序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇建設(shè)項目劃分范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、項目管理中加強(qiáng)項目文化建設(shè)的必要性分析

項目文化是項目的生命源泉，是項目管理的一種強(qiáng)大推動力，它在項目的生命周期中把團(tuán)隊保持在一起，能夠有利地凝聚人心、維持團(tuán)結(jié)合作、積極進(jìn)取的氛圍以達(dá)到項目目標(biāo)。

1. 項目文化建設(shè)是改變項目員工工作態(tài)度的需要

項目員工的態(tài)度和項目團(tuán)隊的活力決定著項目的命運(yùn)，只有讓員工改變工作態(tài)度，整個項目團(tuán)隊才會有活力。其實(shí)對任何一個項目中的人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓他喜歡上這份工作，這比任何激勵方式都更為有效。

2. 項目文化建設(shè)是實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的需要

項目目標(biāo)是形成項目團(tuán)隊精神的核心動力，要實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，必須增強(qiáng)項目團(tuán)隊的整合力和個體的驅(qū)動力。

第一，從思想上整合，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力。一個項目的成員各有不同的背景，健康的項目文化猶如劑，給有各種期望抱負(fù)和技能的項目成員以互相了解的時間和條件，創(chuàng)造良好的溝通、團(tuán)結(jié)氛圍，凝聚人心，形成整體一起作戰(zhàn)。

第二，從行動上整合，優(yōu)化項目的管理力。適宜的文化可以導(dǎo)致高效的工作，建立一種有利于實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的無形機(jī)制，引導(dǎo)項目成員對項目目標(biāo)的認(rèn)同，增強(qiáng)項目成員的責(zé)任意識。項目文化管理是對項目管理規(guī)劃和道德規(guī)范的雙重構(gòu)筑，是剛性約束和柔性約束的相互結(jié)合，由它所建立起來的項目的管理控制系統(tǒng)，更多體現(xiàn)了溝通與互動式的交流，使得項目管理的信息渠道十分暢通，對生產(chǎn)要素的管理，項目風(fēng)險的控制，項目中沖突的解決都打下了良好的基礎(chǔ)，減少無效管理和無效措施的出臺，使得管理工作更加切近實(shí)際，更加具有操作性。

第三，從價值實(shí)現(xiàn)上整合，激發(fā)項目活力。健康的項目文化能夠提高項目成員對項目的參與度、適應(yīng)性，喚起項目成員的進(jìn)取精神和克服困難、主動改善項目環(huán)境的意識。一種健康的項目文化通過項目價值和個體價值的整合，會使項目成員的潛能獲得解放而為項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)積極工作，人的自我價值也可以在較高的境界上得以實(shí)現(xiàn)，使人獲得極大的精神滿足。

3. 項目文化建設(shè)是培養(yǎng)項目成員自豪感的需要

為了創(chuàng)建一支高績效的項目團(tuán)隊，項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境。包括倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心，這些支持性的做法幫助組織向團(tuán)隊合作邁出了必要的一步。項目成員都希望擁有一支光榮的團(tuán)隊，而一支光榮的團(tuán)隊往往會有自己獨(dú)特的標(biāo)志。如果缺少這種標(biāo)志，或者這種標(biāo)志遭到損壞，員工作為項目成員的自豪感就會蕩然無存。項目成員的自豪感，正是成員們愿意為項目團(tuán)隊奉獻(xiàn)的精神動力。

二、加強(qiáng)項目文化建設(shè)的對策分析

項目文化是項目的核心競爭力，加強(qiáng)項目文化建設(shè)對我國項目管理有著重要意義，具體而言主要是做好以下五個方面的工作。

1. 加強(qiáng)項目物質(zhì)文化建設(shè)

項目物質(zhì)文化由項目全體人員共同創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)備等構(gòu)成，是以物質(zhì)形態(tài)顯示出來的表層項目文化。

第一，項目活動環(huán)境建設(shè)。項目活動的廠房、工地、辦公室等現(xiàn)場的布局、背景布置、衛(wèi)生、秩序等情況將直接影響到人員的效率和情緒，需要結(jié)合企業(yè)和項目特色加強(qiáng)規(guī)劃和管理。

第二，項目技術(shù)設(shè)備文化建設(shè)。技術(shù)、設(shè)備是項目活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，是項目物質(zhì)文化的重要保證，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝、新產(chǎn)品的開發(fā)和應(yīng)用，生產(chǎn)進(jìn)程和生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化都直接關(guān)系到項目物質(zhì)文化的發(fā)展水平和精神文化的發(fā)展，要適時引進(jìn)新技術(shù)和新設(shè)備。

第三，項目產(chǎn)品文化建設(shè)。項目產(chǎn)品是項目的重要成果，客戶購買項目產(chǎn)品并不只是產(chǎn)品本身，還有通過這些產(chǎn)品透視出來的科技水品、管理水平以及它所反應(yīng)出來的文化和精神。產(chǎn)品的造型、特色和人性化設(shè)計以及包裝會給人一種美的文化享受，項目產(chǎn)品優(yōu)良的質(zhì)量水平和售后服務(wù)更會讓用戶得到情感上的滿足，同時也是一個無需粉飾的廣告。項目產(chǎn)品必須進(jìn)行文化設(shè)計，用以指導(dǎo)然人們的生活方式，體現(xiàn)人們生活和文化的底蘊(yùn)。為此，項目產(chǎn)品文化建設(shè)要加強(qiáng)項目產(chǎn)品的文化設(shè)計，尤其是項目產(chǎn)品的文化情調(diào)、文化功能、文化心理和文化精神四個部分的設(shè)計。

2. 加強(qiáng)項目制度文化建設(shè)

一定程度上可以說項目制度文化是為了實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而對員工的行為給予一定限制的文化，是項目組織、運(yùn)營、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。具體而言，項目制度文化建設(shè)從組織結(jié)構(gòu)上要盡量建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)項目成員間的溝通，加強(qiáng)團(tuán)隊成員間的融合，發(fā)揮文化的合心力;在項目領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)上要側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和項目實(shí)際的結(jié)合，真正發(fā)揮項目組織資源的能力，順利實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo);在管理制度方面要著重進(jìn)行人力資源管理、生產(chǎn)管理、溝通等制度方面的建設(shè)，推進(jìn)項目人本管理的實(shí)施。

3. 加強(qiáng)項目精神文化建設(shè)

項目是一種一次性的活動，項目經(jīng)理、團(tuán)隊等都是臨時性的，是為了完成特定的項目目標(biāo)而臨時組織起來的，項目完成后即將解散。在這樣不固定的因素下要達(dá)到項目目標(biāo)，需要進(jìn)行項目的精神文化建設(shè)。

第一，項目組織應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目自身的特點(diǎn)以及項目組織、人員、設(shè)施等狀況確認(rèn)項目的經(jīng)營哲學(xué)，經(jīng)營哲學(xué)是項目在生產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營管理過程中處理各種問題，使之達(dá)到項目目標(biāo)的世界觀和方法論，是項目活動中處理人與人，人與物的知道性工具。

第二，倡導(dǎo)并培養(yǎng)適合于項目的價值觀，讓價值觀整合項目組織內(nèi)的各種沖突和人際關(guān)系，決定項目活動的生產(chǎn)經(jīng)營特色和管理風(fēng)格，規(guī)范項目成員的行動，讓價值觀視作全部項目成員的精神支柱。同時使項目活動適合于社會的利益、人類的利益。

第三，由于項目是在有限的時間、費(fèi)用以及規(guī)定的參數(shù)等情況下進(jìn)行的，所以項目成員面對各種壓力應(yīng)該有一種精神，行動要有道德標(biāo)準(zhǔn)。項目精神、道德文化建設(shè)必須貫穿整個項目的始終。項目組織應(yīng)該通過宣傳、教育、項目制度等形式灌輸并強(qiáng)化員工的奮斗、團(tuán)結(jié)、齊心協(xié)力的精神和敬業(yè)、臨危不懼的精神。這些精神是在項目活動的性質(zhì)和特點(diǎn)下所必需的。

4. 加強(qiáng)項目行為文化建設(shè)

項目行為文化是項目建設(shè)者在經(jīng)營管理、施工勞動和學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，是項目員工的工作作風(fēng)、精神面貌和人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，包括項目日常生產(chǎn)活動，人際關(guān)系活動，教育宣傳以及文娛活動中的文化現(xiàn)象和項目組織整體風(fēng)貌，他是團(tuán)隊精神和價值觀的折射。

第一，項目經(jīng)理行為文化建設(shè)。項目經(jīng)理作為公司的人，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建項目團(tuán)隊，對項目進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以完成項目為己任。項目經(jīng)理是項目的主要責(zé)任人，是項目管理的基石和項目團(tuán)隊的靈魂。項目經(jīng)理擁有掌控項目全局的地位和能力，他的知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)水平、管理素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)甚至個性和情緒都對項目管理的成敗有著決定性的影響。項目經(jīng)理處在項目管理的中心位置，最清楚完成項目最需要什么樣的文化，他通過選用團(tuán)隊成員，制訂各種規(guī)則、程序、工作模式來倡導(dǎo)和培育這種項目文化以作為項目完成的支持因素，因此，項目經(jīng)理是項目文化的倡導(dǎo)者、培育者。在項目經(jīng)理行為文化建設(shè)上，項目經(jīng)理不但要有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更重要的加強(qiáng)其領(lǐng)導(dǎo)能力、凝集能力、溝通能力的培養(yǎng)。

第二，項目模范人物行為文化建設(shè)。這些模范在為項目做出特殊貢獻(xiàn)、體現(xiàn)出項目特殊風(fēng)貌和文化的同時，也成為普通人員模仿和學(xué)些的對象。并且一旦模范人物形成群體，則會體現(xiàn)出項目模范的群體行為，無形中成為項目所有成員的行為規(guī)范。

第三，項目普通人員行為文化建設(shè)。項目的普通人員是項目活動的主體，因此普通人員的行為體現(xiàn)著整個項目的精神風(fēng)貌和項目的外在形象。對項目的普通人員來說，必須以積極的態(tài)度去從事項目的工作，以勤勞、敬業(yè)的精神來規(guī)范知道自己的行為。對項目組織來說，塑造項目人員群體文化行為文化是項目文化建設(shè)的重要內(nèi)容。為此，組織應(yīng)該建立科學(xué)、完善的正式群體，讓群體中的人員從事由組織目標(biāo)所規(guī)定的行動，并使自己的行動指向于組織目標(biāo)。同時，允許非正式群體的存在并積極引導(dǎo)，使其為改善人際關(guān)系和提高生產(chǎn)效率服務(wù)。組織應(yīng)在群體中提倡并強(qiáng)化一種積極向上、團(tuán)結(jié)奮斗的風(fēng)氣和行為，使成員感受到群體的壓力從而產(chǎn)生一種積極的從眾行為，對成員個體產(chǎn)生社會助長作用，促進(jìn)項目行為文化的建立和改善。

篇（2）

1前言

工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實(shí)施健康、安全和環(huán)境（hse）管理體系、質(zhì)量、進(jìn)

度、費(fèi)用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項目是高投入、高風(fēng)險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設(shè)中認(rèn)真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進(jìn)的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點(diǎn)，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設(shè)管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。ipmt（integrated project management team，項目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設(shè)計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費(fèi)用，加快工程進(jìn)度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實(shí)現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。

2發(fā)達(dá)國家化工工程建設(shè)項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發(fā)達(dá)國家的大型工程建設(shè)大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進(jìn)行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇epc承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗(yàn)收等進(jìn)行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的epc承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。epc工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)行等工作。

從目前我國化學(xué)工程重大工程項目建設(shè)實(shí)踐來看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發(fā)達(dá)國家市場機(jī)制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致pmc承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進(jìn)度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，pmc承包公司賺錢越多；二是pmc承包的成本費(fèi)用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強(qiáng)，施工過程中缺少對epc承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機(jī)制。該模式實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。

國內(nèi)化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實(shí)現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機(jī)構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔(dān)了項目的所有風(fēng)險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機(jī)構(gòu)需要較龐大的管理機(jī)構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點(diǎn)，導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強(qiáng)主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。

3巨化股份公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運(yùn)用當(dāng)代先進(jìn)工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

實(shí)施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組（ipmt）。ipmt是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項目前期咨詢商、epc承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點(diǎn)，結(jié)合我國化學(xué)工程工程建設(shè)實(shí)際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進(jìn)工程管理理論與我國工程建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸r134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實(shí)施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、epc或“ep ＋ c”等4個開口合同分段進(jìn)行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進(jìn)行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本，加快進(jìn)度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標(biāo)準(zhǔn)，國產(chǎn)化工作難以推進(jìn)。這些矛盾使工程建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴(yán)重制約了工程進(jìn)展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護(hù)。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。

在運(yùn)用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， ipmt項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了pmc管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點(diǎn)；二是避免了聘請pmc承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當(dāng)前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實(shí)施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請epc工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外epc承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機(jī)制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機(jī)制；六是ipmt項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機(jī)制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強(qiáng)工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實(shí)施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴(yán)格防止過程失控。慎重選擇epc工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標(biāo)委員會，嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求epc工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與ipmt項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對epc工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、合同執(zhí)行等方面進(jìn)行過程監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)3萬噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團(tuán)化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補(bǔ)。

多年工程項目建設(shè)實(shí)踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費(fèi)用、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點(diǎn)化工項目工程建設(shè)領(lǐng)域落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。

篇（3）

中圖分類號：B845.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

環(huán)境影響評估，就是指在一些規(guī)劃項目進(jìn)行建設(shè)施工后，對生態(tài)環(huán)境可能造成的影響進(jìn)行分析、預(yù)測以及評估，并在此基礎(chǔ)上提出可以預(yù)防、減輕環(huán)境危害的有效對策與措施，同時還包括跟蹤監(jiān)測的具體制度和方法。化工建設(shè)項目作為一種對環(huán)境危害和環(huán)境風(fēng)險較大的建設(shè)項目，因此，化工建設(shè)項目的環(huán)境保護(hù)工作越來越引起人們的關(guān)心和高度重視。國家相關(guān)法律法規(guī)明確規(guī)定，對化工建設(shè)項目必須“先評價，后建設(shè)”，充分利用環(huán)境影響評價這一有效工具的作用，為化工建設(shè)項目的決策服務(wù)。在此，筆者就著重分析化工建設(shè)項目環(huán)境影響評價。

1 法律、法規(guī)及環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)

化工項目的環(huán)境影響報告書(以下簡稱“環(huán)評書”)在編制中除遵照執(zhí)行有關(guān)的法律、法規(guī)、導(dǎo)則外，還應(yīng)結(jié)合行業(yè)的特征嚴(yán)格執(zhí)行如下法規(guī)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。

(1)《化學(xué)危險品安全管理條例》(國務(wù)院令第344號)；

(2)《常用危險化學(xué)品的分類及標(biāo)志》GB13690-92；

(3)《化學(xué)危險品安全管理》化勞發(fā)[1992]667號。

2 工程分析

“環(huán)評”中三大環(huán)境要素的預(yù)測評價模式，現(xiàn)已規(guī)范化、程序化，在準(zhǔn)確輸入工程分析數(shù)據(jù)的前提下，應(yīng)用微機(jī)能自動給出各方位在不同氣象條件及不同外環(huán)境特征下所需預(yù)測評價數(shù)據(jù)及圖像，故近年來國家及省級環(huán)保部門在“環(huán)評書”審查中，都把審點(diǎn)放在工程分析這一專題，并核實(shí)計算物料平衡數(shù)據(jù)。

2.1 物料平衡

擬建工程分析中的物料平衡數(shù)據(jù)是“環(huán)評書”中關(guān)鍵數(shù)據(jù)，其正確與否將影響到“環(huán)評書”的最終結(jié)論。傳統(tǒng)的培訓(xùn)教材中物料衡算公式如下:

ΣG投入=ΣG產(chǎn)品+ΣG流失

式中，ΣG投入為投入系統(tǒng)的物料總量；ΣG產(chǎn)品為產(chǎn)品量；ΣG流失為物料流失量。

當(dāng)物料在生產(chǎn)過程中發(fā)生化學(xué)反應(yīng)時，可按下列總量法或定額法公式進(jìn)行衡算:

(1)總量法公式

ΣG排放=ΣG投入-ΣG回收-ΣG處理-ΣG轉(zhuǎn)化-ΣG產(chǎn)品

式中，ΣG排放為某污染物的排放總量；ΣG投入為投入物料中的某污染物量；ΣG回收為進(jìn)入回收產(chǎn)品中的某污染物量；ΣG處理為經(jīng)凈化處理掉的某污染物量；ΣG轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)過程中被分解、轉(zhuǎn)化的某污染物量；ΣG產(chǎn)品為進(jìn)入產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的某污染物量。

(2)定額法公式

A=AD×MAD=BD-(aD+bD+cD+dD)

式中，A為某污染物的排放量；AD為單位產(chǎn)品某污染物的排放定額；M為產(chǎn)品總量；BD為單位產(chǎn)品投入或生成的某污染物量；aD為單位產(chǎn)品中某污染物的含量；bD為單位產(chǎn)品所生成的副產(chǎn)物、回收品中某污染物的含量；cD為單位產(chǎn)品分解轉(zhuǎn)化掉的污染物量；dD為單位產(chǎn)品被凈化掉的污染物量。

采用物料衡算法計算污染物排放量時，必須對生產(chǎn)工藝、化學(xué)反應(yīng)、副反應(yīng)和管理等情況進(jìn)行全面了解，掌握原料、輔助材料、燃料的成份和消耗定額。但此法的計算工作量較大，所得結(jié)果數(shù)據(jù)誤差太大，該公式達(dá)不到質(zhì)量守恒定律的要求，需探討修改。

2.2 水平衡

水平衡是“環(huán)評”導(dǎo)則明確的任務(wù)，它不但能反映整個生產(chǎn)系統(tǒng)各部位與各類廢水排放量及濃度，同時反映了全廠的廢水排放量與工程整體系統(tǒng)能否節(jié)約用水的程度。只能按給排水專業(yè)的圖示法表達(dá)，不能用表格法作平衡表，否則難以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的問題。

化工生產(chǎn)系統(tǒng)的水平衡要點(diǎn)是:不但要表明物料的帶入水分，而且要特別反映出物料參加反應(yīng)生成的水分，同時反映出水的重復(fù)利用及循環(huán)利用率，否則難以作出合格的水平衡圖。

2.3 環(huán)保治理措施

化工項目產(chǎn)品品種及原輔材料繁多，故產(chǎn)生的污染物種類也多，處理“三廢”有一定的難度。一般來說，要核實(shí)“三廢”排放量、物理化學(xué)特性，按污染物性質(zhì)分類，結(jié)合類比調(diào)查，靈活選取某些治理設(shè)施還是可行的，但都要遵照技術(shù)要先進(jìn)、成熟可靠，經(jīng)濟(jì)上又要合理及現(xiàn)實(shí)的原則。

3 清潔生產(chǎn)

清潔生產(chǎn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的主要內(nèi)容之一。中國政府一方面對現(xiàn)有部分重要行業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝及現(xiàn)代化管理過程實(shí)行清潔生產(chǎn)，另一方面從源頭抓起，即在建設(shè)項目的前期“環(huán)評書”增設(shè)專章或?qū)９?jié)的清潔生產(chǎn)論述，以利于實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)。

4 事故風(fēng)險評價

事故風(fēng)險評價常稱為環(huán)境風(fēng)險評價，所謂“風(fēng)險”系指生命、財產(chǎn)及環(huán)境損失或損傷的可能性，事故概率越大其破壞損失越大，然而事故概率也有很大的不確定性，突發(fā)性災(zāi)難性事故一旦發(fā)生將造成生命財產(chǎn)的巨大損失及生態(tài)環(huán)境的嚴(yán)重破壞。

目前，國際上事故風(fēng)險評價分為三種評價方式:其一稱為概率風(fēng)險評價；其二為實(shí)時后果評價；其三為事故后后果評價。當(dāng)前國內(nèi)各行業(yè)采用概率風(fēng)險評價較多，實(shí)時后果評價次之，事故后后果評價目前尚未開展。

筆者認(rèn)為，由于化工項目絕大部分產(chǎn)品屬微觀風(fēng)險評價等級，所以應(yīng)采用實(shí)時后果風(fēng)險評價方式，它對有毒有害污染物質(zhì)源強(qiáng)確定較準(zhǔn)確，操作容易，計算數(shù)據(jù)較真實(shí)、可靠。

實(shí)時后果風(fēng)險評價要點(diǎn)如下:

(1)風(fēng)險識別分析。首先對評價的產(chǎn)品所需原輔材料、中間成品、半成品、催化劑等物料全面了解，查出它們的物化及毒理數(shù)據(jù)，然后篩選易揮發(fā)、易腐蝕、易燃、易爆及毒性強(qiáng)的物料列表分析，識別其危險程度。注意物化數(shù)據(jù)中沸點(diǎn)、自燃點(diǎn)、閃點(diǎn)、爆炸極限，它們是識別危險物料的重要數(shù)據(jù)。

對擬建工程中貯存危險物料的大型貯槽的結(jié)構(gòu)、貯存量、貯運(yùn)過程和生產(chǎn)裝置及單元的高溫、高壓、有毒物料反應(yīng)設(shè)備、易損管道、閥門、密封填料等，詳細(xì)列出其潛在危險因素分析表，最好用圖標(biāo)示不安全的事故危險區(qū)域及具體點(diǎn)位。

(2)某物料的事故風(fēng)險。對主要危險物料，通過類比調(diào)查及分析，搞清該物料發(fā)生泄漏時的源強(qiáng)、危險程度、影響的時空范圍及產(chǎn)生的后果，并對相同的老廠生產(chǎn)裝置進(jìn)行事故調(diào)查，條件成熟的裝置或單元，對物料運(yùn)行、反應(yīng)過程建立數(shù)學(xué)模型，找出危險點(diǎn)位，計算出危險物料可能產(chǎn)生的源強(qiáng)。

篇（4）

建筑設(shè)計項目管理是建筑單位為了使設(shè)計資源得到優(yōu)化配置,通過策劃、組織、指導(dǎo)和檢驗(yàn)等管理方法對建設(shè)項目的工作進(jìn)行自我管理的過程。對于建筑設(shè)計項目管理來說,是一個十分復(fù)雜的過程,在這個過程中涉及很多人員和技術(shù),最根本的目的就是要使建筑設(shè)計項目在投資成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量等方面進(jìn)行最優(yōu)組合,使其達(dá)到最佳效果。

1.2建筑設(shè)計項目管理的特點(diǎn)

深入分析建筑設(shè)計項目管理的涵義,可以發(fā)現(xiàn)建筑設(shè)計項目管理有以下幾個方面的特點(diǎn):一是具有逝去性的特點(diǎn),對于建筑設(shè)計項目管理來說,無論是項目組織還是項目設(shè)計過程,都具有階段性的特點(diǎn),建筑設(shè)計項目結(jié)束之后,彼此之間的合作關(guān)系解除,因而具有逝去性的特點(diǎn),而且建筑設(shè)計項目管理也不是一個能夠重復(fù)的過程;二是具有不可預(yù)知性,盡管對于建筑設(shè)計項目開始之前都有一定的預(yù)見性,特別是要做好各方面的分配工作,但無論建筑設(shè)計方案如何完善,建筑設(shè)計項目管理仍然存在一些不可預(yù)知的情況,這就需要在管理過程中進(jìn)行靈活處理;三是具有多變性,在建筑設(shè)計項目管理過程中,隨著項目的不斷深入開展,因?yàn)椴煌牟块T具有不同的作用,這就使得建筑設(shè)計項目管理呈現(xiàn)多變的特點(diǎn),必須在管理過程中積極推動管理模式創(chuàng)新。

2建筑設(shè)計項目管理內(nèi)容與流程科學(xué)規(guī)范化存在的問題

2.1建筑設(shè)計項目管理內(nèi)容科學(xué)規(guī)范化存在的問題

盡管從總體上來看,絕大多數(shù)建筑單位在建筑設(shè)計項目管理方面都把這四個方面的內(nèi)容管理作為重中之中,但仍然存在一些不容忽視的問題。一是管理內(nèi)容缺乏全面性,全面管理是建筑設(shè)計項目管理的重要目標(biāo)也是重要方法,但一些建筑單位在建筑設(shè)計項目管理過程中缺乏全面性,特別是對計劃、組織、監(jiān)督和控制的管理不夠全面和系統(tǒng),存在著重視計劃輕組織、重監(jiān)督輕控制的問題。二是管理內(nèi)容缺乏協(xié)調(diào)性,對于建筑設(shè)計項目管理來說,要想實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范化,最為重要的就是要對建筑設(shè)計內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào),使計劃、組織、監(jiān)督、控制等方面具有高度的一致性,但目前一些建筑單位在建筑設(shè)計項目管理內(nèi)容方面缺乏協(xié)調(diào)性,存在著相互制約的現(xiàn)象。三是管理內(nèi)容缺乏統(tǒng)一性,從目前一些建筑單位開展建筑設(shè)計項目管理來看,在管理過程中各個部門以及人員之間存在著各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象,還沒有形成統(tǒng)一的運(yùn)行體系,必然影響到建筑設(shè)計項目管理內(nèi)容的科學(xué)規(guī)范化。

2.2建筑設(shè)計項目管理流程科學(xué)規(guī)范化存在的問題

盡管建筑單位普遍重視建筑設(shè)計項目管理流程,但仍然存在一些不足之處。一是在人員組織安排方面,對于項目經(jīng)理和設(shè)計師的安排缺乏合理性,特別是個別建筑單位對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求相對較低,因而缺乏與設(shè)計師之間的協(xié)調(diào)配合,必然影響建筑設(shè)計項目管理流程的科學(xué)規(guī)范化。二是建筑設(shè)計項目管理流程缺乏精細(xì)化,一些建筑單位在開展建筑設(shè)計項目管理過程中,還沒有將精細(xì)化管理作為流程管理的重要理念,因而在對合同進(jìn)行商談和重訂方面缺乏有效的銜接,特別是在提出的建議方面缺乏詳細(xì)性,必然影響建筑設(shè)計項目管理的科學(xué)規(guī)范化。三是建筑設(shè)計項目管理流程缺乏科學(xué)性,建筑設(shè)計項目管理最為重要的就是流程管理,因而必須細(xì)化流程管理方案,但從目前一些建筑單位在建筑設(shè)計項目管理流程方面,普遍存在著方案細(xì)化不足的問題,因而容易在管理過程中打亂伏,這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)引起高度重視。

3加強(qiáng)建筑設(shè)計項目管理內(nèi)容與流程科學(xué)規(guī)范化的有效措施

3.1加強(qiáng)建筑設(shè)計項目管理內(nèi)容科學(xué)規(guī)范化的有效措施

建筑設(shè)計項目管理的內(nèi)容主要包括計劃、組織、監(jiān)督和控制,這四個方面構(gòu)建了建筑設(shè)計項目管理的整個內(nèi)容體系,必須圍繞這四個方面加強(qiáng)科學(xué)規(guī)范化建設(shè)。一是要強(qiáng)化全面性管理,要把以上四個方面作為管理的重中之重,不能厚此薄彼,每項內(nèi)容都要高度重視,只有這樣才能使建筑設(shè)計項目管理更具系統(tǒng)化。二是要強(qiáng)化協(xié)調(diào)性,要進(jìn)一步健全和完善管理過程聽協(xié)調(diào)機(jī)制,比如可以建立聯(lián)席會計制度,對計劃、組織、監(jiān)督、控制人員進(jìn)行協(xié)調(diào),能夠形成管理合力,確保管理內(nèi)容都能夠落實(shí)到位,只有這樣才能取得良好的成效。三是強(qiáng)化統(tǒng)一性,對于建筑設(shè)計項目管理內(nèi)容來說,必須使四個方面具有高度的統(tǒng)一性,加強(qiáng)各個部門、各個人員之間的協(xié)調(diào),解決各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象,特別是在管理過程中出現(xiàn)問題時,一定要相互通報,這樣能夠更好的解決問題,避免出現(xiàn)管理空白。

3.2加強(qiáng)建筑設(shè)計項目管理流程科學(xué)規(guī)范化的有效措施

對項目進(jìn)行立項,委托單位提出初步設(shè)想后,建筑單位制定初步的建筑工程設(shè)計管理的工作計劃,經(jīng)投資方批準(zhǔn)后準(zhǔn)備實(shí)施,這就需要科學(xué)規(guī)范的管理流程。一是做好人員組織,這是建筑設(shè)計項目管理最從重要的方面,對于不同領(lǐng)域、不同環(huán)節(jié)、不同方面的管理人員都要組織到位,使其既獨(dú)立負(fù)責(zé)又相互配合,這樣才能使管理更具科學(xué)化和規(guī)范化。二是注重精細(xì)化管理,對于建筑設(shè)計項目管理流程來說,由于具有很強(qiáng)的復(fù)雜性,管理流程多,管理人員多,因而極易出現(xiàn)問題,這就需要將精細(xì)化管理理念融入到建筑設(shè)計項目管理當(dāng)中,每個流程都要做到盡量詳細(xì),做出科學(xué)的計劃,明確管理內(nèi)容、管理人員以及管理措施,只有這樣才能使流程管理更具規(guī)范化;三是強(qiáng)化科學(xué)管理,牢固樹立全面管理、全程管理、全員管理的理念,將建筑設(shè)計管理納入到項目建設(shè)的始終,特別是要制定具體的管理方案,明確責(zé)任人,建立獎懲機(jī)制,提升管理成效。

篇（5）

Abstract: Currently Chinese construction industry is still on early extensive development stage .with fast ascending of national economy, it is also experiencing dramatic change from quantity to quality. In the competitiveness process, perfection of project cost must be paid more attention to.

Key Words: construction project, project cost, analysis, optimization

中圖分類號：TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

我國在現(xiàn)階段，對于建筑行業(yè)，在管理的方式上還處于粗放型的階段。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)也在不斷地實(shí)現(xiàn)量變到質(zhì)變的飛躍。在建筑市場的競爭規(guī)則中不斷完善和強(qiáng)大。對于建設(shè)項目工程造價進(jìn)行深入的分析與優(yōu)化，勢在必行。

一、建設(shè)項目工程造價分析。

1、建設(shè)項目工程造價的內(nèi)涵。

工程造價，從投資方和項目法人進(jìn)行投資管理的角度理解為，建設(shè)項目的分析決策、設(shè)計施工、竣工驗(yàn)收、交付使用各組成部分的造價。在這一過程中投入的所有費(fèi)用總和包括：建筑工程、安裝工程、設(shè)備工器具購置及其他相應(yīng)的建筑工作，最后形成固定資產(chǎn)。這是建設(shè)項目的建設(shè)成本，是對項目的資金投入，是建設(shè)成本造價或者工程全費(fèi)用造價。

另一種理解是指建設(shè)工程的承發(fā)包價格，它是通過承發(fā)包市場，由需求主體投資者和供給主體建筑商共同認(rèn)可的價格。工程發(fā)包的內(nèi)容可以是建筑工程，或安裝工程，或建筑安裝工程，或設(shè)計建造工程，或是范圍更廣的“交鑰匙”工程等。發(fā)包的范圍、內(nèi)容不同，承發(fā)包價格包括的費(fèi)用項目多少也不同，但在大多數(shù)情況下是指施工的承發(fā)包價格。它以建設(shè)工程這種特定的商品形式作為交易對象，通過招投標(biāo)、承發(fā)包或其他交易方式，在進(jìn)行多次預(yù)估的基礎(chǔ)上最終由市場形成價格。

2、建設(shè)項目工程造價構(gòu)成因素。

確定工程造價的造價信息，在市場經(jīng)濟(jì)指揮的新造價管理模式下，確定由企業(yè)依據(jù)市場情況、自身的管理水平和生產(chǎn)能力幾大因素。目前工程造價管理理論和方法上的創(chuàng)新，需要建立合理確定工程造價的市場價格依據(jù)和方法。

廣義建設(shè)項目工程造價構(gòu)成包括：設(shè)備與工器具購置費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用、預(yù)備費(fèi)、建設(shè)貸款利息、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅等。從建設(shè)單位的角度，建設(shè)項目投資包含固定資產(chǎn)投資和流動資產(chǎn)投資，其中固定資產(chǎn)投資與建設(shè)項目的工程造價在量上相等。因?yàn)閰⑴c工程建設(shè)過程的主體不同，建設(shè)項目投資構(gòu)成涉及的建設(shè)時間和費(fèi)用存在差別。

工程費(fèi)用三大部分包括直接工程費(fèi)、間接費(fèi)和其他費(fèi)用。直接工程費(fèi)即，涉及的直接費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)。間接費(fèi)主要是企業(yè)的管理費(fèi)和財務(wù)費(fèi)以及利潤、稅金等其他間接費(fèi)。為了適應(yīng)當(dāng)前市場的要求，建筑安裝工程需要逐步進(jìn)行分解：土建、裝飾、除交通、能源等行業(yè)的安裝工程。對于分解的過程分別定額，制定不同的收費(fèi)，在我國，建設(shè)項目工程總承包已趨于規(guī)范化，在外資和合資項目中趨于成熟。投資方需增加的建筑安裝工程費(fèi)用和設(shè)備、工器具購置費(fèi)以外的費(fèi)用為其他費(fèi)用。這部分的費(fèi)用彈性較大，因投資人不同，交費(fèi)種類、工程費(fèi)用走向各異。對于政策性撥款實(shí)施總量控制，層層把關(guān)，對于私人投資的，需根據(jù)市場現(xiàn)實(shí)情況，執(zhí)行國家和地方的政策。如土地使用費(fèi)的土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)以及土地使用權(quán)出讓金。地區(qū)的地點(diǎn)不同，費(fèi)用差別會很大，那么相應(yīng)的占工程造價比例也大。

其他與建設(shè)單位有關(guān)的費(fèi)用，即，建設(shè)單位管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、咨詢鑒定費(fèi)、現(xiàn)場費(fèi)用、監(jiān)理費(fèi)、保險費(fèi)、水電補(bǔ)貼和地方政府管理費(fèi)等。

3、建設(shè)項目工程造價管理。

為提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益，運(yùn)用科學(xué)、技術(shù)原理和經(jīng)濟(jì)及法律等管理手段，對項目建設(shè)價格進(jìn)行的全過程、全方位、符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。解決工程建設(shè)活動中的造價確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營與管理等實(shí)際問題，都屬于建設(shè)項目工程造價管理。

二、我國建設(shè)項目工程造價現(xiàn)狀。

1、造價管理部門協(xié)調(diào)力度不足。政府對工程造價管理的行政管理，對造價管理范圍的變動需要動態(tài)適應(yīng)，除去定額管理，還需要根據(jù)管理范圍與管理權(quán)限，主動協(xié)調(diào)建設(shè)銀行、財政部門。發(fā)揮造價咨詢公司的中介作用。建設(shè)行政主管部門要突出造價管理在加強(qiáng)建筑市場管理中的重要位置。同步建立進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)制，適應(yīng)建筑市場造價管理的改革。

2、建設(shè)項目工程造價額度需調(diào)控。

能夠發(fā)揮投資效益的建設(shè)項目工程，造價高昂，實(shí)體龐大。大的工程項目造價上百億、千億元。造成大量資源的消耗，嚴(yán)重影響各方經(jīng)濟(jì)利益，給宏觀調(diào)控帶來很大影響。工程造價的造價管理必須加大力度。

3、建設(shè)項目工程造價成本因素復(fù)雜。

建設(shè)項目工程造價成本因素復(fù)雜，類型上包括人工、材料、施工機(jī)械，需要社會的各個方面協(xié)同配合。如征地、拆遷、安置補(bǔ)償方面、土地使用權(quán)出讓金的費(fèi)用，直接關(guān)系到政府產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策及地方性收費(fèi)規(guī)定。建筑安裝項目工程造價，的五個層次。具有不同的形態(tài)，需要不同專業(yè)人員的參與。

三、對建設(shè)項目工程造價的科學(xué)優(yōu)化。

1、完善建設(shè)項目工程造價體制。

建設(shè)項目建設(shè)有政府職能部門、建設(shè)單位、地質(zhì)勘察和設(shè)計單位、監(jiān)理、工程造價咨詢單位，參與者主體復(fù)雜。整個建設(shè)過程的造價管理是個完整的整體工作。都有資格控制工程造價，無形中形成造價管理工作脫節(jié)，后果就是使管理成本升高、降低施工效率，出現(xiàn)問題后，責(zé)任不明確。因此，需要工程造價咨詢單位，在項目建議書的編制階段，就介入到工程造價管理中來，對工程建設(shè)項目的造價進(jìn)行管理，直至項目竣工并辦理完結(jié)算為止。形成制度，在體制上不斷改革完善。需要國家衡量好社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，通過立法的支持和行業(yè)法律法規(guī)的完善。

2、在建設(shè)項目工程造價全過程中重視投資決策。

重視投資決策階段的控制，為準(zhǔn)確確定工程造價，對建設(shè)項目進(jìn)行工程造價研究和論證，實(shí)施工程造價有效控制。建立圖紙會審制度，圖紙設(shè)計部門需要提高圖紙設(shè)計的質(zhì)量和深度，通過會審，防止圖紙錯、漏、缺現(xiàn)象，為下一步招投標(biāo)打好基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]何輝;程憶平;;淺談設(shè)計階段造價控制的重要性及措施[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(第14卷)[C];2010年

篇（6）

全面落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，認(rèn)真貫徹黨的十七屆四中全會、中央和全省經(jīng)濟(jì)工作會議精神，堅持“五個更加”，即更加注重投資結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，更加注重城鄉(xiāng)統(tǒng)籌和區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，更加注重保障和改善民生，更加注重加強(qiáng)節(jié)能環(huán)保，更加注重推進(jìn)自主創(chuàng)新和培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加快構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)、基本公共服務(wù)設(shè)施、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)三大體系，促進(jìn)我省經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級和社會和諧發(fā)展。

二、安排原則

第一，注重優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，扎實(shí)推進(jìn)大平臺、大產(chǎn)業(yè)、大項目、大企業(yè)建設(shè)，著力增強(qiáng)重大項目對我省經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展特別是轉(zhuǎn)型升級的推動作用。

第二，認(rèn)真落實(shí)中央和省委、省政府調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展的一攬子計劃和政策措施，繼續(xù)推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施、民生和產(chǎn)業(yè)等領(lǐng)域重大項目建設(shè)，注重項目投資的連續(xù)性、穩(wěn)定性、可持續(xù)性。

第三，繼續(xù)落實(shí)重大項目建設(shè)工程重大性、可行性、公共性、滾動性的要求。

三、主要目標(biāo)任務(wù)

千億基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)工程。新開工建設(shè)電力裝機(jī)350萬千瓦，投產(chǎn)162萬千瓦；新增110千伏及以上輸電線路1270公里，變電容量1368萬千伏安。推進(jìn)建設(shè)高速鐵路1000公里、高速公路600公里，完成國省道及重要干線公路改造400公里。圍墾工程圈圍15萬畝。重點(diǎn)推行光進(jìn)銅退、提高光纖入戶率，提升3G網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和覆蓋水平，新建移動交換機(jī)容量400萬門，新建100萬線寬帶網(wǎng)絡(luò)容量。

千億惠民安康工程。完成病險水庫除險加固200座，加固海塘100公里、沿塘水閘70座，完成堤防加固150公里。改造農(nóng)村困難群眾危房4萬戶。新建保障性住房300萬平方米以上，重點(diǎn)解決低收入家庭和外來農(nóng)民工的住房困難。解決150萬農(nóng)村居民的飲水安全問題；下山搬遷6萬人；新增各類養(yǎng)老福利機(jī)構(gòu)床位數(shù)約15萬張。完成廉租住房20萬平方米，新開工經(jīng)濟(jì)適用住房150萬平方米以上；力爭疏浚整治河道5000公里，建成1000公里污水配套管網(wǎng)、100個鎮(zhèn)的污水處理設(shè)施，完成3000個村莊的環(huán)境綜合整治。建設(shè)改善2500公里公路臨水臨崖安全設(shè)施。

千億產(chǎn)業(yè)提升工程。按照“穩(wěn)定優(yōu)化一產(chǎn)、主攻調(diào)整二產(chǎn)、提升擴(kuò)展三產(chǎn)”的要求，加快自主創(chuàng)新、科技平臺、技術(shù)改造、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、石化、新材料、生產(chǎn)業(yè)等一大批項目的建設(shè)，加快構(gòu)建一批具有浙江特色的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整，不斷提升產(chǎn)業(yè)的國際競爭力。

四、工作重點(diǎn)

（一）完善三大環(huán)節(jié)，營造良好投資氛圍。

一是完善協(xié)調(diào)推進(jìn)環(huán)節(jié)。按照“專項專題、分層分類”原則，進(jìn)一步健全綜合協(xié)調(diào)、專題協(xié)調(diào)、日常協(xié)調(diào)等三個層面的協(xié)調(diào)機(jī)制，積極發(fā)揮重點(diǎn)建設(shè)聯(lián)席會議制度的協(xié)調(diào)推進(jìn)作用，合力推進(jìn)重大項目建設(shè)。

二是完善規(guī)范管理環(huán)節(jié)。按照“工作程序化、管理制度化、人員專業(yè)化”的要求，建立健全項目聯(lián)動審批機(jī)制，有效提高項目、土地、規(guī)劃、環(huán)保等事項審批效率。完善政府項目代建制度，強(qiáng)化代建責(zé)任，嚴(yán)格獎罰措施。進(jìn)一步規(guī)范項目基本建設(shè)程序，嚴(yán)格落實(shí)項目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、工程監(jiān)理制和合同管理制等“四制”，做到保進(jìn)度、保質(zhì)量、保安全、保廉潔。

三是完善檢查督促環(huán)節(jié)。進(jìn)一步強(qiáng)化重大項目目標(biāo)責(zé)任制管理和工程招投標(biāo)，加強(qiáng)重大項目的資金管理和審計監(jiān)督、項目稽查工作。健全預(yù)防職務(wù)違法違紀(jì)工作機(jī)制，聯(lián)合構(gòu)建與重大項目建設(shè)相適應(yīng)的懲防體系，把重大項目打造成陽光工程、廉潔工程。

（二）破解三大難題，緩解要素瓶頸制約。

篇（7）

我國建筑行業(yè)現(xiàn)在還處于管理比較粗放和落后的階段。不過在新形勢下，我國建筑行業(yè)正在通過量變尋求著發(fā)生質(zhì)變的突破。新的建筑市場需要更加完善的競爭規(guī)則和更強(qiáng)大的競爭主體。因此，建設(shè)項目工程造價的優(yōu)化問題就成了重中之重。

一、建設(shè)項目工程造價的概念性問題分析

1．建設(shè)項目工程承發(fā)包價格

從狹義上講，建設(shè)項目各組成部分的造價，均可用工程造價一詞概括。這樣，在整個項目建設(shè)程序中，確定工程造價的工作與文件就有投資估算、設(shè)計概算、修正概算、施工預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算、標(biāo)底與投標(biāo)報價、承發(fā)包合同價的確定等。一般建設(shè)項目工程的造價管理，較多的是指建設(shè)項目中承發(fā)包工程的承發(fā)包價格，它是建設(shè)投資中有關(guān)工程制造成本的部分，即建筑產(chǎn)品價格。它以建設(shè)工程這種特定的商品形式作為交易對象，通過招投標(biāo)、承發(fā)包或其他交易方式，在進(jìn)行多次預(yù)估的基礎(chǔ)上，最終由市場形成的價格。

2．建設(shè)項目工程造價的構(gòu)成

建設(shè)項目工程造價從廣義構(gòu)成上主要包括：設(shè)備、工器具購置費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用、預(yù)備費(fèi)、建設(shè)期貸款利息、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅等。

(1)建設(shè)項目安裝工程費(fèi)用構(gòu)成。工程費(fèi)用主要由直接工程費(fèi)、間接費(fèi)和其他費(fèi)用三大部分組成。其中直接工程費(fèi)由直接費(fèi)、其他直接費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)組成；間接費(fèi)由企業(yè)管理費(fèi)、財務(wù)費(fèi)、其他間接費(fèi)組成；其他費(fèi)用主要由利潤、稅金等組成。目前我國的建筑安裝工程也因順應(yīng)市場的要求，逐步分解為：土建工程、裝飾工程、安裝工程(不包括交通、能源等行業(yè))，并針對各分部工程的不同特點(diǎn)，分別制訂了不同的定額和收費(fèi)方法，建設(shè)項目工程總承包在我國已逐漸規(guī)范化，在部分外資和合資項目中實(shí)行建設(shè)項目工程總承包已經(jīng)較為成熟。

(2)建設(shè)項目工程其他費(fèi)用。其他費(fèi)用主要是指投資方需增加的建筑安裝工程費(fèi)用和設(shè)備、工器具購置費(fèi)以外的費(fèi)用。此部分費(fèi)用彈性也比較大，投資人不同，交納的費(fèi)用種類也不同。政府投資和企業(yè)及私人投資的工程，費(fèi)用走向也不相同。前者屬于政策性撥款，一般是總量控制，層層把關(guān)，后者一般要執(zhí)行國家和地方的政策，還要考慮市場的現(xiàn)實(shí)情況，費(fèi)用情況自然也就不一樣。目前此項費(fèi)用基本包括以下幾項：第一，土地使用費(fèi)主要包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、土地使用權(quán)出讓金兩大部分。此部分費(fèi)用因地區(qū)、地點(diǎn)的不同，差別也非常大，有時此筆費(fèi)用占工程造價的比例很大。第二，與建設(shè)單位有關(guān)的其他費(fèi)用主要包括：建設(shè)單位管理費(fèi)、勘察設(shè)計費(fèi)、咨詢鑒定費(fèi)、建設(shè)單位現(xiàn)場費(fèi)用、工程監(jiān)理費(fèi)、工程保險費(fèi)、水電補(bǔ)貼、引進(jìn)技術(shù)和設(shè)備費(fèi)、環(huán)衛(wèi)、消防、電力、交通、地方政府管理費(fèi)等。

3．建設(shè)項目工程造價管理的概念詮釋

建設(shè)項目工程造價管理是指運(yùn)用科學(xué)、技術(shù)原理和經(jīng)濟(jì)及法律等管理手段，解決工程建設(shè)活動中的造價確定與控制、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、經(jīng)營與管理等實(shí)際問題，從而提高投資效益和經(jīng)濟(jì)效益，而對項目建設(shè)價格進(jìn)行的全過程、全方位、符合政策和客觀規(guī)律的全部業(yè)務(wù)行為和組織活動。

二、我國建設(shè)項目工程造價存在的問題

首先，造價管理部門自身的主觀努力不夠。造價管理部門是政府對工程造價管理的行政主管，要主動適應(yīng)造價管理范圍的變動，不能按照以前只管定額的方式進(jìn)行管理，要主動地同建設(shè)銀行、財政部門協(xié)調(diào)管理范圍與管理權(quán)限，同時積極扶持造價咨詢公司的建設(shè)，不能滿足于編好定額管好人就大功告成。其次，建設(shè)行政主管部門在加強(qiáng)建筑市場管理時，要將造價管理放在一個重要的位置。招標(biāo)投標(biāo)制是建筑市場管理的重要一環(huán)，但與招投標(biāo)相對應(yīng)的造價管理改革應(yīng)該與招投標(biāo)管理及有形建筑市場的建立同步進(jìn)行。

三、建設(shè)項目工程造價的特點(diǎn)解析

1．建設(shè)項目工程造價的大額性解析

能夠發(fā)揮投資效益的任何一個建設(shè)項目或一個單項工程，不僅實(shí)物形體龐大，而且造價高昂。動輒數(shù)百萬、數(shù)千萬、數(shù)億、數(shù)十億，特大的工程項目造價可達(dá)百億、千億元人民幣。工程造價的大額性，消耗資源多，關(guān)系到有關(guān)各方面的重大經(jīng)濟(jì)利益，同時也會對宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大影響。這就決定了工程造價的特殊地位，也說明了造價管理的重要性。

2．建設(shè)項目工程造價的廣泛性和復(fù)雜性

建設(shè)項目工程造價的廣泛性和復(fù)雜性，表現(xiàn)在構(gòu)成工程造價的成本因素復(fù)雜，涉及人工、材料、施工機(jī)械的類型較多，協(xié)同配合的廣泛性幾乎涉及到社會的各個方面。如獲得建設(shè)工程用地支出的費(fèi)用，既有征地、拆遷、安置補(bǔ)償方面的費(fèi)用，又有土地使用權(quán)出讓金等方面的費(fèi)用。這些費(fèi)用與政府一定時間的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策及地方性收費(fèi)規(guī)定有直接的關(guān)系。工程造價構(gòu)成的因素廣泛，還表現(xiàn)在構(gòu)成建筑安裝工程費(fèi)的層次、內(nèi)容復(fù)雜，一個建設(shè)項目往往由多個單項工程組成。建筑安裝工程造價，根據(jù)建設(shè)項目組成的不同，具有5個不同的層次。同一個層次中，又具有不同的形態(tài)，要求不同的專業(yè)人員去建造。

3．建設(shè)項目工程造價的階段性

同一工程的造價，在不同的建設(shè)階段，有不同名稱和內(nèi)容。如建設(shè)工程處于項目建議書階段和可行性研究報告階段，擬建工程的工程量還不具體，建設(shè)地點(diǎn)也尚未確定，工程造價不同也沒有必要做段，初期對應(yīng)初步設(shè)計的是設(shè)計概算或設(shè)計總概算，當(dāng)進(jìn)行技術(shù)設(shè)計或擴(kuò)大初步設(shè)計時，設(shè)計概算需做調(diào)整、修正，反映該工程的造價的名稱為修正設(shè)計概算。進(jìn)行施工圖設(shè)計后，工程對象比初步設(shè)計時更為具體、明確，工程量可根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來，對應(yīng)施工圖的工程造價的名稱為施工圖預(yù)算。由此可見建設(shè)項目工程造價的階段性十分明確，在不同的建設(shè)階段，工程造價名稱、內(nèi)容、作用是不同的。

四、科學(xué)系統(tǒng)地進(jìn)行建設(shè)項目工程造價的優(yōu)化

1．建設(shè)項目工程造價體制的完善

篇（8）

關(guān)鍵詞:

上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析

近幾年，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項目建設(shè)發(fā)展迅猛，在借鑒國外先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上，逐漸采用了趨于科學(xué)合理的管理模式，項目管理水平有了長足發(fā)展。但是，依然跳不出傳統(tǒng)的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設(shè)計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚(yáng)巴IMT項目是半業(yè)主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創(chuàng)了一條全新的管理模式。賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運(yùn)作將勢必?zé)o法按期完成。賽科項目團(tuán)隊通過認(rèn)真分析項目特點(diǎn)，創(chuàng)造性地提出一體化項目管理團(tuán)隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式（IPMT）也受到工程項目建設(shè)領(lǐng)域的高度關(guān)注，國內(nèi)外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進(jìn)行較為詳細(xì)的分析探討。

1上海賽科乙烯工程項目管理模式概況

上海化學(xué)工業(yè)區(qū)是以石油化工和精細(xì)化工為主的專業(yè)開發(fā)區(qū)，開發(fā)建設(shè)引入了世界級大型化工區(qū)的“一體化”先進(jìn)理念，是國家首批新型工業(yè)化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國石化集團(tuán)與英國石油公司（BP）共同投資建設(shè)的特大型石油化工國家重點(diǎn)工程，工程由9套生產(chǎn)裝置和相應(yīng)配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經(jīng)濟(jì)的一項骨干項目，更是上海化學(xué)工業(yè)區(qū)的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上海化學(xué)工業(yè)區(qū)的建設(shè)，促進(jìn)和帶動上海及華東地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實(shí)施三個階段，項目前期階段在以機(jī)會研究為主的聯(lián)合指導(dǎo)委員會下設(shè)項目辦公室和專業(yè)組形式，聯(lián)合工程公司和咨詢公司進(jìn)行項目選址、產(chǎn)品方案、專利技術(shù)、市場分析、合資形式、投資估算、技術(shù)經(jīng)濟(jì)和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準(zhǔn)。項目定義階段以合資公司成立為標(biāo)志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團(tuán)隊（即IPMT），在聯(lián)合指導(dǎo)委員會、董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，以職能部門和項目組的形式，委托國內(nèi)外工程公司完成項目基礎(chǔ)設(shè)計或FEED，包括大部分核心長周期設(shè)備的采購，國內(nèi)審批所規(guī)定的資料文件以及董事會、母公司批準(zhǔn)的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術(shù)采用引進(jìn)，因此裝置FEED或基礎(chǔ)設(shè)計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對總體工程進(jìn)行統(tǒng)籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內(nèi)工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎(chǔ)設(shè)計并獲得批準(zhǔn)。項目實(shí)施階段以項目總承包為主采取業(yè)主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術(shù)支持的方式，開創(chuàng)了國內(nèi)大型石油化工的合資公司項目建設(shè)的新模式，因其在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費(fèi)用控制等方面取得的巨大成功而成為當(dāng)時重化工項目管理的標(biāo)桿。

2上海賽科乙烯工程管理模式的特點(diǎn)分析

2.1項目管理標(biāo)準(zhǔn)

項目執(zhí)行采用賽科工程規(guī)定（SPEC），習(xí)慣稱其為賽科標(biāo)準(zhǔn)，所謂賽科標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是一套完整的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容幾乎涵蓋與項目管理的全部相關(guān)內(nèi)容，包括公司制度、管理程序、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)定等，賽科標(biāo)準(zhǔn)的使用是將歐美的石化項目工程標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)引入并執(zhí)行于大型石化基地的工程建設(shè)的典范，對以后大型石化項目的建設(shè)有著較深遠(yuǎn)的意義。賽科標(biāo)準(zhǔn)是項目執(zhí)行的最高準(zhǔn)則，根據(jù)解釋權(quán)限的不同分配上下管轄關(guān)系，在賽科當(dāng)時的任何一項工作都能找到對應(yīng)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求，由此也可看出，標(biāo)準(zhǔn)化工作模式的是一項基本要求。賽科標(biāo)準(zhǔn)的重點(diǎn)內(nèi)容是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是對安全、質(zhì)量、設(shè)計、采購、施工、預(yù)試車等各類活動所涉及的技術(shù)要求進(jìn)行規(guī)定，來源于BP公司通用項目規(guī)定與中國全部強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。賽科全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的編制是由BP公司派出的專業(yè)工程師為主整理，輔以項目組中方人員的修改意見后出版初版，再交由國內(nèi)工程公司對其全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的可實(shí)施性、中國強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的兼容性、引用標(biāo)準(zhǔn)的版本時效性等進(jìn)行審核，提出修改和完善意見后成為0版標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)初稿的第一位編寫人員即為該標(biāo)準(zhǔn)擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請批準(zhǔn)均與其密切相關(guān)，成為事實(shí)上的執(zhí)行看護(hù)人。而賽科公司任命的技術(shù)經(jīng)理對全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有最終偏離批準(zhǔn)權(quán)限，是公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有人。賽科標(biāo)準(zhǔn)對項目執(zhí)行的最大貢獻(xiàn)，不僅在于標(biāo)準(zhǔn)既系統(tǒng)引入國際標(biāo)準(zhǔn)體系又結(jié)合中國實(shí)際使之可操作，更得益于對標(biāo)準(zhǔn)本身的管理和執(zhí)行的極度嚴(yán)肅性。以工程規(guī)定形式的賽科標(biāo)準(zhǔn)是將公司的要求以合同技術(shù)附件形式告知承包商，對工程規(guī)定的執(zhí)行符合性通過承包商自律、業(yè)主項目組文件審查、IPMT工程技術(shù)部門審計、母公司派出第三方審計等途徑進(jìn)行管控，其中，IPMT技術(shù)部門審計中對一個項目的標(biāo)準(zhǔn)偏離批準(zhǔn)會同時到其他項目，所有被拒絕的偏離申請是審計的重點(diǎn)，業(yè)主的項目組設(shè)計經(jīng)理例會定期對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和偏離情況做評估，也是保證標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行的關(guān)鍵手段。

2.2工程設(shè)計管理

設(shè)計是項目管理的核心，上海賽科業(yè)主方配備了完整的設(shè)計管理團(tuán)隊，主要通過以下幾個方面實(shí)施管理。

2.2.1設(shè)計經(jīng)理例會

設(shè)計經(jīng)理是其所管轄總承包項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，設(shè)計管理團(tuán)隊通過設(shè)計經(jīng)理對全部專業(yè)工程師行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。設(shè)計經(jīng)理例會是全部總承包方項目組技術(shù)負(fù)責(zé)人的周例會，輪流主持，針對項目不同階段出現(xiàn)的技術(shù)和管理問題進(jìn)行研究討論，并舉一反三，一旦形成統(tǒng)一意見并適合整個工程的技術(shù)意見或要求，就以公告形式落實(shí)到所有項目組執(zhí)行，充分保證了不同項目包之間的技術(shù)一致性，也是BP公司最重視的技術(shù)管理手段。

2.2.2設(shè)計審查會議

在工程實(shí)施階段的審查會議通常主要有：以業(yè)主項目組層面發(fā)起的開工會議、設(shè)計進(jìn)度計劃會議、30%、60%和90%模型審查，2~3次HAZOP審查，1~2次的SIL審查，季度的工程設(shè)計進(jìn)度及技術(shù)會議；以業(yè)主公司或股東方（委托第三方）發(fā)起的項目執(zhí)行審計（內(nèi)、外）及其評估意見文件。

2.2.3設(shè)計界面管理

以技術(shù)、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導(dǎo)致其工程界面管理的復(fù)雜性，尤其是設(shè)計界面。由于專利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導(dǎo)致在符合總體技術(shù)規(guī)范下理解不同和習(xí)慣做法不同導(dǎo)致的附件技術(shù)界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施）存在的物理界面交接，都是技術(shù)管理需要重點(diǎn)協(xié)調(diào)的內(nèi)容，其中還包括了工廠生產(chǎn)和商業(yè)貿(mào)易等的管理規(guī)定融入界面技術(shù)管理的細(xì)節(jié)，重點(diǎn)在于裝置內(nèi)部的專業(yè)界面、聯(lián)合裝置間的交接條件、聯(lián)合裝置與大總體的界面、項目管理與生產(chǎn)準(zhǔn)備界面、試生產(chǎn)計劃與公用工程投用的界面。上海賽科業(yè)主主要的做法是委托一家國內(nèi)的工程公司作為總體院，對總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點(diǎn)進(jìn)行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數(shù)核算，并提交正式報告，同時報告交接點(diǎn)的物理設(shè)計信息校核。

2.3安全與質(zhì)量管理

上海賽科的安全管理理念在當(dāng)時是革命性的，是對中國石化項目安全管理的揚(yáng)棄，其中最為重要的環(huán)節(jié)是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關(guān)懷，主要的特點(diǎn)在于管理規(guī)定和程序具體、嚴(yán)密、可操作，主題活動和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應(yīng)商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現(xiàn)場安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過。該項目連續(xù)安全人工時1.7×107h，累計安全人工時4.87×107h，整個工程實(shí)施期間沒有發(fā)生一起重大傷亡事故，創(chuàng)當(dāng)時中國石化之最。質(zhì)量管理除了以監(jiān)理為主的現(xiàn)場施工質(zhì)量管理與控制外，賽科工程規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行是在各個環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制的核心，其中設(shè)計質(zhì)量控制在于對所有核心設(shè)計文件的審核批準(zhǔn)程序，采購質(zhì)量控制更在于對全部設(shè)備、材料采購環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性等級管理規(guī)定和執(zhí)行。

2.4施工組織設(shè)計與施工管理

施工組織設(shè)計與現(xiàn)場管理的科學(xué)性是上海賽科工程實(shí)施成功的關(guān)鍵因素之一，其特色在于將國外特大型工程管理的做法與經(jīng)驗(yàn)有意識地移植過來，并與中國石化的工程建設(shè)慣例有機(jī)結(jié)合起來。上海賽科施工組織設(shè)計與施工管理主要做法在于總圖規(guī)劃，圍繞業(yè)主已建自用臨時辦公區(qū)域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對所有裝置區(qū)、預(yù)留區(qū)和承包商臨建區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃；化工區(qū)主要連接通道，根據(jù)與化工區(qū)管委會的協(xié)調(diào)，工程主要物流、人行和機(jī)具進(jìn)出通道均做出規(guī)定，配備相應(yīng)的安保力量和設(shè)施；大件吊裝計劃，由賽科EPC部會同全部承包商一起根據(jù)各自的關(guān)鍵路徑計劃進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排；工廠化預(yù)制，作為其百分率的強(qiáng)制性要求，根據(jù)施工企業(yè)的具體情況，分別協(xié)調(diào)和安排工廠化預(yù)制計劃；大總體施工界面交接，通過專題協(xié)調(diào)會、任務(wù)檢查清單、責(zé)任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協(xié)調(diào)會確認(rèn)等控制手段，確保了日常作業(yè)任務(wù)的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項目經(jīng)理和施工經(jīng)理參加的施工經(jīng)理周會制度，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目包之間、項目與管理層之間的工作及存在問題。聯(lián)合裝置建設(shè)施工管理成功的關(guān)鍵很大程度上取決于大總體的施工協(xié)調(diào)，點(diǎn)多面廣，程序上總會出現(xiàn)局部的偏離或顛倒，也是管理層關(guān)注的重點(diǎn)。

2.5協(xié)調(diào)機(jī)制

工程項目因其臨時組織目標(biāo)計劃性的要求和工程管理漸進(jìn)明晰性的特點(diǎn)決定了協(xié)調(diào)機(jī)制的不可或缺性，上海賽科項目建立了一系列協(xié)調(diào)會議制度，主要有：董事會會議、股東方匯報會、股東方制定第三方審計會議、合資公司管理層會議、IPMT主任會議、IPMT主任、部門主任和項目經(jīng)理晨會、IPMT與承包商項目發(fā)起人雙周會議、IPMT安全周會、IPMT質(zhì)量周會、IPMT施工總體協(xié)調(diào)會、項目包周會、項目包設(shè)計周會、項目包施工周會、項目包采購周會、設(shè)計經(jīng)理周會、承包商審計會議、項目級承包商各種例會和審查會議、生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，不同層次的會議，為項目建設(shè)不同階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有效的協(xié)調(diào)機(jī)制。

2.6生產(chǎn)準(zhǔn)備

生產(chǎn)準(zhǔn)備作為一個獨(dú)立環(huán)節(jié)納入項目中后期管理過程，既是新建大型石化項目人員招聘、培訓(xùn)的要求，更是為看管權(quán)轉(zhuǎn)移后聯(lián)動試車做好充分準(zhǔn)備之必需，賽科工程從機(jī)械完工到全部試生產(chǎn)結(jié)束進(jìn)入商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不到半年，體現(xiàn)了最充分和高效的項目與生產(chǎn)銜接。賽科項目生產(chǎn)準(zhǔn)備的關(guān)鍵管理人員來自各自的母公司，兼有少量社會力量的招聘，輔以極少數(shù)的BP核心操作管理人員。生產(chǎn)準(zhǔn)備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環(huán)節(jié)，項目協(xié)調(diào)會以及獨(dú)立的生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，工程試生產(chǎn)保障、檢維修策略制定、機(jī)構(gòu)設(shè)置和執(zhí)行能力，完善的BP專利技術(shù)的生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和開車經(jīng)驗(yàn)。

2.7項目審計制度

項目審計是業(yè)主的一項重要權(quán)利，是對承包商執(zhí)行合同能力的過程檢查和評估，有利于在項目最早時間發(fā)現(xiàn)存在問題及時決策，使項目按指定方向接近項目目標(biāo)，或者采取更進(jìn)一步行動糾偏，直至合同終止。項目審計通常由母公司指定第三方進(jìn)行獨(dú)立審計。被審計對象應(yīng)該按事先收到的文件清單進(jìn)行充分準(zhǔn)備，在面談、文件抽查和交換意見后，審計團(tuán)隊形成一份獨(dú)立報告匯報最高管理層，經(jīng)批準(zhǔn)的報告是附帶一份整改清單，全部內(nèi)容將作為下次審計的主要依據(jù)。當(dāng)然，報告中的觀察事項和推薦事項對于承包商來講同樣重要，也是項目順利實(shí)施的關(guān)鍵要點(diǎn)，應(yīng)予高度重視。

3上海賽科乙烯工程建設(shè)管理模式給我們的啟示

現(xiàn)階段國外關(guān)于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下，將各個環(huán)節(jié)分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專業(yè)的公司負(fù)責(zé)完成他們擅長和專業(yè)的部分，這樣不僅避免了環(huán)節(jié)脫節(jié)，還避免了混亂情況；EPCM模式是將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)公司，在各施工現(xiàn)場設(shè)置監(jiān)理來負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢測工作；PMT+EPC模式主要是企業(yè)不將項目外包，而是自主成立項目管理團(tuán)隊，自己承擔(dān)所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理體制實(shí)質(zhì)上是董事會領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負(fù)責(zé)制，IPMT與上海賽科事實(shí)上是同級的兩個獨(dú)立機(jī)構(gòu)，IPMT的人員主要有業(yè)主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業(yè)主方，承包商派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理模式與我國傳統(tǒng)的業(yè)主管理模式相類似，但在標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、設(shè)計管理、安全與質(zhì)量管理、施工管理、界面管理以及生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面有其獨(dú)到之處，對于我國目前一些有著豐富生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)及管理能力強(qiáng)的業(yè)主是一個很好的借鑒，這種模式有利于業(yè)主對項目的有效控制，以達(dá)到業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)。當(dāng)然，上海賽科工程項目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問題。諸如，會議多且因非母語交流而降低效率；文件審批過程冗長，存在看簽字不看內(nèi)容現(xiàn)象；向下過度授權(quán)或預(yù)判不足造成郵件溝通系統(tǒng)的無序化對工程實(shí)施造成實(shí)質(zhì)性干擾；最底層作業(yè)工人適應(yīng)程度低，沒有非常有針對性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護(hù)問題非常嚴(yán)重；更重要的制約是該項目管理模式業(yè)主方面投入較大，且業(yè)主方，尤其是中方業(yè)主如果管理能力有限，對項目的控制將會受到很大影響。

4結(jié)束語

上海賽科工程實(shí)行的一體化項目管理團(tuán)隊（IPMT）管理模式，在項目建設(shè)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費(fèi)用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設(shè)的標(biāo)桿，其項目管理模式也成為了中國工程院的研究課題。這種管理模式對國內(nèi)大型工程建設(shè)項目管理具有很好的借鑒作用。

參考文獻(xiàn)

[1]于茜.南海石化項目PMC管理模式的剖析[J].石油化工設(shè)計，2009，26（2）：57-61.

篇（9）

    引 言:

    工程項目管理是按照客觀規(guī)律對工程建設(shè)的全過程進(jìn)行計劃,組織,控制和協(xié)調(diào)的管理活動。工程項目建設(shè)涉及到各個領(lǐng)域與多個專業(yè),業(yè)主往往由于自身各方面的條件限制,不可能由自己來完成全部的管理工作。業(yè)主通常通過各種委托協(xié)議或合同,將工程的各項任務(wù)和管理職責(zé)及各項風(fēng)險分解到各有關(guān)人員和機(jī)構(gòu),項目業(yè)主只進(jìn)行總體的協(xié)調(diào)和控制,保證項目按時保質(zhì)的完成,并盡可能節(jié)省投資。

    近年來,石油化工行業(yè)新建了許多大型工程項目,項目建設(shè)一般都以原有的石油化工企業(yè)為依托。采用什么樣的管理模式、如何加強(qiáng)工程建設(shè)項目的管理,使工程建設(shè)項目安全高效的建成,是每個工程建設(shè)單位都面臨的一個重要課題。

    一、抓好項目管理組織建設(shè)

    1、項目團(tuán)隊的選拔與建設(shè)

    項目工程建設(shè)成功的關(guān)鍵是組建強(qiáng)有力的項目管理團(tuán)隊。項目團(tuán)隊的成員大多數(shù)的時候是在沒有專家?guī)椭那闆r下,解決項目的很多專業(yè)技術(shù)問題的,尤其是當(dāng)一些問題需要馬上解決的時候.團(tuán)隊成員應(yīng)具有與項目相匹配的專業(yè)技術(shù)水平,否則將會出現(xiàn)由于問題不能及時得到解決而導(dǎo)致項目進(jìn)度受到影響的問題。

    2、完善各項規(guī)章制度

    根據(jù)項目特點(diǎn),為避免工作中產(chǎn)生混亂,項目部制定了相應(yīng)的規(guī)章制度,明確劃分項目成員的權(quán)責(zé),這樣才能使項目經(jīng)理發(fā)揮每一個成員的才能,開拓他們的團(tuán)隊協(xié)作精神,為工程建設(shè)的順利進(jìn)行創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部工作環(huán)境。

    二、注重工程前期的工程質(zhì)量管理工作

    1、業(yè)主在抓工程質(zhì)量管理時,應(yīng)特別重視工程前期的工程質(zhì)量管理策劃。工程質(zhì)量管理的基礎(chǔ)是建立完善的質(zhì)量管理體系,確定每個管理人員的責(zé)任范圍,制定各種可行的質(zhì)量管理措施,建立嚴(yán)密且可操作的考核制度等。“工程建設(shè)總體部署”的重要內(nèi)容是工程質(zhì)量管理的策劃,這個策劃同時也是指導(dǎo)項目建設(shè)各部門和各參建單位質(zhì)量管理的重要依據(jù)。

    2、選擇好的承建單位是保證工程質(zhì)量的前提條件。在組織招標(biāo)選擇設(shè)計、施工和監(jiān)理等承建單位的過程中,不僅要注重資質(zhì),還要注重業(yè)績,注重對項目管理資源的投入,注重技術(shù)方案和質(zhì)量保證措施,避免單純追求低價成本。

    三、優(yōu)化計劃管理過程控制

    計劃管理工作是工程建設(shè)高效有序地進(jìn)行的一個非常重要的環(huán)節(jié),工程建設(shè)要做好三個方面的工作,早介入、早準(zhǔn)備、早開工,抓好過程控制.工程管理要向生產(chǎn)和設(shè)計這兩個方面延伸,做好整個過程的協(xié)調(diào)管理。

    1、制定總體控制計劃,采取周、月計劃的動態(tài)管理,嚴(yán)格考核制度,確保較高的月計劃完成率才能確保關(guān)鍵控制點(diǎn)的完成。

    2、對現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更的審批程序加強(qiáng)管理,跟據(jù)批復(fù)的施工方案審查現(xiàn)場簽證。設(shè)計變更采取限制名額的審批控制,即在限額內(nèi)由項目單位對設(shè)計變更自己進(jìn)行審批,限額外的由實(shí)行項目單位和業(yè)主專業(yè)部門共同審批,最大限度地使設(shè)計變更的合理性。

    3、推行質(zhì)量目標(biāo)的計劃管理,定期對工程質(zhì)量進(jìn)行大檢查,設(shè)立各種考核指標(biāo),強(qiáng)化質(zhì)量目標(biāo)考核。

    四、實(shí)行合同履行跟蹤確認(rèn)制

    1、嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)管理規(guī)定,科學(xué)合理地制定評標(biāo)細(xì)則,規(guī)范招投標(biāo)行為,自覺接受各方監(jiān)督。建立完善評標(biāo)專家?guī)?評委實(shí)行持證上崗,隨機(jī)抽取,同時采取措施杜絕掛靠、非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象的發(fā)生。

    2、根據(jù)項目特點(diǎn)有針對性的做好投標(biāo)單位資格審查,選擇對本項目建設(shè)有實(shí)力的施工單位參與投標(biāo),在施工招標(biāo)階段應(yīng)該避免外界因素的干擾,選取有真正實(shí)力的投標(biāo)單位來負(fù)責(zé)項目的建設(shè)。中標(biāo)單位一旦確定之后,在合同談判階段對承包單位所配備的項目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)慎重考察,在合同中應(yīng)明確承包商項目團(tuán)隊中的主要崗位人員,并對明確人員的到位做出相應(yīng)的限制條件,從而確保承包商管理團(tuán)隊具有較高的整體素質(zhì).同時針對項目特點(diǎn),在合同中對承包商對本項目所提供的作業(yè)人員做出規(guī)定,避免出現(xiàn)中標(biāo)單位雖然對此類項目工程經(jīng)驗(yàn)豐富且技術(shù)力量雄厚,但對本項目所配備的具體作業(yè)層卻有失水準(zhǔn),從而加大了該項目運(yùn)行的困難程度。

    3、強(qiáng)化施工合同管理,以合同為依據(jù),跟蹤確認(rèn)合同的履行情況,進(jìn)一步明確落實(shí)有關(guān)方面的職責(zé),對合同履行報告中的違約行為采取從重處罰的措施.

    五、做好項目建設(shè)施工安全管理工作

    石油化工工程項目建設(shè)和其它工程項目建設(shè)不同,施工作業(yè)有其本身的特殊性,大量的危險作業(yè)很容易引起事故的發(fā)生,而且相對來說事故所造成的損失和危害性也是比較大的,可能會造成人員的大量傷亡情況,所以在施工安全管理上必須深入細(xì)致、常抓不懈,不然一旦發(fā)生事故,后果不堪設(shè)想.

    1、安全管理責(zé)任制的建立與完善。

    在石油化工工程項目建設(shè)的施工安全管理過程中要不斷建立和健全企業(yè)的安全管理責(zé)任制,同時也要不斷強(qiáng)化企業(yè)各級責(zé)任者的安全管理責(zé)任制度,確立以工程項目管理部經(jīng)理為核心的項目安全管理機(jī)制,確立工程項目管理部、施工監(jiān)理和施工承包商三位一體的安全管理體系,加強(qiáng)項目建設(shè)安全管理工作的有效性,實(shí)現(xiàn)對施工中各種危險施工的安全監(jiān)督管理,有效地解決施工過程中的安全隱患問題.

    2、加強(qiáng)安全培訓(xùn)力度。

    在項目建設(shè)的安全管理過程中要不斷加強(qiáng)員工的安全培訓(xùn)力度,主要包括兩個方面:一是不斷強(qiáng)化施工人員在安全意識和素質(zhì)方面的培訓(xùn),確保施工承包商安全管理制度的執(zhí)行,使施工作業(yè)符合安全規(guī)范;二是要不斷提高施工承包商的技術(shù)裝備的安全性,不斷對施工人員的安全知識、操作能力和安全技術(shù)水平進(jìn)行培訓(xùn)。只有這樣,隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,工程項目建設(shè)安全管理的水平也會隨之不斷的得到提高。

    六、建立考核和激勵機(jī)制

    建設(shè)項目管理,首要的是人的管理,因此只有建立一整套健全的激勵機(jī)制,各項制度才能落到實(shí)處,才能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的各項安全和技術(shù)方面的目標(biāo)。

    1、在項目實(shí)施過程中,要本著教育為主,懲戒為輔,多獎少罰的原則。針對項目管理者執(zhí)行的效果,建立完善的考核體系并明確考核標(biāo)準(zhǔn),對執(zhí)行情況良好的管理單位給予相應(yīng)的激勵回報,對執(zhí)行不力的承包商要進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。考核要真正的發(fā)揮獎懲導(dǎo)向的作用,避免出現(xiàn)人為因素干擾而產(chǎn)生不公正的獎懲考核情況,而且處罰措施要嚴(yán)格公正的執(zhí)行,不能姑息遷就。

    2、項目建設(shè)激勵機(jī)制即設(shè)立專項基金,對簽訂項目建設(shè)目標(biāo)管理責(zé)任狀的企業(yè),實(shí)行階段性目標(biāo)考核獎勵與總體目標(biāo)考核獎勵相結(jié)合的激勵機(jī)制,同時設(shè)立工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)和超額節(jié)資項目貢獻(xiàn)人員的專項基金獎勵機(jī)制.

    七、結(jié)束語

    工程管理不能完全仿照別人的模式,只能參考借鑒并結(jié)合各種影響因素進(jìn)行全面分析,選擇適合自己的項目管理模式。石油化工項目正朝著大型化和復(fù)雜化以及集約化方向發(fā)展,業(yè)主為實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo),希望得到全面的項目管理服務(wù).為滿足業(yè)主的各種需求,項目管理的社會化和專業(yè)化已經(jīng)成為一種新的發(fā)展趨勢。我們要開拓創(chuàng)新,在項目管理實(shí)踐中不斷摸索,創(chuàng)造適應(yīng)自己的工程管理的成功之路。

    參考文獻(xiàn):

    1、阿依古麗·吐爾地. 石油建設(shè)施工中的安全管理與培訓(xùn)[J]. 安全與環(huán)境工程, 2010,(06)

    2、孫樹山. 石油工程建設(shè)項目的管理模式與發(fā)展趨勢[J]. 石油工程建設(shè), 2010,(02)

    3、陳何彬. 加強(qiáng)石油工程項目管理的幾點(diǎn)思考[J]. 油氣田地面工程, 2008,(06)

篇（10）

（Hong Kong Construction （China） Management Co.，Ltd.，Shanghai 200080，China）

摘要： 建設(shè)項目成本控制的重點(diǎn)階段是建設(shè)項目的設(shè)計階段，結(jié)合實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)，本文將會通過對建設(shè)項目設(shè)計階段如何有效控制成本進(jìn)行詳細(xì)的闡述，分析與探究成本控制有何實(shí)際意義，并提供一定參考性的建設(shè)意見。

Abstract： The key stage of construction project cost control is the design phase of the project. Combined with practical engineering experience， this article expounds the measures for cost control in design phase， analyzes the significance of cost control， and provides suggestions for reference.

關(guān)鍵詞 ： 成本控制；設(shè)計階段；有效控制

Key words： cost control；design phase；effectively control

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）19-0044-03

作者簡介：鄭樹民（1978-），男，山東菏澤人，經(jīng)濟(jì)師，合約部經(jīng)理，主要研究方向?yàn)楣こ淘靸r、合同、招投標(biāo)管理。

0 引言

建設(shè)項目的設(shè)計階段是建設(shè)項目成本控制的重點(diǎn)階段，有些建設(shè)單位盲目追求利潤，在工程材料上、設(shè)備上大做文章，導(dǎo)致工程質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)等得不到應(yīng)有的保障，使建筑功能得不到應(yīng)用的發(fā)揮和正常運(yùn)行，但在此階段往往出現(xiàn)高質(zhì)量的材料或設(shè)備的造價與設(shè)計造價限額形成一對矛盾體，如何解決這個矛盾，建設(shè)單位的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)部門就得想出兩全其美的計策，以現(xiàn)代科技作支撐，使設(shè)計造價在可控的范圍之內(nèi)，使建筑使用的全生命周期更能體現(xiàn)其實(shí)用價值，本文以某大型商場的電梯配置設(shè)計為例，以傳統(tǒng)和目的樓層預(yù)選模式作為電梯選型的設(shè)計依據(jù)，通過多種方案的反復(fù)對比優(yōu)化和周密的成本核算，闡述建設(shè)項目成本控制既要增強(qiáng)建筑方便實(shí)用的智能型；又要便于后期運(yùn)行維護(hù)便捷性的成本控制理念。

1 設(shè)計階段的成本控制

設(shè)計階段的成本控制工作是項目建設(shè)全過程成本管理的重點(diǎn)，項目設(shè)計要盡可能采用國家和省級的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)閮?yōu)秀的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范有利于降低投資、縮短工期，給項目帶來經(jīng)濟(jì)效益。

建設(shè)項目的設(shè)計階段主要是通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價來實(shí)現(xiàn)成本的有效控制，盡量做到在技術(shù)先進(jìn)的條件下經(jīng)濟(jì)合理，在經(jīng)濟(jì)合理的前提下追求技術(shù)上的突破，將成本控制貫徹于每項技術(shù)與設(shè)計中，強(qiáng)化設(shè)計人員的經(jīng)濟(jì)意識與責(zé)任感，綜合統(tǒng)籌設(shè)計階段的成本合理與技術(shù)先進(jìn)，最大限度符合投資初始的意圖，并通過后期招投標(biāo)與設(shè)計監(jiān)理制度的完善來有效控制設(shè)計階段的成本控制。

2 建設(shè)項目優(yōu)化設(shè)計有效控制成本的具體措施

在建設(shè)項目的設(shè)計階段，優(yōu)化設(shè)計是成本控制的有效途徑之一，專業(yè)的設(shè)計人員會在建設(shè)項目選址、投資方案優(yōu)化和設(shè)備選型中推薦編制出滿足技術(shù)與功能要求的設(shè)計方案，盡可能實(shí)現(xiàn)工期短與建設(shè)成本最低化的目的，積極促進(jìn)建設(shè)成本的動態(tài)控制，因此優(yōu)化設(shè)計方案是控制成本的首要可行方案。

在優(yōu)化設(shè)計方案時，不是純粹地追求建設(shè)成本的降低或是功能上的提高，而是最大程度處理功能與成本之間的對立統(tǒng)一，使產(chǎn)品成本與功能實(shí)現(xiàn)最佳配置，也就是形成較高的性價比，而這正是控制成本的實(shí)際目的。一對一進(jìn)行指標(biāo)比較，包括工程工期、設(shè)施設(shè)備、建設(shè)材料、人工消耗、設(shè)備選型、項目功能，從中選擇最優(yōu)的最適合的設(shè)計方案，即最優(yōu)化的設(shè)計方案。

3 設(shè)計優(yōu)化與成本控制實(shí)例分析

本文的研究對象是某大型商場的電梯配置。本項目兩座辦公塔樓的高度約為150米，塔樓共 29層，全部為甲級辦公樓，裙房共4層，主要為商場、餐飲等商業(yè)，地下共4層，地下一、二層主要是下沉式廣場及商業(yè)，地下三、四層主要為機(jī)械停車庫，總建筑面積約25萬平方米。為滿足超高層建筑乘客辦公的垂直運(yùn)輸?shù)男枰⑦_(dá)到在同類超甲級辦公樓中的高頂級水準(zhǔn)并結(jié)合成本的因素，進(jìn)行交通流量的分析。由于現(xiàn)代垂直運(yùn)輸?shù)囊笤絹碓礁撸腋邔咏ㄖ藬?shù)很多，建筑高度很高，傳統(tǒng)方式的時隔（interval）已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代電梯計算的需要，因其不能減少排隊長度及滿足人員實(shí)際達(dá)到目的層的時間等因素。故本次計算采用了較復(fù)雜的真實(shí)模擬的數(shù)學(xué)模型，通過提供平均等候時間，平均運(yùn)輸時間，平均到達(dá)目的層時間及5分鐘運(yùn)送能力，轎廂負(fù)載率等參數(shù)來提供一個較準(zhǔn)確并直觀的結(jié)果，本計算為國際上的一個主流標(biāo)準(zhǔn)，本次流量計算報告按上班上行高峰考慮，控制平均等候時間+平均運(yùn)輸時間之和在100秒之內(nèi)。

3.1 電梯布置方案優(yōu)化

根據(jù)理論首先是對電梯流量的統(tǒng)計與分析，參考標(biāo)準(zhǔn)評價電梯系統(tǒng)的運(yùn)行性能將主要參照“平均等候時間”、“平均運(yùn)輸時間”、“平均到達(dá)目的層時間”和“5min運(yùn)輸能力”四項指標(biāo)。

①辦公低區(qū)客梯，早晨上行高峰模式，采用常規(guī)群控模式、目的樓層預(yù)選模式（停層為L1，L5-L15）分別見如表1、表2。

由表1、表2可知：采用常規(guī)群控模式時，雖然平均時隔能夠滿足要求，但實(shí)際等候時間及平均運(yùn)輸時間偏高，且大堂排隊人數(shù)偏高。而采用目的樓層預(yù)選模式時，乘客平均等候時間和平均運(yùn)輸時間均較短，尤其是大幅度減小排隊長度。

②辦公高區(qū)客梯，早晨上行高峰模式，采用常規(guī)群控模式和目的樓層預(yù)選模式（停層為L1，L17-L29）分別見表3、表4。

由表3、表4可知：高區(qū)電梯采用常規(guī)群控模式時，雖然平均時隔能夠滿足要求，但實(shí)際等候時間及平均運(yùn)輸時間偏高，且大堂排隊人數(shù)偏高。而采用目的樓層預(yù)選模式時，乘客平均等候時間和平均運(yùn)輸時間均較短，尤其是大幅度減小排隊長度。

3.2 成本分析

①電梯造價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析，見表5。

②電梯造價分析，見表6。

方案一的造價1720萬元雖最低，平均時隔也能夠滿足要求，但實(shí)際等候時間及平均運(yùn)輸時間偏高，且大堂排隊人數(shù)偏高，不能滿足現(xiàn)代電梯的需求，以及本項目的定位；

方案二的造價1805萬元，比方案一增加85萬元，百分比4.9%，但方案二的采用，乘客平均等候時間和平均運(yùn)輸時間均較短，尤其是大幅度減小排隊長度。雖成本相差不多，但對電梯運(yùn)輸效率有較大幅度的提升；

方案三的造價2292萬元，比方案一增加572萬元（百分比33.3%），比方案二增加487萬元（百分比27%）（如按兩幢塔樓，造價增加974萬元）造價的增加對于電梯的運(yùn)輸效率卻沒有增加，雖然平均時隔能夠滿足要求，但實(shí)際等候時間及平均運(yùn)輸時間偏高，且大堂排隊人數(shù)偏高。而采用方案二時，乘客平均等候時間和平均運(yùn)輸時間均較短，尤其是大幅度減小排隊長度，對電梯運(yùn)輸效率有較大幅度的提升。同時，因方案二主要是系統(tǒng)進(jìn)行電梯樓層的預(yù)先分配，因此會大幅減少電梯按鈕，基本沒有按鈕，只用一張卡刷一下即可完成上下樓，便捷高效。

3.3 小結(jié)

①對于低區(qū)電梯：建議采用6臺1800kg，3m/s的電梯，并采用目的樓層預(yù)選系統(tǒng)。如采用常規(guī)的群控系統(tǒng)，即使梯速調(diào)整為4m/s，效果亦改善不大。從成本角度分析，3m/s的電梯采用目的樓層預(yù)選系統(tǒng)的成本(106.5萬元/臺×6臺=639萬元)與采用群控系統(tǒng)的4m/s電梯成本（102萬元/臺×6臺=612萬元），相差不多，僅27萬元，但采用目的樓層預(yù)選系統(tǒng)對電梯運(yùn)輸效率有較大幅度的提升。

②對于高區(qū)電梯：建議采用7臺1800kg，6m/s的電梯，并采用目的樓層預(yù)選系統(tǒng)。如采用常規(guī)的群控系統(tǒng)，即使梯速調(diào)整為7m/s，效果亦改善不大。從成本角度分析，6m/s的電梯采用目的樓層預(yù)選系統(tǒng)的成本（166.5萬元/臺×7臺=1166萬元）與采用群控系統(tǒng)的7m/s電梯成本（240萬元/臺×7臺=1680萬元），相差514萬元，電梯由6米/秒調(diào)整為7m/s，約有45%的成本上升，但6米/秒電梯采用目的樓層預(yù)選系統(tǒng)僅有4%左右的成本上升，且對電梯運(yùn)輸效率有較大幅度的提升。

③高區(qū)電梯如需由6m/s調(diào)整成7m/s的電梯，頂層高度+機(jī)房高度之和需增加1700mm，電梯機(jī)房的頂標(biāo)高在143m左右，所幸沒有達(dá)到150m限高的要求。由于電梯主停層為1層，底坑的高度可以無需考慮，無非B1層的電梯基坑往下再落一點(diǎn)。

④低區(qū)電梯如需由3m/s調(diào)整成4m/s的電梯，頂層高度+機(jī)房高度之和需增加1000mm，達(dá)到10米（原為9m，正好利用15層+避難層的高度），也就是說機(jī)房會超過避難層1m，影響17層的平面布置。由于電梯主停層為1層，底坑的高度可以無需考慮，無非B1層的電梯基坑往下再落一點(diǎn)。

綜合分析可知，如在電梯中采用目的樓層預(yù)選系統(tǒng)，一套軟件系統(tǒng)的投資并不大，但可以給電梯的運(yùn)輸效率有較大幅度的提升，大大方便了客戶，功能顯著提高，即選用技術(shù)及造價均較優(yōu)的方案二（目的樓層預(yù)選系統(tǒng)+3m/s+6m/s）。

4 結(jié)語

有效的進(jìn)行項目成本控制應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同與信息管理等多方面采取措施，而技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合是項目成本控制最有效的手段。技術(shù)上采取的措施包括設(shè)計方案的選擇及優(yōu)化，嚴(yán)格審查監(jiān)督初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計和施工組織設(shè)計，結(jié)合技術(shù)主要研究節(jié)約投資的可能性；經(jīng)濟(jì)上的措施包括動態(tài)比較投資的計劃值和實(shí)際值，嚴(yán)格審核各項費(fèi)用開支等。

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相分離的現(xiàn)象。技術(shù)人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念，設(shè)計思想保守，設(shè)計規(guī)范落后，很少考慮如何降低項目投資，而財務(wù)、概預(yù)算人員的主要責(zé)任是依據(jù)財務(wù)制度辦事，又不熟悉工程建設(shè)知識，不了解工程進(jìn)展中的各種關(guān)系和技術(shù)問題，難以有效的控制項目成本。為此，迫切需要培養(yǎng)具有綜合素質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)人才，在項目建設(shè)過程中把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來，正確處理技術(shù)先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)合理性兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟(jì)合理，把成本控制觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。

在成本控制方面，建設(shè)單位通常只重視“顯成本”的控制，而忽略對“隱成本”的控制，通常只關(guān)注施工階段的成本控制，而對決策、設(shè)計、招標(biāo)等階段的成本控制缺乏足夠的重視，更較少應(yīng)用在建筑項目的設(shè)計方案優(yōu)化上。把壓縮必要開支當(dāng)作成本控制的主要手段，反而使得重要的成本控制方法和措施流于形式，進(jìn)而導(dǎo)致實(shí)際成本大大增加。傳統(tǒng)的設(shè)計方法已經(jīng)逐漸被當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢與房地產(chǎn)的大環(huán)境所淘汰，在基本滿足用戶功能需求的基礎(chǔ)上，建筑設(shè)計還應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本的合理化。以科學(xué)恰當(dāng)?shù)姆椒▉碇笇?dǎo)項目設(shè)計不僅僅是房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的需求，也是朝著全方位、多學(xué)科方向發(fā)展的需求，相信隨著社會與各項技術(shù)的不斷發(fā)展，將會被越來越廣泛地應(yīng)用在項目設(shè)計中，以理論為指導(dǎo)，用以滿足房地產(chǎn)行業(yè)不同時期的建設(shè)要求。

參考文獻(xiàn)：