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篇（1）

正是由于財會系統(tǒng)在企業(yè)管理工作中所處的重要地位和發(fā)揮的特殊作用，各級國家行政主管部門、企業(yè)集團(tuán)的總部，不約而同地把目光集中到了財務(wù)會計人員身上，期望通過對財會人員和財會工作的集中控制，找到一條強化管理和增加監(jiān)督力度的途徑。

一、目前采用的主要財會人員管理模式及其不足

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業(yè)改革和發(fā)展的客觀要求，各種類型的財務(wù)會計集中管理模式已應(yīng)運而生，行政、事業(yè)單位暫且不說（2000年9月,財政部、監(jiān)察部已聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于試行會計委派制度工作的意見》），單是對國有或國有控股企業(yè)（集團(tuán)）的財會人員管理模式就有：財政部門統(tǒng)管會計人員、資金結(jié)算和會計核算工作，融會計服務(wù)和監(jiān)督管理為一體的"零戶統(tǒng)管式"；財政和主管部門通過行政發(fā)文向國有企業(yè)委派財會主管的"主管委派式"；財政部門或國資部門聯(lián)合向國有企業(yè)和國有控股企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)的"財務(wù)總監(jiān)制"；企業(yè)集團(tuán)把會計從內(nèi)部分離出來統(tǒng)一辦公的"集中辦公式"；先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的"集中委派式"等等。這些財務(wù)會計管理模式的實施，確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規(guī)范會計行為、體現(xiàn)會計監(jiān)督的嚴(yán)肅性、保證會計信息的真實性的作用，在企業(yè)加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面發(fā)揮了一定作用。

但是，上述管理模式存在一個共同特點，就是"以堵代導(dǎo)"。這些模式都不同程度的夸大了財會人員在企業(yè)監(jiān)督中的作用，過分地強調(diào)對下屬企業(yè)和單位的監(jiān)控，使財會人員的定位產(chǎn)生偏差，難以充分發(fā)揮其專業(yè)特長為企業(yè)提供更加深入的服務(wù)和指導(dǎo)。有些模式還使財會人員凌駕于企業(yè)之上，把內(nèi)部會計監(jiān)督變成了一種外部強制性的行為，下屬單位成了政府或上級部門的附庸，影響了企業(yè)自身管理職能的發(fā)揮。對財會人員個人而言，由于集中管理后工作范圍與生產(chǎn)經(jīng)營接觸面的縮小，財會同業(yè)競爭加劇，個人的升遷與發(fā)展受到了一定影響；由于經(jīng)常處在企業(yè)的對立面，財會人員還容易被孤立或成為"擺設(shè)"。

經(jīng)過近幾年的實踐，上述財會人員管理模式下的一些深層次的矛盾也逐漸暴露出來。其一，由于我國現(xiàn)有的財會人員平均綜合素質(zhì)不高，多數(shù)情況下還要接受主管部門和所在單位的雙重管理，要讓其肩負(fù)起對派駐企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)督重任，難度較大。要么財會人員為完成監(jiān)控與所在單位形成對立，工作難以開展；要么財會人員被所在單位收買，實際監(jiān)控難以到位。其二，企業(yè)管理依賴于企業(yè)的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作離不開財務(wù)管理和會計核算，在目前這種集中管理模式下，財會人員與所在單位是分離的，企業(yè)管理的許多基礎(chǔ)工作，如定額管理、預(yù)算管理、原始記錄的管理、財產(chǎn)清查以及有關(guān)財務(wù)的內(nèi)控制度建設(shè)等等，往往處于企業(yè)、財務(wù)兩不管的境地。其三，在目前這種集中管理模式下，萬一下屬企業(yè)經(jīng)營、管理出現(xiàn)不測，實際責(zé)任難以落實。單位領(lǐng)導(dǎo)可能指責(zé)財會人員監(jiān)督不力，財會人員為避免承擔(dān)較大的經(jīng)營風(fēng)險也可能采取較保守的監(jiān)控方式，上級（或集團(tuán)）財會部門的領(lǐng)導(dǎo)也可能采用較強硬的監(jiān)控手段，影響下屬企業(yè)的健康發(fā)展。其四，目前國企普遍忽視財務(wù)與會計工作的區(qū)別，在此前提下一味強調(diào)統(tǒng)一監(jiān)控，可能出現(xiàn)會計核算監(jiān)督掩蓋企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)象，影響下屬企業(yè)的管理效能。

二、"財務(wù)"與"會計"職能分離的改進(jìn)思路

現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求組建的，現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是出資人所有權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)、企業(yè)日常經(jīng)營管理權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者之間是一種委托關(guān)系。在這種關(guān)系中，所有者為委托人，享有剩余收益的索取權(quán)，其目標(biāo)是追求股東權(quán)益的最大化；經(jīng)營者為人（或稱內(nèi)部人），享有經(jīng)營權(quán)和勞動報酬索取權(quán)，其目標(biāo)是追求自身薪酬、待遇和榮譽等效用的最大化。由于所有者與經(jīng)營者效用目標(biāo)的不一致，在內(nèi)部人控制企業(yè)主要經(jīng)營活動的情況下，很容易產(chǎn)生內(nèi)部人以犧牲股東利益為代價來實現(xiàn)個人效用最大化的問題。在這種企業(yè)內(nèi)部，財會人員一方面要為經(jīng)營者在加強經(jīng)營管理，確定企業(yè)內(nèi)部激勵機制、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮作用，協(xié)助經(jīng)理履行理財責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任；另一方面要及時、準(zhǔn)確、完整地對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行確認(rèn)、計量、記錄，然后據(jù)實向所有者報告企業(yè)的經(jīng)營狀況和理財狀況。現(xiàn)實生活中，由于財會人員的直接利益與企業(yè)經(jīng)營者緊密相聯(lián)，財會人員往往迫于壓力而站在經(jīng)營者的立場上，弄虛作假，文過飾非，使所有者的利益遭受損害。因此，為了抑制經(jīng)營者急功近利、懈怠無能、粉飾浮夸或藏收匿利的行為，在對企業(yè)財會人員分類的基礎(chǔ)上，由代表所有者的上級部門、企業(yè)集團(tuán)總部對所屬企業(yè)會計人員（不包括財務(wù)人員）實行集中管理或委派，仍不失為強化基礎(chǔ)核算、保證信息質(zhì)量、提高管理水平的一種有效手段。

在目前條件下，通過對會計人員的集中管理、考核和約束，至少可以解決以下幾個問題：首先，解脫會計人員對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人身依附，削弱企業(yè)對會計工作的干預(yù)力度，比較完整地體現(xiàn)所有者的受托責(zé)任。其次，從體制上把會計工作中人與人之間的矛盾轉(zhuǎn)化為部門與單位之間的矛盾，通過部門與單位之間的磨合、溝通，降低內(nèi)耗，提高工作效率。再次，強化會計人員的專業(yè)監(jiān)督職能，有利于有關(guān)制度、政策的落實，保證會計信息的真實性。

另一方面，財務(wù)管理是企業(yè)管理職能中的重要組成部分，將財務(wù)管理與會計核算分離，從集中的財會人員中選拔具有管理才能、具備較全面的專業(yè)知識、綜合素質(zhì)較高的財務(wù)人員"歸還"下屬企業(yè)，令其專門參與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營和管理，并運用其財會專業(yè)知識和技能指導(dǎo)所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，使企業(yè)內(nèi)部各項專業(yè)管理形成閉環(huán)，提高企業(yè)現(xiàn)有管理水平。財務(wù)人員"歸還"企業(yè)，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。

三、一種企業(yè)集團(tuán)財會人員管理模式的框架

(一)總體原則：

在集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行財務(wù)管理與會計核算職能的分離，會計人員由集團(tuán)集中委派，財務(wù)人員由基層單位自行聘任。

(二)基本要求：

寓會計監(jiān)督于日常服務(wù)，以財務(wù)管理促效益提高。做到"財務(wù)管理制度化，會計核算程序化，工作手段電算化，傳遞信息網(wǎng)絡(luò)化。"

(三)組織體系：(略)

(四)職能描述：

1、集團(tuán)財務(wù)會計管理總部：負(fù)責(zé)集團(tuán)基本財經(jīng)政策的制訂，資金宏觀調(diào)度和管理，對下屬企業(yè)的財務(wù)管理和會計核算工作實施宏觀管理并定期進(jìn)行檢查，組織對財務(wù)、會計人員進(jìn)行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)和考核等；

2、資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行）：負(fù)責(zé)集團(tuán)日常資金的調(diào)配、融通和管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位之間提供結(jié)算、信貸及相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。各基層單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶，所有外部銀行賬戶由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理。資金結(jié)算中心按會計核算點設(shè)置分支機構(gòu)，各開戶單位辦理所有資金結(jié)算業(yè)務(wù)（代出納）。

3、各會計核算機構(gòu)：由集團(tuán)總部委派會計人員設(shè)立，按集團(tuán)業(yè)務(wù)類型、地域和業(yè)務(wù)量設(shè)置獨立于服務(wù)單位的滿負(fù)荷核算機構(gòu)（類似行政事業(yè)窗口單位，接受群眾監(jiān)督和舉報），配備最經(jīng)濟(jì)合理的會計人員，按照企業(yè)會計準(zhǔn)則和有關(guān)會計法規(guī)的規(guī)定，負(fù)責(zé)相關(guān)單位的會計核算、報表編制，并通過對原始憑證的審核實施會計監(jiān)督，保證提供有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真實信息。會計核算機構(gòu)的職能重在客觀反映，而不參與和干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。會計人員應(yīng)竭盡全力全方位滿足基層單位會計核算及相關(guān)之需，想單位之所想，急單位之所急，并全方位接受委托單位的監(jiān)督。

4、基層單位財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)人員）：按照雙向選擇的原則，由集團(tuán)財務(wù)、人事部門推薦，基層單位聘任，成為所在單位的一員。財務(wù)人員應(yīng)綜合運用財稅、金融知識和財務(wù)管理、管理會計、成本管理等專業(yè)技術(shù)方法，加強所在單位基礎(chǔ)管理，完善內(nèi)部控制制度，開展經(jīng)常性的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。一般財務(wù)人員應(yīng)較長時間為同一單位服務(wù)，以深入理解相關(guān)業(yè)務(wù)。

(五)信息傳遞：

1、財務(wù)人員是所在單位內(nèi)部業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算和會計核算之間的紐帶和橋梁，應(yīng)敦促、指導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算，并將有關(guān)原始單據(jù)及時傳遞到會計部門進(jìn)行會計核算。

2、財務(wù)人員要協(xié)調(diào)好單位與財務(wù)會計部門、人員之間的關(guān)系，充分利用自己的財會專業(yè)知識對會計資料進(jìn)行分析并及時提出建設(shè)性意見，為本單位領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

3、會計核算機構(gòu)應(yīng)定期向被服務(wù)單位和集團(tuán)總部反饋有關(guān)會計信息，提供相關(guān)會計資料、報表，同時提供隨時即時查詢和電腦聯(lián)網(wǎng)查詢。記賬憑證、各種報表由會計核算機構(gòu)負(fù)責(zé)編制，定期返還所屬單位歸檔保管。

4、資金結(jié)算中心與會計機構(gòu)聯(lián)合辦公，分別負(fù)責(zé)，信息資料共享。

5、各單位在具體財會業(yè)務(wù)問題上出現(xiàn)分歧，由本單位財務(wù)人員與會計核算機構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同商討可行的解決辦法，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常、有序、合法進(jìn)行。重大事項可通過集團(tuán)財務(wù)會計管理部門協(xié)調(diào)解決。

6、由集團(tuán)財務(wù)會計部門組織，利用電腦網(wǎng)絡(luò)、定期例會、各種書面材料等形式，及時傳遞財務(wù)、會計系統(tǒng)運行中的有關(guān)信息，針對問題及時解決。

(六)人員管理：

1、建立內(nèi)部財會人才市場，創(chuàng)造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，使真正的人才通過內(nèi)部競聘進(jìn)入集團(tuán)財會隊伍。針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有計劃、有針對性地外部招聘部分人員。

2、集團(tuán)在崗財會人員經(jīng)考核和內(nèi)部競爭，在保證財務(wù)人員具有較強的業(yè)務(wù)能力、較高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相對穩(wěn)定的前提下，將財會人員劃分為財務(wù)人員、會計人員兩類，同時按如下層次實行分層管理：集團(tuán)財務(wù)主管、集團(tuán)會計主管、基層單位財務(wù)主管、核算機構(gòu)會計主管、財務(wù)會計、會計核算員、出納員。

3、按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的財務(wù)、會計崗位職責(zé)，對在崗財會人員實行分層管理，逐人定位，定向培養(yǎng)，保持各層合理的智能配比、年齡結(jié)構(gòu)和報酬級差。基層單位財務(wù)主管條件成熟時可擔(dān)任同級相關(guān)行政職務(wù)。

4、會計核算機構(gòu)、資金結(jié)算中心人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理、考核、發(fā)放報酬；財務(wù)人員由所在單位管理，報酬由所在單位考核發(fā)放。集團(tuán)可按核算業(yè)務(wù)量向基層單位收取一定費用，并通過內(nèi)部協(xié)議形式明確服務(wù)的內(nèi)容和雙方的責(zé)任和權(quán)利。

5、財務(wù)、會計人員之間可以交流，不設(shè)固定交流期限。

6、財會人員的教育培訓(xùn)由集團(tuán)財會部門統(tǒng)一組織，通過有針對性地提高培訓(xùn)、有選擇性地外部培訓(xùn)、定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和后續(xù)教育等方式，以及經(jīng)常性的理論研討、內(nèi)部交流和思想教育，不斷提高其綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。

7、定期對財會人員進(jìn)行綜合考評。會計人員以集團(tuán)財會管理部門考核為主，并綜合被服務(wù)單位反饋意見，按考評結(jié)果確定獎懲、淘汰與被考核人報酬掛鉤。財務(wù)人員以所在單位考核為主，集團(tuán)財會管理部門提供業(yè)務(wù)方面的參考意見，按考評結(jié)果確定其業(yè)績、報酬、升遷或調(diào)離。

8、定期開展多種形式的評比活動，對優(yōu)勝者給予獎勵。

(七)業(yè)務(wù)監(jiān)督：結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部審計監(jiān)督，可進(jìn)一步提高會計信息的質(zhì)量。

篇（2）

二、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點及缺陷

1、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點。（1）有利于醫(yī)院集團(tuán)制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現(xiàn)財務(wù)資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。（3）充分利用集團(tuán)的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，保證資金來源。同時利用集團(tuán)財務(wù)專家的作用，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（4）有利于集團(tuán)加強對下屬醫(yī)院的調(diào)控，規(guī)范經(jīng)營行為，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，取得規(guī)模效益，實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

2、醫(yī)院集團(tuán)集權(quán)式財務(wù)管理的缺陷。（1）財務(wù)決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，下屬醫(yī)院沒有財務(wù)自，不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。（2）集團(tuán)下屬醫(yī)院靈活性差，對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應(yīng)，依賴于集團(tuán)總部的決策，容易導(dǎo)致下屬醫(yī)院財務(wù)的不作為。而集團(tuán)總部如果不深入調(diào)查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權(quán)的誤用。

三、醫(yī)院集團(tuán)如何進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理

1、建立健全醫(yī)院集團(tuán)組織機構(gòu)，是進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理的前提。集團(tuán)要進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理，首先要有組織機構(gòu)上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團(tuán)總部下分設(shè)各類專職部門，如醫(yī)院事務(wù)部、財務(wù)會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團(tuán)醫(yī)院的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。集團(tuán)財務(wù)集中管理的財務(wù)部門一般應(yīng)包括集團(tuán)財務(wù)會計總部、各會計核算機構(gòu)、成員醫(yī)院財務(wù)機構(gòu)(或財務(wù)人員)。

2、制定集團(tuán)統(tǒng)一的會計政策、會計制度，建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。集團(tuán)各醫(yī)院雖然可進(jìn)行單獨的會計核算，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團(tuán)財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務(wù)管理的必要手段，能夠保證財務(wù)信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理的規(guī)劃集團(tuán)財務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程，對下屬醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團(tuán)的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效，從而實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)核算的進(jìn)行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實時控制。

4、實現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是在對醫(yī)院集團(tuán)未來各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動，實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院集團(tuán)醫(yī)療經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證，也是醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。

5、資產(chǎn)集中管理。（1）統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團(tuán)正常運行的保證，集團(tuán)總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應(yīng)從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控，及對資金效用的評價，以達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配，對外籌資的統(tǒng)一管理，對外投資的統(tǒng)一管理。

（2）統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團(tuán)資產(chǎn)的重要組成項目，在資產(chǎn)總額中占絕對比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團(tuán)應(yīng)建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構(gòu)，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的管理原則，設(shè)立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室，對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理監(jiān)控。主要包括：購置前的可行性論證、招標(biāo)及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產(chǎn)的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團(tuán)要實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入成本機制，全面成本管理法是進(jìn)行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本權(quán)重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制，達(dá)到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標(biāo)體系，開展成本效益分析具有較強的促進(jìn)作用。在全面成本核算的基礎(chǔ)上，可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團(tuán)構(gòu)建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

7、提高財務(wù)人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的職能作用，就必須對財務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強財務(wù)法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學(xué)習(xí)，加強財務(wù)人員的再教育，有效地提高財務(wù)人員的專業(yè)水平。財務(wù)人員在不斷更新專業(yè)知識的同時，還要不斷學(xué)習(xí)與財務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應(yīng)做一個知識面廣，具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才。

四、醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)注意的問題

1、轉(zhuǎn)變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團(tuán)，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變，尤其是實行集權(quán)式的財務(wù)管理，從集團(tuán)決策層到全體財務(wù)人員，均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員要務(wù)必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念，以適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要。

2、做好財務(wù)集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務(wù)軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務(wù)集中管理系統(tǒng)，重要的是引進(jìn)規(guī)范化工作標(biāo)準(zhǔn)和與經(jīng)濟(jì)信息化快速發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)工作新方式，保證財務(wù)核算真實完整，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、無縫銜接、信息共享，使財務(wù)核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達(dá)到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權(quán)。醫(yī)院集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理，并不是要絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，以便保護(hù)下屬醫(yī)院的積極性、能動性，讓整個醫(yī)院集團(tuán)既有秩序，又有活力。

【參考文獻(xiàn)】

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篇（3）

（二）現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理主要以事后控制為主，缺乏事前預(yù)防、事中監(jiān)督等環(huán)節(jié)，對企業(yè)資金管理的監(jiān)督力度不足，就會導(dǎo)致資金管理質(zhì)量下降，甚至?xí)鹌髽I(yè)財務(wù)風(fēng)險，給集團(tuán)企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

二、造成集團(tuán)企業(yè)資金管理問題的原因分析

導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)上述資金管理問題的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）集團(tuán)企業(yè)尚未形成有效的資金集中管理模式。目前我國國內(nèi)絕大部分集團(tuán)企業(yè)缺乏對企業(yè)資金的集中管理，有些集團(tuán)總公司沒有成立相應(yīng)的資金管理機構(gòu)，對各個下屬企業(yè)的資金調(diào)度控制也不夠完善，也沒有指定嚴(yán)格的集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度制度，使得集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層不能準(zhǔn)確了解企業(yè)實際的經(jīng)營狀況以及資金情況，影響集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。另外，由于沒有統(tǒng)一的資金集中管理模式，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)一系列的資金管理、控制、監(jiān)督等工作無法順利實施。

（二）在信息技術(shù)快速發(fā)展的帶動下，企業(yè)財務(wù)管理基本告別了紙質(zhì)化，正向著信息化管理邁進(jìn)，同時也引進(jìn)了先進(jìn)的計算機管理軟件。而大部分集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理人員對相關(guān)的軟件沒有充分的了解，不知道怎樣具體的應(yīng)用這些工具，也不知應(yīng)該采用何種財務(wù)資金管理模式，導(dǎo)致先進(jìn)的設(shè)備、軟件等應(yīng)用率低。

（三）現(xiàn)在，很大一部分的集團(tuán)企業(yè)在運營過程中，已經(jīng)逐漸認(rèn)識到資金預(yù)算對財務(wù)管理中的重要性，并實施了預(yù)算管理，在一定程度上提高了企業(yè)的財務(wù)管理水平，對企業(yè)資金管理具有重要的促進(jìn)作用。然而由于集團(tuán)企業(yè)中所屬分公司具有跨地域性，給企業(yè)預(yù)算管理具體工作，包括預(yù)算上報、審批以及調(diào)整等工作增加了難度，導(dǎo)致預(yù)算控制效果不明顯，同時也由于沒有相關(guān)的制度監(jiān)督，使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算流于形式。

三、強化集團(tuán)企業(yè)資金管理的有效措施

針對現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的問題，筆者基于多年工作經(jīng)驗，現(xiàn)提出以下幾個方面的有效措施：

（一）集團(tuán)企業(yè)需要建立完善的資金管理制度，規(guī)范資金管理的行為。首先，利用賬戶監(jiān)管體系，并嚴(yán)格按照開戶手續(xù)進(jìn)行相關(guān)工作；其次，成立集團(tuán)內(nèi)部資金使用情況反饋系統(tǒng)，以便對企業(yè)資金活動進(jìn)行了解；最后，通過資金報表系統(tǒng)，實時監(jiān)控集團(tuán)企業(yè)的資金信息。

（二）加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理工作，不斷的完善集團(tuán)企業(yè)資金使用制度，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)預(yù)算向著制度化方向發(fā)展，同時對企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算編制、財務(wù)審核等，確保企業(yè)每一筆資金都?xì)w入預(yù)算管理系統(tǒng)中，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動順利開展創(chuàng)造條件。另外，建立資金預(yù)算管理的責(zé)任制度，充分發(fā)揮其對企業(yè)資金的監(jiān)控作用，并實時對企業(yè)資金動態(tài)進(jìn)行分析，提高企業(yè)資金的使用效率。

（三）加強對企業(yè)現(xiàn)金流的預(yù)測管理。在企業(yè)運營的各個階段都需要實行嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理，做好企業(yè)支付、資產(chǎn)流動等風(fēng)險的防范措施，對企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行重點監(jiān)控；同時實施動態(tài)化的現(xiàn)金流管理，企業(yè)的資金轉(zhuǎn)移到哪，資金管理工作就需要緊跟其上，把好企業(yè)現(xiàn)金流支出與流入，確保企業(yè)每一筆資金的流入與流出有據(jù)可依。

（四）集團(tuán)企業(yè)的資金都是以下屬分公司為單位分散在全國各地，只有實行嚴(yán)格的資金集中管理制度，才能將閑置的資金集中起來。這就需要實行結(jié)算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中調(diào)控等方式，提高企業(yè)資金的使用效率，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更加良好的環(huán)境。結(jié)算中心制度的實行，其主線為企業(yè)賬戶管理，集團(tuán)母公司以及子公司分別成立資金結(jié)算中心，然后將企業(yè)各自資金賬戶歸入到結(jié)算中心，實施有效的管理。

（五）在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理工作實施過程中，資金管理部門需要定期對企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行收集、分析，查看企業(yè)某一階段資金流入與流出情況，同時將超預(yù)算資金支出造成的企業(yè)資金缺口作為重點分析對象，并分析造成這一現(xiàn)象的原因，基于專業(yè)的財務(wù)理論知識，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的依據(jù)。根據(jù)對企業(yè)資金使用情況的分析，找出企業(yè)資金使用最佳時點，為企業(yè)資金配置工作提供便利，增強企業(yè)的盈利水平。

（六）采用當(dāng)前較為先進(jìn)的計算機管理軟件，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時匯集資金信息，查詢子公司資金流向，保障信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低資金籌集成本，提高資金的使用效率，擴(kuò)大資金收益。

（七）加強集團(tuán)企業(yè)會計內(nèi)部審計工作，充分發(fā)揮財務(wù)審計與監(jiān)督的職能，采用事前預(yù)控、事中控制、事后總結(jié)的方式，保證企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，為企業(yè)財務(wù)決策的執(zhí)行提供保障；另外，加強對各個下屬企業(yè)資金使用的審計工作，避免資金外流，將監(jiān)督關(guān)口前移，將企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況及時的進(jìn)行反饋。

篇（4）

企業(yè)資金結(jié)算中心屬于企業(yè)財務(wù)部門，通常是一個獨立運行的機構(gòu)。主要是用來辦理企業(yè)內(nèi)部資金的收付和結(jié)算業(yè)務(wù)，管理下屬企業(yè)的資金收支、撥付企業(yè)下屬所需的業(yè)務(wù)資金、監(jiān)控內(nèi)部資金的流向等。隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)資金結(jié)算中心主要通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對資金的調(diào)配和監(jiān)控。在企業(yè)集團(tuán)中建立資金結(jié)算中心，首先要完成對計算機網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，還要根據(jù)企業(yè)自身的特點和管理的特殊要求建立企業(yè)資金結(jié)算中心的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，完善對企業(yè)成員資金信息流向和資金調(diào)度的工作。建立企業(yè)資金結(jié)算中心需要做到三個統(tǒng)一，即統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一信貸融資。具體是指企業(yè)集團(tuán)成員在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶，單位的內(nèi)部結(jié)算通過結(jié)算中心的內(nèi)部劃賬，企業(yè)統(tǒng)一對外融資，融資行為屬于企業(yè)的統(tǒng)一部署，最大程度地降低融資的成本。對外擔(dān)保的任務(wù)也由企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心統(tǒng)一管理。

2.完善賬戶管理

企業(yè)集團(tuán)的資金賬戶管理主要是采取收支分開管理的模式。形成資金的收入和資金的支出兩條線，集團(tuán)的各個下屬企業(yè)設(shè)立獨立的收入賬戶和支出賬戶，企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)的收入賬戶和支出賬戶采取不同的管理措施，這種資金管理模式有利于對集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃管理，完善對全集團(tuán)資金支出的制度，實現(xiàn)對資金的有效管理。收支兩條線的資金管理模式還可以根據(jù)集團(tuán)下屬企業(yè)的具體資金運用的情況，設(shè)立大收支兩條線和小收支兩條線的模式。對企業(yè)收支兩條線的資金管理模式進(jìn)行完善，不僅可以實現(xiàn)集團(tuán)管理部門對下屬企業(yè)的有效管理，可以直接參與到下屬企業(yè)的資金運營環(huán)節(jié)中，而且還可以有效地控制集團(tuán)資金的流向和監(jiān)管。下屬企業(yè)的主要職能是生產(chǎn)，在生產(chǎn)的過程中需要大量的資金用于支付采購的貸款。這種收支兩條線的資金賬戶管理模式可以保證集團(tuán)生產(chǎn)的順利進(jìn)行，對采購資金進(jìn)行了統(tǒng)一的調(diào)度。

3.建立完善的資金預(yù)算模式

完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理，需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式。資金預(yù)算可以企業(yè)的財務(wù)管理提供相應(yīng)的監(jiān)控和評估數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)為企業(yè)財務(wù)的進(jìn)一步管理提供依據(jù)。根據(jù)中外有關(guān)資金管理的經(jīng)驗來看，企業(yè)集團(tuán)的資金管理預(yù)算模式需要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，只有這樣才能夠使集團(tuán)企業(yè)的管理同企業(yè)的具體運營進(jìn)行有機結(jié)合。通過企業(yè)的資金管理保證企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營順利進(jìn)行。在建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資金預(yù)算模式的過程中，需要注意以下的幾個方面：第一，企業(yè)資金預(yù)算管理要與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，統(tǒng)一規(guī)劃企業(yè)的資金管理和業(yè)務(wù)管理；第二，在有效控制企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的前提下，滿足集團(tuán)下屬企業(yè)的要求；第三，資金預(yù)算管理要符合“SMART”的原則，充分考慮影響資金收支和流向的非財務(wù)指標(biāo)因素，同時關(guān)注資金的周轉(zhuǎn)率和資金的增長率。

4.加強人員管理，實現(xiàn)資金管理的規(guī)范化

在企業(yè)集團(tuán)資金管理的過程中，資金的管理人員起著至關(guān)重要的作用。他們不僅要完成資金結(jié)算、信貸和出納等工作，而且還應(yīng)該及時掌握結(jié)算中心的相關(guān)資源，向企業(yè)的決策者提供資金數(shù)據(jù)信息。因此，資金管理人員應(yīng)該加強自身的修養(yǎng)，從而可以更好地做好企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作。管理人員應(yīng)該強化自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，準(zhǔn)確掌握單位內(nèi)部的運營情況，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的整理分析，解決企業(yè)運營中的虧損情況，防止資金的流失。在對資金管理流程的規(guī)劃中，管理人員要注意以下幾個方面：第一，簡化貸款手續(xù)，減少審批的環(huán)節(jié)和時間，利用計算機技術(shù)實現(xiàn)對資金結(jié)算的快速化管理，保證管理的準(zhǔn)確性和高效性。第二，形成規(guī)范化的會計記錄，完善會計控制制度。第三，在對業(yè)務(wù)處理的過程中，建立雙人交叉的核對制度，避免出現(xiàn)一人多崗的現(xiàn)象，實現(xiàn)相互的制約管理。規(guī)范整個企業(yè)資金管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動順利的進(jìn)行。

篇（5）

隨著我國會計電算化工作的發(fā)展，國內(nèi)各種優(yōu)秀的財務(wù)軟件不斷提升、完善，企業(yè)會計核算水平得到了很大的提高，但在財務(wù)管理方面卻還存在著很大的不足。主要是因為長久以來，我國是計劃經(jīng)濟(jì)體制，在理論上財務(wù)與會計不分，在實踐中，大部分財會人員財務(wù)管理方面的知識水平不夠，意識不強，財務(wù)管理沒有形成一套有機的體系。面對當(dāng)前日趨激烈的全球化市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成的企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使我們傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，特別是集團(tuán)公司的發(fā)展，對財務(wù)管理水平提出了更高的要求。

一、集團(tuán)公司及其在中國的發(fā)展背景

在美國，集團(tuán)公司（groupcompany）只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團(tuán)公司可以是一種松散的、交叉持股的公司集合，美國的“集團(tuán)公司”一般是控股公司（holdingcompany）。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團(tuán)（MorganStanleyGroup）或花旗集團(tuán)（CityGroup）時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。

在我國，集團(tuán)公司是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，部分國有的集團(tuán)公司的前身是以前的事業(yè)單位或政府機構(gòu)，如中國電信由電信局改制而來、物資集團(tuán)一般是各地的物資局等。我國集團(tuán)公司從萌芽到發(fā)展壯大，至今已經(jīng)走過了20多年，關(guān)于集團(tuán)公司的理論研究和實踐探索也在不斷的進(jìn)行之中，集團(tuán)公司的組成也從單一的國有集團(tuán)公司向國有控股、民營、外資等多元化轉(zhuǎn)變。

一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定水平，必然會出現(xiàn)一批大企業(yè)、大集團(tuán)，2005年世界500強中國企業(yè)有18家，比2004年增加了2家，同時，排名出現(xiàn)上升；而以連鎖超市為例，九十年代初，基本上只有單打獨斗的食品店、雜貨店，1991年9月，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司在一個居民區(qū)開設(shè)了第一家真正意義上的超級市場，到2004年，全國百家連鎖企業(yè)的門店總數(shù)達(dá)到30416個，基本遍布全國的各個大中城市，百家連鎖企業(yè)實現(xiàn)零售4968億元，占社會消費品零售總額的9.3%.根據(jù)某國際知名咨詢公司的分析預(yù)測，到2010年，中國零售業(yè)最大的前4家零售集團(tuán)的食品銷售額將占社會食品銷售總額的25%左右。

隨著社會的發(fā)展，集團(tuán)公司將會不斷壯大，今天，集團(tuán)公司已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實力的象征，是名副其實的中國經(jīng)濟(jì)的脊梁。但我們應(yīng)該看到，我國集團(tuán)公司管理水平的提高明顯滯后于組建速度，主要原因之一就是財務(wù)管理水平相當(dāng)薄弱。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

集團(tuán)公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略和財務(wù)管理重點主要依托于集團(tuán)公司的管理體制，財務(wù)管理是集團(tuán)公司的主要職能，它適應(yīng)、服務(wù)于總體戰(zhàn)略目標(biāo)并起著主導(dǎo)作用。但目前，我們大部分集團(tuán)公司的財務(wù)管理尚處于初級水平，主要有以下幾方面的不足：

1、集團(tuán)資源集約較差，效率不高。

集團(tuán)公司下屬各企業(yè)設(shè)置多級獨立法人，集團(tuán)公司缺乏集約的功能，各公司多頭開戶，資金分散占用，而且，投資的隨意性大，資金失控，資金使用效率低下；

2、報表的準(zhǔn)確信和及時性難以保障。

多個法人的設(shè)立必然需要設(shè)置多套帳務(wù)報表，實行層層合并，最終報表的產(chǎn)生需要較長的時間，而且會產(chǎn)生會計核算不準(zhǔn)，報表不真實等問題，出現(xiàn)信息滯后、管理失控等現(xiàn)象。

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當(dāng)前的信息爆炸，財務(wù)管理需要在準(zhǔn)確的時間里擁有準(zhǔn)確的信息，以便做出正確的決策。可是當(dāng)今大部分集團(tuán)公司決策仍處于被動狀態(tài)，公司的許多決策將受到影響。

3、財務(wù)管理功能需要進(jìn)一步完善。

會計電算化解決的都是會計核算問題，并都側(cè)重于事后核算，很少考慮如何進(jìn)一步利用會計核算信息，且都不具備財務(wù)管理所需要的事先預(yù)測、事中控制、事后考核并為管理者提供決策信息的功能。而且財會人員忙于做賬，無暇顧及監(jiān)控企業(yè)財務(wù)運營狀況。集團(tuán)公司缺乏健全、有效的財務(wù)管理手段。

4、國際化的要求難以達(dá)到。

WTO的加入，國內(nèi)競爭國際化，資本市場的多元化，使我們越來越多的集團(tuán)公司主動地或被動地走向了國際，參與全球化的市場競爭，到世界各地籌資、投資，客觀上要求其財務(wù)管理應(yīng)從國際化的角度來審視自己。市場競爭的加劇，經(jīng)營風(fēng)險的加大，必然要對財務(wù)管理水平提出更高的要求。

三、網(wǎng)絡(luò)化是提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平的有效手段

面對當(dāng)前日趨激烈的全球化的市場競爭，以及飛速發(fā)展的信息技術(shù)、Internet和電子商務(wù)浪潮構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境，使傳統(tǒng)的財務(wù)管理受到新的挑戰(zhàn)，盡快提高集團(tuán)公司財務(wù)管理水平迫在眉睫。然而，集團(tuán)公司財務(wù)管理的這一系列的變革離開計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是很難實現(xiàn)的，應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可使財務(wù)管理從空間、時間和效率三個方面能滿足財務(wù)管理的要求。

A公司是一家國際上有名的大型零售企業(yè)，1994年進(jìn)入中國市場，到2004年底，在中國擁有大型綜合超市60多家，是中國大型綜合超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)先者。從2000年開始在中國實施其全球ERP項目，有效地整合了A公司在中國的資源，網(wǎng)絡(luò)化極大地提高了財務(wù)管理水平和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，為A公司以后地良性發(fā)展打下了堅實地基礎(chǔ)。

1、項目實施以前的財務(wù)管理模式。

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過門店財務(wù)部———區(qū)域財務(wù)部———中國區(qū)財務(wù)部三級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理需要負(fù)責(zé)一家門店的所有財務(wù)工作，包括資金管理、供應(yīng)商發(fā)票的核對、單證結(jié)算付款、財務(wù)核算、稅務(wù)、財務(wù)分析等工作，因此，財務(wù)人員也較多，一般每家門店需要15人以上；區(qū)域財務(wù)經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各門店報表的合并和整理，為區(qū)域經(jīng)營情況提供分析報告；中國區(qū)需要將各區(qū)域報表合并，生成中國區(qū)的合并報表，上交亞太總部；再由亞太總部層層匯總至集團(tuán)總部。

c、從時間上看，基本上門店報表可以在下月7日前結(jié)束，區(qū)域至少需要1周時間匯總、檢查；中國區(qū)同樣至少需要一周時間進(jìn)行合并、平衡；一般情況下，中國區(qū)的報表在下月底可以產(chǎn)生，集團(tuán)總部的報表則需要在一個月以后。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上都是手工作業(yè)。門店的所有憑證需要手工輸入財務(wù)軟件（各區(qū)域的財務(wù)軟件各不相同），門店與區(qū)域之間、區(qū)域與中國區(qū)之間的報表則全部通過手工的Excel表格歸集、匯總。

2、實施網(wǎng)絡(luò)化后的財務(wù)管理模式

a、從財務(wù)組織結(jié)構(gòu)看，主要通過中國區(qū)財務(wù)部各主要部門———門店或城市單證等直接對應(yīng)部門的二級管理A公司在中國的所有業(yè)務(wù)。

b、從職能分工看，門店財務(wù)經(jīng)理轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)監(jiān)控（businesscontroller），主要負(fù)責(zé)分析門店的經(jīng)營情況、業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行情況，為門店管理層提供財務(wù)管理的分析報告；中國區(qū)財務(wù)部各專業(yè)部門直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的會計核算、資金管理、業(yè)務(wù)監(jiān)控及結(jié)算等工作；集團(tuán)總部直接通過網(wǎng)絡(luò)從系統(tǒng)中得到相應(yīng)的報表，從各專業(yè)部門得到相應(yīng)的分析報告。

c、從時間上看，門店報表在月底關(guān)賬后即可直接通過系統(tǒng)生成報表，通過網(wǎng)絡(luò)在第二天傳遞到相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫；各區(qū)域報表、中國區(qū)報表、集團(tuán)報表理論上是可以與門店報表同時生成，關(guān)鍵需要各級財務(wù)憑證及時輸入系統(tǒng)。

d、從實現(xiàn)手段看，基本上是系統(tǒng)自動生成，各系統(tǒng)之間通過接口傳遞數(shù)據(jù)信息；極少數(shù)付款憑證需要手工錄入。

3、網(wǎng)絡(luò)化實施后，財務(wù)管理的提升效應(yīng)

a、財務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確、即時。運用網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)之前，每月的財務(wù)數(shù)據(jù)至少需要1-2周時間才能匯總到中國區(qū)總部，到全球總部基本需要1個多月，因為需要層層匯總，生成相應(yīng)的管理報表。實施網(wǎng)絡(luò)化管理后，在各級財務(wù)人員將當(dāng)月憑證輸入電腦后，第二天就生成了各級部門需要的報表，同時，由于減少了人工輸入，保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

b、財務(wù)人員工作效率提高，人員更加精簡；實施網(wǎng)絡(luò)化后，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、付款系統(tǒng)、人事系統(tǒng)的數(shù)據(jù)通過接口自動導(dǎo)入財務(wù)系統(tǒng)，憑證、報表由系統(tǒng)直接生成，可以相應(yīng)減少30%以上的財務(wù)人員。

C、資金運用更加有效；施行網(wǎng)絡(luò)化管理后，集團(tuán)大部分的對外付款集中在總部，同時，各企業(yè)的資金基本集中在總部開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)銀行帳號內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度，避免了資金的分散，同時也增強了資金的安全性。

四、實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理的可行性分析

網(wǎng)絡(luò)化是提升集團(tuán)公司財務(wù)管理的有效途徑，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國集團(tuán)公司內(nèi)部計算機應(yīng)用已得到普及，實施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，提升集團(tuán)公司財務(wù)管理水平是可行的。這是因為：

1、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

財務(wù)與會計二者聯(lián)系緊密，財務(wù)管理所需要的數(shù)據(jù)主要來自于會計核算，同樣，網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)來自于會計電算化系統(tǒng)，其中所需數(shù)據(jù)可以從會計電算化系統(tǒng)直接轉(zhuǎn)換獲得，亦可以與會計電算化系統(tǒng)共享。會計電算化系統(tǒng)的成功運用為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理系統(tǒng)所需的規(guī)范、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)提供了直接來源，為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了基礎(chǔ)保障。

2、會計電算化為網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理奠定了應(yīng)用基礎(chǔ)。會計電算化是我國計算機運用方面最成功的幾大領(lǐng)域之一。會計電算化系統(tǒng)的運用，一方面使人們消除了對計算機的“神秘感”，另一方面使企業(yè)充分認(rèn)識到了計算機的作用。同時還培養(yǎng)了越來越多的既熟悉電子計算機技術(shù)，又熟悉經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)知識的人才，并使他們在計算機管理領(lǐng)域積累了豐富的實踐經(jīng)驗。

3、計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為解決網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理提供了技術(shù)基礎(chǔ)。多數(shù)財務(wù)管理問題屬于非結(jié)構(gòu)化決策問題，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)擁有高速、大量信息和復(fù)雜的處理能力，能幫助財務(wù)管理者建立決策時的信息。

4、市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的國際化對集團(tuán)公司的財務(wù)管理提出了更高的要求，需要財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。

為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司財務(wù)管理將出現(xiàn)下列趨勢：

a、財務(wù)預(yù)測將廣泛得到運用。預(yù)測是集團(tuán)公司日常管理的信息依據(jù)，隨生產(chǎn)經(jīng)營的日益復(fù)雜，資本市場競爭的加劇，財務(wù)預(yù)測將得到廣泛應(yīng)用。沒有快速、及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，預(yù)測將成為空談，因此，網(wǎng)絡(luò)化是財務(wù)預(yù)測準(zhǔn)確的技術(shù)保障。

b、財務(wù)決策數(shù)量化。集團(tuán)公司籌資規(guī)模、資金成本、資金結(jié)構(gòu)的確定以數(shù)量為依據(jù)，日常管理的預(yù)測、控制將運用數(shù)學(xué)模型；投資決策中的風(fēng)險測定及最優(yōu)方案確定將運用計量模型和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法。

c、注重財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險分析。將風(fēng)險因素作為企業(yè)財務(wù)決策的主要參數(shù)，并對風(fēng)險程度做出比較準(zhǔn)確的計量和評估。從現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢看，財務(wù)管理過程實質(zhì)上是一個處理財務(wù)信息的過程，信息是現(xiàn)代財務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)管理中信息處理的正確、及時以及財務(wù)人員具有的信息處理能力決定著財務(wù)管理的能力和效率。使領(lǐng)導(dǎo)可以直接對市場進(jìn)行反映和決策，在形式多變的情況下判斷方向，操縱企業(yè)的生死存亡。因此，借助現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，就成為財務(wù)管理改革和發(fā)展的現(xiàn)實選擇。

五、網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理帶來的積極效應(yīng)

1、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫在網(wǎng)上實現(xiàn)整個公司集中記賬，集中資金調(diào)配。

由于集團(tuán)總部與分、子公司處在不同的物理區(qū)域，相距遙遠(yuǎn)，集團(tuán)可以通過網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程報表、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬和遠(yuǎn)程審計等各項功能，使得集團(tuán)財務(wù)可以對所有的子公司實現(xiàn)集中記賬、集中資金調(diào)配。將公司局域網(wǎng)廣域網(wǎng)緊密聯(lián)系在一起，成為一個有機的整體，并基于網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)提供的信息對資金進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源的聚合效應(yīng)。

2、幫助集團(tuán)總部加強對各分、子公司的監(jiān)管。

集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的本質(zhì)是充分授權(quán)并實現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)共享。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理系統(tǒng)可以突破空間的局限，使物理距離變成鼠標(biāo)距離，在集團(tuán)財務(wù)部電腦前就可以實時地了解到所屬各分公司的財務(wù)狀況；同時各分、子公司或機構(gòu)的財務(wù)人員也可以通過集團(tuán)的授權(quán)，查看權(quán)限范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資源。這樣使得集團(tuán)對分公司的監(jiān)控變得簡單易行，分公司也可在第一時間獲得需要的財務(wù)信息。

3、智能化的決策支持。

以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為主要手段的網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理，為公司提供決策支持的工具，使公司在決策分析的過程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)公司對數(shù)據(jù)不同層次，不同角度進(jìn)行觀察和分析。領(lǐng)導(dǎo)簡化使用內(nèi)部數(shù)據(jù)的復(fù)雜過程，從而更好的進(jìn)行日常決策，自動化程度大大提高。

4、良好的外擴(kuò)展性與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。

集團(tuán)財務(wù)管理屬于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這一特點決定集團(tuán)財務(wù)管理系統(tǒng)的高度開放性，財務(wù)模塊、采購模塊、生產(chǎn)模塊與經(jīng)營模塊高度整合在一起，并通過INTERNET/INTRANET在各個不同的業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間建立起關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，提高信息價值。

當(dāng)然，實施網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理需要作很多的基礎(chǔ)工作，首先，需要整理集團(tuán)公司各單位的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)一會計科目反映的業(yè)務(wù)，建立集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的管理報表；其次，要對外部的供應(yīng)商、集團(tuán)內(nèi)部的各單位等建立統(tǒng)一編碼；最后，需要信息系統(tǒng)的支撐，沒有信息系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理只能是空中樓閣！

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[5]金占明。戰(zhàn)略管理[M].清華大學(xué)出版社，1999。

篇（6）

稅務(wù)管理信息系統(tǒng)實施包括將企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)內(nèi)控制度體系中涉及的操作流程、稅務(wù)風(fēng)險點、應(yīng)對策略整理、分類、維護(hù)到系統(tǒng)之中，建立可編輯、可調(diào)用的稅務(wù)風(fēng)險點識別庫及管控措施庫。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)將重大涉稅事項稅務(wù)風(fēng)險控制流程納入系統(tǒng)，即稅務(wù)部門人員獲知重大業(yè)務(wù)事項發(fā)生后，將重大業(yè)務(wù)事項及相關(guān)資料維護(hù)納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)，根據(jù)事項類別、性質(zhì)，調(diào)用稅務(wù)風(fēng)險點識別及管控措施庫信息進(jìn)行分析，或聘請外部稅務(wù)咨詢機構(gòu)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，稅務(wù)部門通過稅務(wù)管理信息系統(tǒng)將最終確定發(fā)表的稅務(wù)意見反饋給決策部門。稅務(wù)管理系統(tǒng)需通過流程管理工具和文檔管理系統(tǒng)固化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部稅務(wù)檢查業(yè)務(wù)流程，包括集團(tuán)總部通過系統(tǒng)自查、抽查通知；上下級單位之間通過系統(tǒng)通報工作進(jìn)度、交流相關(guān)問題；自查、抽查結(jié)束后，相關(guān)人員將自查報告、檢查報告、整改報告等結(jié)論性質(zhì)文檔上傳存檔。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)應(yīng)對外部稅務(wù)機關(guān)檢查業(yè)務(wù)流程，要求成員企業(yè)在發(fā)生稅務(wù)機關(guān)檢查事項的第一時間，通過系統(tǒng)向上級單位報告相關(guān)檢查內(nèi)容；上級單位可通過系統(tǒng)掌握、跟進(jìn)成員企業(yè)外部稅務(wù)機關(guān)檢查的辦理進(jìn)度，提出指導(dǎo)意見；外部稅務(wù)機關(guān)檢查事項結(jié)束后，相關(guān)人員應(yīng)將相關(guān)結(jié)論性文檔上傳存檔。

（二）集團(tuán)納稅數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能

稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)按行政區(qū)劃、業(yè)務(wù)板塊、成員企業(yè)、稅費種類、稅款屬期等多維度統(tǒng)計、查詢應(yīng)交稅費、實繳稅費、地方財政貢獻(xiàn)情況；應(yīng)實現(xiàn)查詢條件可任意組合，逐層細(xì)化和深化統(tǒng)計分析；應(yīng)通過權(quán)限控制，實現(xiàn)層級管理，即每一成員企業(yè)均可查詢、統(tǒng)計本級及所屬下級企業(yè)納稅數(shù)據(jù)。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)基于財務(wù)預(yù)算或業(yè)務(wù)預(yù)算實現(xiàn)對成員企業(yè)及其下級單位未來期間的稅費預(yù)測；稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)建立納稅指標(biāo)評估體系，快速計算、評估各成員企業(yè)的實際稅負(fù)率、稅負(fù)變動彈性指標(biāo)等納稅評估指標(biāo)數(shù)值，與行業(yè)平均值、管理經(jīng)驗值比較并提示預(yù)警信息；系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)基于稅費數(shù)據(jù)和輔助的財務(wù)數(shù)據(jù)，自動生成集團(tuán)稅務(wù)管理報表；應(yīng)實現(xiàn)按預(yù)先制定的模版或管理口徑生成不同層級成員企業(yè)的稅務(wù)工作報告，為管理層提供決策信息。

（三）稅務(wù)交流共享平臺功能

稅務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)為集團(tuán)總部向成員企業(yè)提供稅收政策咨詢單向或互動平臺；應(yīng)實現(xiàn)集團(tuán)總部通過系統(tǒng)向各層級成員企業(yè)最新稅收法規(guī)、內(nèi)部稅務(wù)刊物等；應(yīng)將年度、季度、月度相對固定的工作事項制成稅務(wù)工作日歷自動提醒相關(guān)人員。稅務(wù)管理信息系統(tǒng)應(yīng)具有自動歸檔功能和手工上傳歸檔功能，用戶可按權(quán)限查詢、調(diào)閱本級及下級單位的檔案資料。除全稅種納稅申報資料自動歸檔外，應(yīng)根據(jù)需要將系統(tǒng)外涉稅文檔掃描上傳到系統(tǒng)，實現(xiàn)日常涉稅文檔的電子化分類管理。

二、企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)中需注意的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理的目標(biāo)

盡管企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理的內(nèi)容繁多，通常包括集團(tuán)稅務(wù)管理制度的制定、稅收法規(guī)研究及稅收優(yōu)惠政策爭取、成員企業(yè)納稅申報管理、稅務(wù)籌劃和稅務(wù)咨詢服務(wù)、重大涉稅業(yè)務(wù)管理、內(nèi)部稅務(wù)檢查和稅務(wù)審計的組織管理、外部稅務(wù)稽查的協(xié)調(diào)和應(yīng)對、對成員企業(yè)稅務(wù)管理工作的考核評價等，但其目標(biāo)與集團(tuán)內(nèi)單體企業(yè)稅務(wù)管理的目標(biāo)一致，即控制稅務(wù)風(fēng)險、降低稅收成本。企業(yè)集團(tuán)稅務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)圍繞集團(tuán)稅務(wù)管理目標(biāo)這條主線，凡是對控制稅務(wù)風(fēng)險或降低稅收成本作用顯著的稅務(wù)管理理念、制度、方法、流程就必須盡量納入稅務(wù)管理信息系統(tǒng)予以固化；反之，則可以基于成本效益原則暫時將需求予以擱置。

篇（7）

20世紀(jì)90年代以來，以Internet為代表的信息技術(shù)革命的浪潮風(fēng)起，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和擴(kuò)張?zhí)峁┝藯l件。一方面給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來前所未有的機遇；另一方面，也使得集團(tuán)財務(wù)管理日趨復(fù)雜，財務(wù)管理問題不斷增多，財務(wù)監(jiān)控的力度不斷弱化。針對這種情況，企業(yè)集團(tuán)紛紛將信息技術(shù)與管理融合，將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)向信息化管理，特別是在財務(wù)管理上進(jìn)行了改革和創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)集中管理模式得到廣泛關(guān)注，并成為目前跨國企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管理模式。

1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理模式的構(gòu)建

1.1網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財務(wù)集中管理模式的構(gòu)建方式

對于集團(tuán)企業(yè)而言，必須根據(jù)集團(tuán)組織特點、管理需求等因素確定IT應(yīng)用架構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上通過配置管理軟件資源，最終保證各類企業(yè)集團(tuán)的信息質(zhì)量。目前，IT環(huán)境下財務(wù)集中管理可以劃分為3種：實時集中、定期集中和混合集中。

（1）實時集中。實時集中指的是采用B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團(tuán)總部配置財務(wù)會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團(tuán)各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)能夠利用信息評價整個集團(tuán)成員的績效等。

對于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，集團(tuán)往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。因此，對于這類集團(tuán)企業(yè)，可以采用實時集中的方式。

企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團(tuán)的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。

（2）定期集中。指的是采用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財務(wù)集中管理平臺，在集團(tuán)和各成員配置相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)，實現(xiàn)集中管理。

對于投資型集團(tuán)而言，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系相對松散，集團(tuán)一般定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等，了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團(tuán)的管理需要，同時又要保證集團(tuán)整體信息質(zhì)量，建議可以采用定期集中模式。

如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性。

（3）混合集中。指的是采用C/S或者B/S技術(shù)支持，企業(yè)集團(tuán)每個成員的數(shù)據(jù)和管理軟件都存放在本地，然后定期通過網(wǎng)絡(luò)將報表或重要指標(biāo)報送到集團(tuán)。

對于管理型集團(tuán)而言，往往會出現(xiàn)不同的子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理

1.2財務(wù)集中管理模式的框架

財務(wù)集中管理模式正是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機融合，提高集團(tuán)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價值最大化的一種財務(wù)管理新模式。其主要的框架主要包括：

（1）會計集中核算與控制解決方案：以核算為基礎(chǔ)，構(gòu)建財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的核算平臺，為管理和監(jiān)控提供實時數(shù)據(jù)；（2）全面預(yù)算解決方案：以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系；（3）全面成本管理解決方案：建立一套完整而有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體制。制定標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的消耗定額，實行內(nèi)部核算價格的市場化，并且分解和落實目標(biāo)成本到車間和工作中心，核算和控制標(biāo)準(zhǔn)成本與時間成本的差異，嚴(yán)格考核，獎懲相應(yīng)的責(zé)任者。

2網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)集團(tuán)財務(wù)全面成本管理模式的實現(xiàn)

成本管理就是企業(yè)為了降低成本費用的開支所進(jìn)行的一系列預(yù)測、決策、計劃、組織、核算、分析和控制工作。

2.1制造成本

制造成本所核算的對象就是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，包括各種自制半成品和產(chǎn)成品，所核算的范圍僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費用。為了達(dá)到降低成本，提高效益的目標(biāo)，企業(yè)會建立起一套完整而有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體制。

（1）成本核算的組織模式。

在成本核算的組織模式上，由于集團(tuán)內(nèi)工廠之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品會存在不同的關(guān)系，因而會存在多種集團(tuán)的成本核算組織模式。（在此的工廠是指集團(tuán)內(nèi)的一個獨立核算的且從事生產(chǎn)制造的單位，在有些集團(tuán)內(nèi)也稱為事業(yè)部、分廠等）。

①各工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品相對獨立，之間不存在上下道工序的領(lǐng)用關(guān)系。此時各工廠的成本核算相對獨立，集團(tuán)無須進(jìn)行集團(tuán)成本的計算工作。

②另外一種就是集團(tuán)內(nèi)各工廠之間存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。（2）核算流程。

①每個工廠的成本的核算流程。

A.標(biāo)準(zhǔn)成本的制定：

首先由企業(yè)的設(shè)計部門的設(shè)計人員制定產(chǎn)品的物料清單、工藝路線，以及產(chǎn)量預(yù)測，制定各種費用的標(biāo)準(zhǔn)消耗率。

B.實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：財務(wù)人員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品按車間進(jìn)行各種直接費用和間接費用的歸集；車間統(tǒng)計員進(jìn)行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計。這種統(tǒng)計可以按一定的期間進(jìn)行。

C.實際成本計算：成本核算員根據(jù)上述資料，計算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品的實際成本。

D.成本分析：標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的分析；責(zé)任成本的分析；車間利潤的分析與考核。

②集團(tuán)成本核算流程。

A.各工廠上報數(shù)據(jù)：各工廠成本核算員首先進(jìn)行本工廠實際成本的核算；將實際成本數(shù)據(jù)、以及其他工廠產(chǎn)品的消耗量、存量等信息上報。

B.進(jìn)行成本還原：

集團(tuán)成本核算員根據(jù)各工廠上報的成本數(shù)據(jù)，按照集團(tuán)的成本路線進(jìn)行成本還原計算。

C.進(jìn)行集團(tuán)成本分析：

集團(tuán)成本分析員進(jìn)行各工廠成本分析以及還原后的成本分析。

2.2項目成本

對于制造業(yè)來說，制造成本僅僅核算了其與生產(chǎn)過程相關(guān)的成本，但是在企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都有成本費用的發(fā)生。

在整個價值鏈的各運作環(huán)節(jié)中，能夠帶來收益，同時也消耗成本費用，需要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行收入成本利潤考核的對象也是多種多樣的。我們把這類對象稱為成本對象。

（1）編制收入成本預(yù)算。

①確定成本對象，即需要對什么進(jìn)行收入成本考核和利潤分析。例如，要考核每個大的銷售定單的收入成本利潤，就把銷售定單作為一個成本對象。

②業(yè)務(wù)主管來編制每個成本對象預(yù)計的收入、成本。

（2）收入成本數(shù)據(jù)歸集。

①在收入成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，就按照該成本對象進(jìn)行歸集。例如考核銷售定單的利潤，需要歸集與該定單的所有收入和成本，那么在銷售、出庫、以及與該定單相關(guān)的一些費用報銷環(huán)節(jié)，就要錄入該定單的相關(guān)信息。

②按照管理會計平臺的相關(guān)配置，與該定單相關(guān)的所有收入和成本，包括直接和間接的，都?xì)w集到了項目成本中。

（3）收入成本計算。

①成本核算員根據(jù)歸集好的數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本的分配和成本的結(jié)轉(zhuǎn)，以計算出每個成本對象真實的收入和成本。

②成本的分配就是把間接費用按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到相應(yīng)的成本對象上。例如銷售部門的一些公用費用，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到該部門的銷售定單上。

（4）收入成本分析。

針對每個成本對象，進(jìn)行收入、成本、利潤的分析。

值得說明的是，沒有信息技術(shù)支持的財務(wù)管理系統(tǒng)中的成本核算是模糊的、事后的。只有在網(wǎng)路環(huán)境下，采用財務(wù)集中管理模式，通過信息技術(shù)手段，結(jié)合集團(tuán)或項目的費用預(yù)算，才能有效地、實時地控制集團(tuán)和項目的成本，能滿足管理的需要。

參考文獻(xiàn)

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[2]張瑞君.網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會計實時控制[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2006.

[3]楊定泉.基于BPR理念重構(gòu)會計業(yè)務(wù)流程[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2004（4）

篇（8）

2.對電力能源企業(yè)集團(tuán)的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內(nèi)某大型電力能源企業(yè)集團(tuán)探索建立與集約化采購管理相適應(yīng)的管理機構(gòu)、權(quán)限體系及流程、物資分類明細(xì)以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎(chǔ)上又進(jìn)一步對電纜等通用物資材料、新能源設(shè)備實施總包配送管理模式。該集團(tuán)公司實施物資總包配送產(chǎn)生的積極地效果，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務(wù)費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關(guān)鍵戰(zhàn)略物資供應(yīng)保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團(tuán)公司物資集中采購已經(jīng)成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內(nèi)部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應(yīng)鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團(tuán)公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制。

二、分析及建議

1.在集中采購基礎(chǔ)上擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構(gòu)認(rèn)為，如果沒有對供應(yīng)商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍大型企業(yè)集團(tuán)實施集中采購后，需要擴(kuò)大供應(yīng)鏈管理范圍，將部分管理內(nèi)容在聯(lián)盟中內(nèi)部化，替代部分市場化交易，進(jìn)一步做好供應(yīng)商后續(xù)管理和物資供應(yīng)工作，提高供應(yīng)鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應(yīng)鏈管理中核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常（1）必須明確供應(yīng)鏈有效運轉(zhuǎn)的重要條件供應(yīng)鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理高度相關(guān)，供應(yīng)鏈管理科學(xué)性與物資需求計劃及預(yù)測管理高度相關(guān)。因此，需求計劃及預(yù)測、供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理是供應(yīng)鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常首先，供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都應(yīng)建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預(yù)測機制。其次，進(jìn)入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應(yīng)商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務(wù)意愿，建立共同交易的支點。最后，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的專業(yè)化機構(gòu)（1）供應(yīng)鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內(nèi)供應(yīng)鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先企業(yè)在中國內(nèi)地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內(nèi)供應(yīng)鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國內(nèi)市場，在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理市場中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。（2）應(yīng)依據(jù)收益最大化原則確定供應(yīng)鏈管理方式企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)收益最大化原則，從企業(yè)集團(tuán)層面綜合考慮采購與供應(yīng)的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應(yīng)鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。

4.必須建立與供應(yīng)鏈管理相配套的流程與標(biāo)準(zhǔn)（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標(biāo)準(zhǔn)一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)差距就在于流程與標(biāo)準(zhǔn)。（2）首先，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應(yīng)、付款職權(quán)分離又相互支撐的的組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。其次，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第三，維持供應(yīng)鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應(yīng)商評審和績效指標(biāo)。

5.供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾首先，雖然認(rèn)真執(zhí)行招投標(biāo)制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標(biāo)只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應(yīng)周期的中間階段，供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險企業(yè)集團(tuán)和供應(yīng)鏈專業(yè)化公司都應(yīng)與優(yōu)秀跨國集團(tuán)對標(biāo)，及時研究國際貿(mào)易規(guī)則和國別風(fēng)險，在一般供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上充分考慮國別和地區(qū)風(fēng)險屬性差異，制定差別化風(fēng)險應(yīng)對策略，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。

篇（9）

博世科教職工在薪酬確定之后，在接下來的工作中是否能夠加薪，通常僅憑決策層的意志，沒有一套完善的薪酬晉升機制，職工對自己的薪酬增長的預(yù)期不明確，得不到激勵，這就嚴(yán)重影響了職工的工作積極性。

（二）薪酬管理缺乏公平性

當(dāng)職工覺得分配公平時，會更努力地投入工作——亞當(dāng)斯激勵理論內(nèi)部公平和外部公平是博世科教的公平理論在薪酬管理中的應(yīng)用體現(xiàn)的兩種形式。內(nèi)部公平就是薪酬管理中的內(nèi)部一致性。通過根據(jù)博世科教各項工作對公司目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)多少來支付薪酬，這樣便體現(xiàn)了內(nèi)部公平。現(xiàn)階段，博世科教內(nèi)部一致性主要表現(xiàn)出來的問題是，無論任何部門，績效如何，各職位等級的薪資基本相同，是“絕對”的公平。而這種“絕對”的公平卻恰恰讓職工有了不公平的感覺，薪資等級差別高，一線職工滿意度差，導(dǎo)致部分中堅人才的流失。通過對職工擁有的知識、經(jīng)驗、能力和貢獻(xiàn)度等來反映到公司給予職工不同的報酬的這種方法便是體現(xiàn)了博世科教內(nèi)部公平的薪酬制度需要體現(xiàn)的差別公平。

（三）彈性制福利設(shè)置不合理

博世科教采用彈性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和職工服務(wù)福利，但其彈利建設(shè)存在不足。其中，法定福利的中僅有醫(yī)療保險、工傷保險等健身相對完善，其他法定福利名存實亡。博世企業(yè)的自主福利中，建設(shè)完善的主要有經(jīng)濟(jì)利中的飲食利和帶薪假日，非經(jīng)濟(jì)利基本呈空缺的狀態(tài)。博世科教的福利制度追求平均化傾向，職工的福利具有普惠性，這便導(dǎo)致職工將福利視為所獲得薪酬的一部分，久而久之，職工便認(rèn)為博世科教為自己提供福利是理所當(dāng)然，從而感受不到企業(yè)對自己的關(guān)心。在這種情況下，博世科教對職工提供的福利所應(yīng)發(fā)揮的激勵作用就隨之就被弱化了，不利于職工的滿意度、調(diào)動職工的積極性的提高，而博世科教的福利支出卻呈攀比趨勢，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入產(chǎn)出便會出現(xiàn)不均衡的情況。

二、博世科教薪酬管理改進(jìn)策略

（一）完善績效考核，保障薪酬公平

薪酬和福利是一個整體，必須相互配合才能真正起作用。博世科教要將績效考核的結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬管理中，根據(jù)公司的職位評價體系和職工的職位薪酬體系、技術(shù)薪酬體系、能力工資系統(tǒng)確定職工的薪資，通過績效考核結(jié)果來確定職工的變動收入。博世科教要制訂與本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相契合的薪酬管理體系，對高級工程師、高級科研人員等稀缺性人才崗位提高薪資水平使其盡量高于國家最低水平。對一線職工的薪資要與全國水平相一致，控制在一定的水平之內(nèi)。以吸引和保留人才。同時，博世科教要完善公司的績效管理。制定好各部門、各崗位的績效指標(biāo)并堅決貫徹落實。考核結(jié)果得反饋到薪資管理之中在完成績效考核后。這樣才能真正起到激發(fā)職工的效果，避免“絕對”的平均從而形成科學(xué)的崗位薪酬浮動體系。

（二）改進(jìn)薪酬制度，增強薪酬激勵作用

職工在企業(yè)中除了有物質(zhì)需求，還有社會需要（管理學(xué)理論中的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)）。人們需要被關(guān)注，需要在人際關(guān)系中找到快樂。博世科教在保證職工基本生活之后還要激勵職工探尋開發(fā)自我價值，要使職工有更大的積極性去鉆研探索本崗位以創(chuàng)造出更多的價值。對于職工的貢獻(xiàn)的大小，激勵性原則有著更加明顯的體現(xiàn)。貢獻(xiàn)大收益大，貢獻(xiàn)小收益小，貢獻(xiàn)大收益大的職工自然會激勵其他職工向其學(xué)習(xí)，最后共同進(jìn)步。

（三）健全彈利制度

福利在組織的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一個內(nèi)容寬廣、性質(zhì)多元和擁有一定硬性的性質(zhì)。在一定的金額限制內(nèi)，組織提供一份福利菜單，由每一位職工參與福利菜單的內(nèi)容選擇，職工依照自己的需求和偏好進(jìn)行自由選擇、組合，其中福利菜單包含現(xiàn)金及指定福利在內(nèi)的兩項或兩項以上的福利項目這便是彈利制。根據(jù)不同企業(yè)的特點，采取弾性的福利制度，對企業(yè)職工具有很大的激勵作用，對于提升職工的滿足感有很大的促進(jìn)作用。太原博世科教當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式比較好，有足夠的財力滿足職工福利的需求，應(yīng)在執(zhí)行好國家政策規(guī)定的法定福利制度下，借鑒國內(nèi)外企業(yè)實行的彈利制度，解決公司福利制度中存在的問題，提升職工的滿意度，充分發(fā)揮福利二方面作用：一是對職工生活方面的滿足需要性的照顧和補貼。二是對職工的社會保險和職業(yè)安全保護(hù)起到應(yīng)有的保障。三是在一些項目上實行差別性的發(fā)放，成為激勵性薪酬的一部分，并因為有一些高福利的項目而成為吸引人才和留住人才的重要手段。

篇（10）

（一）宏觀角度。在宏觀上，我國類似萬達(dá)集團(tuán)的企業(yè)大多擁有完整而成熟的傳統(tǒng)生產(chǎn)銷售鏈條，其繼承下來的業(yè)務(wù)不存在太多的成本問題。此外，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，法律完備程度很高，因此，無論是法律上還是經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上，萬達(dá)集團(tuán)都沒有太大的壓力，其成本管理也具有優(yōu)渥的土壤和發(fā)展空間。但是近年來，由于國際經(jīng)濟(jì)形勢的影響和內(nèi)部新興經(jīng)濟(jì)的沖擊，整體上傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)處在一個萎縮的階段，固有的實體經(jīng)濟(jì)模式優(yōu)勢已經(jīng)不足以彌補其與市場以及時展之間的落差。不僅是以萬達(dá)集團(tuán)為代表的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，傳統(tǒng)的成本管理理念和用于實際管理的模型都面臨著極大的挑戰(zhàn)。與萬達(dá)集團(tuán)不同，新興的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體淘寶雖然起勢很猛，但是并不具備穩(wěn)定的市場，雖然近年來各種互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的平臺先后出現(xiàn)，各類網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也層出不窮。但是以淘寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)仍然只能說擁有了相對穩(wěn)定的技術(shù)支持，其在根本上缺乏適合生長的市場土壤。立法方面也只是剛剛起步，針對性的法律還沒有經(jīng)歷過市場的考驗，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的信用體系缺乏法律保證，其發(fā)展也有極大的潛在風(fēng)險。基于這樣的社會宏觀背景，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的成本管理可謂無米之炊，實在是令人堪憂。

（二）微觀角度。微觀上，無論是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，二者都面臨著同樣的選擇，是全部還是互通有無？實際上，萬達(dá)集團(tuán)和淘寶都沒有選擇前者，在一塊全新的市場上，無論做出什么樣的構(gòu)建實質(zhì)上都是一種。萬達(dá)集團(tuán)不僅堅持建設(shè)以萬達(dá)廣場為輻散中心的實體商業(yè)圈，還加速發(fā)展萬達(dá)集團(tuán)的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用。淘寶也不甘心于發(fā)展虛擬貿(mào)易，馬云隱退之后并沒有徹底告別，而是選擇執(zhí)掌淘寶名下的物流公司這一實體經(jīng)濟(jì)與虛擬市場的重要交匯點。無論從任何方面，二者都選擇了互通有無，互惠互利。而不同經(jīng)濟(jì)條件下的成本管理也選擇走向融合，傳統(tǒng)成本管理吸收新興的成本概念，利用原有的已經(jīng)成型的成本概念為新的成本管理提供佐證，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下的成本管理借用傳統(tǒng)的成本管理模型，靈活套用，是傳統(tǒng)成本管理煥發(fā)新的光輝。

二、對萬達(dá)集團(tuán)和淘寶出現(xiàn)的成本管理的建議

鑒于上述對萬達(dá)集團(tuán)和淘寶的分析對比結(jié)論，本文從科學(xué)理論，實際操作和整體經(jīng)濟(jì)范疇的角度提出成本管理方面的建議：

（一）科學(xué)理論上，了解戰(zhàn)略成本管理在新舊經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性。首先要推動科學(xué)管理理論傳播和企業(yè)體制改革的共同進(jìn)步，強化經(jīng)營者戰(zhàn)略成本管理意識，無論是傳統(tǒng)的還是新興的經(jīng)濟(jì)集團(tuán)，都應(yīng)順應(yīng)時代的發(fā)展。新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢頭強進(jìn)，并不代表它不需要戰(zhàn)略成本管理的指導(dǎo)和輔助，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)走弱也并不是說戰(zhàn)略成本管理不適用，加強對科學(xué)成本管理理論的學(xué)習(xí)不僅有助于經(jīng)營決策者做出正確的決策，更為新舊經(jīng)濟(jì)形式走向融合，使得傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體取得更大的企業(yè)競爭優(yōu)勢提供了理論保證。至于企業(yè)體制改革，不僅適用于體制陳舊的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，對于體制混亂的新興經(jīng)濟(jì)更具有重要的意義。科學(xué)高效的經(jīng)營和管理體制才能保證持續(xù)性的發(fā)展。

（二）實際操作上，綜合應(yīng)用相類的成本數(shù)據(jù)和先進(jìn)的成本分析方法。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的實體經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)虛擬市場的優(yōu)勢互補，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)在進(jìn)行成本管理時可以借用一些相類的成本概念來滿足成本數(shù)據(jù)方面的需求。