保險公司全面預算管理匯總十篇

時間：2023-09-10 14:57:58

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保險公司全面預算管理

篇（1）

保險公司分支機構的各部門在編制自身預算時，往往缺乏一種正確的理念，而是與預算管理部門“討價還價”，爭取盡量多的資源，以其獲得較為寬松的預算環境。而預算管理部門不可能全部了解所有部門的資源需求情況，做到準確、合理的分配資源。帶來的后果可能是獲得資源多的部門沒有達成目標，資源消耗掉了，而獲得資源少的部門由于資源不夠也達不成目標，最終導致分支機構的發展與公司戰略目標偏離。

（二）保費收入預算管理不夠科學

作為從事經營活動的保險公司分支機構，保費收入的預算及考核占據主要的地位，是各保險公司分支機構的主要工作任務。但在保費收入預算管理中也存在目標過緊、脫離市場環境及自身能力等問題。保險公司分支機構的保費收入預算目標并不是一般的努力就可以達到的，“以保費收入論英雄”的現象在保險公司分支機構普遍存在，而忽略了市場環境和保險公司分支機構自身發展能力。過大的預算考核壓力和過快的業務增長速度，可能會給保險公司帶來業務質量和客戶滿意度的下降，不利于公司整體戰略的實施。

（三）費用預算執行偏差調整頻率低

保險公司分支機構的費用預算比較特殊，是按照保費的一定比例及考慮賠付率情況計算預算年度的可用費用預算的。在實際中，整個公司的年度經營戰略在不同的銷售季節或階段，有不同的側重點，所以保費收入的進賬和賠款的支出在一年的各個月份必定是不均衡的。因此，費用預算的執行在每個階段也必然存在偏差，如果不及時調整，則可能會與全年的預算目標產生偏離。經調研，一些壽險大公司的分支機構，一年也只調整一次預算，調整頻率過低，不利于根據實際分配財務資源。

（四）固定資產投資預算缺乏可靠依據

生產企業的固定資產投資，是可以通過凈現值等方法計算項目可行性和投資回報率的。而保險企業的固定資產投資預算編制的動機往往為了管理的需要和提升公司形象，例如：保險公司分支機構辦公大樓的建設、分支機構車輛的配備、營業柜面的裝修、電腦的購置等等。這些固定資產投資項目難以用準確的方法衡量其產生的價值，那么保險公司在編制項目預算時的依據是什么？預算管理部門該根據什么標準審批固定資產投資預算項目？這是目前保險公司分支機構普遍存在的一個問題。投資多了怕效益受損、得不償失；投資少了怕影響公司形象，從而削減公司競爭力。

（五）預算考核體系不完善

保險公司分支機構在預算考核時存在幾方面問題。一是重保費收入、輕費用控制。保費收入是公司生存發展的根本，很多保險公司分支機構為了達成保費收入預算目標，經營者殫精竭慮的拓展業務，忽略了成本控制，費用預算嚴重超支。但在考核中，不完成保費收入預算的考核要比費用預算超支的考核要嚴重得多，這種考核導向增加了公司達成費差益的難度，影響公司實現更大價值。二是重展業部門、輕職能部門。保險公司分支機構一般都會對展業部門的費用預算控制有所考核，但其他職能部門（如：辦公室）的預算執行情況則無相應的考核。職能部門隨意超支將不利于公司從整體上規劃和調整資源分配，資源的利用效率將會降低，導致公司效益下降。三是重公司責任、輕個人責任。保險公司分支機構達不成預算目標，一般只考核分支機構和經營者，更多的普通員工并沒有切身體會，員工對全面預算管理的參與度不高，預算考核對普通員工沒有激勵和評價作用，離開了廣大員工的參與，公司全面預算管理目標將難以實現。

二、保險公司分支機構全面預算管理對策

（一）樹立正確的全面預算管理理念

保險公司分支機構應在編制預算之前樹立正確的預算理念，即“我們要達到什么目標，如何實現目標，為實現目標我們需要什么資源”。確定了預算目標后，應分析資源的來源，由預算管理委員會牽頭溝通、組織、協調、平衡分支機構各部門間的資源需求，采用“至下而上”與“至上而下”相結合的預算編制方法，以“收支平衡，收大于支”為展業部門的預算審核標準，以“作業成本法”審核職能部門的資源消耗預算，做出最合理的資源分配預算方案，將資源利用效率最大化，從而確立與公司總體發展戰略方向一致的全面預算管理目標。

（二）建立科學的保費收入預算管理機制

從長遠看，保險公司分支機構應深入分析所處地區宏觀經濟環境等因素并結合自身的能力將當地保險市場進行細分，實施差異化經營戰略。例如：在常駐人口較少的地級市主要經營效益型險種，在編制保費收入預算目標時應適當減少甚至舍棄規模型險種的預算目標；在金融投資環境相對較好的城區，經營規模型險種，滿足人們除保險保障之外投、融資的需求。保險公司分支機構應從戰略的角度出發，認真研究市場環境和人們需求的變化，認清自身能力和發展潛力，制定明確、合理的戰略目標，以戰略目標為原則建立科學的保費收入預算管理機制時，避免短視行為。

（三）完善費用預算分析調整模式

保險公司分支機構應建立和完善“動態”的費用預算分析調整模式，而不是人為的規定一個時點進行調整。即根據分支機構在預算年度內業務發展的規律，結合市場環境以及行業情況，分項目、分階段及時分析費用預算執行情況，并通過一定程序對執行偏差進行調整，使有限的資源在每個時期得到更合理的分配和使用，避免費用預算執行的失控和超支。例如：在年初“開門紅”時期，業務發展的規律和特點是量大、集中，各保險公司競爭激烈。這時應在對市場做出充分估計的基礎上，做出“開門紅專項預算”，集中優勢資源拓展業務。在“開門紅”結束后，要對專項預算進行分析，檢驗是否達成預算目標、資源配置是否合理，并據以調整全年的預算目標和政策，為以后預算編制和調整積累數據和經驗。

（四）建立固定資產投資模型

保險公司分支機構應建立一套科學合理的固定資產投資模型，用于指導固定資產預算的編制和審批。具體可以從以下幾個方面進行考慮：一是國家、政府對保險公司分支機構所在區域的發展政策；二是保險公司分支機構所在地的經濟發展指數及同業數量；三是當地人口數量及構成；四是當地客戶消費習慣和服務要求，可以用險種保費及賠款占比進行統計分析；五是保險公司分支機構在上一級機構的保費占比；六是保險公司分支機構在上一級機構的創費占比；七是保險公司分支機構的員工和營銷員人數等，將這些因素加上一定的權數相加得出相應的分值，再套用對應的固定資產配置標準，如：得分在75到85間的為二類公司，可配置5輛業務用車；每5年可以獲得裝修指標50萬等。通過建立科學合理的固定資產投資模型，可以增強保險公司分支機構對固定資產投資的預期和控制，在一定程度上有促進發展、增強公司整體實力的作用。

（五）完善預算考核機制

保險公司分支機構應建立以責任中心為考核對象的預算考核機制，并盡量將目標分解到每一位員工。對于展業部門，不應單獨考核其保費收入預算完成情況，還應將保費收入、創費目標和費用開支聯系起來，形成一個或幾個類似會計利潤的預算考核指標，嚴格進行考核，以避免“拿錢堆業務”的短視行為；對于其他職能部門，應嚴格按照年初費用預算目標進行控制，并按進度進行考核，年末超支的應做出明確規定對相關責任人予以懲罰,預算外開支應通過一定程序由預算委員會審批通過后方可列支；對于預算控制相關責任人應將本單位或部門的工作目標分解到每一位員工，再分配相應的資源支持員工完成工作目標，并在期末對其績效結合整個部門或單位的預算目標完成情況進行考核，調動和激發員工參與全面預算管理的積極性，讓全面預算管理意識深入每一位員工，從而形成合力達成公司全面預算管理目標。

篇（2）

（一）保險公司企業全面預算管理的內容。所謂全面預算管理是從企業的美好愿景以及發展戰略出發，全面預測影響企業財務狀況與經營效果的各個因素而制定的一系列計劃指標，并加以考核與評價，在企業的管理中起著計劃、協調的作用。保險公司全面預算管理具體內容包括反映保險公司日常經營活動有關的業務預算、帶有長期性投資的資本預算、反映保險公司財務效果以及現金流動的財務預算等。

（二）全面預算管理在保險公司的意義。1、高效的利用公司資源。預算對于公司的管理是非常重要的，它能夠形象直觀的表現出資源的需求以及對需求的利用情況。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業可以對有限的資源，實現更好的安排，避免資源不必要的浪費和運用的低效率，減少成本輸出，增加效益。2、管理方式的精細化。我國對于保險行業的門檻設置相對較高，使得一般的保險企業組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現管理脫節的現象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，實現對各個方面的工作狀況進行有效的管理，使管理過程得到優化，進而增加收益，在促進企業精細化管理上起到決定性的作用。

二、保險公司全面預算管理存在的問題

（一）全面頂算管理與保險公司戰略脫節。全面預算管理從規劃角度而言，它更是一個戰略決策的過程。而實際上，現在很多公司在運用全面預算管理的時候只是在預算期結束時作為考核實績的依據，沒有充分發揮預算在事前規劃、事中控制、事后分析過程中的動態管理作用。為預算而預算的現象普遍存在，僅僅把它當作事后監督、考評的工具，對預算執行結果的考核流于形式，這也就給全面預算管理作用的發揮帶來了很大局限性。雖然全面預算管理制度作為一種先進、有效的公司管理手段已經為業界廣泛了解，但是真正從公司發展戰略出發，在快速多變的市場環境下引入和建立起適合本公司的全面預算管理制度并未得到高度重視。目前公司的戰略規則和業務計劃不具體、不明確，目標設定缺乏科學依據，由此編制的預算缺乏權威性，無法實現全面預算的效力。

（二）組織保障機構缺失。為了保證全面預算管理工作的有效落實，必須建立有效的保障機制，成立組織機構等，為預算管理工作奠定基礎。然而，現階段我國大多數保險公司都沒有成立全面預算編制與執行機構，這些工作往往就落在財務部門身上，這樣不僅造成了預算管理工作的權威性下降，給預算執行工作增加了難度，同時也降低了其獨立性，給各項全面預算工作的開展造成制約，影響預算管理工作的質量與效率。

（三）全面預算的考核機制與評價機制不完善。預算要根據各個部門各個崗位設立不同的考核標準，來完成對每個部門及每個人的客觀考核，避免吃大鍋飯現象。但是許多保險公司考核體系設立在總公司與分公司之間，分公司對業務部門的考核是走馬觀花的形式主義考核方式，對非業務部門一般不進行考核。所以導致非業務部門隨意浪費、隨意操作現象十分嚴重，使整體考核體系出現不和諧現象。而且，目前保險公司預算考評機制由總公司出臺，按“責權利”相統一原則將指標逐步分解到分公司，分公司再分解到基層公司，這樣逐步分解后執行的結果與計劃進行比較，其差異作為激勵的考核依據，但是由于激勵的程度與比例過小，差異明顯不大，激勵作用沒有得到很好的發揮，因此員工的積極性不高。

三、保險公司全面預算管理改進措施

篇（3）

全面預算是關于在未來一定時期企業經營、財務等各方面的預算，是對企業生產經營過程中各類經濟活動指標的全面量化，反映企業未來一定時期全部經營活動的一系列目標和規劃。全面預算管理是利用全面預算確定和實現企業未來一定時期內經營目標的過程，包括預算編制、預算執行、預算調整和預算考核等環節。全面預算管理是企業員工縱向整合的平臺，也是企業各職能部門橫向整合的平臺。

二、全面預算管理的重要作用

（一）有利于企業戰略目標的實現。全面預算管理所依據的是企業的戰略目標，是企業戰略目標的進一步量化，體現著企業的競爭戰略及戰略重點。同時，通過預算運行過程和結果的分析，進行再評估或修正企業戰略，從而對戰略的實施起到保障和支持作用。

（二）有利于合理配置企業資源，降低財務風險。全面預算管理是從企業全局出發，通過對企業各職能部門進行充分分析和認識，用科學的方法進行預算，按照其未來所要達到的目標配置所需資源，從而規避資源的不合理配置及資源浪費現象，同時降低財務風險。

（三）有利于企業的績效考核，建立有效的激勵機制。全面預算管理是將企業預算期內的經營目標量化和細化，為每個部門甚至每個人都提供了工作目標和行為依據，最終通過預算考核、獎功懲過，可以充分調動職工的工作積極性，達到激勵的目的。

三、保險公司實施全面預算管理應注意的問題

（一）充分認識全面預算管理，增強全面預算管理意識。公司要通過培訓強化全面預算觀念，要讓每一位員工認識到全面預算的目的是要通過控制各種經營活動、控制成本，從而實現目標利潤或其他與企業生存息息相關的預算目標，它的最終目標是實現企業的戰略目標，同時也使得每一位員工、每一個部門都能認識到自己在全面預算管理中的地位和重要性，認識到只有通過大家的共同努力才能實現全面預算的目標。

（二）實施全面預算管理應與公司戰略規劃相結合。全面預算管理是公司戰略的保障和支持系統。全面預算管理體系蘊涵著公司管理的戰略目標和經營思想，是公司最高權力層對公司一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，在預算編制過程中，將戰略思維引入預算機制，以公司戰略為出發點。同時，預算運用價值管理手段，使公司內部資源達到高度整合，保障了公司戰略的順利實施。這種聯系的緊密與否，將決定預算是促進還是阻礙戰略實施過程。

目前，國內的保險公司普遍啟動了戰略規劃工作，制定了戰略目標。戰略目標是長期目標，實現長期目標必須將長期目標分解落實為各個階段的短期目標，全面預算管理提供了這種工具，是落實企業發展戰略的有效手段。企業在實施預算管理之前，應結合企業的發展戰略，認真進行市場調研和資源分析，以此為基礎編制各階段的預算，這樣可以使企業各階段的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性，同時推動企業戰略目標的實現。

（三）完善全面預算管理體系

1、要建立專門預算管理機構。在全面預算管理中，企業的最高領導通常是作為預算編制和實施的最高決策者，應當建立專門的由財務、生產、供應、勞資等各部門組成的預算管理機構（如預算管理委員會）負責預算的編制、實施、控制、協調和指導，這樣一方面有助于各部門之間的溝通；另一方面各部門可以向決策者提供各方面的信息，從而做出正確的決策。

2、要建立預算目標體系。預算目標體系的建立是全面預算管理的起點，達成預算目標即成為全面預算管理的終點。因此，選擇恰當的預算目標體系是全面預算管理的決定性因素。合理的預算目標體系是一種相互支撐的預算目標體系，它包括一個根據企業發展戰略和外部環境指定核心目標，以及以核心目標形成的多個預算目標組成的體系。

3、要選擇合適的編制方法。常用的預算編制方法有固定預算、彈性預算、滾動預算（也叫動態預算）和零基預算，它們在編制上各有利弊。企業要根據實際情況選擇適合自己的科學的預算編制方法。

4、建立科學的預算考評制度，強化獎懲機制。企業預算管理委員會應制定科學的預算考評制度。根據年初預算與年終預算執行結果的差異水平對各預算責任部門的執行情況進行評價，評價結果作為各部門負責人年度工作業績考核的重要依據。嚴格獎懲機制，不僅可以利用結果找出預算執行過程中的問題，又可以調動員工的積極性，確保企業目標的實現。

（四）實施全面預算管理應充分體現以人為本的管理思想。預算管理是一種系統管理，全面預算管理是全過程、全方位、全員預算管理，所有部門、所有人員、所有方面、所有環節，都應納入預算管理中，所有經濟責任都應落實到相應部門和相關責任人員。全面預算管理重在全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制，這都離不開人的作用。以人為本，充分發揮人的主觀能動性和積極性，就能全面提高預算工作的效率和效果。

篇（4）

一、全面預算管理模式的概述

全面預算反映的是企業未來某一特定期間經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃,它以實現企業的目標利潤為目的,以銷售預測為起點,進而對生產、成本及現金收支等進行預測,并編制預計利潤表、預計現金流量表和預計資產負債表。全面預算的內容主要包括四部分:一是經營預算,它是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。二是長期投資預算,它是指企業在預算期內進行資本性投資活動的預算。三是籌資預算,它是指企業進行長短期借款、發行債券、發行股票以及對原有借款、債券還本付息的預算。四是財務預算,它是反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成果,以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。

二、全面預算管理的實施程序

(一)建立全面預算管理的組織結構體系

1、成立預算的領導機構――預算管理委員會。預算管理委員會的主要職責是:建立企業預算管理體系,批準并通過預算管理制度及實施辦法,確定預算管理原則、程序,按照預算管理制度及有關規定審查企業預算,組織預測工作會議,指導各業務部門的預算方案及目標,保障預算管理工作的順利進行。

2、成立預算的具體執行機構――預算執行室。預算執行室是預算委員會的執行機構,按財務管理的模式,分別在部門及各部門中設預算執行室。

(二)構建完善的全面預算指標體系

為使全面預算工作能夠得以具體實施和可操作,建立一套適合于本公司的預算指標體系是必不可少的?？梢詮臉I務指標、財務指標、經濟指標、人力資源薪酬指標等方面設計報表體系,力爭涵蓋企業管理的各部門的管理細節,為充分發揮全面預算在企業后續管理中的作用,具體指標的體系可以參照部門或公司整體業績衡量指標的方式,為企業的業績評價和績效考核提供方便,以增強部門之間的業務銜接和減少管理成本。

(三)全面預算的具體實施

1、預算的編制。第一步:根據企業的戰略,綜合考慮市場預測與生產能力,編制銷售預算。第二步:根據企業的財力編制資本預算,編制長期投資及籌資預算。第三步:編制生產預算、第四步:編制人力預算。第五步:編制費用預算。包括固定費用和變動費用。最后,根據上述資料,編制預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表。

2、預算編制方法。預算模式的選擇與企業的發展階段有關,預算的起點也不同。預算編制的方法可以根據資產和費用的性質選擇零基預算、增量預算、滾動預算等。

3、預算執行與控制。做為全面預算管理的最后一個步驟,在日常工作中按照預算內容開展工作是預算管理的關鍵所在。此時,公司的預算執行部門就需要發揮其職能部門的作用。對于業務指標達成的考核與分析,對于日常費用的動支要按照預算的額度進行申請、審批,并定期進行預算分析,編寫分析報告,上報公司管理層。

三、人壽保險公司背景介紹

壽險公司主要以經營人壽保險產品為主,為顧客提供生存給付、疾病保障、投資理財等風險保障為主的經濟實體。其產品主要涉及個人健康壽險、團體健康類保險、投資理財類壽險產品等、其主要銷售渠道是個人制、銀行柜面、團體投保、電話銷售等方式。公司主要的業務部門包括:個人營銷部、銀行保險部、團險部、精算中心、營運中心、投資理財部門、財務部等主要的核心運營部門。

四、應用實踐

(一)建立預算管理委員會

建立預算管理委員會是確保全面預算順利執行的組織保證。一般由公司的高層管理人員為主要領導,各部門的負責人為組員,財務部的財務管理崗位的人員和各部門的預算專員為主要的執行人員。預算管理委員會的成員全程參與預算的制定、編制、審核、修改、執行、反饋工作。

(二)建立關鍵業績指標體系

壽險公司由于其自身的行業經營特點和組織結構,其指標體系大致分為以下兩類:

1、財務指標:基本每股收益、每股凈資產(元),凈資產收益率―加權平均、扣除后每股收益(元) 、流動比例、速動比例、應收賬款周轉率、資產負債率、總資產周轉率、凈利潤率、總資產報酬率等。

2、業務指標:標準保費、規模保費、13個月保費繼續率,25個月保費繼續、累計計劃達成率、凈增員率、保費費用率、月均產能、人均保費、網均產能等。

(三)編制全面預算

全面預算的是指全員、全方位、全業務的預算,其編制方法依據企業的組織構型、公司在整個集團中的組織層級、績效考核機制、業績指標的衡量標準有關。業務預算的編制主要是根據企業的戰略和市場情況,主要有高層管理者確定企業的發展方向和業務規模;各職能部門按照業務指標編制各部門的經營情況,編制與銷售有關的各項變動費用,并核定各項固定費用,在個險、團體銷售、銀行保險等渠道,要求根據業務發展規模測算下一經營期間的人力需求狀況并編制人力發展預算和人力成本,作為本渠道的經營成本;在確定收入和費用預算之后,要由資金部門確認下一期的投融資計劃,厘定資金需求量和資金的使用規劃,一般在保險行業,由于資金的流轉量比較大,對保費收入資金的合理與高效的使用是很關鍵的經營能力,同時也需要專業的風險運作方式,在保證對投保人的保險保障的資本充足率的前提下,要降低沉淀下來的剩余資金的有效使用,提高投資收益率和資本的保值增值。

在一個集團企業中,總公司、分公司、中心支公司在預算編制中處于不同的層級,其預算編制的側重點和范圍也不盡相同,中心支公司主要是按照業務指標編制業務預算,分公司主要是統籌全省范圍內的整體的經營情況,而總公司在此基礎上還要考慮到對保險資金的運用,公司整體的戰略企劃。在所得稅集中匯算清繳的單位,主要是在總公司標制預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表。在實行矩陣式管理的模式下,每一項業務的發生都會涉及業務部門和對應的職能部門的交匯點,這就要求全面預算的編制必需要求全員全方位的參與。

(四)預算的審核與執行

預算的審核工作主要是由公司管理層來決定的,各級業務部門編制的預算由財務部匯總之后,會上報給總經理室,管理層會對各個業務部門測算的經營情況進行實際權衡,對公司全面的經營情況進行評估,期間會對各部門的預算提出修改的意見,進入預算的調整階段,經過幾番的修訂,才能將預算控制在合理的風險水平之內。

全面預算工作能否成功的實施關鍵是在日常工作中的執行效果。預算的執行工作需要預算管理委員會的大力推進和宣導,同時離不開公司高層管理者的嚴格管理和提高員工的認識程度。以年度預算為基礎,要細化到月度預算、年中預算調整,對收入預算要進行量化的分析,分險種、分渠道進行預算差異化比對,尋求解決的辦法;對于費用類的開支要從費用率、動支金額、費用類別加以控制,在三維立體的管理模式下,加強功能部門(如人力資源部、財務部、辦公室、營運中心),業務條線,中支公司的交叉管理與相互監管。對于每一項費用的產生,都有其對應的功能部門、業務條線、中支公司三個控制點加以審核,并且充分發揮其控制職能。此外,還要處理好預算的剛性與彈性的關系、企業的長期戰略與預算目標的關系、預算管理與市場控制的關系、領導風格與組織構型的關系、預算的約束效應與激勵機制之間的關系等。

五、存在的問題與建議

全面預算管理模式不僅僅是財務管理中的一種預測方法,其精要之處在于將企業的各項活動有機的結合起來,從而有力地推進了企業的管理活動和公司戰略的實施。正因為其涉及到各個層級、各部門、各利益集體,所以在實施的過程中會存在不同程度的真空地帶,而處理好這些問題也是我們做好全面預算管理,使其發揮作用的關鍵所在。

1、預算執行中的責任缺位

在實際工作中,往往會有這樣的想法:“預算管理工作只是財務部門的工作”,正是這種想法的存在,使得預算的執行被業務部門等其他部門忽視或淡化管理。所以,公司的管理層要明確各層級的責任,同時明確各崗位的職責,加強內部控制,并積極倡導和培養員工預算管理的工作習慣,深入推進這項管理理念和管理風格。

2、管理層存在的“尋租”現象

尋租是一種非生產性的逐利行為,而在分層級管理的公司中,由于其管理體制和業績考核的方式更為其產生了環境和條件。企業內部分級管理體制導致各利益相關者的信息不對稱,從而使全面預算管理活動存在設租與尋租的行為。預算的編制按照“自上而下,分級編制,逐級匯總”的方法,各層管理者都要基于自身的利益情況考核,而最高層管理者會處于理性的經濟人的角度分析。由于企業的資源有限,這就會造成大量的資源浪費和管理成本的提高。為避免和減少此類現象的發生企業應建立利益相關者共同治理的模式,實現不同利益主體在某種程度上的整合,使其互相制約、互相制衡和銜接,提升資源的使用效率。

3、溝通機制與信息反饋不及時

企業上下級之間的關系是信息不對稱的委托關系,其結果會產生成本,這種機會成本一旦發生,其數量是無法衡量的,必須建立完善的信息溝通機制。完善上下級之間的溝通,加強責任報告制度,對上級的決策要充分的領會與傳達。

4、業績評價機制不能很好與全面預算管理相契合

企業的另一項管理方式是業績評價機制或者稱之為績效考核模式。在保險行業,很多績效考核的指標都是與預算指標相比對的,但是有些指標的結合是否合理和科學反映真實的經營情況,并且能否對利益相關者比較公平,這也是我們在制定全面預算的指標體系與績效考核的關鍵業績指標中必須仔細斟酌的地方,結合的好,就會起到激勵的作用,否則就會存在制度的真空和管理的不平衡,反而會起到消極的作用。

參考文獻:

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[2]王建勝,韓來東.對企業推行戰略導向全面預算管理的思考[J],前沿,2007;9

篇（5）

在全面預算的管理上，保險公司由于重視程度不足，甚至是未能明確全面預算管理的主體，造成了全面預算管理職責模糊。一些保險公司在全面預算的管理上缺乏公司內部各個部門之間的協調配合，僅僅是由財務部門負責，由于橫向以及縱向的溝通協調困難，導致全面預算管理工作在保險公司內部開展落實困難。

（二）全面預算的編制不科學

一些保險公司在全面預算管理的實施上既沒有結合保險公司的戰略發展目標，也缺乏全員配合，造成了預算編制不能夠切合實際，整體全面預算計劃沒有依據標準。而且，預算編制項目上雖然涵蓋了保費收入、成本和費用預算，但是對于重大投資項目預算管理沒有全面編制。此外，全面預算計劃中缺乏相應的彈性指標，不能及時的針對市場變化進行調整，造成了全面預算管理的不全面。

（三）全面預算的執行效果不佳

在保險公司的全面預算執行過程中，對于全面預算執行過程中的相關信息的收集、篩選、分析以及處理信息能力不足，未能及時準確的掌握預算計劃的執行情況。而且對于全面預算的執行情況缺乏差異性的分析，全面預算執行過程中出現的各種問題也缺乏溝通協調，造成了全面預算計劃實施過程中推進困難，降低了全面預算管理的效果。

二、保險公司全面預算管理實施措施分析

（一）合理的設置保險公司全面預算管理機構

對于保險公司全面預算管理的組織實施，首先應該明確全面預算管理的基本原則，即遵循戰略導向、切實可行、全員參與、權責對等以及以收定支的原則，明確全面預算管理工作的工作目標以及內容。為了確保保險公司全面預算管理高效的組織實施，應該在保險公司內部設立相應的預算管理委員會，全面負責保險公司的全面預算管理工作。同時應該明確保險公司全面預算管理委員會的職責，即公布預算管理制度，審查協調各部門的預算申報、完成預算審批，開展預選執行與考核。

（二）完善全面預算的編制

全面預算計劃的編制主要有自上而下、自下而上以及上下結合三種模式，現階段在保險公司的全面預算編制上，主要采取上下結合的預算編制模式。具體的編制流程為，首先根據保險公司的戰略發展目標初步確定預算目標，之后組織預算編制的各部門進行溝通協調，進而一般是由財務部門負責牽頭匯總調整，再交由預算管理委員會進行審批后，最終形成全面預算計劃。在全面預算的編制方法上，對于費用變化不大的辦公類費用支出項目可以采取增量預算的方式進行預算編制，對于與業務相關變化較大的費用支出則應該采取零基預算的編制防范，確保全面預算計劃編制的準確合理。

（三）提高全面預算的執行效果

首先，應該按照全員參與的相關要求，明確全面預算的執行程序，一般是按照審批權限確定、費用支出申請、支出審批確認、下發執行費用、預算外申請以及預算核銷等流程開展全面預算的執行管理。在全面預算的執行過程中，為了準確的掌握預算執行情況，應該依靠保險公司的信息管理系統，強化預算執行過程中的信息收集反饋。對于保險公司的預算分析而言，重點在費用傭金收支、保費收入預算以及財務狀況等方面進行分析，進而為管理層提供全面準確的信息，確保及時的調整經營管理策略。

（四）完善預算的考評

確保全面預算管理工作能夠得到公司內部各個部門的協調配合，必須建立完善的全面預算考評機制，督促各部門積極參與預算管理。對于保險公司的全面預算考核指標主要有保費收入預算執行、賠付支出預算執行、業務及管理預算執行、資本性支出預算、利潤實行狀況、現金流量貢獻等，通過對考核指標的計算量化，通過差異性的分析，對各個參與部門的全面預算管理完成情況進行掌握，并配合相應的激勵考核措施，確保全面預算管理目標的實現。

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隨著市場環境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預算管理概述

（一）預算管理的涵義

預算管理是公司實現戰略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監控來對預算執行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現，并提高公司經營水平。

（二）保險公司預算管理的重要性

1.提高保險公司的經營效益保險公司預算管理主要從業務發展和成本管控兩個方面著手，業務發展包含保費規模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監控，來提高保險公司業務水平，保證業務達到預算目標，并通過監管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現資金浪費等現象的發生，從而提高保險公司的經營效益。2.優化保險公司的資源配置在現如今保險行業激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統一調配，根據實際業務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發生。3.提高保險公司各部門之間協調的一致性在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現目標預算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業務水平的提高。

二、保險公司預算管理體系

預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執行。預算執行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執行力度，如建立相匹配的責任制度和監督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執行者執行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現狀、市場環境、未來發展趨勢等等，后者目的在于評價執行者業績，從而為激勵、約束工作提供依據。

三、保險公司實施預算管理面臨的問題

（一）保險公司對預算管理的認識程度不高目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執行中，存在消極執行或不執行的現狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發展。（二）保費收入方面的預算管理不完善保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業務人員一味的追求業績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發展有很大的阻礙。（三）預算執行過程中的偏差沒有及時調節在保險公司預算執行過程中，會存在很多不定因素導致執行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業績會隨著市場環境變化而變化，同時也會隨著季節的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業績和預期目標出現一點偏差。而如果在出現這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預算管理中的重要環節，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業務的績效考核。同時，在現有的考核體系中，往往不會對員工進行業績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現全員參與這一標準。（五）預算管理工作缺乏有效的協調配合目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執行監管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現應有的作用。

四、改進保險公司預算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預算管理的認識想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執行預算的積極性。（二）建立科學的保費收入預算體系建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業未來市場變化，找準市場變化規律，并結合自身的經營需求和發展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。（三）優化預算調整機制保險公司可建立動態的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執行結果實時分析，嚴格把控好預算執行方向，對預算執行結果和目標預算出現的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業務時，不僅需要考慮保費業績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預算執行力度建立獨立的預算執行監督崗位，并開展對預算執行過程的實時監督，從而全面掌握公司內部的預算執行情況，并為調整舉措提供良好的依據。同時，還需要加強業務各環節的相互制約，通過相互制約來提高整條業務鏈的經營效率，提高預算的執行力度，從而促進保險公司實現目標預算。

作者:甘春單位:紫金財產保險股份有限公司廣西分公司

參考文獻：

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業研究,2014(06).

[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經營管理者,2013(19).

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二、全面預算管理在人壽保險公司的應用問題

（一）管理組人員意識較差。全面預算管理是要求全員參與、以人為核心的，可是現階段人壽保險公司從員工到管理者都一致認為是預算以及預算管理都是財務部門的工作，參與度比較低。管理者也沒有充分認識到全面預算管理的科學性和現代性，沒有重視全面預算管理對于提高公司的產出和管理水平的重要性。管理者作為一個企業生產經營的核心，起著重要的領導作用，如果連領導者都不重視全面預算管理，就更不要提及公司員工了。在現階段競爭如此激烈的情況下，提高管理組人員的意識顯得尤為重要和迫切。（二）考核機制不健全。預算考核是評價預算執行結果的機制，可以發現在預算執行中存在的問題，引導各預算責任主體關注預算管理，按照既定的預算目標合理安排經營活動，因此預算考核機制有重要的作用。但是大部分公司對考核結果沒有明確、可量化的規定，僅為簡單的考核獎懲規定。

三、全面預算管理在人壽保險公司應用中的建議

（一）提高管理人員的意識，加強人才隊伍建設。全面預算管理作為一種有效的為大多數企業采用的管理制度，需要管理組人員的高度重視。為此需要對管理組人員進行相關的素質訓練和拓展，全面提高管理人員對全面預算管理的重要性的意識。另外需要加強人壽保險公司的人才隊伍建設，引進各專業高素質的人才，并不斷的開展總結會和素質拓展會，保證他們的專業能力和道德品質跟上公司發展的步伐、時代進步的步伐。（二）健全考核機制。1、預算編制。每年9月由預算管理委員會組織召開下年全面預算啟動會，由公司各職能部門負責人參會，于會后組織編制所在部門含蓋總分公司的費用預算，如物控部需編制總分公司所有職場的費用開支，人力資源部編制總分公司的人力成本。各職能的下年費用預算編制需要在12月初完成終稿，并報財務部匯總統一下發分公司財務。如果編制不及時或編制錯誤，影響整個公司預算編制進程，將對負責人進行經濟處罰。2、預算執行。費用預算執行過程中的考核機制主要體現在與業務計劃掛勾的變動費用上，年初按全年業務計劃的比例全額下撥費用預算，并按月度業務計劃分配至相應各月，當累計達成超業務計劃時獎勵固定比例的變動費用，用于支持業務的發展，但是累計達成低于業務計劃的同樣按固定比例扣減變動費用，造成可用變動費用的減少。3、預算結果。一般來說，保險公司要求的預算執行整體控制在95%以內，變動費用控制在95%以內，對于變動費用及整體執行均低于95%的，可以制訂一定金額的業務方案，如果加上該業務方案的金額變動費用及整體執行率達到95%，則此金額可全部跨年結轉到下年使用，但若超過95%，則差額結轉到下年，且不占用下年度的費用預算。而預算執行整體超過100%的，則納入所在部門及財務部門負責人的考核。對于超額完成公司正向、有利指標的，如費差目標，直接在體現在當年KPI考核得分，并獲得相應獎勵，其次對于超額達成指標可結轉但不結轉的或結轉部分有結余，可獲得結余貢獻獎勵。

四、結語

人壽保險公司是經濟活動較為頻繁的公司，進行全面預算管理有利于提高公司的產出和管理水平，全面預算管理對于人壽保險公司的可持續發展是非常重要的。全面預算管理在人壽保險公司的應用取得了一定的成就，但是也還存在一些問題，需要我們加強人才隊伍建設、培育管理組人員的意識，需要建立健全考核和保障機制，進而加大全面預算工作的執行力度，加強對全面預算工作的監督，全面推進全面預算管理的各項工作，促進企業的可持續發展。

作者:王麗單位:泰康人壽保險有限責任公司海南分公司

參考文獻：

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一、預算管理的優點

預算管理通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是現代企業中不可或缺的重要管理模式。

二、財產保險公司預算管理所存在的問題

財產保險公司的財產保險業務的保險期限只有1年，這種短期保險容易受到各種外在因素（如：人均GDP、國家宏觀調控等）的影響，而使管理成本的不確定性和風險性，相較于普通企業更高；財產保險公司承保、理賠成本彈性空間小，管理太過，容易導致費用延后，與預算初衷不符；有些公司雖然實行了預算管理，但仍有顧慮，費用使用前多了預算前置審批、預算審核手續，事后多了預算評估的環節。這些因素，使得財產保險公司預算管理經常出現虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息，執行力度不足，走兩個極端：要么定得太高無法執行，要么定得太低沒有動力，難以激發員工熱情。預算作用不明確，質疑其管理效果等現象，而使得管理流于形式，無法發揮其原有效應。

三、財產保險公司預算管理要點

（1）建立完善的管理體系。預算管理包含經營預算、資本預算、財務預算、籌資預算等，這是一項系統的工作，必須設置專職部門來完成。該部門主管可由公司最高領導者擔任，再以各部門主管為分項負責人，全面調動公司上下共同參與。比如：財產保險公司的經營預算就包括市場預測、保費收入及再保險預算、賠付支出預算、費用預算等，其中市場預測需要市場管理部門進行市場調研，保費收入預算需要業務部給出相關歷史數據，再保險預算需要再保部門給出準確評估，賠付支出預算需要承保、理賠、精算三部門共同完成，費用預算需要財務部門的測算。該項預算涉及公司多個部門，需要他們共同合作，才能編制出準確、適當的預算方案，以保證公司戰略目標的實現。另外，財險公司可嘗試建立按責任為中心的預算控制體系。比如業務部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心，應授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續費管理權；人事部作為薪資和人事責任中心，應由其在公司預算范圍內，制定相應的薪資和人事配置方案；各基層部門作為預算執行部門，可結合實際情況，在一定范圍內進行適當的調整和考核。（2）編制合理的指標體系。預算管理的有效性需要通過相關指標的完成程度來表達，而一個合理的指標體系和評價體系不僅能直觀地反映公司的運營狀態，還能充分調動員工的工作熱情。就財產保險公司而言，具體的指標包括綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率、市場占有率、結案率、續保率、人均產能、直接業務比率等。在這些指標的設置過程中，要注意避免一個責任中心存在多個小指標，保證日常評價監控的可操作性；另外預算管理部門要確認相關控制部門的責任，要及時分析并評價指標的執行情況，實時掌握市場政策變化并給出修改意見等，最后由決策者決策評價結果，保證預算管理的客觀、公正、實時、有效。對具體預算指標標準的確定，則要通過科學合理的計算模型。在建立各計算模型之前，要仔細分析哪些因素會對指標造成影響，再以過去幾年的歷史數據為依據，來確定具體的計算方法和模型。（3）編制合理的評價體系。要想讓預算結果按照公司預想的發展，還需要定期對預算結果進行評價，并根據公司發展總目標以及預算管理子目標為中心，制定一套科學合理的評價體系。通過評價表，直觀反映預算管理的效果及所出現的異常情況，以便各相關責任體及時進行跟蹤和改進。比如對于綜合賠付率、綜合費用率、綜合成本率，當其實際指標小于預算的-2％，即可評為優，應繼續保持；介于-2％和+2％間的，可評為良；若超出預算+2％，則表示需改進。

預算管理已成為現代企業的一種重要管理工具。由于財產保險公司自身的特點，在應用這一管理手段時，首先要建立一套適合本企業的預算管理體系，其次要編制一套合理的指標體系和評價體系，以此保證公司戰略目標的實現，實現公司利益最大化。

參考文獻

[1]于晶，于泳．加強管理.防治“小金庫”：談如何防治財政預算單位“小金庫”[J]．經濟技術協作信息．2012，1（19）：3131～3132

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1.1保險公司進行財務預算管理的意義

保險公司實施財務預算管理具有以下三方面的意義:首先，財務預算管理在提高保險公司運營效率以及經濟效益方面具有莫大的助益。具體來說，通過實施財務預算管理，可以將保險公司的戰略目標或計劃同公司內部的日常經營管理行為統籌起來，從而使公司日常經營管理與公司的戰略目標一致，這有利于提高公司運營效率和經濟效益。其次，實施財務預算是協調保險公司內部各職能部門的需要。由于不同的職能部門分管的業務板塊不一樣，各個職能部門在溝通交流方面面臨很大的障礙。財務預算管理某種程度上有利于解決這一問題，因為財務預算管理需要統籌各個職能部門業務開展需求，在進行財務預算的時候，也可以借這個機會將各個職能部門的問題反映出來，有利于各個職能部門有效交流，從而減少不必要的沖突。最后，保險公司實施財務預算是加強公司內控的必然要求。為規范企業自身發展，紛紛建立了企業內控制度，財務預算管理更是企業內控制度的重要內容，從這個意義上講，保險公司實施財務預算是符合現代企業發展趨勢的。

1.2保險公司財務預算管理的特點

保險公司因其業務經營的特殊性，其財務預算管理在成本預算管理以及財務收支等方面與一般企業存在較大差異。這種差異主要體現在以下兩個方面:首先，成本的不確定性。與一般企業不同的是，對于保險公司來說，其不像一般企業那樣，企業運營所需要的成本是固定的，其要投入成本進行產品生產，產品銷售后實現利潤回收。保險公司往往是先將產品銷售，根據理賠金額進行成本計算，也就是說，在產品銷售之時，保險公司的成本是不確定的。其次，相比一般企業來說，保險公司財務預算結果也更加復雜。由于業務經營的特殊性，保險公司保單責任期間和會計期間經常會出現不一致的情形，因為保單責任和會計期間不一致，保險公司在責任準備金的計提上必須進行精細的估算，在估算的過程中，精算師的經驗、素質以及公司經營方式等因素均會對預算結果產生影響，由此導致財務預算結果的準確性存疑。

2保險公司財務預算管理工作的現狀分析

2.1財務預算編制不科學

財務預算編制作為財務管理的第一步，在整個財務預算管理過程中具有重要意義。從預算管理模式來看，實踐中絕大多數的保險公司均采用了全面預算管理模式，即將經營預算、財務預算以及專門決策預算均納入了財務管理的范疇。目前來看，保險公司在經營預算、財務預算以及專門決策預算方面的科學性均存在不足之處。首先，就經營預算來說，以保費計劃為例，目前保費計劃多是由總公司業務部門直接上報或者各級分公司上報，上報數據并未進行新的預測評估，而是根據往年數據進行大致預測后進行上報。由于上報數據不準確的原因，導致年底保費計劃預測與實際偏差較大，嚴重影響了財務預算中固定費用的評估工作。其次，財務預算中的費用預算也存在問題，固定費用和業務費用是費用預算中的兩大板塊。其中，固定預算、增量預算是固定費用預算常使用的兩種方法，而業務費用通常按保費費用率進行預算。問題在于，由于固定預算、零基預算、增量預算、彈性預算等方法常常未被融會貫通使用，導致費用預算的編制往往并不能真實反映預期情況。

2.2財務預算執行不到位

財務預算管理如要發揮真正的價值，除了要制定科學合理的財務預算管理制度外，還必須要將制定好的財務預算制度貫徹執行，如果執行不到位，那么財務預算管理就會成為“空中樓閣”。目前來看，保險公司的財務預算執行效果并不理想，主要體現在以下三個層面:其一，對于大多數的保險公司而言，其更看重保險業務的增量，在思想層面就沒有對財務預算管理給予足夠重視，僅將財務預算管理視為財務部門的事情，與其他部門并無干系;其二，由于保險公司當前專業財務預算人才人員不足的原因，在預算執行過程中，事實上很難將各職能部門、各業務體系以及各級分公司的預算執行效果監督到位，財務預算人才的匱乏在一定程度上也影響了預算執行的落地;其三，在財務預算執行過程中，出現了有些業務部門過于看重業務增量而不斷地突破保費規模，導致公司預算目標和實際預算執行出現較大偏差。

2.3財務預算執行結果與績效管理銜接性不夠

從促進保險公司的可持續發展的角度，為了鼓勵、督促各部門員工履行崗位職責，提升他們的責任意識，正常的情況應當是將財務預算執行的結果與公司的績效管理密切聯系起來，因為只有讓財務預算執行結果與員工績效聯系起來。一方面可以增加員工工作的熱情;另一方面員工出于績效考核的壓力也會將預算執行貫徹到位。但是從目前保險公司的預算管理工作開展來說，其并未將預算管理執行與公司績效考核緊密銜接，即便有些保險公司將預算執行結果納入績效考核體系，由于缺乏相應的懲戒機制，這種納入也不具有任何實質上的意義。

3完善保險公司財務預算管理工作的方法和建議

3.1完善公司財務預算管理架構

財務預算管理是一項復雜的系統工程，是保險公司應對瞬息萬變的市場環境，取得良好經營效益的有力保障。實現相當規模的保險公司，應成立由董事會領導下的以公司管理層和主要經營負責人組成的財務預算管理委員會或財務預算管理領導小組，負責審批財務預算方案，監督財務預算實施情況，審批績效考核意見等。把預算管理從單純的財務部門分離出來，建立具有一定權威性的專門編制預算和管理預算的架構，將各部門的信息統一整合，形成自上而下信息共享的預算管理網絡。

3.2提高財務預算編制科學性

如前文所述，保險公司財務預算編制在經營預算、財務預算以及專門決策預算方面均存在不足之處，預算編制作為財務預算管理工作的重要環節，如要提高整個財務預算管理工作的實際效果，就必須要提高財務預算編制的科學性。具體來說，保險公司在財務預算編制制定上要重點考慮以下三個方面的內容:首先，財務預算編制的制定要充分考慮公司的經營實際，即要考慮公司的經營內容、管理行為以及發展性質等問題。其次，為了增強預算編制的科學性和合理性，保險公司可以通過多種預算編制方法來制定財務預算編制。最后，為了應對復雜多變的市場環境，保險公司應該建立預算目標年中調整的糾偏機制，進而提高財務預算編制的可行性。

3.3強化財務預算執行環節

由于財務預算管理的執行不到位，導致保險公司的財務預算管理并沒有發揮其真正的價值。鑒于此，保險公司除了完善現有的財務預算管理制度，在預算管理的執行方面也應該給予足夠的重視。鑒于此，保險公司一方面要加強對預算管理的執行力度，必須從思想意識層面提高每個員工對于預算管理執行的重視程度，嚴格要求每個員工落實預算管理制度;另一方面保險公司應當加強對預算執行過程的監督，在監督過程中發現的問題要及時糾正，對于預算管理執行不到位的責任人員應當予以懲戒。

3.4將預算執行結果納入考核機制

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當今社會，財產保險公司要想完成公司內部的多元化，就必須不斷深化創新財務預算控制措施，并加強實施。因為財務預算工作在財產保險公司中占有核心地位，因此財產公司必須在財務預算控制方面不斷分析、研究、創新，才可適應未來越來越激烈的市場競爭，并且在市場競爭占據一定的優勢。

一、財產公司財務預算現狀分析

當前，我國大多數財產保險公司由于其性質特點，使得不同的區域不同的財產保險公司在對預算控制方面的措施存在很大的差異性，大多數的財產公司在財產預算管理方面，有著以下優勢及不足。

（一）財產保險公司財務預算的優點

首先，預算管理利用業務、信息、資金及人才的系統化，清晰的表達了分權授權，以及企業戰略的業績評估等，來完成對企業內部資源的優化配置并清晰的反映企業需求，進而做出合理的戰略規劃，為企業價值和經營情況等方面的決策提供一定的依據，因此其是現代財產保險公司必不可少的管理模式。

（二）財產保險公司財產預算管理現存的不足

（1）大多數的財產保險公司的業務保險期限僅為一年，這類短期的保險極容易受外界因素（例如國家宏觀調控、人均GDP等）的影響，而造成管理成本在風險性上要遠遠高于其余普通企業；（2）財產保險公司在理賠、保險過程中，彈性范圍相對較?。唬?）很多財產保險公司雖然應用了財產預算管理，但是在執行時仍有很多問題，如在費用使用之前增加了預算前置審批、預算審核等手續，在使用之后又增加了預算評估等手續，這些原因導致財產保險公司的預算管理很容易出現虎頭蛇尾的現象，在開始時做得很好，但是最后仍無法進行；（4）預算管理過程中由于企業領導的不重視，往往導致執行力度不夠，目標預期不明顯，容易出現兩個極端，最終使得員工積極性受挫；（5）預算的價值不明確，致使管理流于形式，難以真正發揮其應有的效用；（6）各財產保險公司因一些預算人員水平缺少大局觀，缺乏算大帳的能力，另外公司對市場調研不充分，有著低估保費、高估賠付等問題，這些問題致使公司經營的指導、牽引作用被大大降低了。

二、財產保險公司中財務預算的實施內涵

（一）必要性

財務預算的職能是：不但可使得公司決策明朗化，還可對生產經營整個流程進行有效管理，隨著我國經濟的高速發展，市場競爭愈演愈烈，面對國內多如牛毛的財產保險公司，單個的財產保險公司要想存活并在市場中得到不斷發展，必須具備自身獨特的核心競爭力，而其中財務預算管理就是其中一條很好的發展途徑，財產保險公司在市場競爭中能否充分發揮預算管理的作用，是公司可否健康發展的基礎之一，因此財產保險公司中財務預算具備鮮明的必要性。

（二）特殊性

因為受到政策、外部環境及公司內部發展的影響，財產保險公司與其他企業相比具有明顯的差異性，造成財產保險公司具備著多樣的、不確定的和動態的預算特性，并且對財務預算的結果很難給出一個清晰的結果，因此財產公司財務預算的管理功能對企業來說就將取得至關重要的作用，其占據著公司內部工作中很大的比重。另外財產公司的業務對象與普通的工商企業相比較，它的成本具備鮮明的風險性及不確定性，以上這些特性造成財產公司在成本管理方面有著很突出的特殊性和復雜性。

三、財產保險公司財務預算的控制要點

（一）建構以責任為主體的科學預算模式

目前，我國的財產保險行業相較國外仍然欠發達，且經濟效益不理想，保險人及單位素質水平參差不齊，保險市場仍存在很大的不規范。面對這種情況，財產保險公司應該積極建構出以責任為主體的科學預算模式，實現分類預算、分開考核、加強控制。具體方法如下：（1）要正確認識預算是覆蓋于企業經營整個過程的、全方位、全員參加的預算，因此為了確保全面預算管理具備充足的嚴肅性、權威性及有效性，必須成立對應的組織管理部門，指導各相關部門職責范圍內的預算工作。由公司領導親自設立預算管理委員會，并成立相應的辦公室，從核心上系統進行預算管理的進行。（2）銷售部門要科學調研市場動態、深入研究本公司自身特點，準確定位自身發展步驟。對市場中有潛力、規模大的機構加大資源投入力度，在確保公司利益的前提下，抓住市場機遇，努力開拓新的渠道。對市場規模小，競爭相對激烈的市場，應該加強對其的管控力度，最終實現公司盈利的不斷增加。（3）業務部門要對公司的業務實行細化區分，分險種、費用及成本制定預算指標，按照各渠道、各險種所具備的風險高低，制定相應的費用政策及獎勵懲罰措施，并且積極的鼓勵業務人員開發新渠道、新業務，并有效降低業務賠付成本。（4）財務部門要加強公司內部績效考核指標權重，保持公司上下一心，以公司整體為核心，積極開展公司業務。（5）人力資源部門作為職工薪酬、人數、崗位職責預算的責任部門，要對全年薪酬指標使用情況負責。

（二）科學考核和分析評價制度的建立

要實現財產保險公司財務預算的合理控制，必須建立長效的考核和評價機制，對預算執行情況進行定期監督、分析，使公司財務預算達到預期目標。首先，公司預算監督管理委員會，定期對各種與財務預算有關的工作進行科學的研究和討論。準確的分析和評價預算控制部門的執行情況，評估和審議各種預算單位提出的預算要求，及時對市場環境的政策進行跟蹤并根據具體的情況提出預算修改意見，最終將評審的結果交給公司的決策層進行實施。其次，建立預算執行分析報告，一是建立預算執行情況分析報告制度，做到月度有簡要說明，季度有重點分析，年度有全面檢查，回頭看年初預算情況。二是定期跟蹤預算差異，對預算差異較大或問題較嚴重的機構給予預警提示，并與年度績效考核掛鉤。三是對各種機構、險種和銷售渠道經營成果的評價、考核和分析，以保證公司經營策略的準確性。再者，嚴肅考核制度，嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保企業戰略目標的最終實現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環節的銜接。最后，建立科學執行控制的預算審核評價機制。在公司內部的運行過程中必須進行內部預算審計制度的建立，及時對預算編制進行調整、修改，同時對程序的規定性、質量以及執行的效果進行嚴格的審核，對預算的執行情況進行日常的監督；對管理委員會的重大仲裁和預算調整行為進行審查，同時對各個預算主體的提交報告進行跟蹤和審計；科學的評估預算監控系統的質量，減少預算糾紛的出現，避免出現對預算編制和結果的權利操縱。

（三）切實提高財務部門在預算管理中的作用

為了保證財產保險公司的預算方案切實得到執行，在預算編制過程中需要各單位及機構做到信息互動，使得各職能部門的作用切實得到發揮，各種預算有據可查。財務部門雖在預算管理中發揮著牽頭并組織該項工作的作用，但要消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識，財務部門在預算工作中主要任務是：一是要做好預算的整理編輯工作，統籌規劃好公司整體預算配置，并負責對各項預算的編制、溝通及協調，將預算匯總申報預算委員會進行審核。二是下達預算后，財務部門按月根據財務報表數據對預算執行情況進行認真分析，查找預算偏差的原因，提交預算委員會進行討論，及時調整預算。

（四）加強預算工作的覆蓋面

預算不但總部要做，各分支機構也必須要做，不但要做好總的預算，各業務部門還應該做好分預算，預算還可細分至險種，針對某種險別進行預算，也可做好長期、近期預算。另外企業預算控制僅僅為財務部門進行完成，這往往會造成財務預算的局限性，因此，在企業實際預算控制過程中，必須要消除“財務部門掌管財務預算”這種錯誤認識，明確財務預算是由經營者控制的，經營者對財務預算的編訂、執行及結果均要負有全部責任，并且充分增強預算工作的覆蓋面，這樣才可保證財務預算的準確、有效性。