序論：好文章的創(chuàng)作是一個(gè)不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)履職報(bào)告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制現(xiàn)狀

S集團(tuán)公司是當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模較大的省屬國(guó)企。近年來，隨著國(guó)資國(guó)企改革的深入推進(jìn)及當(dāng)?shù)卣畬?duì)S集團(tuán)的戰(zhàn)略定位日益清晰，S集團(tuán)公司規(guī)模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數(shù)量明顯增加，對(duì)子公司管控難度也逐漸加大。為加強(qiáng)內(nèi)部管控和財(cái)務(wù)監(jiān)督，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，在服務(wù)子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的同時(shí)維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，S集團(tuán)于2015年開始正式推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，并獲得一定成效，但在實(shí)際施行過程中也出現(xiàn)各種問題，還需不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得失，逐步改進(jìn)。

2S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題

S集團(tuán)公司目前財(cái)務(wù)總監(jiān)委派的范圍主要為集團(tuán)公司直接管理的二級(jí)公司，二級(jí)公司向其所屬公司根據(jù)管理需要選擇是否委派。從目前實(shí)踐情況來看，主要存在如下問題。

2.1人員選撥中存在的問題

由于下屬子公司眾多，公司內(nèi)部符合選拔為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)要求條件的財(cái)務(wù)人員數(shù)量有限；且因子公司管理環(huán)境氛圍參差不齊，而集團(tuán)內(nèi)部人員對(duì)企業(yè)各方面情況相對(duì)了解，管理難度大、復(fù)雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團(tuán)公司不得不通過社會(huì)招聘，以期選擇合適的人才。因集團(tuán)自身發(fā)展要求，希望能招聘更多的高素質(zhì)人才，對(duì)學(xué)歷、專業(yè)水平等各方面條件要求較高；并出于對(duì)干部隊(duì)伍年輕化的考慮，對(duì)年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會(huì)新招聘的委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作性質(zhì)的特殊性，其工作受集團(tuán)公司和所委派公司的雙重管理，需要同時(shí)適應(yīng)和融入集團(tuán)及所委派兩個(gè)公司的工作氛圍和節(jié)奏，這對(duì)多數(shù)新聘財(cái)務(wù)總監(jiān)都是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。有些由于實(shí)在難以適應(yīng)便選擇退出，集團(tuán)公司只能重新選派人員，由此導(dǎo)致人員的頻繁變動(dòng)，對(duì)集團(tuán)公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。

2.2制度層面存在的問題

從S集團(tuán)實(shí)行的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度來看，也存在一些需要思考和改進(jìn)的地方。

2.2.1三年固定任期可能會(huì)帶來的不利影響

S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度中明確規(guī)定委派任期一般為三年，任期屆滿經(jīng)考核合格實(shí)行崗位轉(zhuǎn)任。三年時(shí)間看似較長(zhǎng)，但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對(duì)于S集團(tuán)的某些子公司，原從國(guó)資系統(tǒng)重組而來，本身層級(jí)較復(fù)雜、管理難度較大，且很多業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型，所需更多的是對(duì)未來戰(zhàn)略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關(guān)系也一時(shí)難以理順，可能會(huì)導(dǎo)致委派財(cái)務(wù)總監(jiān)只顧及眼前事務(wù)的應(yīng)付、難以從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮如何規(guī)范財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)的下一步發(fā)展。

2.2.2對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)界定要求過高且缺乏相應(yīng)的保障措施

S集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度中對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)有關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管職責(zé)等要求，但其中有些要求過高，本不是財(cái)務(wù)總監(jiān)所能承擔(dān)的職責(zé)卻要求財(cái)務(wù)總監(jiān)承擔(dān)，導(dǎo)致實(shí)際工作中職責(zé)界定難以明確；另外，某些職責(zé)的履行缺乏相應(yīng)的保障措施，也使其往往難以真正落實(shí)到位，也為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作帶來壓力和困擾。

2.2.3委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考評(píng)體系的建立

S集團(tuán)對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職考評(píng)設(shè)置了一系列考評(píng)程序和指標(biāo)體系，但基本都屬于定性指標(biāo)，多數(shù)基于主觀評(píng)價(jià)，難以合理量化。

3S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在問題的有關(guān)對(duì)策

3.1外派財(cái)務(wù)總監(jiān)選拔過程的完善

財(cái)務(wù)管理工作更多偏重于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。年輕人學(xué)歷可能較高，后續(xù)培養(yǎng)潛力更大，但可能會(huì)存在實(shí)踐能力不足的問題；實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、資歷較高者可能年齡、學(xué)歷條件無法達(dá)標(biāo)。鑒于此種狀況，集團(tuán)公司在招人選人上需從實(shí)際工作需要出發(fā)，合理把握相應(yīng)尺度，確定選拔外派財(cái)務(wù)總監(jiān)相對(duì)合適的條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立長(zhǎng)效的財(cái)務(wù)總監(jiān)人才培養(yǎng)機(jī)制。財(cái)務(wù)管理部和人力資源部經(jīng)過充分的溝通和優(yōu)選，從外部招聘財(cái)務(wù)總監(jiān)儲(chǔ)備人才進(jìn)行一定時(shí)間的培養(yǎng)，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質(zhì)狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時(shí)間融入集團(tuán)公司整體工作氛圍和企業(yè)文化，再將其派往下屬公司，這樣對(duì)集團(tuán)公司后期對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的的管理和溝通都將會(huì)帶來不可估量的作用和良性影響。

3.2對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)履行職責(zé)的保障措施

3.2.1對(duì)于重大事項(xiàng)參與權(quán)的保障

S集團(tuán)公司在制度中明確委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)于公司重大投資、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等重大事項(xiàng)具有參與權(quán)，但并未對(duì)子公司該類事項(xiàng)具體哪些環(huán)節(jié)需財(cái)務(wù)總監(jiān)參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財(cái)務(wù)總監(jiān)“外部人”的特殊身份，很可能會(huì)導(dǎo)致子公司在某些重大事項(xiàng)的前期擬定過程中有意識(shí)或無意識(shí)地避開財(cái)務(wù)總監(jiān)，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會(huì)議環(huán)節(jié)才讓其參與決策。對(duì)于子公司可以說也是遵照相關(guān)規(guī)定在執(zhí)行，但財(cái)務(wù)總監(jiān)卻是在并不了解詳情下而被動(dòng)參與形式上的決策，只能被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)公司應(yīng)在對(duì)子公司該類重大事項(xiàng)的相應(yīng)管理制度和規(guī)則中明確指出財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)參與盡職調(diào)查、相關(guān)談判等過程管理，確保財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠充分履行監(jiān)管職責(zé)，并更好地發(fā)揮專長(zhǎng)，為公司決策提供相對(duì)更全面、客觀的意見和建議。

3.2.2對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)界定的明晰

該集團(tuán)在外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度中做出規(guī)定，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)建立和有效執(zhí)行與財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠、資產(chǎn)的安全完整密切相關(guān)的內(nèi)部控制制度。根據(jù)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)規(guī)定，董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的建立健全和有效性，財(cái)務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理職能，難以承擔(dān)此職責(zé)。

3.2.3對(duì)于重大事項(xiàng)的聯(lián)簽

S集團(tuán)公司要求委派財(cái)務(wù)總監(jiān)在重大財(cái)務(wù)活動(dòng)事項(xiàng)中實(shí)行聯(lián)簽，和所在公司總經(jīng)理聯(lián)簽意見不一致時(shí)，由所在公司董事長(zhǎng)裁決，同時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部報(bào)告。該集團(tuán)較多子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為一人兼任，如果在此種情況下，聯(lián)簽意見不一致時(shí)會(huì)面臨無人裁決的狀況，如果只能向財(cái)務(wù)管理部報(bào)告再通過其他程序解決可能會(huì)導(dǎo)致大動(dòng)干戈，給財(cái)務(wù)總監(jiān)增加有效、平穩(wěn)解決問題的難度，財(cái)務(wù)總監(jiān)很有可能會(huì)出于這種心理壓力而選擇服從。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)公司法和企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定建立健全并完善子公司管理架構(gòu)，因特殊情況一時(shí)難以解決的，應(yīng)有相應(yīng)的內(nèi)部控制補(bǔ)償措施。

3.3對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)考核評(píng)價(jià)體系的完善

集團(tuán)公司對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中，應(yīng)盡可能更多地設(shè)置量化指標(biāo)，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績(jī)和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4結(jié)語(yǔ)

總體來說，S集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)施過程中獲益良多，既有效促進(jìn)了對(duì)子公司的管控、維護(hù)了集團(tuán)公司整體利益，也對(duì)子公司財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)帶來良好的效應(yīng)；在防范了子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也借此有力地推進(jìn)了集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程和步伐。與此同時(shí)，該項(xiàng)制度實(shí)施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進(jìn)一步改進(jìn)，為集團(tuán)公司管控體系的有效運(yùn)行發(fā)揮更大的作用。

參考文獻(xiàn)

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[2]段初華.淺議國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制[J].財(cái)經(jīng)界,2016(23).

篇（2）

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國(guó)家，在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離的企業(yè)制度下，財(cái)務(wù)總監(jiān)受董事會(huì)聘任、委派，為維護(hù)企業(yè)所有者的權(quán)益，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為進(jìn)行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的需要。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位是指財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔(dān)著理財(cái)、控制和監(jiān)督職責(zé)，包括價(jià)值管理（理財(cái)）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個(gè)基本方面。在公司智力結(jié)構(gòu)中的具體角色包括四方面：一是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計(jì)劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價(jià)值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定建議并監(jiān)督實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以支持公司推行其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；二是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“公司的價(jià)值管理者”，要將價(jià)值與財(cái)務(wù)管理融為一體，全過程參與公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價(jià)值管理能力；三是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略計(jì)劃相配套的價(jià)值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價(jià)值管理控制能力和業(yè)績(jī)管理控制能力于一身。

二、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議

實(shí)務(wù)中大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)，即企業(yè)集團(tuán)總部向子公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)。另一種是“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)，即委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)既參與公司的決策和運(yùn)營(yíng)，又代表股東對(duì)其他經(jīng)營(yíng)班子成員進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）制度設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)總部制定一整套詳細(xì)的制度，并在實(shí)施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實(shí)際情況對(duì)這些制度進(jìn)行微調(diào)即可。（2）財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)。外派的財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，所以其獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)。（3）集團(tuán)總部對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的管控力度相對(duì)較強(qiáng)。集團(tuán)總部與委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)簽訂勞動(dòng)合同，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部的員工，人事關(guān)系保留在集團(tuán)總部，享受集團(tuán)總部的各種工資和福利待遇，由集團(tuán)總部對(duì)其工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定其績(jī)效獎(jiǎng)金。若財(cái)務(wù)總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機(jī)構(gòu)可以扣發(fā)工資和績(jī)效獎(jiǎng)金，甚至與其解除勞動(dòng)關(guān)系。因此，集團(tuán)總部對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的管控力度較強(qiáng)。（4）財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)的情況會(huì)相對(duì)客觀。由于委派財(cái)務(wù)總監(jiān)不參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，因此子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞與財(cái)務(wù)總監(jiān)無直接關(guān)系，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞直接掛鉤。因此，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金等切身利益與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞無關(guān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有業(yè)績(jī)粉飾的動(dòng)因，匯報(bào)的情況會(huì)比較客觀。

2.“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的法律地位欠缺。《公司法》設(shè)置董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層三權(quán)分立，各司其責(zé)，監(jiān)督職責(zé)由公司監(jiān)事會(huì)承擔(dān)，而“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)游離于公司法設(shè)置的法人治理機(jī)構(gòu)之外，其法律地位欠缺。（2）財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會(huì)受限。“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)不參與子公司決策和運(yùn)營(yíng)，不分管公司的財(cái)務(wù)部門，沒有納入子公司財(cái)務(wù)管理的正常簽批流程。因此財(cái)務(wù)總監(jiān)無法深入公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，不能及時(shí)了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等實(shí)際情況，很難完全行使監(jiān)督職責(zé)控制和降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派可能會(huì)影響子公司經(jīng)營(yíng)班子的和諧和團(tuán)結(jié)。“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子其他成員處于一定的對(duì)立面，往往會(huì)被經(jīng)營(yíng)班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的整體和諧和團(tuán)結(jié)。這種情形下，財(cái)務(wù)總監(jiān)也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監(jiān)督職責(zé)。（4）集團(tuán)總部無法對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效激勵(lì)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍穩(wěn)定性較差，人員流動(dòng)性過大。由于“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)總部對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)際工作的好壞在績(jī)效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵(lì)作用非常有限。

（二）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.實(shí)職型財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關(guān)規(guī)定，通過子公司董事會(huì)推薦財(cái)務(wù)總監(jiān)人選，由子公司董事會(huì)進(jìn)行聘任，該財(cái)務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于子公司分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師，參與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理，分管公司財(cái)務(wù)工作。因此，“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一。（2）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮。“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一，相當(dāng)于企業(yè)分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師，能深入企業(yè)內(nèi)部，完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過程，全過程監(jiān)督公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，還可對(duì)董事其他經(jīng)營(yíng)班子成員是否有損害股東權(quán)益的行為進(jìn)行關(guān)注。（3）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的和諧和團(tuán)結(jié)。“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員處于對(duì)立的地位，有利于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧和團(tuán)結(jié)，更有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。（4）集團(tuán)總部能對(duì)“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效的激勵(lì)，財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的穩(wěn)定性會(huì)較好。“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，分管企業(yè)財(cái)務(wù)，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞直接相關(guān)。集團(tuán)總部對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核范圍，通過子公司董事會(huì)進(jìn)行有效激勵(lì)。由于財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級(jí)別的企業(yè)副總經(jīng)理一致。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的穩(wěn)定性會(huì)較好。

2.“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)獨(dú)立性相對(duì)較弱。由于“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)既參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，又負(fù)責(zé)監(jiān)督其他經(jīng)營(yíng)班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)相比，其獨(dú)立性相對(duì)較弱。（2）集團(tuán)總部對(duì)“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱。“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)雖然是由集團(tuán)總部委派，但由于其人事關(guān)系工資薪酬在子公司，其利益關(guān)系與子公司一致。因此，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財(cái)務(wù)總監(jiān)參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，并且其工資、獎(jiǎng)金等切身利益與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞直接相關(guān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一，有可能進(jìn)一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權(quán)益的”一員，特別是當(dāng)某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性與業(yè)績(jī)指標(biāo)好壞相背時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。

三、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的選擇及其關(guān)鍵點(diǎn)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實(shí)務(wù)角度看，“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團(tuán)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的最終選擇。“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制在運(yùn)行中主要有以下幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

（一）財(cái)務(wù)總監(jiān)設(shè)定雙重身份

雙重身份是指財(cái)務(wù)總監(jiān)既是集團(tuán)總部派駐子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，代表集團(tuán)總部履行對(duì)派駐子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，同時(shí)又是派駐子公司的總會(huì)計(jì)師，組織、管理派駐子公司的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)。在履職過程中，當(dāng)兩種職責(zé)發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。在雙重身份下，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以相對(duì)充分地行使職權(quán)，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團(tuán)總部的管理目標(biāo)、管理措施得以順利實(shí)現(xiàn)和嚴(yán)格貫徹，及時(shí)發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。

（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)接受集團(tuán)總部業(yè)績(jī)考核

對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行有效的約束控制、業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)機(jī)制，是集團(tuán)總部對(duì)子公司建立完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財(cái)務(wù)總監(jiān)只接受企業(yè)集團(tuán)總部的業(yè)績(jī)考核，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部決定并發(fā)放；后者是指財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)接受企業(yè)集團(tuán)總部和子公司的業(yè)績(jī)考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)最終考核結(jié)果決定。企業(yè)集團(tuán)總部在考核和薪酬安排上的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)和決定權(quán)，是財(cái)務(wù)總監(jiān)有效行使職權(quán)的重要保障，這樣能保障財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖和要求貫徹和落實(shí)。

（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度

建立財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項(xiàng)。具體事項(xiàng)的確定應(yīng)遵循重要性原則，同時(shí)要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖，可視派駐子公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)工作水平等因素差異確定，并報(bào)企業(yè)集團(tuán)總部審批通過后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項(xiàng)主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔(dān)保、信用擔(dān)保、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、質(zhì)押；超過年度預(yù)算和超過費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)的損益性支出和資本性支出項(xiàng)目的款項(xiàng)結(jié)算；超過規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算；重大經(jīng)營(yíng)性墊付款項(xiàng)和非經(jīng)營(yíng)性墊付款項(xiàng)等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性和執(zhí)行力會(huì)更強(qiáng)，因?yàn)楫惖匚傻呢?cái)務(wù)總監(jiān)與派駐公司之間沒有歷史關(guān)聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度建設(shè)初期，為了使財(cái)務(wù)總監(jiān)更好地履行財(cái)務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，保持其在工作中的獨(dú)立性，應(yīng)考慮異地委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度運(yùn)行一段時(shí)期，可考慮調(diào)整異地委派的方式，使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度更加人性化，因?yàn)楫?dāng)制度執(zhí)行進(jìn)入相對(duì)成熟期后，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其身份的認(rèn)知已更加深入，在經(jīng)過異地委派后，其獨(dú)立性的職業(yè)要求得到了強(qiáng)化。

（五）建立定期報(bào)告制度

在集團(tuán)總部與財(cái)務(wù)總監(jiān)之間，應(yīng)通過報(bào)告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團(tuán)總部及時(shí)獲得派駐子公司的經(jīng)營(yíng)管理信息，做出科學(xué)的決策。報(bào)告的內(nèi)容包括：派駐子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和內(nèi)控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實(shí)性、合法性和完整性；派駐子公司與財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的重大經(jīng)營(yíng)決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項(xiàng)目、重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金運(yùn)作方案的實(shí)施進(jìn)展和管理情況，以及派駐子公司相關(guān)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、管理等各方面情況。

（六）財(cái)務(wù)總監(jiān)年度述職

年度結(jié)束后，集團(tuán)總部應(yīng)組織所有派駐子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行集體述職，由集團(tuán)總部主要高管成員以及財(cái)務(wù)、人力資源部門的負(fù)責(zé)人組成評(píng)委組，根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職情況進(jìn)行評(píng)分。述職的主要內(nèi)容包括年度所做的主要工作及成果、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)及管理中存在的問題及解決方案、對(duì)派駐子公司目前財(cái)務(wù)狀況的整體評(píng)價(jià)以及下一年度工作思路及計(jì)劃。述職程序包括述職人做述職報(bào)告以及現(xiàn)場(chǎng)答辯、評(píng)委評(píng)分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報(bào)告結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。Z

篇（3）

一般認(rèn)為財(cái)務(wù)總監(jiān)是公司全局管理者、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、價(jià)值踐行者、內(nèi)部控制監(jiān)督者等等。國(guó)有股份制保險(xiǎn)公司省級(jí)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，既擔(dān)負(fù)著總公司財(cái)務(wù)條線賦予的使命，對(duì)總公司下發(fā)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)負(fù)責(zé)；又歸屬省級(jí)公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，為當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)防范服務(wù)。

（一）財(cái)務(wù)總監(jiān)要牢記委派身份，不辱使命。對(duì)于總公司的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)而言，財(cái)務(wù)總監(jiān)在規(guī)制省級(jí)公司不規(guī)范財(cái)務(wù)行為，解決財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊方面，扮演著不可或缺的重要角色。對(duì)于省級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者的不誠(chéng)實(shí)或欺詐行為，財(cái)務(wù)總監(jiān)具有監(jiān)督、制約和反映的職責(zé)。特別是在與省級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者的思路和措施與總公司整體思路發(fā)生偏離時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮關(guān)鍵作用，從公司大局出發(fā)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的決策判斷施以積極有效的影響，保持上下經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和措施的一致性。

（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)要放眼全局，做好參謀和助手。作為總公司委派到省級(jí)公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)總監(jiān)要擺正自己在省級(jí)公司高管中的位置，做總經(jīng)理的得力助手和合作伙伴，知無不言、言無不盡。兩者的工作目標(biāo)是一致的，共同研究設(shè)計(jì)高效的理財(cái)方案，共同追求企業(yè)財(cái)富的最大化，保證所有者的資產(chǎn)安全有效地運(yùn)行。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)要配合好省級(jí)公司的整體經(jīng)營(yíng)工作，既要全面充分的反映公司經(jīng)營(yíng)成果，更要及時(shí)提示風(fēng)險(xiǎn)，積極提供建議，全力配合支持總經(jīng)理的工作，全面參與公司經(jīng)營(yíng)管理，為總經(jīng)理的決策提供科學(xué)、準(zhǔn)確的參考依據(jù)。

（三）財(cái)務(wù)總監(jiān)要統(tǒng)籌兼顧，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。省級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)雖然委派自總公司，但要避免狹隘的條線觀念，做到始終堅(jiān)持一個(gè)信念：只有扎根和服務(wù)于省級(jí)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理，才能通過省級(jí)公司經(jīng)營(yíng)成果的不斷優(yōu)化來回饋總公司，得到總分兩級(jí)公司的認(rèn)可。所以，作為省級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，必須科學(xué)有效的分配各項(xiàng)公司資源，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)結(jié)果提供最有力的后援支持。一方面，要協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)控和完成好總公司下達(dá)的各項(xiàng)KPI指標(biāo)，統(tǒng)籌配置各項(xiàng)資源；另一方面也要積極配合其他班子成員做好銷售、承保、理賠、客戶服務(wù)等工作。

二、當(dāng)前省級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)履職現(xiàn)狀和問題

（一）職責(zé)不清，角色定位不準(zhǔn)確。部分財(cái)務(wù)總監(jiān)在日常工作中，自身職能和角色定位不準(zhǔn)確，所領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)條線職責(zé)不清，沒有很好地規(guī)制省級(jí)公司不規(guī)范財(cái)務(wù)行為，甚至存在協(xié)助財(cái)務(wù)報(bào)告舞弊等方面違規(guī)行為，沒有很好地發(fā)揮監(jiān)督、制約和反映的職責(zé)，也沒有做好主要負(fù)責(zé)人的參謀助手，積極為業(yè)務(wù)條線部門發(fā)展提供決策支持和資源配置方面的協(xié)助，使得財(cái)務(wù)工作沒有很好地發(fā)揮支持省級(jí)公司健康有序發(fā)展的作用。

（二）因地制宜完成工作任務(wù)的能力有待加強(qiáng)。作為委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)，如何結(jié)合地方特點(diǎn)因地制宜采取措施手段，既與總公司管理要求保持一致，又能卓有成效地完成工作，這是部分省級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)在工作沒有認(rèn)真深思的問題。如近年來保險(xiǎn)企業(yè)中普遍推行的財(cái)務(wù)集中，由于不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平和人文特點(diǎn)差異較大，保險(xiǎn)公司各地市的基礎(chǔ)也參差不齊、情況迥異，財(cái)務(wù)集中面臨著如何處理共性與個(gè)性、一般與特殊、效率與風(fēng)險(xiǎn)等諸多問題。而作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境和不斷提高的管理要求，就應(yīng)堅(jiān)持理論結(jié)合實(shí)際、因地制宜的原則開展各項(xiàng)工作。

三、如何加強(qiáng)省級(jí)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職能力

作為總公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下達(dá)與執(zhí)行者，同時(shí)又作為省級(jí)公司財(cái)務(wù)工作的重要決策者，省級(jí)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)如何有效履行崗位職責(zé)，充分利用可資利用的資源，正確處理總公司與省級(jí)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)條線與專業(yè)條線、省級(jí)公司與地市公司的關(guān)系，進(jìn)而有效保證財(cái)務(wù)工作執(zhí)行力，是省級(jí)公司整體經(jīng)營(yíng)管理工作順利推進(jìn)的重要保障和關(guān)鍵所在。

（一）與主要負(fù)責(zé)人保持順暢及時(shí)的溝通，綜合把握主要負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)和思路。通常來說，省級(jí)公司的主要工作都是以主要負(fù)責(zé)人為核心的公司決策管理層來開展的，主要負(fù)責(zé)人的思路和觀點(diǎn)大都代表著公司的價(jià)值取向和發(fā)展方向。因此在省級(jí)公司層面，財(cái)務(wù)總監(jiān)所扮演的為公司經(jīng)營(yíng)及發(fā)展做財(cái)務(wù)支撐的角色決定了要站在主要負(fù)責(zé)人的立場(chǎng)思考和解決問題，通常情況下要以主要負(fù)責(zé)人的觀點(diǎn)和思路為出發(fā)點(diǎn)及落腳點(diǎn)。只有這樣才能確保為公司的短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，為公司的可持續(xù)價(jià)值增長(zhǎng)打好基礎(chǔ)。當(dāng)然這種以主要負(fù)責(zé)人為中心開展工作的方法也不是無原則的教條適用。當(dāng)主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見相左時(shí)，作為財(cái)務(wù)總監(jiān)一定要冷靜思考并找出問題所在，如果是原則分歧而主要問題在于負(fù)責(zé)人時(shí)，那么堅(jiān)持原則、充分溝通、及時(shí)匯報(bào)最佳處理方式。

篇（4）

（一）加強(qiáng)黨史學(xué)習(xí)，筑牢思想底線。積極參加國(guó)資委和企業(yè)各項(xiàng)黨史學(xué)習(xí)教育活動(dòng)，參與了黨支部社區(qū)義務(wù)勞動(dòng)、“讀書日”活動(dòng)、公司快閃錄制、慶七一合唱等；嚴(yán)格遵守黨員干部廉潔自律和黨風(fēng)廉政建設(shè)各項(xiàng)規(guī)定，嚴(yán)格遵守國(guó)家法律法規(guī)和財(cái)經(jīng)紀(jì)律，通過專題教育等，筑牢拒腐防變的思想防線。

（二）認(rèn)真完成國(guó)資委有關(guān)工作安排。一是及時(shí)報(bào)送國(guó)資總監(jiān)專報(bào)，上半年報(bào)送15篇；二是每月認(rèn)真梳理并按時(shí)報(bào)送企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)、重大投資情況、借款、擔(dān)保及產(chǎn)權(quán)變動(dòng)等情況，對(duì)聯(lián)簽事項(xiàng)進(jìn)行逐項(xiàng)登記；三是按要求完成了2020年度企業(yè)綜合評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)財(cái)務(wù)狀況和存在問題進(jìn)行全面分析評(píng)價(jià)，并提出意見建議；四是參與了國(guó)資委組織的市屬企業(yè)非上市公司中長(zhǎng)期激勵(lì)論證等工作。

（三）加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)項(xiàng)目監(jiān)督檢查。通過參加定期巡檢、重點(diǎn)工作調(diào)度會(huì)、工程資金支付審簽等方式，及時(shí)跟蹤重點(diǎn)項(xiàng)目投資進(jìn)度、形象進(jìn)展和存在問題等情況。按照國(guó)資委對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督管理有關(guān)規(guī)定，積極參與對(duì)工程項(xiàng)目招投標(biāo)方案的審核和實(shí)施過程的監(jiān)督。

（四）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金安全監(jiān)控。一是建立資金周報(bào)制度和大額資金月度收支計(jì)劃填報(bào)制度，及時(shí)掌握資金收支情況；二是對(duì)聯(lián)簽范圍資金支出事項(xiàng)，本著謹(jǐn)慎和高效的原則認(rèn)真審核，確保資金支出安全、合規(guī)；三是時(shí)刻關(guān)注企業(yè)營(yíng)收、籌融資、對(duì)外借款和擔(dān)保等情況，積極幫助企業(yè)提高“造血”和“輸血”能力。

（五）不斷健全完善財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。一是認(rèn)真履行大額資金支付聯(lián)簽和重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)閱簽制度，規(guī)范賬務(wù)處理，對(duì)巡察、審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題立行立改，切實(shí)把好資金支出關(guān)，1-6月聯(lián)簽事項(xiàng)500余筆，涉及金額150億元；二是牽頭制定《財(cái)務(wù)管理制度》等8項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，并印發(fā)實(shí)施，組織財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)；三是加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)上線運(yùn)行工作。

（六）通過服務(wù)企業(yè)發(fā)展提高監(jiān)管水平。一是積極參加企業(yè)董事會(huì)、黨委會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)等重要會(huì)議，從維護(hù)出資人權(quán)益和企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展角度提出意見建議，將監(jiān)督貫穿于重要事項(xiàng)全過程。上半年共參加企業(yè)各類重要會(huì)議50余次；二是定期對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，形成財(cái)務(wù)報(bào)告；三是參與企業(yè)年度預(yù)算、重點(diǎn)工作編制、年度審計(jì)等工作；四是參加基金工作專班，推動(dòng)有關(guān)基金投資項(xiàng)目退出工作；五是針對(duì)國(guó)有資本優(yōu)化整合專項(xiàng)審計(jì)提出的問題，牽頭對(duì)有關(guān)下屬企業(yè)資產(chǎn)核銷事項(xiàng)進(jìn)行處理。六是帶領(lǐng)財(cái)務(wù)、內(nèi)審、紀(jì)檢等部門有關(guān)人員對(duì)財(cái)務(wù)獨(dú)立核算下屬企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，形成調(diào)研報(bào)告，掌握了有關(guān)情況。

篇（5）

一、實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的必要性

1、使企業(yè)集團(tuán)作為財(cái)產(chǎn)所有者能夠有效監(jiān)督下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

在財(cái)產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)管理者的委托關(guān)系中，由于兩者獲知信息的不對(duì)稱狀況，可能使經(jīng)營(yíng)者出于私利，違背財(cái)產(chǎn)出資人利益，產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”問題。因此，財(cái)產(chǎn)所有者如何選擇監(jiān)督者，如何能夠快捷、低成本地獲得有關(guān)經(jīng)營(yíng)者活動(dòng)的信息、約束監(jiān)督其行為，成為財(cái)產(chǎn)所有者面臨的一大難題。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度下，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，掌握著企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的第一手資料，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的行為信息有著充分的了解；同時(shí)，委派財(cái)務(wù)人員的人事和經(jīng)濟(jì)利益獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)管理者的控制之外，可以客觀公正地提供包含經(jīng)營(yíng)管理者行為的真實(shí)信息。

2、使對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的監(jiān)督更為及時(shí)

經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)外披露的信息具有滯后性特點(diǎn)，若集團(tuán)等到報(bào)表披露時(shí)再采取措施往往已經(jīng)造成損失。而委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以使集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的監(jiān)督更為及時(shí)。首先，委派會(huì)計(jì)在審核經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的入賬處理時(shí)，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合理的費(fèi)用以及不符合相關(guān)規(guī)定的憑證、單據(jù)等。這樣經(jīng)營(yíng)管理者的舞弊行為就無法掩飾在企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況之中，同時(shí)還可以保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性；其次，財(cái)務(wù)委派人員可以隨時(shí)就重大問題向集團(tuán)公司匯報(bào)，便于集團(tuán)公司及時(shí)采取預(yù)防對(duì)策和措施，這樣就保證了集團(tuán)公司和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠及時(shí)溝通，預(yù)防重大失誤產(chǎn)生。

二、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制實(shí)踐中所存在的主要問題

1、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職能發(fā)揮受到限制

集團(tuán)企業(yè)下屬子公司負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份都是由集團(tuán)公司直接任命，代表集團(tuán)公司行使管理權(quán)。公司賦予了子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)權(quán)、人事權(quán)等權(quán)力,在被委派單位中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人受子公司負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，很難去約束和監(jiān)督子公司管理層的工作。同時(shí)，由于委派人員身份特殊，代表集團(tuán)公司行使對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，這無形中就把他們推到了子公司的對(duì)立面，使委派人員在被委派單位容易陷入孤立被動(dòng)的局面。對(duì)于子公司管理層和其領(lǐng)導(dǎo)下的會(huì)計(jì)系統(tǒng)來說，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人屬于外來人員，極易被架空，發(fā)生利益沖突時(shí)，被委派人員往往就難以及時(shí)掌握真實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息，委派職能發(fā)揮受到限制。

2、存在委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人獨(dú)立性缺失的風(fēng)險(xiǎn)

被委派人員既是集團(tuán)委派下來的監(jiān)督者，又是下屬子公司財(cái)務(wù)部門的直接責(zé)任者，這種模式表明被委派人員同時(shí)又代表經(jīng)營(yíng)者。作為經(jīng)營(yíng)者，從理論上存在著“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”的可能性，當(dāng)其個(gè)人利益與派入子公司經(jīng)營(yíng)者的某些利益相掛鉤時(shí)，委派人員開展正常工作的同時(shí)要冒著犧牲個(gè)人利益的風(fēng)險(xiǎn)，影響了委派人員照章辦事的工作態(tài)度，打擊了其工作積極性，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督的獨(dú)立性。

3、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)素質(zhì)有待提高

一是業(yè)務(wù)技能有待提高。雖然委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是優(yōu)中選優(yōu)，但客觀上擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人員業(yè)務(wù)技能參差不齊，能完全適應(yīng)工作要求的不多。二是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職業(yè)道德有待提高。雖然集團(tuán)公司明確了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，但受人情等因素的影響，一些財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)違規(guī)違紀(jì)等問題沒有履行監(jiān)督職責(zé)。三是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力有待提高。

4、不合理輪崗帶來的弊端，影響委派制度生命力

委派辦法一般規(guī)定，被委派人員實(shí)行定期輪崗制。如果頻繁輪崗，相對(duì)制約了下屬公司財(cái)務(wù)管理的深度。全面、深刻地掌握一個(gè)公司需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間，可能剛熟悉一個(gè)公司任期就屆滿了，一個(gè)好的做法、一個(gè)好的財(cái)務(wù)管理思路可能被中斷，這不利于下屬公司財(cái)務(wù)管理的縱向發(fā)展。而如果長(zhǎng)期定崗在一個(gè)受派公司，缺乏應(yīng)有的流動(dòng)性，則不利于監(jiān)督機(jī)制的發(fā)揮，容易缺失委派的獨(dú)立性，所以，既要激勵(lì)被委派人員的工作熱情，讓好的財(cái)務(wù)管理理念得到延續(xù)，又要規(guī)避監(jiān)督失效的風(fēng)險(xiǎn)。如何選擇合理的委派人任期期限，制定科學(xué)的輪崗制度，是應(yīng)該考慮的。

三、進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度的措施

1、從委派人員角度來完善財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

委派人員是委派制的主要執(zhí)行者，從提高執(zhí)行者自身能力入手，能有效促進(jìn)委派制度的落實(shí)，同時(shí)作為被委派人員，需要在工作中不斷體會(huì)、總結(jié)、完善，充分發(fā)揮出委派制的良好作用。

（1）提高委派人員的自身素質(zhì)。只有雙贏的制度才能長(zhǎng)效實(shí)施，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制也是如此。因此，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派也應(yīng)該是讓受派公司受益的制度。在實(shí)踐中，要讓受派公司體會(huì)到委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既是公司保駕護(hù)航者又是公司領(lǐng)導(dǎo)的好參謀。這就對(duì)委派人員的素質(zhì)提出了要求：首先，要有過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)，作為專業(yè)人員，要具備擔(dān)當(dāng)起公司領(lǐng)導(dǎo)參謀的能力；其次，要有卓越的溝通能力，財(cái)務(wù)工作離不開其他部門的配合，要善于通過溝通將財(cái)務(wù)管理措施落到實(shí)處。

（2）正確處理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系。委派人員應(yīng)該以幫助經(jīng)營(yíng)者的角色出現(xiàn)，無條件為企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供服務(wù)。不能帶有“我來監(jiān)督你”的對(duì)立立場(chǎng)。如果和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系處理不當(dāng)，很可能分割經(jīng)營(yíng)者的合理要求和合法權(quán)利，這是必須處理好的一個(gè)重要關(guān)系。

（3）依法履行職務(wù)，主動(dòng)服務(wù)。作為被委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，工作中難免要扮演“三夾板”的角色，兩邊得不到理解。面對(duì)復(fù)雜的處境，從矛盾中解脫，首先要依法履職，堅(jiān)守原則底線；其次主動(dòng)服務(wù)，多為公司著想；同時(shí)要有良好心理平衡能力。

2、從集團(tuán)公司角度來完善財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是一種不斷探索完善中的財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)施委派制度，它產(chǎn)生的積極意義是多方面的。集團(tuán)公司作為委派制度的制定者與推行者，不斷完善、優(yōu)化游戲規(guī)則責(zé)無旁貸，同時(shí)有責(zé)任創(chuàng)造良好的執(zhí)行環(huán)境，推動(dòng)委派制的實(shí)施。

（1）培養(yǎng)學(xué)習(xí)型、復(fù)合型的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍，為委派制打好基礎(chǔ)。企業(yè)規(guī)模不斷壯大，培養(yǎng)具有復(fù)合型知識(shí)的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍是必要的。財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)既體現(xiàn)在品德、素養(yǎng)方面，又體現(xiàn)在處事能力方面，還體現(xiàn)在對(duì)新興事物的認(rèn)知和迅速運(yùn)用方面，一支復(fù)合型的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍應(yīng)該有過硬的技術(shù)，超凡的品德，體現(xiàn)出財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的高效、精湛。

實(shí)踐中，由于集團(tuán)公司現(xiàn)有抽調(diào)的財(cái)務(wù)人員不能完全滿足派出人員的需求，而且在短期內(nèi)也不可能培養(yǎng)出大量的合格派出人才，那么可以嘗試挖掘社會(huì)力量以解決派出機(jī)構(gòu)的人員問題。注冊(cè)會(huì)計(jì)師隊(duì)伍是當(dāng)前較好的選擇，而企業(yè)集團(tuán)可以以高薪、良好的社會(huì)保障以及良好的運(yùn)行機(jī)制為條件向社會(huì)招聘優(yōu)秀的注冊(cè)會(huì)計(jì)師為派出人員，就可以解決派出人員的業(yè)務(wù)水平、職業(yè)道德和原則性等問題。

（2）建立相關(guān)制度，讓委派人有法可依。財(cái)務(wù)管理需要依照相關(guān)法律或制度處理事務(wù)。就企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)要建立一個(gè)完善的財(cái)務(wù)制度網(wǎng)，利于委派工作的開展，也為被委派人員和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員提供了良好的制度保障。同時(shí)，從制度上建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與集團(tuán)的直接信息通道，如建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告制度，讓委派人能以制度名義及時(shí)向集團(tuán)傳遞信息。

（3）加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層管理，確保委派有效。下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)以及決策和態(tài)度直接影響著財(cái)務(wù)委派工作的質(zhì)量和方向，靠被委派人員一人力量，難以達(dá)到財(cái)務(wù)委派的目的。集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)下屬公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理，建立對(duì)其合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)懲制度，讓其充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)委派工作的重要性。在實(shí)際工作中，受派企業(yè)應(yīng)賦予委派人員與職責(zé)相匹配的權(quán)力，確保委派人員的參議權(quán)、審議權(quán)與簽字權(quán)。對(duì)于委派人員在派入單位的身份、定位，公司應(yīng)在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能，便于委派人員順利行使監(jiān)督職能，實(shí)踐中，本文認(rèn)為以“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的名義委派比較合適。規(guī)定財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于派入單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員，地位高于一般部門負(fù)責(zé)人，全面負(fù)責(zé)派入單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，參與派入單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策和組織實(shí)施，有權(quán)制止單位財(cái)務(wù)違規(guī)行為。

（4）業(yè)務(wù)上加強(qiáng)指導(dǎo)，增進(jìn)與委派人員的溝通。加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，首先要求財(cái)務(wù)委派人員的職責(zé)權(quán)限要與派駐單位性質(zhì)相結(jié)合。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)權(quán)限可根據(jù)派往單位的具體情況作出調(diào)整。對(duì)于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，其主要職責(zé)是防止國(guó)有資產(chǎn)流失，促使國(guó)有資產(chǎn)保值、增值，同時(shí)還要完善公司治理結(jié)構(gòu)；對(duì)于私營(yíng)企業(yè)性質(zhì)的集團(tuán)公司，其主要職責(zé)是確保企業(yè)向外公布的財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性和監(jiān)督企業(yè)遵守財(cái)經(jīng)秩序，防止股東和經(jīng)營(yíng)管理者以虛假的會(huì)計(jì)資料合伙欺騙稅務(wù)部門、投資者、債權(quán)人等。需要注意的是，集團(tuán)委派人員管理機(jī)構(gòu)在這方面承擔(dān)著重要的責(zé)任，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全力給予支持，保證其嚴(yán)格履行職能。同時(shí)不斷完善委派制度，加強(qiáng)對(duì)被委派人員的管理、指導(dǎo)，讓他們有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的后盾。日常工作中，重視與委派人員的溝通工作，多方面增強(qiáng)信息交流。

（5）完善委派人員的職責(zé)與權(quán)利。發(fā)揮財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)委派制的作用，關(guān)健是明確與落實(shí)委派人員的職責(zé)與權(quán)利，由于在實(shí)際工作中，職責(zé)不明確、權(quán)利不落實(shí)是制約該制度在實(shí)踐中發(fā)揮作用的原因。對(duì)于集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)涉及以下幾方面：認(rèn)真貫徹《會(huì)計(jì)法》等財(cái)經(jīng)法律法規(guī)，代表集團(tuán)行使監(jiān)管職能，對(duì)受派企業(yè)進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督，確保會(huì)計(jì)資料、信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、完整；結(jié)合受派企業(yè)的實(shí)際情況，指導(dǎo)受派企業(yè)建立健全內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度，做到事前有監(jiān)督、事中有控制、事后有考核；負(fù)責(zé)受派企業(yè)的日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；參與受派企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的擬訂，參與受派企業(yè)的重大決策過程，并對(duì)受派企業(yè)資產(chǎn)的變動(dòng)、資金的平衡、預(yù)算的執(zhí)行情況和重大經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行情況等及時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析；定期向集團(tuán)報(bào)送受派企業(yè)及下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、財(cái)務(wù)分析報(bào)告以及其他有關(guān)資料等等。

同時(shí)，也要賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人享有應(yīng)有職權(quán)：對(duì)受派企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支的具體情況具有知情權(quán)和財(cái)務(wù)審核權(quán)；出席受派企業(yè)有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理的辦公會(huì)議和有關(guān)的業(yè)務(wù)會(huì)議，參與財(cái)務(wù)決策；對(duì)違法的經(jīng)濟(jì)交易和違反集團(tuán)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支有提出否決的建議權(quán)和向集團(tuán)及時(shí)報(bào)告的權(quán)利；對(duì)受派企業(yè)及其下屬全資、控股企業(yè)的相關(guān)財(cái)務(wù)工作人員的聘用、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲具有建議權(quán)和考核權(quán)。

【參考文獻(xiàn)】

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篇（6）

第二條企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)管理，適用本辦法。

第三條本辦法所稱總會(huì)計(jì)師是指具有相應(yīng)專業(yè)技術(shù)資格和工作經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員中分工負(fù)責(zé)企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管等工作，并按照干部管理權(quán)限通過一定程序被任命（或者聘任）為總會(huì)計(jì)師的高級(jí)管理人員。

第四條本辦法所稱總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)是指總會(huì)計(jì)師在企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，以及企業(yè)投融資、擔(dān)保、大額資金使用、兼并重組等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管工作中的職責(zé)。

第五條企業(yè)及其各級(jí)子企業(yè)應(yīng)當(dāng)按規(guī)定建立和完善總會(huì)計(jì)師管理制度，明確總會(huì)計(jì)師的工作權(quán)限與責(zé)任，加強(qiáng)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)履行情況的監(jiān)督管理。

第六條國(guó)資委依法對(duì)企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)履行情況進(jìn)行監(jiān)督管理。

第二章職位設(shè)置

第七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定設(shè)置總會(huì)計(jì)師職位，配備符合條件的總會(huì)計(jì)師有效履行工作職責(zé)。符合條件的各級(jí)子企業(yè)，也應(yīng)當(dāng)按規(guī)定設(shè)置總會(huì)計(jì)師職位。

（一）現(xiàn)分管財(cái)務(wù)工作的副總經(jīng)理（副院長(zhǎng)、副所長(zhǎng)、副局長(zhǎng)），符合總會(huì)計(jì)師任職資格和條件的，可以兼任或者轉(zhuǎn)任總會(huì)計(jì)師，人選也可以通過交流或公開招聘等方式及時(shí)配備。

（二）設(shè)置屬于企業(yè)高管層的財(cái)務(wù)總監(jiān)、首席財(cái)務(wù)官等類似職位的企業(yè)或其各級(jí)子企業(yè)，可不再另行設(shè)置總會(huì)計(jì)師職位，但應(yīng)當(dāng)明確指定其履行總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)。

第八條企業(yè)總會(huì)計(jì)師的任免按照國(guó)資委有關(guān)規(guī)定辦理：

（一）已設(shè)立董事會(huì)的國(guó)有獨(dú)資公司和國(guó)有控股公司的總會(huì)計(jì)師，應(yīng)當(dāng)經(jīng)董事會(huì)審議批準(zhǔn)，并按照有關(guān)干部管理權(quán)限與程序任命。

（二）未設(shè)立董事會(huì)的國(guó)有獨(dú)資公司、國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的總會(huì)計(jì)師，按照有關(guān)干部管理權(quán)限與程序任命。

第九條企業(yè)可以按照有關(guān)規(guī)定對(duì)其各級(jí)子企業(yè)實(shí)施總會(huì)計(jì)師或者財(cái)務(wù)總監(jiān)委派等方式，積極探索完善總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)監(jiān)督管理的有效途徑和方法。

第十條擔(dān)任企業(yè)總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)具備以下條件：

（一）具有相應(yīng)政治素養(yǎng)和政策水平，堅(jiān)持原則、廉潔奉公、誠(chéng)信至上、遵紀(jì)守法；

（二）大學(xué)本科以上文化程度，一般應(yīng)當(dāng)具有注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師等職業(yè)資格，或者具有高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)審計(jì)師等專業(yè)技術(shù)職稱或者類似職稱；

（三）從事財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)、資產(chǎn)管理等管理工作8年以上，具有良好的職業(yè)操守和工作業(yè)績(jī)；

（四）分管企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作或者在企業(yè)（單位）財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)、資產(chǎn)管理等相關(guān)部門任正職3年以上，或者主管子企業(yè)或單位財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)、資產(chǎn)管理等相關(guān)部門工作3年以上；

（五）熟悉國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，以及現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，熟悉企業(yè)所屬行業(yè)基本業(yè)務(wù)，具備較強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)能力，以及較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理能力、資本運(yùn)作能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

第十一條具有下列情形之一的，不得擔(dān)任總會(huì)計(jì)師：

（一）不具備第十條規(guī)定的；

（二）曾嚴(yán)重違反法律法規(guī)和國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，有弄虛作假、貪污受賄、挪用公款等重大違法行為，被判處刑罰或者受過黨紀(jì)政紀(jì)處分的；

（三）曾因?yàn)^職或者決策失誤造成企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)損失的；

（四）對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理混亂、經(jīng)營(yíng)成果嚴(yán)重不實(shí)負(fù)主管或直接責(zé)任的；

（五）個(gè)人所負(fù)企業(yè)較大數(shù)額債務(wù)到期未清償?shù)模?/p>

（六）黨紀(jì)、政紀(jì)、法律法規(guī)規(guī)定的其他情形。

第十二條具有下列情形之一的，總會(huì)計(jì)師任職或者工作應(yīng)當(dāng)回避：

（一）按照國(guó)家關(guān)于干部任職回避工作有關(guān)規(guī)定應(yīng)當(dāng)進(jìn)行任職回避的；

（二）除國(guó)資委或公司董事會(huì)批準(zhǔn)外，在所在企業(yè)或其各級(jí)子企業(yè)、關(guān)聯(lián)企業(yè)擁有股權(quán)，以及可能影響總會(huì)計(jì)師正常履行職責(zé)的其他重要利益的；

（三）在重大項(xiàng)目投資、招投標(biāo)、對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作等工作中，涉及與本人及本人親屬利益的。

第三章職責(zé)權(quán)限

第十三條企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合董事會(huì)建設(shè)，積極推動(dòng)建立健全內(nèi)部控制機(jī)制，逐步規(guī)范企業(yè)主要負(fù)責(zé)人、總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的職責(zé)權(quán)限，促進(jìn)建立分工協(xié)作、相互監(jiān)督、有效制衡的經(jīng)營(yíng)決策、執(zhí)行和監(jiān)督管理機(jī)制。

第十四條總會(huì)計(jì)師的主要職責(zé)包括：企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管等。

第十五條企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理職責(zé)主要包括：

（一）貫徹執(zhí)行國(guó)家方針政策和法律法規(guī)，遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，組織和規(guī)范本企業(yè)會(huì)計(jì)工作；

（二）組織制定企業(yè)會(huì)計(jì)核算方法、會(huì)計(jì)政策，確定企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系；

（三）組織實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)收支核算與管理，開展財(cái)務(wù)收支的分析、預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制和監(jiān)督等工作，組織開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，提出加強(qiáng)和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的具體措施；

（四）組織制定財(cái)會(huì)人員管理制度，提出財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)人員配備和考核方案；

（五）組織企業(yè)會(huì)計(jì)誠(chéng)信建設(shè)，依法組織編制和及時(shí)提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；

（六）推動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，及時(shí)掌控財(cái)務(wù)收支狀況。

第十六條企業(yè)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督職責(zé)主要包括：

（一）組織制定企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，并監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行情況；

（二）組織制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，組織擬訂和下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，評(píng)估分析預(yù)算執(zhí)行情況，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理與發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施相連接，推行全面預(yù)算管理工作；

（三）組織編制和審核企業(yè)財(cái)務(wù)決算，擬訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；

（四）組織制定和實(shí)施長(zhǎng)短期融資方案，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，開展資產(chǎn)負(fù)債比例控制和財(cái)務(wù)安全性、流動(dòng)性管理。

（五）制定企業(yè)增收節(jié)支、節(jié)能降耗計(jì)劃，組織成本費(fèi)用控制，落實(shí)成本費(fèi)用控制責(zé)任；

（六）制定資金管控方案，組織實(shí)施大額資金籌集、使用、催收和監(jiān)控工作，推行資金集中管理；

（七）及時(shí)評(píng)估監(jiān)測(cè)集團(tuán)及其各級(jí)子企業(yè)財(cái)務(wù)收支狀況和財(cái)務(wù)管理水平，組織開展財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)，組織實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)收支定期稽核檢查工作。

（八）定期向股東會(huì)或者出資人、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和相關(guān)部門報(bào)告企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)濟(jì)效益情況。

第十七條企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)職責(zé)主要包括：

（一）研究制定本企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)部控制制度，促進(jìn)建立健全企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)部控制體系；

（二）組織評(píng)估、測(cè)試財(cái)會(huì)內(nèi)部控制制度的有效性；

（三）組織建立多層次的監(jiān)督體制，落實(shí)財(cái)會(huì)內(nèi)部控制責(zé)任，對(duì)本單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制；

（四）組織建立和完善企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制機(jī)制。

第十八條企業(yè)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管職責(zé)主要包括：

（一）組織審核企業(yè)投融資、重大經(jīng)濟(jì)合同、大額資金使用、擔(dān)保等事項(xiàng)的計(jì)劃或方案；

（二）對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)整合、技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及改革改制等事項(xiàng)組織開展財(cái)務(wù)可行性論證分析，并提供資金保障和實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督；

（三）對(duì)企業(yè)重大投資、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、債務(wù)重組等事項(xiàng)組織實(shí)施必要的盡職調(diào)查，并獨(dú)立發(fā)表專業(yè)意見；

（四）及時(shí)報(bào)告重大財(cái)務(wù)事件，組織實(shí)施財(cái)務(wù)危機(jī)或者資產(chǎn)損失的處理工作。

第十九條企業(yè)應(yīng)當(dāng)賦予總會(huì)計(jì)師有效履行職責(zé)的相應(yīng)工作權(quán)限，具體包括：對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)的參與權(quán)、重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權(quán)、財(cái)會(huì)人員配備的人事建議權(quán)，以及企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權(quán)。

第二十條總會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)的參與權(quán)是指總會(huì)計(jì)師應(yīng)參加總經(jīng)理辦公會(huì)議或者企業(yè)其他重大決策會(huì)議，參與表決企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策，具體包括：

（一）擬定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

（二）制定企業(yè)資金使用和調(diào)度計(jì)劃、費(fèi)用開支計(jì)劃、物資采購(gòu)計(jì)劃、籌融資計(jì)劃以及利潤(rùn)分配（派）、虧損彌補(bǔ)方案；

（三）貸款、擔(dān)保、對(duì)外投資、企業(yè)改制、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策和企業(yè)資產(chǎn)管理工作；

（四）企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)合同的評(píng)審。

第二十一條總會(huì)計(jì)師對(duì)重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權(quán)具體包括：

（一）按照職責(zé)對(duì)董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)議批準(zhǔn)的重大決策執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；

（二）對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，有權(quán)向董事會(huì)或者總經(jīng)理辦公會(huì)提出內(nèi)部審計(jì)或委托外部審計(jì)建議；

（三）對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制制度和程序的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

第二十二條財(cái)會(huì)人員配備的人事權(quán)是指企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的任用、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲，應(yīng)當(dāng)事先征求總會(huì)計(jì)師的意見。企業(yè)總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)參與組織財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或下一級(jí)企業(yè)總會(huì)計(jì)師的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和考核工作。

第二十三條總會(huì)計(jì)師大額資金支出聯(lián)簽權(quán)是指企業(yè)按規(guī)定對(duì)大額資金使用，應(yīng)當(dāng)建立由總會(huì)計(jì)師與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人聯(lián)簽制度；對(duì)于應(yīng)當(dāng)實(shí)施聯(lián)簽的資金，未經(jīng)總會(huì)計(jì)師簽字或者授權(quán)，財(cái)會(huì)人員不得支出。

第二十四條企業(yè)行為有下列情形之一的，總會(huì)計(jì)師有權(quán)拒絕簽字：

（一）違反法律法規(guī)和國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律；

（二）違反企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定；

（三）違反企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策程序；

（四）對(duì)企業(yè)可能造成經(jīng)濟(jì)損失或者導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。

第二十五條總會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)作出的重大經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)當(dāng)發(fā)表獨(dú)立的專業(yè)意見，有不同意見或者有關(guān)建議未被采納可能造成經(jīng)濟(jì)損失或者國(guó)有資產(chǎn)流失的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向國(guó)資委報(bào)告。

第四章履職評(píng)估

第二十六條為督促企業(yè)總會(huì)計(jì)師正確履行工作職責(zé)，應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范的企業(yè)總會(huì)計(jì)師工作履職評(píng)估制度。

第二十七條總會(huì)計(jì)師履職評(píng)估工作分為年度述職和任期履職評(píng)估。年度述職應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)年度財(cái)務(wù)決算工作和下一年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作，對(duì)總會(huì)計(jì)師年度履職情況予以評(píng)估；任期履職評(píng)估應(yīng)當(dāng)結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)工作，對(duì)總會(huì)計(jì)師任職期間的履職情況進(jìn)行評(píng)估。

第二十八條設(shè)立董事會(huì)的公司，總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)在會(huì)計(jì)年度終了向董事會(huì)述職，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)總會(huì)計(jì)師工作進(jìn)行履職評(píng)議，董事會(huì)評(píng)議結(jié)果及總會(huì)計(jì)師述職報(bào)告應(yīng)當(dāng)抄報(bào)股東會(huì)或者出資人備案；未建立董事會(huì)的企業(yè)，總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)將述職報(bào)告報(bào)送出資人，出資人根據(jù)企業(yè)財(cái)會(huì)管理狀況對(duì)總會(huì)計(jì)師工作進(jìn)行履職評(píng)估。

第二十九條總會(huì)計(jì)師年度述職報(bào)告應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)當(dāng)年重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控機(jī)制等全面報(bào)告本人的履職情況，對(duì)本人在其中發(fā)揮的監(jiān)督制衡作用進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并提出改進(jìn)措施。

第三十條企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照人事管理權(quán)限，做好對(duì)其各級(jí)子企業(yè)總會(huì)計(jì)師履職評(píng)估工作。

第三十一條對(duì)總會(huì)計(jì)師履職情況評(píng)估，應(yīng)當(dāng)根據(jù)總會(huì)計(jì)師在企業(yè)中的職責(zé)權(quán)限，全面考核總會(huì)計(jì)師職責(zé)的履行情況，具體應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：

（一）企業(yè)會(huì)計(jì)核算規(guī)范性、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，以及企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算、決算和財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)編制工作質(zhì)量情況；

（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況，資金管理和成本費(fèi)用控制情況；

（三）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)部控制制度的完整性和有效性，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制情況；

（四）在企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策中的監(jiān)督制衡情況，有無重大經(jīng)營(yíng)決策失誤；

（五）財(cái)務(wù)信息化建設(shè)情況；

（六）其他需考核的事項(xiàng)。

第三十二條為充分發(fā)揮企業(yè)總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)監(jiān)督管理作用，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保障總會(huì)計(jì)師相應(yīng)的工作權(quán)限。

第五章工作責(zé)任

第三十三條企業(yè)主要負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)提供和披露的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告信息的真實(shí)性、完整性負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；總會(huì)計(jì)師對(duì)企業(yè)提供和披露的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告信息的真實(shí)性、完整性負(fù)主管責(zé)任；企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)提供和披露的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性負(fù)直接責(zé)任。對(duì)可能存在問題的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，總會(huì)計(jì)師有責(zé)任提請(qǐng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論糾正，有責(zé)任向董事會(huì)、股東會(huì)（出資人）報(bào)告。

第三十四條企業(yè)總會(huì)計(jì)師對(duì)下列事項(xiàng)負(fù)有主管責(zé)任：

（一）企業(yè)提供和披露的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性；

（二）企業(yè)會(huì)計(jì)核算規(guī)范性、合理性以及財(cái)務(wù)管理合規(guī)性、有效性；

（三）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)部控制機(jī)制的有效性；

（四）企業(yè)違反國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)造成嚴(yán)重后果的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)。

第三十五條總會(huì)計(jì)師對(duì)下列事項(xiàng)負(fù)有相應(yīng)責(zé)任：

（一）企業(yè)管理不當(dāng)造成的重大經(jīng)濟(jì)損失；

（二）企業(yè)決策失誤造成的重大經(jīng)濟(jì)損失；

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)聯(lián)簽事項(xiàng)形成的重大經(jīng)濟(jì)損失。

第三十六條企業(yè)總會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守國(guó)家法律法規(guī)規(guī)定。對(duì)于企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重違反法律法規(guī)和國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律行為的，以及企業(yè)內(nèi)部控制制度存在嚴(yán)重缺陷的，應(yīng)當(dāng)依法追究企業(yè)總會(huì)計(jì)師的工作責(zé)任；造成重大損失的，應(yīng)當(dāng)追究其法律責(zé)任。

第三十七條在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作中，對(duì)于違反國(guó)家法律法規(guī)和財(cái)經(jīng)紀(jì)律行為，總會(huì)計(jì)師不抵制、不制止、不報(bào)告的，應(yīng)當(dāng)依法追究總會(huì)計(jì)師工作責(zé)任；造成重大損失的，應(yīng)當(dāng)追究其法律責(zé)任。

第三十八條企業(yè)總會(huì)計(jì)師未履行或者未正確履行工作職責(zé)，致使出現(xiàn)下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)引咎辭職：

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真的；

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理混亂且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)整改不力的；

（三）企業(yè)出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)決策失誤造成重大資產(chǎn)損失的。

第三十九條在企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策過程中，總會(huì)計(jì)師未能正確履行責(zé)任造成失誤的，根據(jù)情節(jié)輕重，給予通報(bào)批評(píng)、經(jīng)濟(jì)處罰、撤職等處分，或給予職業(yè)禁入處理；涉嫌犯罪的，依法移交司法機(jī)關(guān)處理。

企業(yè)總會(huì)計(jì)師認(rèn)真履行職責(zé)，成績(jī)突出的，由本企業(yè)或者由本企業(yè)建議國(guó)資委給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。

第四十條對(duì)于企業(yè)總會(huì)計(jì)師，造成企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作嚴(yán)重混亂的，或、、以及其他瀆職行為致使國(guó)有資產(chǎn)遭受損失的，依照國(guó)家有關(guān)規(guī)定給予相應(yīng)紀(jì)律處分；涉嫌犯罪的，依法移交司法機(jī)關(guān)處理。

第四十一條在追究總會(huì)計(jì)師工作責(zé)任時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)審計(jì)部門負(fù)責(zé)人和其他有關(guān)人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相關(guān)責(zé)任的，一并進(jìn)行工作責(zé)任追究。

第四十二條企業(yè)未按規(guī)定設(shè)置總會(huì)計(jì)師職位，或者未按規(guī)定明確分管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及類似職位人員兼任總會(huì)計(jì)師并履行總會(huì)計(jì)師工作職責(zé)的，或者企業(yè)總會(huì)計(jì)師未被授予必要管理權(quán)限有效履行工作職責(zé)的，本辦法第三十五條、第三十六條、第三十七條、第三十八條規(guī)定的工作責(zé)任應(yīng)當(dāng)由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人承擔(dān)。

第六章附則

篇（7）

中國(guó)石油化工股份有限公司(簡(jiǎn)稱“中國(guó)石化”)，作為第一家率先實(shí)現(xiàn)上海、香港、紐約，倫敦四地上市的內(nèi)地企業(yè)，近幾年在公司治理、投資者關(guān)系方面得到了境內(nèi)外資本市場(chǎng)的一致認(rèn)同，連續(xù)在《投資者關(guān)系雜志》(R Magazine)，《亞洲金融雜志》等第三方機(jī)構(gòu)的評(píng)獎(jiǎng)中獲得佳績(jī)與殊榮。中國(guó)石化是如何一步步走上海外上市之路的?海外上市之后，面對(duì)多國(guó)不同的又非常嚴(yán)苛的法律制度和監(jiān)管規(guī)則，中國(guó)石化又是如何調(diào)整和完善其公司治理制度的?

中石化的多地上市之路

中國(guó)石化在多地上市過程中，非常注重引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。如，2000年在海外上市時(shí)，吸引了大量海外戰(zhàn)略投資者。2001年回歸A股過程中，中國(guó)石化再次引進(jìn)四川長(zhǎng)虹、青島港務(wù)局，寧波港務(wù)局，云南紅塔實(shí)業(yè)，中國(guó)化工進(jìn)出口、上海寶鋼、武漢鋼鐵、杭州汽輪機(jī)動(dòng)力，中國(guó)遠(yuǎn)洋等九家戰(zhàn)略投資者和全國(guó)社會(huì)保障基金。其中全國(guó)社保基金理事會(huì)以戰(zhàn)略投資者身份投資12.66億元，獲得3億股中國(guó)石化A股的股權(quán)，成為社保基金當(dāng)時(shí)唯一投資股市的記錄。

根據(jù)2008年年報(bào)，目前中國(guó)石化總股本為867.02億股。其中中國(guó)石化集團(tuán)公司持有的國(guó)有股占總股本的75.84％，外資股占19.25％，其他為國(guó)內(nèi)社會(huì)公眾及機(jī)構(gòu)持股。

多國(guó)監(jiān)管下如何進(jìn)行公司治理?

海外上市有著嚴(yán)苛的法律制度和監(jiān)管規(guī)則，尤其是在美國(guó)、歐洲的監(jiān)管體系下，海外上市公司的公司治理行為須滿足更為苛刻的法律監(jiān)管體系和投資者訴求。在這種情況下，中國(guó)石化是如何提高其公司治理水平的呢?

特有的投資者關(guān)系與信息披露

隨著世界各地證券市場(chǎng)的發(fā)展，投資者意識(shí)不斷提高監(jiān)管層監(jiān)管力度持續(xù)加大。各國(guó)資本市場(chǎng)的規(guī)范性更多地向美國(guó)、西歐等發(fā)達(dá)資本市場(chǎng)國(guó)家學(xué)習(xí)，信息披露與投資者關(guān)系等內(nèi)容越來越得到了各國(guó)上市公司的重視。其中，尤其是上市公司年報(bào)，已經(jīng)成為投資者關(guān)系公關(guān)的利器之一。

在這個(gè)過程中，一些機(jī)構(gòu)與專業(yè)學(xué)會(huì)也起到了推波助瀾的作用。包括英國(guó)《投資者關(guān)系雜志》(IR Magzine)，《亞洲金融雜志》(Finance Asia)，《亞洲貨幣》(Asla Money)，《亞洲財(cái)務(wù)總監(jiān)》(CFO Asia)，香港管理專業(yè)協(xié)會(huì)(HKMA)以及《歐洲貨幣》(Euromoney)等。他們有些主辦評(píng)選最佳年報(bào)獎(jiǎng)，年報(bào)整體呈獻(xiàn)獎(jiǎng)等活動(dòng)，另一些評(píng)選各地區(qū)最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系、最佳提升公司回報(bào)等獎(jiǎng)項(xiàng)。這些活動(dòng)不僅有效加強(qiáng)了上市公司監(jiān)管，提高了上市公司透明度與公司治理水平，而且在鼓勵(lì)上市公司為投資者和利益相關(guān)者提供更加及時(shí)，準(zhǔn)確、重要的公司年報(bào)和信息方面，起到了積極作用。

為達(dá)到美國(guó)等海外資本市場(chǎng)嚴(yán)格的信息溝通要求，中國(guó)石化十分注重投資者關(guān)系工作，積極主動(dòng)地與投資者進(jìn)行互動(dòng)溝通。公司制定了《投資者關(guān)系工作制度》，并設(shè)立了專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)投資者關(guān)系管理工作。擁有近20個(gè)人的董事會(huì)秘書局，負(fù)責(zé)公司的董事會(huì)及股東會(huì)相關(guān)事務(wù)、對(duì)外信息披露，投資者關(guān)系、網(wǎng)站建設(shè)與維護(hù)等工作。上市以來一直完善并有效實(shí)施投資者服務(wù)計(jì)劃，董事長(zhǎng)、總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)親自領(lǐng)導(dǎo)。其中7個(gè)專職的IR職員分別在北京(4人)，香港(2人)、紐約(1人)為全球投資者提供最便捷的服務(wù)。

從2000年起，為加強(qiáng)對(duì)投資者的服務(wù)及與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的溝通，公司董事會(huì)秘書局先后在境外上市地香港、紐約和倫敦，設(shè)置投資者關(guān)系辦事處。該機(jī)構(gòu)配備專門人員，通過多種方式及時(shí)與境外監(jiān)管機(jī)構(gòu)和投資者聯(lián)系，了解國(guó)際資本市場(chǎng)的最新動(dòng)態(tài)和境外上市地的監(jiān)管要求，滿足全球投資者的相關(guān)需求。該機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)每年兩次協(xié)助公司管理層帶隊(duì)進(jìn)行境內(nèi)外路演推介，每季度召開全球電話業(yè)績(jī)說明會(huì)，在定期報(bào)告后一個(gè)月內(nèi)在公司網(wǎng)站集中登載投資者關(guān)心問題的答復(fù)，并積極地走訪投資者，有效地加強(qiáng)了與資本市場(chǎng)參與者的廣泛溝通，得到了資本市場(chǎng)的肯定。

信息披露是投資者關(guān)系工作的重要基礎(chǔ)。多口徑、盲目性甚至混亂的對(duì)外信息披露，會(huì)影響股東價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，形成股東價(jià)值缺口。中國(guó)石化為保證信息披露工作的質(zhì)量，本著透明，及時(shí)、真實(shí)，公平，有效的原則，建立了系統(tǒng)的信息披露制度和雙向交流的工作制度，統(tǒng)一規(guī)范信息采集和信息披露的原則及方式，保證公司投資者關(guān)系工作有章可循。公司除了按照上市地監(jiān)管規(guī)則明確要求進(jìn)行信息披露外，在不涉及公司機(jī)密的情況下，還主動(dòng)、公平、及時(shí)地向股東和其他利益相關(guān)者披露具有實(shí)質(zhì)影響的“前瞻性”信息。

作為全球唯一致力于公司和投資者的出版商英國(guó)《投資者關(guān)系》雜志，中國(guó)石化在獲得其2005年度大型市值公司最佳IR(投資者關(guān)系)大獎(jiǎng)的同時(shí)，還憑借其符合四地上市監(jiān)管要求的年報(bào)制作，獲得了最佳年報(bào)獎(jiǎng)。在2006年度評(píng)選中，中國(guó)石化更是一舉獲得國(guó)有企業(yè)最佳投資者關(guān)系大獎(jiǎng)，最佳公司治理獎(jiǎng)和最佳投資者關(guān)系主任獎(jiǎng)三項(xiàng)大獎(jiǎng)。作為隸屬英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)人集團(tuán)的《亞洲財(cái)務(wù)總監(jiān)》雜志，中國(guó)石化連續(xù)榮獲其評(píng)出的2001年及2002年亞洲最佳年報(bào)獎(jiǎng)。

中國(guó)石化也因其較高的透明度，被《亞洲金融》雜志評(píng)為2003年度中國(guó)最佳投資者關(guān)系公司，中國(guó)最佳公司治理公司等榮譽(yù)。也被《歐洲貨幣》雜志評(píng)為2002年度中國(guó)境內(nèi)最佳治理公司，2003年度新興市場(chǎng)最佳公司治理等稱謂。另外，也被國(guó)內(nèi)的上海證券報(bào)和東吳證券共同評(píng)為2004年度及2005年度國(guó)內(nèi)十佳上市公司。

著重于董事會(huì)建設(shè)和內(nèi)控制度

中國(guó)石化作為在境內(nèi)外四地上市的公司，一直嚴(yán)格遵守境內(nèi)外的監(jiān)管規(guī)則，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，致力于提高公司治理水平。中國(guó)石化堅(jiān)持接受監(jiān)管“從嚴(yán)不從

松，從多不從少”的原則，認(rèn)真執(zhí)行各上市地的監(jiān)管規(guī)則，注重汲取境內(nèi)外公司治理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，摸索出了一套獨(dú)特有效的做法。其中，尤其著重于董事會(huì)建設(shè)和內(nèi)控制度。

董事會(huì)的構(gòu)成與科學(xué)決策根據(jù)自身情況，參照國(guó)際慣例董事會(huì)設(shè)立了戰(zhàn)略、審計(jì)及薪酬與考核三個(gè)專門委員會(huì)，為董事會(huì)決策提供參考意見。按照紐約證交所公司治理規(guī)則，中國(guó)石化授權(quán)不參與公司日常管理的董事對(duì)管理層形成更有效的控制，定期召開沒有管理層參加的行政會(huì)議。同時(shí)，披露董事，管理人員和雇員應(yīng)遵守的行為和道德準(zhǔn)則，并及時(shí)披露對(duì)該等準(zhǔn)則的任何免除。而中國(guó)境內(nèi)上市公司治理準(zhǔn)則都沒有類似要求。董事會(huì)和專門委員會(huì)會(huì)議都嚴(yán)格按照規(guī)定的程序進(jìn)行，會(huì)前充分準(zhǔn)備，開會(huì)時(shí)董事們尤其是外部董事和獨(dú)立董事發(fā)言積極，對(duì)議案討論充分，富有成效。董事會(huì)堅(jiān)持從維護(hù)公司和全體股東的最大利益的角度出發(fā)，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易。

篇（8）

單層治理架構(gòu)

印度公司采取的是英美法系的單層治理架構(gòu)：股東（大）會(huì)-董事會(huì)-經(jīng)理層。

股東（大）會(huì)為最高權(quán)力機(jī)關(guān)，選舉產(chǎn)生董事并將日常決策權(quán)委托給董事會(huì)行使，公眾公司的股東至少7名，私人公司的股東為2-50名。

董事會(huì)為公司治理的核心機(jī)關(guān)。公眾公司至少3名董事，其他公司至少2名董事，股東大會(huì)可調(diào)整董事人數(shù)，董事無國(guó)籍和住所的限制。非執(zhí)行董事的任期為3年，可連選連任，但任職不得超過9年。獨(dú)立董事的任期不得超過6年。

嚴(yán)格來說，印度公司法并未設(shè)置“董事長(zhǎng)”這一層級(jí)，但因召開董事會(huì)會(huì)議時(shí)必須選舉會(huì)議主席進(jìn)行主持，故可在章程細(xì)則中明確規(guī)定某董事為董事長(zhǎng)，因此可認(rèn)為實(shí)踐中設(shè)置了“董事長(zhǎng)”這個(gè)治理角色。管理董事是印度公司法以及治理實(shí)踐的核心概念，是根據(jù)章程或經(jīng)股東（大）會(huì)/董事會(huì)決議授權(quán)和任命的公司實(shí)際管理者，承擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，實(shí)踐中管理董事通常和CEO為同一人。公眾公司要求設(shè)置獨(dú)立董事，其數(shù)量取決于董事長(zhǎng)的身份，如董事長(zhǎng)是執(zhí)行董事，則獨(dú)立董事應(yīng)占1/2以上，如董事長(zhǎng)不是執(zhí)行董事，則獨(dú)立董事應(yīng)占1/3以上。

專門委為董事會(huì)的重要組成部分。其中，薪酬委是必設(shè)機(jī)構(gòu)，成員不少于3名，大多數(shù)為非執(zhí)行董事且至少1人為獨(dú)立董事；審計(jì)委非必設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)收股本不低于5億盧比的上市公司應(yīng)設(shè)置，成員不少于3名、須具備財(cái)務(wù)管理、審計(jì)、會(huì)計(jì)等領(lǐng)域的知識(shí)且至少1名成員具備財(cái)務(wù)或相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，此外，獨(dú)立董事占絕大多數(shù)且應(yīng)擔(dān)任主席；提名委非必設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)置的話，絕大多數(shù)成員包括委員會(huì)主席均應(yīng)為獨(dú)立董事。

經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。印度經(jīng)理層包括CEO、總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理、公司秘書等，通常由董事會(huì)任免，可以擔(dān)任董事、無國(guó)籍限制。但由于公司秘書必須是印度公司秘書協(xié)會(huì)的注冊(cè)會(huì)員，而成為該協(xié)會(huì)會(huì)員需經(jīng)過四年的課程學(xué)習(xí)并參加資格考試，因此，非印度籍人員很難獲得公司秘書資格。

塔塔汽車的治理架構(gòu)是印度公司治理的典型代表，基本遵循單層治理模式：股東將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)全部委托給董事會(huì)，由董事會(huì)全權(quán)股東負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)；董事會(huì)下設(shè)的7個(gè)專門委協(xié)助董事會(huì)制定、實(shí)施相關(guān)決策，在治理中扮演核心角色；經(jīng)理層是公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人，受董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。

股東大會(huì)的構(gòu)成方面。截至2012年3月31日，塔塔汽車共有2，691，613，455股普通股。塔塔集團(tuán)是控股股東（塔塔有限公司、塔塔鋼鐵有限公司、塔塔實(shí)業(yè)有限公司、Ratan N Tata），持股比例超過34%，其他持股在1%以上的股東主要為機(jī)構(gòu)股東，如花旗銀行、印度人壽保險(xiǎn)公司、歐洲太平洋成長(zhǎng)基金等，持股比例分別為16.17%、6.75%、3.69%。

董事會(huì)的構(gòu)成方面。塔塔汽車董事會(huì)共13名成員，其中，內(nèi)部董事6名（董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)各1名、執(zhí)行董事2名、非執(zhí)行董事2名），獨(dú)立董事7名。根據(jù)塔塔汽車規(guī)定，董事不能在15家以上的上市公司擔(dān)任董事，不能擔(dān)任塔塔集團(tuán)10家以上公司的委員會(huì)成員、5家以上公司的委員會(huì)主席（審計(jì)委、投資者申訴委員會(huì)）。2010-2011財(cái)年，Carl P Forster擔(dān)任塔塔管理董事&集團(tuán)CEO，2011年9月9日之后不再擔(dān)任，2011-2012財(cái)年的年報(bào)中，未提及管理董事的人選。

值得一提的是塔塔汽車的專門委。對(duì)于審計(jì)委，塔塔汽車《審計(jì)委員會(huì)規(guī)則》第2條規(guī)定“審計(jì)委至少3名董事，均應(yīng)為獨(dú)立董事、精通財(cái)務(wù)，且至少有一名為董事會(huì)認(rèn)為的財(cái)務(wù)專家——有相關(guān)的會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。”由此，塔塔汽車的審計(jì)委由4名精通財(cái)務(wù)、有相關(guān)財(cái)務(wù)/審計(jì)經(jīng)驗(yàn)的獨(dú)立董事構(gòu)成，且S M Palia是財(cái)務(wù)專家。對(duì)于執(zhí)行委，塔塔汽車的執(zhí)行委共6名成員，董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、3名獨(dú)立董事及1名執(zhí)行董事。2003年和2006年，執(zhí)行委先后設(shè)立了捐贈(zèng)委員會(huì)、社會(huì)責(zé)任委員會(huì)。對(duì)于薪酬委、提名委，均由董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)及2名獨(dú)立董事構(gòu)成，主席均為獨(dú)董。至于投資者申訴委、道德與合規(guī)委，則是塔塔汽車的特色設(shè)置，均由副董事長(zhǎng)及2名獨(dú)董構(gòu)成，主席均為獨(dú)董。

經(jīng)理層的構(gòu)成方面。經(jīng)營(yíng)層團(tuán)隊(duì)由21名成員構(gòu)成，除財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司秘書外，其他人員來自職能部門或業(yè)務(wù)部門，如法律、人力資源、戰(zhàn)略采購(gòu)、財(cái)務(wù)&稅收、政府事務(wù)&合作、乘用車運(yùn)營(yíng)、CVBU銷售等。

富有特色的專門委

印度公司各治理機(jī)關(guān)的職能職責(zé)，是怎樣的呢？

股東大會(huì)職權(quán)。印度公司法未集中規(guī)定股東（大會(huì)）權(quán)力，股東權(quán)力散見于相關(guān)條款中，與中國(guó)規(guī)定類似，如制訂和修改公司章程，選舉董事和審計(jì)師，股利及剩余財(cái)產(chǎn)的分配，行使表決權(quán)，查閱公司財(cái)務(wù)記錄或賬簿、股東會(huì)會(huì)議記錄，在董事會(huì)未召集股東大會(huì)的情況下、向政府申請(qǐng)召開股東大會(huì)，向法庭申請(qǐng)解散公司。

董事會(huì)職權(quán)。除專屬股東大會(huì)的職權(quán)外，董事會(huì)享有廣泛的權(quán)力，履職時(shí)應(yīng)遵循法律、公司備忘錄或章程、股東大會(huì)的決議。如：要求股東補(bǔ)足認(rèn)繳股份、發(fā)行公司債券、以發(fā)行債券以外的方式對(duì)外借款、對(duì)外投資和貸款等。但在從事下列活動(dòng)時(shí)，須獲得股東大會(huì)的批準(zhǔn)：銷售、租賃、處置公司所有或?qū)嵸|(zhì)性財(cái)產(chǎn)；免除董事的債務(wù)支付責(zé)任；公司在強(qiáng)制收購(gòu)中投資的金額；借款額超過公司總實(shí)收資本及自由儲(chǔ)備；捐款事由與公司業(yè)務(wù)或員工福利不直接相關(guān)，且每年捐款額超過限額。

專門委職權(quán)。其中，提名委員會(huì)的職能職責(zé)是：為尋找、評(píng)價(jià)、推薦合適的董事提供建議；決定評(píng)估董事及董事會(huì)整體技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、有效性等程序；確保董事結(jié)構(gòu)的平衡、以使董事會(huì)作出恰當(dāng)?shù)臎Q議；評(píng)估、建議執(zhí)行董事的任命。薪酬委員會(huì)的職能職責(zé)是：制定薪酬政策的原則、標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)并予以披露，并在決策偏離該政策時(shí)進(jìn)行充分的說明；決定所有執(zhí)行董事、執(zhí)行主席的薪酬，并確保任何董事都不決定自己的薪酬；評(píng)價(jià)、監(jiān)督高管層的薪酬水平及結(jié)構(gòu)。審計(jì)委員會(huì)的職能職責(zé)是：監(jiān)督公司財(cái)務(wù)報(bào)告的程序、披露的財(cái)務(wù)信息，確保財(cái)務(wù)報(bào)表的正確性、真實(shí)性、可靠性，提前審查財(cái)務(wù)報(bào)告，并關(guān)注財(cái)務(wù)政策及實(shí)踐的變化；對(duì)外部審計(jì)師的任免提出建議，批準(zhǔn)其薪酬、任期，并對(duì)其獨(dú)立性、客觀性以及審計(jì)過程的有效性進(jìn)行審查監(jiān)督；審查公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制、審計(jì)功能、風(fēng)險(xiǎn)管理政策等。

經(jīng)理層職權(quán)。經(jīng)理層的職責(zé)由董事會(huì)決議或聘用協(xié)議規(guī)定，其權(quán)限范圍內(nèi)的行為對(duì)公司具有法律約束力。以公司秘書為例，其在董事會(huì)授權(quán)的范圍內(nèi)履行職責(zé)，工作內(nèi)容大致包括：通常意義上的公司秘書、公司治理、法律咨詢、服務(wù)、仲裁和調(diào)解、公開發(fā)行、上市及證券管理、以及管理公司的重要文件（如公司注冊(cè)證書、備忘錄、章程、股權(quán)證書、股東協(xié)議、認(rèn)購(gòu)協(xié)議、公章等）。其中，協(xié)助董事會(huì)工作，協(xié)調(diào)公司、股東大會(huì)、董事會(huì)、政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)之間有關(guān)公司事務(wù)方面的工作是主要職責(zé)。

在塔塔汽車，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)，但塔塔汽車未詳細(xì)規(guī)定股東大會(huì)權(quán)力，基本上與中國(guó)的內(nèi)容類似，如制定、修改章程，選舉董事和審計(jì)師等。

董事會(huì)是塔塔汽車公司治理的核心機(jī)關(guān)。塔塔汽車未單獨(dú)明確董事會(huì)的職能職責(zé)，通過印度公司法的規(guī)定，可以判斷出，除專屬股東大會(huì)的職權(quán)外，董事會(huì)享有廣泛權(quán)力，如選舉經(jīng)理層成員并對(duì)其管理監(jiān)督、發(fā)行公司債券、以發(fā)行債券以外的方式對(duì)外借款、對(duì)外投資和貸款等。

塔塔汽車董事會(huì)下設(shè)專門委，發(fā)揮了切實(shí)作用。塔塔汽車的審計(jì)委、提名委、薪酬委的職能職責(zé)與中國(guó)基本一致，而投資者申訴委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、道德與合規(guī)委員會(huì)比較有特色。

投資者申訴委員會(huì)負(fù)責(zé)處理、監(jiān)督投資者對(duì)股份/債券轉(zhuǎn)移、年度報(bào)告、分紅等事項(xiàng)的投訴并提出建議，公司可據(jù)此向投資者發(fā)放批評(píng)反饋表、投訴及建議等不同措施，了解投資者的疑問并進(jìn)行處理。可以說，投資者申訴委員會(huì)在了解投資者訴求并解決投資者投訴過程中，做了大量工作。2011財(cái)年，該委員會(huì)處理的咨詢、答復(fù)、投訴總數(shù)為19377條，在1-4天內(nèi)處理的為12327件，占比63.62%，在5-7天內(nèi)處理的為2951件，占比15.23%，在8-15天內(nèi)處理的為3917件，占比20.21%，15天后處理的為85件，占比0.44%，2012年3月最后一周收到投訴并于4月回復(fù)的為97件，占比0.5%。

執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)事項(xiàng)較寬泛，如審查資本、收入預(yù)算、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及計(jì)劃、公司組織架構(gòu)、房地產(chǎn)、投資交易、股份/債券的配發(fā)、借款及其他日常事務(wù)，以及與法律案件、收購(gòu)、撤資、新業(yè)務(wù)開拓及捐贈(zèng)相關(guān)事項(xiàng)。

道德與合規(guī)委員會(huì)制定、實(shí)施與《塔塔行為準(zhǔn)則》相關(guān)的政策，以防止內(nèi)部交易，對(duì)“專門人”的交易進(jìn)行月度監(jiān)控，并在其違反相關(guān)規(guī)章/準(zhǔn)則時(shí)，進(jìn)行處罰。

塔塔汽車的經(jīng)理層負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，權(quán)限領(lǐng)域涉及到財(cái)務(wù)、人力、法律、公關(guān)等各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

薪酬機(jī)制

印度公司各治理機(jī)關(guān)的薪酬機(jī)制，也很有特色。

董事薪酬方面。董事薪酬由章程規(guī)定或股東大會(huì)特別決議確定，可獲得參會(huì)費(fèi)（董事會(huì)或?qū)ｉT委會(huì)議），并會(huì)因?yàn)槎麻L(zhǎng)（特別是非執(zhí)行董事時(shí)）、下設(shè)委員會(huì)主席或成員的身份而獲得額外薪酬。獨(dú)立董事薪酬以公司凈資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)額兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來確定，但為了確保其“獨(dú)立性”，不能提供股權(quán)激勵(lì)或傭金利潤(rùn)。

全職/管理董事的薪酬按月、按公司凈利潤(rùn)的一定百分比、或按兩者相結(jié)合的方式支付，除非中央政府批準(zhǔn)，每名全職/管理董事的薪酬不能超過公司凈利潤(rùn)的5%，所有全職/管理董事的薪酬總額不能超過凈利潤(rùn)的10%。

非全職/管理董事的薪酬由中央政府批準(zhǔn)按月度、季度或年度支付，如公司有1名全職/管理董事或經(jīng)理，則支付給所有非全職/管理董事的薪酬不能超過公司凈利潤(rùn)的1%，其他情形則不能超過3%。只有經(jīng)中央政府批準(zhǔn)且通過進(jìn)一步?jīng)Q議時(shí)，才可超過上述比例。

經(jīng)理層薪酬方面。經(jīng)理層的薪酬由章程規(guī)定或董事會(huì)確定。按月度、或公司凈利潤(rùn)的一定百分比支付，除非中央政府批準(zhǔn)，每名經(jīng)理的薪酬不能超過公司凈利潤(rùn)的5%。

那么，塔塔汽車的薪酬機(jī)制是怎樣的呢？

塔塔汽車管理董事、執(zhí)行董事及重要子公司CEO的薪酬，由薪酬委根據(jù)行業(yè)基準(zhǔn)、公司業(yè)績(jī)與行業(yè)的關(guān)系、履行職責(zé)、業(yè)績(jī)記錄、宏觀經(jīng)濟(jì)等因素提出建議，由董事會(huì)決定。管理董事薪酬由底薪、額外補(bǔ)貼津貼（固定部分）、激勵(lì)薪酬和（或）傭金構(gòu)成。年度遞增的薪酬由薪酬委在其成員批準(zhǔn)的底薪范圍內(nèi)決定，每年4月1日起生效。2011財(cái)年，管理董事每月底薪最高67.5萬盧比（約8.75萬元人民幣），執(zhí)行董事每月底薪最高70萬盧比（約9.1萬元人民幣），具體數(shù)額根據(jù)業(yè)績(jī)由董事會(huì)決定。

非執(zhí)行董事薪酬方面，具體傭金金額以其對(duì)董事會(huì)、委員會(huì)會(huì)議以及其他會(huì)議的參與和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。根據(jù)2008年7月24日年度股東大會(huì)決議，支付給非執(zhí)行董事的傭金總額不能超過公司凈利潤(rùn)的1%。

塔塔汽車的員工薪酬由基本薪水、額外津貼、補(bǔ)貼、業(yè)績(jī)激勵(lì)構(gòu)成，但會(huì)基于等級(jí)不同、行業(yè)模式、員工資格及經(jīng)驗(yàn)、履職及個(gè)人業(yè)績(jī)的不同而有所差異。高級(jí)管理人員的年度變動(dòng)薪酬與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)緊密相關(guān)。

篇（9）

作為一家典型的本土企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展威高已經(jīng)遇到了發(fā)展的瓶頸。在視野和思路上都急需開拓的威高管理層開始主動(dòng)在外部尋找有著外企管理經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、海外事務(wù)等方面的人才，希望能夠提升企業(yè)的管理水平。2011年8月，崔謹(jǐn)和幾個(gè)同樣具有外企背景的高管一同加入了威高。

師夷長(zhǎng)技

1998年從北大畢業(yè)后，將德勤作為職業(yè)生涯的第一站后，喜好挑戰(zhàn)的崔謹(jǐn)最終加入了巴德。巴德是一家具有百年歷史的從事醫(yī)療器械開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的跨國(guó)公司，1996年進(jìn)入中國(guó)建立辦事處。崔謹(jǐn)恰好經(jīng)歷了巴德在中國(guó)市場(chǎng)快速發(fā)展的時(shí)期，伴隨公司從辦事處成長(zhǎng)為擁有一個(gè)完整產(chǎn)品線的銷售和服務(wù)支持網(wǎng)絡(luò)的外商獨(dú)資公司。從事務(wù)所專注于審計(jì)，到擔(dān)任財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)告，再到擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)后體會(huì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)，在不同外資企業(yè)不同財(cái)務(wù)部門的工作經(jīng)歷使崔謹(jǐn)在能力積累方面受益匪淺。

如今跨入民企的崔謹(jǐn)認(rèn)為，外資企業(yè)的歷史悠久，積淀深厚，像巴德這種上世紀(jì)60年代就在紐交所上市的百年老店，無論是內(nèi)控還是財(cái)務(wù)分析都已經(jīng)非常完備。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說外企是打基礎(chǔ)的良好土壤。

從外企到民企，崔謹(jǐn)坦言是一個(gè)很大的變化。他介紹威高是一家典型的本土公司，在24年前是生產(chǎn)隊(duì)的書記憑借從地稅所借來的2萬塊錢將企業(yè)發(fā)展起來，崔謹(jǐn)對(duì)公司的創(chuàng)業(yè)者們表示由衷的欽佩，“他們能夠在缺乏資源的情況下，憑借山東人的好客、攬才和奮斗精神將一個(gè)企業(yè)從無到有并發(fā)展成如此規(guī)模，實(shí)在令人佩服。”崔謹(jǐn)認(rèn)為，民企的好處是如果能夠向企業(yè)決策者證明所做的事情能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來幫助，老板會(huì)反過來大力支持，并且決策速度非常快。

“其實(shí)民企對(duì)能力的要求更高。”崔謹(jǐn)說，“外企總部會(huì)有現(xiàn)成的模版、流程，財(cái)務(wù)人員只需要在框架內(nèi)完成分內(nèi)之事。而在民企主持財(cái)務(wù)工作，一切都需要自己總結(jié)、規(guī)劃。這是對(duì)財(cái)務(wù)管理者能力的要求。”另外溝通能力也是影響財(cái)務(wù)管理者展開工作的因素。

實(shí)際上，民企對(duì)財(cái)務(wù)的重視程度其實(shí)并不低，崔謹(jǐn)介紹說，“財(cái)務(wù)是企業(yè)的管家，而企業(yè)家的管家意識(shí)通常比較強(qiáng)烈，所以并不缺乏對(duì)財(cái)務(wù)的重視。但現(xiàn)代財(cái)務(wù)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)存在著較多的不同。”現(xiàn)代財(cái)務(wù)細(xì)分的內(nèi)控、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析等在外企已經(jīng)有著明確的劃分和執(zhí)行，而民企往往還沒有建立起相應(yīng)的理念。初到威高時(shí)，崔謹(jǐn)經(jīng)歷了威高內(nèi)部關(guān)于財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的大討論。民企的財(cái)務(wù)工作者會(huì)認(rèn)為，財(cái)務(wù)是用來監(jiān)督會(huì)計(jì)的，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)代財(cái)務(wù)體系中，財(cái)務(wù)起到提供分析，輔助決策支持的作用，而會(huì)計(jì)師進(jìn)行交易合算，鞏固企業(yè)制度，另外建立一個(gè)內(nèi)審的機(jī)制來保證財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行企業(yè)的政策，并隨時(shí)修訂政策。崔謹(jǐn)說，最初做的工作是溯本清源，幫助企業(yè)老板理清幾條脈絡(luò)的關(guān)系，將財(cái)務(wù)架構(gòu)搭建起來。

威高有一支約200人的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，在崔謹(jǐn)看來，仍然有改進(jìn)的空間。來到威高一年，崔謹(jǐn)一方面將會(huì)計(jì)隊(duì)伍充實(shí)、配置，另一方面進(jìn)行培訓(xùn)，在北京安排了一名財(cái)會(huì)技術(shù)人員，負(fù)責(zé)答疑、內(nèi)控和培訓(xùn)。他介紹，現(xiàn)在比較成形的是一個(gè)在線教育平臺(tái)。民企有自己獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)，民企由于發(fā)展時(shí)間較短，品牌和質(zhì)量上可能達(dá)不到國(guó)際高標(biāo)準(zhǔn)，依靠?jī)r(jià)格低來提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，這就會(huì)導(dǎo)致非生產(chǎn)部門盡力壓低成本。例如在培訓(xùn)上，民企的成本結(jié)構(gòu)要求花最少的錢實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值，崔謹(jǐn)便改變通常派出學(xué)習(xí)的方式，請(qǐng)講師到威海進(jìn)行講課，讓更多的財(cái)務(wù)人員分享。同時(shí)崔謹(jǐn)還致力于尋找更好的商業(yè)智能工具改造IT系統(tǒng)，IT系統(tǒng)的提高能夠減輕財(cái)會(huì)人員的工作量，使他們從繁重的做數(shù)據(jù)中抽身，更多地去分析、研究數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的本質(zhì)目的，另外工具本身也會(huì)帶來新的管理理念，有助于企業(yè)的提升。

崔謹(jǐn)認(rèn)為，財(cái)務(wù)的地位在未來企業(yè)發(fā)展中會(huì)越來越高，財(cái)務(wù)是企業(yè)的參謀本部，參謀做好了企業(yè)的勝算就會(huì)變大，企業(yè)的市值有著財(cái)務(wù)人員的功勞。在現(xiàn)代財(cái)務(wù)中，財(cái)務(wù)已經(jīng)從過去單純的算賬變成了價(jià)值工程師，規(guī)劃如何進(jìn)行資源配置，如何實(shí)施戰(zhàn)略，如何控制風(fēng)險(xiǎn)，如何將產(chǎn)出最大化，利用財(cái)務(wù)工具提升企業(yè)的價(jià)值。

織網(wǎng)行動(dòng)

2011年8月份開始履職的崔謹(jǐn)恰好趕上了威高一年一度的預(yù)算，威高自身有一套基礎(chǔ)的預(yù)算體系，是依靠書本、講座中的知識(shí)和管理者的總結(jié)逐漸摸索出來的，包含基本的資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。但現(xiàn)代預(yù)算的核心是預(yù)算與戰(zhàn)略的掛鉤，預(yù)算不能進(jìn)行跟蹤、修訂，無法真正利用起來發(fā)揮指導(dǎo)價(jià)值，不僅是威高存在的問題，也是民企的普遍特征。“這與民企的成本結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)觀念有關(guān)，依靠自身資源模仿學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗(yàn)在產(chǎn)品上可以行得通，但在管理上不能生硬的照搬，只有把具備專業(yè)知識(shí)和能力的人納入企業(yè)才能了解真正的先進(jìn)管理。”

崔謹(jǐn)發(fā)現(xiàn)從預(yù)算下手是一條梳理管理體系，發(fā)現(xiàn)存在問題的捷徑，過去的一年他致力于建立預(yù)算體系，為之后數(shù)據(jù)的運(yùn)用，內(nèi)控的開展做好準(zhǔn)備。

“我個(gè)人比較喜歡預(yù)算，在之前的工作經(jīng)歷中也有兩年時(shí)間專門做預(yù)算，我認(rèn)為預(yù)算是一種很好的工具。”崔謹(jǐn)在預(yù)算方面頗有心得，他非常贊賞巴德的預(yù)算管理。他介紹說，巴德在華爾街的財(cái)務(wù)表現(xiàn)非常好，雖然資產(chǎn)規(guī)模不大，但股票價(jià)格常年維持在較高水平。巴德是百年老店，對(duì)財(cái)務(wù)的理解已經(jīng)非常精辟，他們認(rèn)為預(yù)算最重要的是要準(zhǔn)確，而準(zhǔn)確對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力要求極高。崔謹(jǐn)用射擊做比喻，如果打出一槍后，通過讀環(huán)得知打了9環(huán)，這是簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算，而如果在射擊之前預(yù)告將要打9環(huán)并真的實(shí)現(xiàn)了，便是狙擊手一樣準(zhǔn)確的預(yù)算。狙擊手需要了解槍的構(gòu)造、射擊原理、風(fēng)向，并需要經(jīng)過嚴(yán)格的訓(xùn)練，企業(yè)同樣如此。提前對(duì)一年的業(yè)績(jī)作出判斷并最終實(shí)現(xiàn)，需要財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)有深入了解，而不是對(duì)業(yè)務(wù)人員上交的數(shù)據(jù)照單全收。應(yīng)當(dāng)通過研究數(shù)據(jù)，看到過去的發(fā)展趨勢(shì)、戰(zhàn)略，分析市場(chǎng)，用得出的觀點(diǎn)與業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生碰撞，在碰撞的過程中得到更加合理可行的數(shù)字。這就要求會(huì)計(jì)核算要準(zhǔn)確。統(tǒng)一、清楚，不能今年用一種核算方法，明年用另一種方法，這樣會(huì)導(dǎo)致數(shù)字失去比較的意義。要真正實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果與預(yù)算相同，需要在實(shí)施環(huán)節(jié)、內(nèi)控環(huán)節(jié)非常完善。資產(chǎn)產(chǎn)生損失，生產(chǎn)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)對(duì)企業(yè)造成影響，想要實(shí)現(xiàn)預(yù)算準(zhǔn)確就要求企業(yè)有很強(qiáng)的內(nèi)功。提出的目標(biāo)最終往往能夠達(dá)到，會(huì)使投資者、市場(chǎng)、客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)可。

崔謹(jǐn)說，中國(guó)企業(yè)的一個(gè)特征是提出的目標(biāo)往往缺乏論證，可能只是管理者的一個(gè)粗略構(gòu)想，數(shù)字背后缺乏論證，缺乏能力和戰(zhàn)略上的支持。相對(duì)而言外企對(duì)數(shù)字會(huì)更重視，提出實(shí)打?qū)嵉哪繕?biāo)，每個(gè)數(shù)字后面都有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C。

崔謹(jǐn)用行軍打仗來比喻企業(yè)經(jīng)營(yíng)，他說，“人們用商戰(zhàn)來形容企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，戰(zhàn)略這個(gè)詞也是從戰(zhàn)爭(zhēng)中移植而來。戰(zhàn)略是如何把戰(zhàn)爭(zhēng)打贏的主意，預(yù)算便是出征前在沙盤上的模擬，戰(zhàn)略是一個(gè)想法，沙盤去模擬如何實(shí)現(xiàn)想法、如何配置資源、最終結(jié)果的勝算多大，全部計(jì)算妥當(dāng)再去開展工作。如果在模擬時(shí)都無法實(shí)現(xiàn)，真正實(shí)施時(shí)的勝算就很難衡量。”

篇（10）

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的特征

國(guó)有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，其全部出資人為國(guó)家或全體人民，資產(chǎn)為國(guó)家或全體人民所有；或者該企業(yè)大部分資產(chǎn)由國(guó)家出資（股份比例51%以上），生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受國(guó)家或國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門控制。我國(guó)國(guó)有企業(yè)除了具有一般工商企業(yè)的普遍特點(diǎn)外，也有區(qū)別于非國(guó)有企業(yè)的個(gè)性特點(diǎn)，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）國(guó)有企業(yè)個(gè)性特征

1、獨(dú)特的產(chǎn)權(quán)關(guān)系

我國(guó)全體人民是國(guó)有企業(yè)的所有人，全體人民僅僅是一個(gè)概念的范疇，無法具體參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，也無法作為企業(yè)資產(chǎn)的所有者形式相關(guān)權(quán)利。所以，只有授權(quán)政府或政府相關(guān)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)形式所有者權(quán)利。這種特殊的“委托”關(guān)系給國(guó)有企業(yè)帶來了人事任命、重大問題決策等眾多治理上的問題。

2、企業(yè)使命的多元化

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論，企業(yè)的目標(biāo)或使命利潤(rùn)最大化或股東價(jià)值最大化。由于國(guó)有企業(yè)的所有者是全體人民，除了利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值以外，還有很多其他的任務(wù)和使命。例如，促進(jìn)就業(yè)、保持社會(huì)穩(wěn)定、擔(dān)負(fù)建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、治理環(huán)境污染等。

3、短期行為

由于國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有者，而是受所有者的委托代為管理資產(chǎn)，此中的“委托―”問題導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以追求自身政治、經(jīng)濟(jì)利益及“企業(yè)業(yè)績(jī)”為最大目標(biāo)，重視短期行為，忽視長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

4、經(jīng)濟(jì)效益不高

因?yàn)閲?guó)有企業(yè)中存在的客觀和主管問題，使得國(guó)有企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益及效率不高。委托問題、薪酬體制問題、人事任命問題等都是國(guó)有企業(yè)亟待解決的頑疾。長(zhǎng)期以來，在國(guó)有企業(yè)管理方面，授權(quán)和放權(quán)的問題一直難以把握。集權(quán)多了，經(jīng)營(yíng)管理層抱怨決策緩慢，無法跟上市場(chǎng)發(fā)展；分權(quán)下去，可能提高了決策效率，但同時(shí)帶來了投資決策失誤、等弊端。總體來看，國(guó)有企業(yè)收益率不高，經(jīng)濟(jì)效益不好，活力不足。

（二）國(guó)有企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的一種高級(jí)組織形式，一般有一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大，具有投、融資功能的大型企業(yè)為核心層，以多個(gè)個(gè)在技術(shù)、管理、營(yíng)銷、市場(chǎng)方面有專長(zhǎng)的企業(yè)，通產(chǎn)權(quán)制度安排、人事控制、業(yè)務(wù)協(xié)作等所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》，企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本應(yīng)在5000萬元人民幣以上，且至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊(cè)資本總和在1億元人民幣以上。

二、國(guó)有企業(yè)管控模式

（一）通過公司治理機(jī)制管控

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)建立“股東會(huì)”、“董事會(huì)”、“監(jiān)事會(huì)”、“經(jīng)營(yíng)管理層”相互配合又相互監(jiān)督制衡的治理結(jié)構(gòu)，針對(duì)決策內(nèi)容的重要性程度，公司的重大事項(xiàng)經(jīng)由不同的機(jī)構(gòu)討論決策。集團(tuán)公司通過在子公司《章程》、《董事會(huì)議事規(guī)則》等規(guī)范中嚴(yán)格確定重大事項(xiàng)的決策機(jī)制，充分把握子公司的重大經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)掌握和識(shí)別重大風(fēng)險(xiǎn)，從而通過治理結(jié)構(gòu)的設(shè)置基本控制子企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。合理的權(quán)利分配有利于集團(tuán)公司作為公司股東的知情權(quán)與管理權(quán)，最大限度的保證子公司與集團(tuán)公司利益的一致性，促進(jìn)企業(yè)相關(guān)者利益最大化。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)管控

集團(tuán)公司作為一個(gè)企業(yè)群的核心主體，董事會(huì)年度確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃后，借助具體的財(cái)務(wù)預(yù)算等財(cái)務(wù)工具，層層分解各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，最終使集團(tuán)的目標(biāo)和計(jì)劃層層落實(shí)到各子公司財(cái)務(wù)預(yù)算中，并據(jù)此作為考核、評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)下達(dá)后，集團(tuán)公司不具體干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理，使成員單位擁有較高的自，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自覺完成分配的財(cái)務(wù)任務(wù)。

（三）委派關(guān)鍵高層管理人員管控

由于國(guó)有企業(yè)“委托”機(jī)制的不完備性，集團(tuán)公司與下屬公司之間時(shí)常信息高度不對(duì)稱。這種信息不對(duì)稱為下屬公司管理層過分職務(wù)消費(fèi)、信息披露欠佳、國(guó)有資產(chǎn)流失等留下了隱患。為有效掌握子企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的準(zhǔn)確信息，集團(tuán)公司委派人員進(jìn)入子企業(yè)高層管理層，具體參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，定期將子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況報(bào)告集團(tuán)，以達(dá)到集團(tuán)公司有效管控下屬子公司的目的。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控中存在問題

（一）“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)的執(zhí)行問題

公司“三會(huì)一層”的治理機(jī)構(gòu)在執(zhí)行中存在不完備性，實(shí)際操作中這種看似合理的安排也經(jīng)常失效。即使在“公司章程”、“董事會(huì)議事規(guī)則”等類似權(quán)利確定文件中規(guī)定了重大事項(xiàng)的處理原則，但實(shí)際操作中，經(jīng)常難確定某項(xiàng)事項(xiàng)的重大性，難以具體確定是否該由董事會(huì)或是股東會(huì)討論確定；即使按照規(guī)定應(yīng)該提交董事會(huì)或股東會(huì)等類似管理機(jī)構(gòu)，子公司管理層處于不同的目的，可能不通過相應(yīng)的規(guī)定程序處理。管理者的投資決策目的是自身利益最大化，這與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)想去甚遠(yuǎn)。

（二）財(cái)務(wù)指標(biāo)管控的問題

集團(tuán)公司通過下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以有效約束財(cái)務(wù)指標(biāo)覆蓋范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，同時(shí)緩解集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)壓力。但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理涉及到的活動(dòng)相當(dāng)繁多，財(cái)務(wù)指標(biāo)無法全面覆蓋經(jīng)營(yíng)行為，比如環(huán)境、資產(chǎn)質(zhì)量等，亦會(huì)出現(xiàn)只重視短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的情況。且財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性會(huì)使企業(yè)管理層過度重視考核指標(biāo)而忽視其他活動(dòng)，比如盲目負(fù)債經(jīng)營(yíng)，短期內(nèi)規(guī)模做大了，但卻大而不強(qiáng)，甚至過度的負(fù)債造成了嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；為了短期內(nèi)達(dá)到目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)控制流于形式，資產(chǎn)質(zhì)量嚴(yán)重下滑。

（三）人員委派中存在的問題

委派人員擔(dān)任子企業(yè)高管部分解決了信息不對(duì)稱的問題，但同時(shí)也存在另一個(gè)不容忽視的問題。

集團(tuán)公司大多無法控制下屬子公司高層管理人員的派遣。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有人為國(guó)家，人事任命的行政性目前仍沒有改變。國(guó)有企業(yè)的高層管理者的任免歸屬于當(dāng)?shù)卣虻胤絿?guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，集團(tuán)公司本身無法控制人員的任免及委派。

對(duì)于被派遣任命的子企業(yè)董事、監(jiān)事、高管來說，其薪酬在其任職的下屬子企業(yè)取得，而與集團(tuán)公司并無太大直接關(guān)系，這樣一來便造成了派出人員的“離職”傾向，不再關(guān)心原集團(tuán)的利益。派出人員亦站在子企業(yè)的角度思考處理問題，并無動(dòng)力代表集團(tuán)利益開展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，也沒有向集團(tuán)匯報(bào)具體管理信息，這使得委派人員實(shí)行管控方式偏離了設(shè)計(jì)的初衷。

（四）集團(tuán)管控的保障--激勵(lì)約束機(jī)制中的問題

國(guó)有企業(yè)中行政化的干預(yù)不僅體現(xiàn)在人事任命上，更體現(xiàn)在薪酬體制上。國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體制束縛了企業(yè)管理層的薪酬水平，薪酬機(jī)制與市場(chǎng)脫鉤，企業(yè)高層管理者薪酬水平該高不高，該低不低，薪酬水平無法反應(yīng)市場(chǎng)供求及價(jià)值信息。這種限制性激勵(lì)約束體制有很多弊端，一旦現(xiàn)有顯性激勵(lì)下獲得的契約報(bào)酬不如約束之外的隱性收入時(shí)，經(jīng)營(yíng)者就會(huì)產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，利用職權(quán)謀求顯性條件下無法獲得的利益。所以，集團(tuán)公司通過的現(xiàn)有的激勵(lì)約束機(jī)制根本無法有效管控下屬子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策行為。

五、提高有效管控的建議

（一）優(yōu)化集團(tuán)下屬子公司治理結(jié)構(gòu)體系

嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求建設(shè)“三會(huì)”，詳細(xì)規(guī)定三會(huì)的議事規(guī)則，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)中“三會(huì)”及公司經(jīng)營(yíng)管理層的規(guī)定權(quán)限，確定“三重一大”事項(xiàng)的審議流程。由于國(guó)有企業(yè)所有者缺位，故代表國(guó)家形式管理職責(zé)的集團(tuán)公司要建立定期審計(jì)機(jī)制，定期派出專門機(jī)構(gòu)實(shí)際監(jiān)督子企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，促使公司下屬子公司經(jīng)營(yíng)者依照規(guī)定行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

（二）設(shè)置財(cái)務(wù)管控架構(gòu)，不斷改進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系

全面預(yù)算管理是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略，借助財(cái)務(wù)指標(biāo)具有的特殊的覆蓋的職能，通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化分解與安排，全面分解集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，控制資本運(yùn)營(yíng)等各種經(jīng)營(yíng)成本，通過動(dòng)態(tài)化的跟蹤跟分析，及時(shí)糾正偏差，針對(duì)問題及時(shí)找出解決方案。引入平衡記分卡，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和公司戰(zhàn)略充分結(jié)合起來。另外，考核指標(biāo)除了盈利水平及能力、發(fā)展等財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)等。

集團(tuán)會(huì)計(jì)部門的設(shè)置可以建立以委派財(cái)務(wù)人員為紐帶的管理體系，其中集團(tuán)公司會(huì)計(jì)部門為一級(jí)控制中心，子公司會(huì)計(jì)部門為二級(jí)會(huì)計(jì)核算中心。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門除負(fù)責(zé)集團(tuán)公司本身的日常核算業(yè)務(wù)之外，還對(duì)子公司會(huì)計(jì)工作進(jìn)行監(jiān)控和管理。

（三）完善人員委派體系

1、委派人員去行政化

為加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子企業(yè)的控制力度，集團(tuán)公司必須擁有完全的或一定程度的認(rèn)識(shí)任免權(quán)，只有這樣才能對(duì)下屬子公司形成有效的影響。

2、薪酬一體化

為有效解決集團(tuán)公司與下屬子公司間信息不對(duì)稱的問題，集團(tuán)公司需要向子公司委派包括董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)等在內(nèi)的對(duì)子公司有影響的人員。為了促使派出人員能夠盡力的履職，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)派出人員的管理，建立激勵(lì)約束機(jī)制，明確權(quán)利與責(zé)任，定期對(duì)派出人員進(jìn)行考核。同時(shí)明確，集團(tuán)公司委派的各類管理人員薪酬納入集團(tuán)公司薪酬體體系，薪酬水平根據(jù)定期考核結(jié)果確定。

（四）加強(qiáng)監(jiān)督及信息披露

企業(yè)集團(tuán)作為多個(gè)經(jīng)營(yíng)主體的聯(lián)合體，作為企業(yè)群體的經(jīng)營(yíng)、管理核心，要保證各個(gè)子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合理合法性、管理規(guī)范，確保子公司與集團(tuán)公司目標(biāo)的一致性，集團(tuán)公司應(yīng)該建立上下溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，應(yīng)實(shí)時(shí)掌握子公司的經(jīng)營(yíng)狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、年度任務(wù)完成情況、對(duì)集團(tuán)公司的整體貢獻(xiàn)，為達(dá)到以上目的，集團(tuán)公司應(yīng)建立完備的內(nèi)部審計(jì)制度。

審計(jì)完成后還要做好信息及時(shí)披露。信息披露是解決投資者、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)債務(wù)人、稅務(wù)等利益相關(guān)者之間信息不對(duì)稱的重要途徑。信息披露應(yīng)真實(shí)、主動(dòng)、充分、及時(shí)，給集團(tuán)公司決策提供決策材料，提高集團(tuán)公司管控效果。

五、結(jié)束語(yǔ)

在集團(tuán)管控中，公司治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)和人員委派是影響集團(tuán)公司管控效果的重要因素，加強(qiáng)對(duì)上述三方面的管理可以有效提高集團(tuán)公司管控水平，提高集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)效率。當(dāng)然，集團(tuán)公司管控方式多種多樣，具體重點(diǎn)采取哪種管控方式應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司所處的內(nèi)外部環(huán)境確定。通過具體的環(huán)境分析動(dòng)態(tài)調(diào)整集團(tuán)公司應(yīng)采取的措施。

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