序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇工程項目保險管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

近年來，隨著我國鐵路建設規模不斷擴大，施工企業承擔著越來越多的鐵路工程施工任務，鐵路工程項目管理水平也取得了長足的進步，工程保險伴隨著工程項目的發展，在鐵路工程建設領域得到相當程度的普及，并已成為鐵路工程承包合同的必備條款。然而，由于施工企業工程保險管理專業人員的匱乏，施工企業和項目部工程保險基礎工作和日常管理還十分薄弱，如何加強工程保險管理工作，實現合理轉移風險、追求更高的風險管理目標，已經成為企業亟待解決的重要研究課題。

1 加強項目工程保險管理的必要性。

鐵路工程施工項目多處于復雜的自然環境之中，往往經過高山峽谷、跨越大江大河、穿越戈壁沙漠和巖溶發育等特殊地區，加之鐵路工程項目施工周期漫長、規模宏大，建設的復雜程度超過以往任何時期，施工期間施工單位需投入大量的機械設備和人員，長期處于不安全的環境之中，一旦發生各類自然災害和意外事件，將會給員工帶來嚴重的人身傷害，給企業造成巨額的經濟損失。為應對風險、降低風險因素給企業帶來的損失，選擇工程保險已成為大多數施工企業轉移風險的重要手段。但在工程保險管理工作中，許多施工企業和項目部還存在著諸多問題和不足，如保險管理工作還未得到領導足夠的重視，工程保險投保方案制訂不科學、不完善，保險日常管理工作不規范，索賠工作體系不健全，索賠工作開展不及時，索賠質量和效益不高。因而努力提高工程保險管理水平，加強管理工作，真正發揮保險的補償功能和作用，提高索賠效益，為項目保駕護航，促進項目順利進行和健康實施，達到預期的風險管控目標就顯得尤為重要。

2 工程保險的全過程管理。

2. 1 選擇保險顧問協助處理保險業務。

工程保險是高度專業和交叉的工作，涉及金融、法律、財經領域以及工程技術和預算等專業知識，工程保險管理包括項目風險識別和分析、保險方案制訂、保險公司的選擇、保險合同談判簽署、出險后的理賠等一系列工作。對于多數項目管理者而言，保險專業知識儲備不足、認識不夠全面，同時施工企業大多缺乏專業的保險人才和專門的保險管理業務部門，在和保險公司的業務往來中，企業可以說處于專業知識、經驗和信息完全不對等的被動狀態，依靠自身力量實現保險管理工作目標還不現實。因此企業需要引進專業保險顧問處理相應的保險業務，利用他們對工程風險管理和保險的專業知識和豐富的從業經驗，協助企業和項目進行項目風險和意外事件的判斷和分析，結合項目的實際和工程施工合同約定，確定風險的應對處理手段和措施，擬定工程保險組合方案，代表承包商選擇實力雄厚、費用合理、服務優良、信譽良好的保險公司承擔保險業務，為企業爭取最理想的保險條件和最優惠的保費，并提供理賠等后續服務。

2. 2 制定科學合理保險方案。

科學合理的保險方案是進行招標工作、開展保險工作的基礎。保險方案的制定是以合理的保險費投入獲取最大程度和最有利的保障為前提。施工企業和項目部應組織項目管理人員和工程技術人員，會同保險顧問，在全面審核施工圖紙的基礎上，認真組織現場踏勘，詳細了解沿線的施工條件、自然環境、社會環境和地質情況，全面收集所在區域的氣象、水文資料，在此基礎上認真編制施工組織設計并優化施工方案，編制機械設備和勞動力的投入計劃，合理布置施工總平面圖。在此基礎上，項目部應召開專題會議，組織各方面的專家，分析所收集的資料和技術文件，研究討論項目所面臨的可能自然災害和各種意外事件，對項目進行科學、合理、充分的風險分析評估，并制定工程保險投保方案。

一般而言，工程保險包括以下幾個方面的內容，即工程一切險（ 包括物質損失部分和第三者責任險） 、雇主責任險、人身意外傷害險、機動車輛險等。對工程一切險，可根據分析所確定的風險程度確定投保范圍； 對于雇主責任險，項目部應與公司人力資源部門充分溝通，了解現行國家《工傷保險條例》政策，根據本工程特點、工人雇傭方式及統計的危險工種比例等數據來確定是否購買和購買范圍，如果本項目內有較多的高危崗位，如橋梁、隧道工程比例大，從事水上、高空、地下作業人員較多，則應考慮投保雇主責任險，對所雇用的勞務分包企業同樣要求其投保雇主責任險，防止出險后勞務分包企業無力進行賠償，連帶影響項目實施；企業投入的大量施工用機具、設備和機械裝置，可以根據需要購買機械設備險，如架橋機、隧道內的施工機械等。有條件的項目還可以通過擴展雇主責任險或購買團體意外險，加強工人遭受意外后的保障，減輕企業的責任承擔。

如某項目在確定施工組織設計后，經過認真分析制訂了項目投保方案，對風險高的單項工程進行了投保，如路基、橋梁涵洞、隧道工程等； 對風險較低的工程則不予投保，如現場箱梁的預制、軌道及站后工程等，這樣既節省了保費的支出，同時風險較大的工程項目也獲得了可靠的保障。

2. 3 保險公司的選擇。

目前國內有很多保險公司都開展了工程保險業務，可供選擇的保險公司較多，競爭較為激烈，這就為施工企業擇優選擇承保企業提供了較好的條件，施工企業和項目部可通過公開和邀請招標的方式擇優選擇保險公司。通過招標方式選擇保險公司通常需進行資格預審，資格預審從保險公司的資質、展業領域、地域、承保能力、承包經驗和業績等因素進行選擇，通過資格預審選擇有實力、有經驗和服務水平與項目規模相適應的保險公司進入下一階段的投標，避免某些實力較弱、規模較小的公司對招標工作的干擾。

國內相關主管部門及行業協會尚沒有制定完全成熟和統一的規范性招投標辦法和招標文件范本，這就對企業通過招標選擇保險公司提出了較高的要求。通過招標選擇保險公司需要集中企業經濟技術方面的專家以及保險顧問，事先編制一套高質量的工程保險招標文件，在招標文件中詳細介紹項目情況，給潛在投標人提供可供參考的資料，設置好保險費率或保險費報價項目，合理設置免賠額（ 率） ，以供投標人在同一個水平上自由報價，充分競爭； 同時在設置保險責任條款上特別是擴展責任條款和特別約定條款時，要針對本項目的特點進行優化組合，爭取最大限度的保障利益； 招標文件中應允許保險公司提出合理化的風險管理建議供招標方參考和借鑒，招標人同時也可以通過投標人提交的合理化建議來考察投標人的技術、管理能力和經驗； 對服務承諾和服務方案則重點從擬投入的管理、技術力量、理賠工作制度、防災防損工作制度以及保險支持、業務咨詢培訓工作等內容進行要求。

對保險公司遞交的投標文件，應組織工程技術和保險方面的專家對投標文件進行認真評審，按照事先擬定并公開的評標辦法，從以下幾個方面來進行評定，即保險費率或保險費報價、保險公司的償付能力指標、保險責任條款（ 包括主保險條款、擴展責任條款、特別約定） 、風險評估及風險管理的合理化建議、服務承諾和服務方案、優惠條件等，從而選擇有實力的保險企業來承保。

2. 4 保險日常管理。

2. 4. 1 內部管理機構的設置及專門人員的配備。

風險和意外的突發性和不確定性決定了項目部應將保險管理工作納入項目日常管理工作中。項目部應強化項目管理班子風險意識，企業在設置項目管理機構時，在項目領導層應指定一名副職領導分管工程保險工作，負責保險管理和索賠管理； 項目部在設置項目管理部門時，應將保險管理工作納入某一個部門的工作職責之內，配置必要的辦公設施設備，設置專門的風險管理工程師崗位，指定專人負責工程保險的日常管理工作，負責培訓工作、組織宣講保險專業知識和索賠工作的具體開展。分管領導負責指導執行部門工作，組織進行保險合同交底，協調索賠時各部門的職責和分工，督促相關部門按照合同條款履行合同義務，督促保險人履約。

2. 4. 2 工程保險管理制度的建立。

項目部可就工程保險管理制訂相應的管理辦法，將工程保險管理納入標準化、制度化管理的軌道。其內容一般包括項目部、各部門、現場各工點的管理責任分工，管理機構設置和人員的編制和配置，理賠體系的建立，保險索賠報告制度，激勵約束制度，對失職者的責任追究制度等內容，規范工程保險管理工作。

2. 4. 3 保險索賠工作。

保險索賠是工程保險管理的重要環節，是消除或補償損失損害的關鍵性工作，其工作質量直接關系索賠利益。一旦發生可能引起保險責任項下索賠的自然災害和意外事故時，項目應該按照工程保險管理辦法和事先制定的預案啟動快速反應機制，各工點負責人應在出險后第一時間向上逐級進行口頭和書面報告，保護現場并進行必要的搶險施救，防止損失進一步擴大并將損失減少到最低限度，同時收集包括照片、影像等第一手資料和實物證據。項目部風險管理工程師接到工點匯報后立即通知保險人，并以書面報告提供事故發生的經過、原因和損失程度，按保險人的要求提供索賠所需的有關資料，包括： 圖片、影像資料、處理方案、現場監理工程師簽字確認的物質損失、索賠金額及預算等。

在索賠階段，項目部應組織相關部門人員，認真編制索賠報告，收集索賠資料，實事求是進行索賠金額的計算，確保獲取自己合法的索賠回報。項目部還可與保險公司協商共同聘請保險公估機構，由保險公估機構公平公正處理索賠事項。

2. 5 重視風險管理和保險專業人才的培養和使用。

近年來鐵路工程標段投資規模一般都達幾十億元，施工總承包已是鐵路建設市場發展的必然趨勢和客觀要求，承包商在施工中所面臨的風險也就越來越大。企業必須高度重視風險管理制度的建立和推廣，高度重視風險管理和保險專業人才培養和使用，培養一批具備保險、金融、法律和技術、工程造價理論與實務的人才隊伍，才能使企業風險管理工作真正服務于企業發展，達到預期的風險管理目標，才能使企業在大的風險面經受住考驗。

3 結語。

隨著我國鐵路建設市場不斷完善和風險分擔機制的建立，風險管理和工程保險管理將會得到越來越多的施工企業重視，將會不斷提高施工企業項目管理水平、抵抗風險的能力和項目經濟效益，促進企業健康快速發展。

篇（2）

中圖分類號：X820文獻標識碼： A 文章編號：

隨著我國鐵路工程總承包項目的規模化發展，風險管理成為其中較為重要的內容。鐵路工程總承包項目本身有較大的風險，如果忽視風險管理或風險管理不當，極有可能給鐵路工程項目帶來巨額損失。鐵路工程總承包一般是按照EPC合同模式推進，即設計—采購—施工模式。下面結合國內鐵路工程總承包項目的實踐，深入探討一下鐵路工程總承包項目中的風險管理。

1 EPC合同模式特點

EPC合同即設計—采購—施工合同，是指從事工程總承包的企業接受業主委托，依照合同約定實施工程項目勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等全過程的模式，具有以下幾個特點。

1.1固定總價

與傳統建設模式不同，EPC模式下，業主幾乎不允許承包商因為費用變化而進行的調價。因此，承包商與業主在簽訂合同時會考慮盡可能發生的危險，為了最大程度降低風險帶來的損失，承包商一般會抬高合同價格。所以，這就造成EPC合同價格高于傳統合同模式下的合同價格。

1.2 EPC合同模式具有快速跟進的特點

傳統的建設模式要求設計圖紙全部完成之后再進行招標，而EPC模式下，則是先確定建設設計方案，然后再進行開展設計工作，對已經完成設計的分項工程可以先組織招標施工。EPC的這種快速跟進模式由于其獨特的優點，使其可以提前投產，大大地縮短工程從規劃到設計再到竣工的周期。工程建設周期縮短一方面有助于提早收益，節約建設投資，另一方面又可以降低通脹等因素的影響，降低投資風險。

2 鐵路工程總承包項目特點

（1）承包商承擔大部分風險傳統的鐵路工程建設模式下承包商和業主承擔的風險幾乎差不多，而EPC模式下的鐵路工程建設所承擔的風險則稍有不同，承包商不但承擔建設施工的風險，而且還要承擔建設設計風險。另外，一些存在于其他模式中的由業主承擔的“有經驗承包商無法預見和防范的自然力作用”風險也要由承包商承擔，這些都是一些常見風險，如果發生，勢必會延誤工期、增加施工費用。

（2）更加接近固定總價合同相比較于其它工程建設模式下的總價合同，EPC合同模式更加接近固定總價合同。一般情況下，其它工程建設模式下的固定總價合同適用于工程數量明確、工期短、規模小的工程，而EPC模式則適用于具有技術復雜性、工期長、規模大的工程。從這個角度上來說，工程總承包項目合同采取接近固定總價合同模式就要承擔更大的風險。

3 鐵路工程總承包項目中存在的風險因素

鐵路工程總承包項目中存在較常見的風險因素有自然環境風險、政治環境風險、社會環境風險、經濟環境風險、投標管理風險、設計管理風險、采購管理風險、施工管理風險、各階段深度較叉作業風險以及合同管理風險。

3.1自然環境風險

鐵路工程的施工現場條件、不便的地理位置以及自然災害都會給工程帶來潛在的自然環境風險。一般來說，鐵路工程工期較長、范圍較大，一旦遇到臺風、泥石流和洪水等自然災害會嚴重拖延工期，同時給工程總承包商帶來巨大的損失。有的鐵路工程項目沿線村鎮，分布較為零散，有的甚至遠離村鎮，不便的地理位置給工程材料以及設備的運輸、施工人員的生活帶來極大不便。另外，鐵路施工現場條件狹小、現場氣候、地質、水文條件等較為復雜，同時沒有合理的廢物廢水排放點等著都會給總承包商帶來極大的風險。

3.2政治環境風險

鐵路項目在建過程中，當地政府政策法規的變化，一些地方建設主管部門要求建設工程進行市場準入登記，有的地方設置不合理條件阻礙外地企業進入，或者有些地方政府工作效率低、執行力度差，這些因素都會給總承包商帶來額外的責任及風險。

3.3社會環境風險

不同的地域有不同的文化傳統和風俗習慣，稍微不注意就會發生沖突。或者當地治安情況差、社會風氣不好、犯罪率較高，這都可能使工程項目財產受到嚴重的威脅。

3.4經濟環境風險

隨著國家宏觀經濟政策的調整或政府產業政策調整，會導致經濟增速下降或者工程項目暫時中止或中斷。一些合資或外資的工程項目，業主會采取外幣支付的方式，但因為工程固定總價合同，這就使工程總承包商直接面臨著因國際貨幣市場匯率浮動帶來的風險。另外，勞動力價格上漲、通貨膨脹等容易造成工程項目成本大幅度增加。上述這些都是不可控制的經濟環境風險。

3.5投標管理風險

投標管理風險包括工程量差錯漏碰、設備材料詢價、投標失敗以及對業主要求分析有誤。在招標文件中，因為業主沒有給定詳盡的設計及具體工程量清單，直接造成工程量差錯漏碰。工程直接成本中，設備材料費用占據著較大的部分，若設備材料詢價工作不全面則會帶來一定的投標風險。另外，對于招標文件中業主要求項要全面到位地理解，否則會因為理解不到位導致投標失敗。

3.6設計管理風險

設計整合、協調，設計質量出現缺陷，這些在設計中出現的缺陷和錯誤極大地提高了項目風險。一般在鐵路工程項目中業主會向總承包商提供一些項目中有關地理地質、水文和氣候等資料，這些資料以供參考，可是因為提供資料內容不詳細并且沒有專門解釋，這極易帶來風險。總承包商對于業主在合同中提出的規范、技術標準等要求要完全掌握，同時在項目施工過程中，原有規范、技術標準出現改動時也要注意，否則會因此承擔一些風險。另外，業主很可能聘請第三方的咨詢單位審核總承包商設計，而行業主管人員在設計審查和竣工驗收時極易因對規范理解、設計習慣以及工作依據的不同而造成一些誤解。

3.7采購管理風險

為工程項目提供設備材料的一些分包商或者供應商為了追求利益最大化，降低成本，常采購或供應低標準產品，以次充好。另外，設備材料訂購、制造、運輸和交付的過程較為漫長，在這段時間里，采購進度很容易和工程項目施工進度脫節。

3.8施工管理風險

工程項目不合理的施工方案不僅會影響施工進度、增加工程成本、降低工程質量，而且會造成潛在的安全隱患。項目施工過程中，因不熟悉新工藝、新技術，對規范、技術標準理解偏差，設備技術性能存在差異等會直接影響項目施工的正常進度。

3.9合同管理風險

篇（3）

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中圖分類號：TU71

一、何為風險管理

風險管理問題最先起源于第一次世界大戰戰后的德國。到20世紀50年代，風險管理已發展成為一門科學。而我國直到20世紀80年代中期，才逐漸引入風險管理理論。

工程項目風險管理就是為了實現工程項目的總目標，而對工程項目活動中涉及到的風險進行識別、評估并制定相應的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和減少風險事件所造成的損失。

二、國際工程承包項目中存在的主要風險及管理

在當今全球化的時代特點下，國際間的工程項目合作日益增多，國內施工企業走出去的步伐也在加快。加強工程項目承包的風險管理，是國際工程承包商提高管理水平，提升核心競爭力的重要手段。

1、國際工程項目承包環境風險及措施

1.1國際工程項目承包商可能遇到的環境風險主要有：所在國政治法律風險、經濟風險、自然風險、特殊項目的安全要求風險。

1．1.1政治法律風險

如項目所在地局勢動蕩可能產生的戰爭風險、當地法律法規的限制性規定等。

1..12經濟風險

如外幣貶值帶來的匯率風險、項目所在國稅收政策、金融危機導致業主無力支付工程款的風險、通貨膨脹帶來當地采購的工程物資價格大幅上漲的風險等。

1.1.3自然風險

如地震多發、氣候多變、環境惡劣、地質條件差帶來的風險。

1.1.4特殊項目風險

如我國駐國外大使館項目安全要求等。

1.2針對環境風險，國際工程承包商可采取以下應對措施：

1.2.1風險評估

國際工程承包商應該對以上風險進行評估，以確定環境風險是否可以承受。如無法承受環境風險可能帶來的損失，就果斷采取風險回避政策、拒簽合同。如可以承受，則可以考慮采取風險轉移（購買特定保險）和風險降低（如分包）政策等以降低項目的風險度。

1.2．2資金安排

為了避免利率波動帶來的風險，對于以美元和歐元結算的項目，做好項目收款和國外采購材料、分包項目付款詳細計劃，差額部分通過銀行遠期外匯套期保值，規避匯率風險。在歐元貶值的大背景下，對于國外大使館以及援外項目盡量爭取人民幣支付。

1.2.3工程保險

在工程實施過程中，對一些不可預見的風險，在保險公司投保工程一切險，量化工程實施過程中的不可預見風險，并且在投標報價中考慮合同額的6％左右作為不可預見費。

1.2．4安全保密措施

對于駐國外大使館項目，由于涉及國家安全和機密，所以項目主體設備材料要在國內采購、施工人員要由國內嚴格調查考核后派出。

2、國際工程項目承包簽約階段風險及措施

2.1存在的風險

2.1.1報價失誤風險。

由于缺乏國際工程項目承包經驗，項目成本估算失誤，報價過低，導致高估利潤甚至發生虧損的風險。

2.1.2合同條款風險

如①合同條款中有不平等條款、②合同存在對承包商不利的重大缺陷條款。

2.1.3合同價款形式風險

不同的合同價款形式，企業所承擔的風險是不同的，一般來講，總價合同風險最大，單價合同次之，實際成本加固定費率合同風險最小。

2、2針對承包簽約階段的風險，國際工程承包商可采取以下應對措施：

2.2.1提高投標報價水平

與國內工程相比，國際工程承包商在投標階段要考慮的因素更多。例如工程所在國的政治狀況、、社會治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標報價。在這一階段，無論是工程量核算、報價編制，還是合同簽訂等任何一個環節出問題，都會給承包商帶來不可估量的損失。

2．2.2健全合同管理制度

合同簽約階段，重點了解對方的信譽，核實其法人資格及其他有關情況和資料；監督雙方依照法律程序簽訂合同，避免出現無效合同、不完善合同，預防合同糾紛發生。

2.2.3加強合同審查

審查內容包括工期是否合理，工程造價及計算方法是否明確，合同雙方代表權限有無重疊；審查合同中是否明確工程竣工交付使用、保修年限及質量保證；審查合同中是否具體明確違約責任及爭議解決的方式；審查合同中免責及限制責任問題。

3、國際工程項目承包履約階段風險及措施

履約階段與國內工程承包不同的是，在國際工程承包中，資金的使用、設備的采購以及勞動力的獲取是一個迫切需要關注的問題。例如，在勞動力的獲取問題上，一般使用本國的勞動力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費用較高；使用當地的勞動力費用較低，但文化習俗等存在差異，工人難以管理，給項目控制帶來難度。

因此，在履約施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設計和資金使用安排，還需要人力、機械和材料等各個方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設備的選型、施工進度計劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會對成本控制有很大的影響。

3.1國際工程項目履約階段風險包括工期風險、質量風險、成本風險。

3.1.1工期風險

3.1.2質量與安全風險

質量風險包括材料、工藝、工程等不能通過驗收的風險。安全風險主要指由于施工管理不當造成人員傷亡的風險。

3.1.3成本風險

對于國際工程項目，考慮到人員簽證周期、運輸周期，承包商絕對不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機械設備、材料等）數量，否則成本超支就很可能發生。

成本超支風險主要存在于以下幾方面：

①由于勞動力、建筑材料和施工機械等資源組織和管理不當，發生材料短缺或供貨延誤，導致窩工、怠工現象，浪費大量人力成本和設備閑置的風險；②貸款資金安排不當增加的利息支付；③項目現金流量周轉失靈，從而影響分包商和供應商的工作狀況；④國內外稅收及相關法規規定的費用；⑤變更及索賠；⑥通貨膨脹、工資上漲以及國外采購物資的匯率波動；⑦未充分估計到項目所在國家處理建筑垃圾和受污染土地的費用；⑧不必要的或過高的施工保函或擔保；⑨雇傭了不得力的分包商；⑩不充分的現場調查等。

3.2針對承包履約階段的風險，國際工程承包商可采取以下應對措施：

3.2.1加強施工進度管理

在項目實施的過程中，影響工程進度的主要是人、財、物三方面因素。

材料管理。前方項目部和國內后勤采購部門以及外部設計單位、監理單位應保持良好的溝通。在國外可以聘用專門的物流人員，做到設備材料一到港就及時清關，及時用到工程上，降低設備材料倉儲費用。

設備的管理。首先是選擇最合理的配置，從而提高設備的效率。如國外項目的體量不大且為較分散的多個項目，大型設備可以考慮采用在國外租賃方式。這樣可以減少大型設備的前期投入、運輸成本和施工過程中設備閑置問題。

3.2.2加強質量管理與HSE管理

國際工程承包商應建立完整的質量管理體制，采用EPC范本合同，嚴格按照合同框架下的施工程序操作和施工，將施工質量與效益直接掛鉤，以有效地保證施工質量。

安全和文明施工代表著中國公司的形象，項目部應始終加強安全教育，定期清理施工現場。

3.2.3建立施工項目成本管理系統

國際工程承包商應建立有效的施工項目成本管理系統，利用施工項目成本管理信息系統，將工期計劃、成本計劃與質量指標很好地結合，及時地跟蹤成本計劃的執行情況，合理安排資源，采取相應的成本控制措施，確保實現盈利。

3.2.4加強項目溝通與人力資源管理

海外工程承包商應成立項目領導小組，由海外工程管理部總協調，加強公司內部的溝通與交流。

項目部人員按項目的施工需要隨進隨出，實行動態管理。實行一人多崗，一專多能，充分發揮每一個人的潛力，實行低基本工資加效益工資的分配制度。

加強勞務成本的控制，項目經理部對施工人員按照產值、安全、質量、進度實行目標考核，與效益掛鉤。

充分利用當地資源和施工力量。通過與當地分包商合作，完成一些需要當地配合的項目。

3.2.5加強資金管理。

海外工程承包商應杜絕墊資工程，減少合同違約風險。項目部爭取每天清算一次收入支出，以便對成本以及現金流進行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以讓分包商參與施工控制網布置，參與施工組織設計的編制等工作。

3.2.7轉移風險和合同索賠

施工項目合同風險一旦發生，就要展開轉移風險和合同索賠工作。

3.2.8發展綜合業務能力，延展項目收入范圍

海外工程承包商可以嘗試向工程管理咨詢服務公司方向發展，為業主提供專業的，全方位的，系統化服務，甚至包括項目的后期維保、物業服務。

4、國際工程項目承包竣工階段風險及管理

竣工結算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內工程價款的結算以及變更索賠價款的結算。在國際工程市場中，尤其是工程所在國為中東地區的一些國家，通常項目結束后，工程結算款很難全部收回，這甚至已經成為一種“國際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結算時要注意技巧的運用，在投標報價以及訂立合同的時候就應該注意到這些問題，及早防范。

此階段成本控制的關鍵在于承包商及時向業主單位核實增減成本項目的工作量，力爭在合同約定的期限內，獲取應得的報酬，從而有利于資金的回籠與流通。

參考文獻

[1] 張臻，工程項目風險分析與防范對策[J]，鐵道工程企業管理，2007(3)

[2] 符志明，航天風險管理[M].北京：機械工業出版社，2005.1

[3] 沈建明，項目風險管理，北京：機械工業出版社，2004，15,

篇（4）

1建筑工程項目總承包的特征

1.1合同結構簡單，但管理難度較大

建設工程項目的合同結構相對簡單，但對其進行管理的過程卻是繁雜困難的。簽訂總承包合同之后，總承包商將要全權負責合同規定內所涉及到的所有施工任務，因此，總承包商必須擁有高水平的技術及綜合性管理能力，能夠協調好自身與分包商之間的工作分配關系以及與業主之間的合作關系。總承包商必須擔負建設工程設計及施工過程中的所有責任，施工過程中一旦出現問題，總承包商需要全權承擔，這樣就會避免多方互相推卸責任現象的發生。但其中也存在一些不可忽視的缺點，例如合同條款難以進行準確性的確定，就很容易引起一些合同糾紛，從而加大合同管理過程中的難度。

1.2總承包商的風險加大

通過制定相關合同、制定固定價格，業主將建設工程全部交付于總承包商，從而將施工風險轉交于總承包商。在建設施工過程中，總承包商必須承擔包括施工風險、設計風險、采購風險在內的所有可能出現的一切風險，尤其在工程項目的決策階段，一旦初步設計過程不夠完善，便要以總包價格來進行總承包價格的簽訂。因此，這就會在無形中增加總承包商的風險，從而對總承包商的管理提出了更高的要求。

1.3建設工程的估價難度加大

總承包商需要擔負設計與施工過程中的所有責任，因此，業主付給總承包商的費用也必須包括設計與施工過程中的費用及一定的工程利潤，這就會導致在進行建設工程項目總承包合同的簽訂過程中缺乏相應的費用計算明細表。業主與總承包商雙方只能根據已完成的類似工程項目進行合理估算，或者采取施工成本加傭金的方式進行合理計算之后，制定出雙方較為滿意的合同。

2建設工程項目總承包風險的特征

2.1建設工程項目總承包風險具有客觀性

建設工程項目總承包風險具有客觀性，其主要表現在不會因為人意志的改變而發生改變，而其變化主要由客觀事物的變化規律所決定。整個建設工程項目的施工過程中，風險會隨時隨地的發生，但值得注意的是，影響風險發生的各個因素都是獨立存在的、互不影響的，無論風險主體是否能夠意識到導致風險發生的因素的存在，風險都會在特定的時刻出現。隨著人們施工經驗的不斷加大，以及其規避風險能力的不斷增強，人類已經可以對建設工程項目總承包風險進行科學性的管理。

2.2建設工程項目總承包風險具有階段性

建設工程項目總承包風險具有一定的階段性，而且各個階段之間具有明顯的界限與征兆。通常情況下我們會把總承包風險發生的過程分為三個主要階段：第一階段是風險的潛在階段，該階段不會存在風險損失；第二階段為風險發生階段，其是風險正在發生的階段，但并沒有造成一定的后果，值得注意的是，該階段所持續的時間是較為短暫的；第三階段是風險的后果階段，該階段一旦產生便無法挽回，我們只能采取措施使其所產生的影響降到最低。這種風險的階段性為我們對建設工程項目總承包風險進行管理提供良好的條件。

2.3建設工程項目總承包風險具有不確定性與可測性

建設工程項目中總承包風險的發生具有不確定性，我們不能確定風險何時發生、何地發生以及程度有多大。但不確定性并不代表其發生過程不可測，我們可以通過對建設工程項目各種情況、數據的合理分析來對風險進行有效地測定。

2.4建設工程項目總承包風險具有偶然性與必然性

所有的建設工程項目總承包風險都是偶然發生的，沒有人能對其進行準確性的預言。建設工程項目風險性的偶然性主要是指其在發生時間上具有突變性，而且還會導致災難性的后果，從而對風險主體造成一定的損失，不利于風險主體自身。人們為了規避風險，并使對風險主體造成的風險降到最低，不斷地對風險事件進行分析與總結，找出整體性的規律，進行良好的決策。

3建設工程項目總承包風險的管理

3.1進行風險管理的前期規劃

我們要提前制定好進行風險管理的前期規劃，使得每一個建設工程項目的風險管理過程都能有章可循。風險管理規劃的制定過程通常是通過會議的形式展開的，參與會議的人員主要任務是進行風險管理標準模板的制定，使其能夠應用于今后的施工過程中。風險規劃的主要目的是實現對建設工程項目的風險識別、評估、量化，并對風險進行實時的監控、制定應對計劃等。

3.2進行風險分類，建立相應的風險目錄

進行風險分類，可以幫助我們認識風險、深入理解風險，同時也可以幫助我們根據風向性質制定合理的風險管理目標。因此，對風險進行有效的分類，可以幫助我們發現各風險之間的相關聯因素，助于我們了解風險、進行風險結果的合理預測。通過建立風險目錄可以把所有可能發生的風險都匯聚在一起，并根據輕重緩急形成具有整體性的風險可查表。其所具有的主要作用包括幫助我們認識風險，使我們在面對風險時，不再是只考慮目前所遇到的風險，同時也會了解他人可能會遇到的風險，還能意識到各種風險之間可能發生的連鎖效應。值得注意的是，隨著工程項目的不斷進展與發展，風險自身也在不斷發生變化，所以，相關人員需要根據各種不斷變化的風險信息進行風險目錄的更新。

3.3進行風險的監督與控制

建設工程項目的進行過程中，我們要不斷地對實施狀況進行合理的監督與控制，其中包括計劃與工程的實施情況的監督，其主要用于對決策是否正確的判斷。值得注意的是，監控風險的工作是一個動態變化的過程，這種控制還是一種對風險進行識別、幫助措施制定的過程。

3.4擬定應對風險的措施

相關人員根據預期的風險提前擬定風險處理措施，實現對風險的識別、分析與評價過程，并運用最佳的風險處理方式完成對風險的管理與處理。通常情況下，我們會將總承包風險管理方式分為控制風險、保留風險以及轉移風險三種。

4總結

目前，風險管理已經發展成為進行建筑工程項目管理過程中不能缺少的重要內容，是值得我們關注與長期研究的課題。隨著社會的不斷發展，建筑項目正朝著大型化、多樣化的方向發展，此外，隨著日益激烈的市場競爭，逐漸涌現出一些新的情況、新的問題。我們在不斷地認識與解決這些新情況、新問題的過程中逐漸對建設工程的總承包風險進行豐富與發展，并不斷進行技術手段與方法的創新，努力使建設工程項目總承包風險管理做更進一步的完善與優化。

【參考文獻】

[1]孫永剛.關于建設工程項目總承包管理的探討[J].內蒙古科技與經濟，2011，（6）：126-127.

[2]馬曉輝.建設工程項目總承包中的進度控制管理[J].建材與裝飾，2012，（30）：154-155.

篇（5）

中圖分類號：X820.4文獻標識碼： A 文章編號：

引言

EPC總承包模式由于工期、成本、質量等方面科學化、便捷化的管理優點，正逐步成為發達國家工程項目建設管理的主流模式之一。而項目建設過程中存在較多的不確定因素和風險,就要求加強項目風險管理，有效掌控項目實施過程中出現的各種風險因素，確保效益。

一、EPC承包模式的特點

采用EPC模式，可以采用階段發包故縮短了建設工期，促進了項目的集成管理，將各個階段合理交叉，實現了EPC的內部協調，發揮了設計的主導作用，降低了運行成本，提高了項目整體經濟性，提升了項目綜合效益；項目責任單一，合同關系簡單，業主在工程實施過程中合同管理簡單，組織協調工作量小，易于控制。但該模式同時也有招標發包工作難度大，業主擇優選擇承包方范圍小等局限性。與傳統模式不同，在EPC模式中，承包商承擔大部分風險，其合同更接近固定總價合同，不可調價。

二、EPC工程總承包項目的風險

EPC項目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業領域，涉及到的各相關利益方錯綜交織，具有建設規模大，工期長，會有很大概率遭遇各種自然災害，技術復雜，投資數額巨大，管理難度大等特點，在這種情況下，一旦風險發生，將會帶來巨大的損失，所以我們要清楚預防和控制EPC工程總承包項目中的風險，提高工程總承包抗風險能力。

1、貿然進入市場的風險

不同國家和地區的經濟、政治、地理環境相差懸殊，進行投標時弄清工程所在地情況，避免倉促投標。

2、盲目投標報價的風險

決策階段業主提供圖紙、資料較粗略，設計構想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實際工程量與預估差異較大；在EPC總承包項目中，大部分風險轉嫁給了總承包商，加之競爭激烈，為了獲取項目，承包商往往會緊扣成本報很低的報價，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風險將會給承包商帶來巨大的成本風險；進而，為了降低這種成本風險，承包商會盡可能降低成本，導致項目品質下降，形成惡性循環。因此，在項目前期的招投標工作中，需要業主方盡可能詳盡地提供項目意圖和相關資料，避免建設過程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業主項目意圖和相關資料，將明確的和未明確的（配套輔助設施）項目內容均考慮周全，將項目建設過程中的各種風險考慮詳盡。業主方和EPC總承包商以此計算出合理的項目建設成本，降低項目建設成本風險。

3、工程建設過程中的風險

由于前述原因導致工程量增加，工期延長，質量缺陷等；在施工過程中，由于意外事故造成人員傷亡，設備損壞等均由承包商承擔；工程實施過程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風險。

4、合同缺陷的風險

合同是甲乙雙方在項目建設過程中履行各自權利、責任和義務的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關系到項目建設各方的利益和風險，因此雙方在簽訂合同時，一定要盡可能明確各自的權利、責任和義務范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。

三、EPC總承包工程項目的風險管理

在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包商更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時降低業主方因專業局限帶來的管理風險，也使項目目標達到最大程度的實現。總承包項目管理過程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的損失，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標順利完成。總承包項目的風險管理可以分成五個階段:風險管理規劃、風險識別、風險評估、風險應對、風險監控。

1、風險管理規劃

風險管理規劃是項目執行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等。總之，風險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作內容進行風險分析和評估，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風險識別

根據風險管理規劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評估做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深越清晰，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的，不斷變化和不斷完善的。

3、風險評估

對已經識別出來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行分類、排序。

4、風險應對

根據己經完成的評價結果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但這項措施本身也會導致其他的風險產生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有: 回避風險、轉移風險、降低風險和接受風險。

5、風險監控

風險監控就是對項目執行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調險管理規劃，評估風險應對措施的執行情況，及時總結風險應對措施中的新問題，對有可能發生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。

四、EPC總承包的風險防范

基于EPC總承包自身的特點，筆者認為應該從以下幾個方面加強對其風險的防范和控制。

1、建立優秀的項目管理團隊

通過外部引進和內部培養方式以建立優秀的項目管理團隊，是EPC總承包工程得以順利執行的根本保障，同時也是EPC團隊盈利的根本所在。因此，要重視團隊全員相關資質和能力的把關以保證EPC項目管理團隊由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優化，提高執行力。

2、優化EPC總承包項目管理模式

成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現績效管理，注重目標的實現，更注重過程管理，做到環環緊扣、道道把關，注重復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責及工作界面清晰，工作銜接順暢，責任明確。

3、重視造價工程師的費用管理作用

造價工程師在報價策略、成本管理、合同談判與處理等事務中起著重要的費用控制作用。因此重視造價工程師的作用是在保證工程質量的前提下降低風險實現企業利潤的重要措施。

4、優化合同模式管理

EPC工程總承包合同的計價方式一般采用固定總價合同，即工程價格包干，工程中的任何風險因素都不能引起工程價款的變化，這對承包商頗為不利。目標合同即業主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設計以及實施方案的優化節約成本，則雙方根據一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進雙方共同努力以節約成本，降低風險，能實現公平共贏并符合綠色環保的理念，是目前EPC模式下最為優化的合同選擇方式。

結束語

EPC工程總承包模式在我國工程實踐中應用時間還不長，但在國內大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發展趨勢。工程質量的最終水平直接關系到工程建成之后能否安全穩定地長期運行，也直接影響到業主經濟效益的取得，EPC總承包工程項目的風險防范和控制是實現工程安全及業主和總承包方利益最大化的關鍵環節。

參考文獻：

吳茵.EPC模式下的工程項目管理優化.山西建筑.2010.

篇（6）

國內企業在拿到國際工程項目總承包權時，就要有風險防范意識，為了減少經濟損失和社會效益損失所，還要對項目中有可能遇到的風險進行預測，并做好事前、事中以及事后管控。本文主要針對國際工程總承包項目風險管理進行探討。

一、國際工程總承包項目風險概述

1.風險類型

主要有三大類型，其一是政治風險。這種風險發生的概率很低，因為一旦發生政治風險，就意味著該國家政局失穩，有可能發生內戰，那么該國家的經濟以及其他方面必然會受到影響，工程也會停止建設，直到該國家恢復和平穩定狀態[1]。建筑項目半成品是沒有實際價值的，還會浪費不必要的成本，這對承包商來說，意味著資金不能在短期內回籠，甚至沒有回籠的可能性，所以當這種風險爆發時，最嚴重時承包商有可能血本無歸。其二是經濟風險。承包商所在國家的市場經濟體制改革或在其他政策方面作了調整，都會使項目的建設資源價格發生無規律波動，這種價格變更，會使工程造價方面出現超預算現象，承包商所能獲得利潤會減少，甚至會虧本。另外，工程項目有可能在施工過程中，由于國家政策變化影響，會出現停工現象，承包商還需要不斷調和，才能繼續施工，這同樣也會給承包商帶來經濟方面的損失。其三是其他風險。指的是自然風險、環境風險以及技術風險等，這些風險發生的機率很大。在施工期間，項目負責人進行的施工技術交底工作效果不好，施工人員沒有落實好施工技術，最后施工質量也達不到預期要求，有可能還需要返工重修，這對承包商來說，就是增加了維修成本，降低了利潤，還會承擔惡評。在自然風險以及環境風險方面，國際工程的施工總工期再長也是有期限的，如果施工現場自然天氣不適宜開工，或對施工質量有影響，施工進度自然就會變慢，施工成本就增加了。

2.風險的成因

按照風險成因可以將風險分成兩類，客觀風險和主觀風險。前者指的是在客觀角度上看待國際工程項目，項目是存在不完備性的，畢竟無論是在最后的造價方面還是其他方面，總會存在一些變更，前期所采用的應急措施只是將這些變更產生的損失降到最低。更何況，有些變更是沒有辦法避免的，綜合種種，就造成了一定的風險。主觀風險指的就是工程項目承發包雙方之間產生的風險，具體指雙方利益發生沖突或一方利益沒有達到預期目標時，就會不擇手段達成目標，違約施工就是其中的一個手段，違約施工帶來的風險很大[2]。

3.風險存在的必然性

在國際工程總承包項目中，參與建設的國家可能有多個，對施工方案以及施工要求或其他方面就有可能有無數種看法，再加上項目本身具有不完備性，最后國際工程總承包項目必然存在無數風險。即使各國人員就建設方面以及風險防范達成一致意見，也阻止不了風險的發生。

二、國際工程總承包項目風險識別技術和工具

人們在項目完成過程中，是很難在表面上察覺到風險存在的，風險能被識別出來，必然經過對相關數據和相關信息的反復分析和驗證。在準確識別出風險后，相關人員才能采取有效的風險管理措施。風險識別技術和工具主要有以下五種。

1.核對表

國際工程總承包項目案例有很多，國內企業可以將以往項目案例的工程檔案作為本次施工的參考資料，并作出內容齊全的核對表。核對表中包括成功案例所采納的施工方案、施工組織規劃設計、施工中遇到的風險及采取的應急措施，也要將失敗案例中風險來源、成因以及后期采取的應急措施等內容列入表中[3]。如此，相關人員在對核對表內容進行一一分析時，會總結出豐富的經驗，給本工程承包項目風險規避提供參考建議。

2.項目工作分解結構

國際工程總承包項目有可能出現的風險無非表現在四方面，即施工質量、進度、成本、安全不能得到保證。這四方面貫穿整個工程，所以可以將項目看成一個整體結構，然后對其進行分解，分別找到與這四方面有關的環節，并針對其采取有效措施，在每方面有可能出現風險的關鍵環節，管理人員要著重監控管理。如此，本項目所有的風險被細化管理，風險規避的機率就大了。

3.常識、經驗和判斷

基于國際工程總承包項目的復雜性、國際性以及嚴謹性，承包商在組建項目建設班底時，選用的也是經驗豐富，綜合素質能力強的人。所以這些人在接觸到實際的工程概況時，會變得很敏感，能憑借自己的常識、經驗和判斷找到項目中潛在的風險。而過往國際工程項目案例的所有資料會成為他們進行判斷的參考依據。

4.試驗或實驗

試驗或實驗方法有很多種，比如在施工前期，模擬施工環境，對設計好配合比的混凝土材料與調整好性能的設備進行試驗，看其是否能使施工順利，如果在模擬環境中，還存在漏洞，就要對其進行調整[4]。另外，還可以對工程項目的抗震性能進行試驗，以免施工后，出現質量風險。針對價格風險，可以做市場調查試驗，并在計算機軟件上對價格波動情況做出分析。有了這些試驗或實驗，項目中存在的風險在前期就能被檢驗出來。

5.敏感性分析

敏感性分析直接對風險造成的影響進行了分析，主要通過價格變動造成的內部收益、凈現值等數值的變化來反映風險后果影響程度。相比其他分析，敏感性分析更加準確，相關人員也更容易找到管控目標。

三、國際工程總承包項目風險管理措施

1.風險控制措施

主要有四種，其一是風險回避。在估計工程總承包項目中，因為預料到工程中有可能出現的經濟風險，在收益達不到預期目標甚至虧本時，國內企業在一開始就會想辦法使自己達不到中標要求，雖然失標，但最后至少不會因風險發生巨大的經濟損失。比如某鋼鐵企業在參與某國項目投標時，在發現舉辦招投標期間，該國要支付的幣種貶值了，該企業通過一切手段，使自己不中標，從而有效回避了這種風險。像這種不使自己中標的回避風險方式實現比較困難，畢竟在招投標中，既不能哄抬價格，又不能故意降低價格。并且富貴險中求，回避風險可能不會產生經濟損失，但也會與其他方面的收益失之交臂。其二是風險轉移，包括非保險轉移和保險轉移。顧名思義，由其他人員或組織機構接手潛在風險的處理。非保險轉移主要通過雙方簽訂的合同來實現。在國際工程總承包項目開標，選定中標方時，業主就要和施工企業做好協議溝通，將施工中有可能出現的工程變更帶來的經濟風險由業主轉移給施工方[5]。雙方要將這項協議納入到合同中，作為證據。另外，承包商在中標后，通過對國際工程項目的仔細研究，發現其中有專業性要求比較高的施工技術，而自己一方沒有把握達到施工要求，所以就會將這部分工程通過合同，轉交給其他承包商，并明確責任和經濟損失賠償等方面的條款，如此就轉移了技術風險帶來的其他風險，雖然獲得的利益少了，但承擔的經濟風險也降低了。保險轉移通過向保險公司支付一定的費用，購買相關的工程保險，這樣在工程施工出現經濟損失后，由保險公司支付一定比例的費用，如此就減輕了承包商的經濟負擔，使其的經濟損失能降低。這就是將風險轉移給了保險公司，保險公司為了減少賠償，也會對工程中的風險進行有效管理。其三是風險緩解。風險緩解是積極應對風險，在風險爆發的前、中、后期采取不同的應急措施，使風險帶來的損失降到最低，雖然也會有經濟損失，但總的來說，承包商最后還是會將項目成為成功案例的。風險緩解落實到實際中，具體的措施是制定相關的應急計劃，該計劃制定的前提是承包商所委托的風險評估專家已經就該工程有可能出現的風險進行了準確的風險預測。應急計劃應該包括風險應對演練，承包商所在的建設隊伍就工程有可能出現的風險環境制定演練計劃，使成員能對風險做出應激反應，如此風險來臨，成員也不會手腳無措，會從容應對，以保證工程項目順利施工。其四是風險接受。這種是在風險發生后，所采取的一種風險應對措施，分為主動接受和被動接受。主動接受是指承包商在風險爆發時，及時應用應急措施在質量、進度、成本以及安全等方面，使其造成的影響降到最低，能在承包商承受范圍內[6]。被動接受指的是承包商在一開始沒有接受風險的意識，也沒有事先預料到出現的風險類型，所以只能被動承受，這種往往會給承包商帶來巨大大的經濟損失。

2.風險應對方案

主要對三個階段采取應對方案。首先是事前控制，承包商所在的建設隊伍中的管理階層以及技術人員要對以往相同國際承包項目的成功案例以及失敗案例進行分析。分析成功案例中所采納的施工組織計劃方案以及其他方面內容，這些內容對承包商來說，是有很大的參考價值的。另外，著重分析失敗案例失敗原因，對其中的風險進行分析。承包商一般對國際工程施工現場所在的區域信息了解不多，為了避免施工團隊不能適應施工環境事件的發生，承包商所在的隊伍中的所有成員都要對施工現場的地理環境以及人文環境有個深刻的認識和了解，這樣能使施工隊伍快速融入施工現場，進而使施工順利[7]。其次是事中階段。在施工期間，承包商委托的優秀工程師通過現場監控傳過來的視頻，對現場施工進行動態監督，以便在第一時間得到風險爆發信息，及時協助現場管理人員做出應急措施。管理人員一定要對每一環節的施工都做好旁站監督工作，很多情況下，風險是人為創造的，對施工人員進行管控，施工風險會少一些。最后是事后控制。主要指的是風險爆發后，無論是外界因素引發的風險，還是現場施工造成的各種風險，現場管理人員首先要將施工人員的情緒穩定住，然后采取事先擬定的應急計劃，施工人員情緒穩定，才能像平時演練一樣，對風險進行后期處理，以將損失降到最低，同時看有沒有可能快速恢復施工。

3.構建完善的風險管理體系

承包商應針對國際工程項目建立專門的風險管理體系，并隨著接收的項目增多，逐漸使風險管理體系日臻完善，使風險得到專門、專業化的管理。要聘請專業的風險評估專家，專業的工程師，以及組建專業的施工隊伍。如此，在處理風險時，他們能在自己的領域發揮所長，使風險實現有效管控。

四、結語

國際工程總承包項目風險類型多，承包商一定要對風險做好應急計劃，使風險都在預測掌控中。如此，承包商才有機會規避風險，使項目因風險產生的損失降低。

參考文獻

[1]晁明輝.國際工程項目總承包風險管理探討[J].經營管理者，2017，（11）：307.

[2]周振宇.國際工程總承包風險管理的現狀及完善措施[J].管理觀察，2015，（7）：79-80.

[3]李志強.國際工程承包項目風險管控與案例分析[J].工程建設與設計，2012，（11）：199-202.

[4].國際工程承包項目風險識別[J].煤炭工程，2012，（S2）：197-199.

[5]趙晨曦，鄧亞軍.國際工程承包中的風險管理[J].江蘇建材，2013，（3）：65-68.

篇（7）

一、項目成本管理

工程項目成本預算成本、計劃成本、實際成本的窗體。預算成本是反射的區域建設行業平均水平，根據施工圖紙及工程計算規則計算的數量、 并應用成本計算的相關標準提取。工程項目成本、 項目管理處根據相關的信息，在實際成本的計劃持續時間是計算成本。實際成本、 建設項目建設期的實際成本。實際成本與計劃成本比較可以揭示的成本節約或溢出，解釋管理效果。實際成本和預算成本比較，可以反映盈利和虧損的管理環境。根據建設項目工程造價的特點、 施工成本管理應注重成本控制、 成本核算、 成本分析和施工成本，在評估方面的成本，成本預測，成本計劃，保證項目和質量來滿足要求的情況、 組織措施、 經濟措施、 技術措施、 合約計劃中的成本控制措施手段的時間限制。

二、施工進度管理

項目是在預定的時間內要使用，期間直接相關的發揮項目的經濟和社會效益。人為因素、技術因素、材料和設備的因素、設備因素、基金會、資本因素和氣候因素、 環境因素等等項目的影響。管理人員應考慮施工工藝材料、天氣、人員和其他資源，出理性的具體時間表，工作時間安排在最不相應該精確到月，司是準確的幾周，部分準確日期，并在施工過程中，嚴格按照計劃建設，真正計劃的唯一方法不是流于形式，以應付考試但建設的有效方向。

三、施工質量管理

質量計劃-澄清與項目相關的質量標準，并確定達到標準的方法。質量保證是定期對整個項目運行情況進行評估，以便使相關人員確信項目質量滿足相關標準，應貫穿在整個項目過程中。質量控制是監控特定的項目結果，以確定是否符合相應的質量標準并明確消除不符合要求行為的方法。

四、施工安全管理

安全生產管理的建設項目，建設，組織安全生產的所有活動，通過特定的控制，生產因素的過程中作出的不安全行為和條件，以減少或消除生產要素，不會導致該宗意外，確保建設項目的正常運作。安全是天，安全生產是企業的生命線，是維持生產的重要條件，是最大的安全正常生產。 項目安全控制必須堅持“安全第一，預防為主”的方針，項目經理應建立和完善安全管理體系，并對項目的安全負責、落實安全生產責任制度、安全生產規章制度和操作規程，確保安全生產的費用有效使用。安全員應在項目經理的帶領下持證上崗負責現場安全生產，保證項目的安全有序進行。

五、施工合同管理

成本經理全面負責項目的合同管理工作。合同文件及相關資料原件由成本經理統一保管，具體執行人員可執有副本或復印件。 各業務主管人員以合同為日常管理的依據，加強對合同履行情況的追蹤，并及時做好記錄。 各業務科室主管向成本經理提供施工班組和供應商的合同履行情況及相關證據。成本經理在進行工費、材料費等費用支出結算時，一律以合同的履行情況為依據

六、施工信息管理

信息指的是用口頭、書面或電子信件的方式傳遞的知識、新聞或情報。工程項目的施工需要人力資源和物質資源，應認識到信息也是重要資源之一。信息的管理是通過對各個系統、各項工作和各種數據的管理，使項目的信息能方便和有效的獲取、存儲、存檔、處理和交流。通過對信息傳輸的有效組織和控制，為項目施工提供增值服務。

七、項目的風險管理

風險管理計劃制定風險管理流程，保證風險管理的等級、類型和可視性與風險的大小和項目對組織的重要性相當。風險識別是確定可能對項目造成影響的風險，并把每一風險的特性記錄下來。定性風險分析是對已識別的風險評估其影響和可能性的流程，是確定對具體風險和提出應對措施的重要程度的途徑。它可能引發進一步的量化風險分析，也可能直接去做風險應對計劃。定量風險分析是指通過對風險及風險的相互作用的評估來評價項目可能結果的范圍。風險應對計劃：對于影響項目目標的風險制定過程和方法來增加機會和減少威脅。 風險監控：監視已知的風險，識別新的風險，執行風險減低計劃，在整個項目生命周期中評價它們的有效性。

（1）風險回避：是指考慮到風險存在和發生的可能性，主動放棄或拒絕實施可能導致風險損失的方案。

（2）風險降低：有兩方面的含義，一是降低風險發生的概率；二是一旦風險事件發生，盡量降低其損失。

（3）風險分散：是指增加承受風險的單位，以減輕總體風險的壓力，從而使項目管理者減少風險損失。如工程項目建設過程中施工單位使用商品混凝土，混裝混凝土就可以將風險分散給材料供應商。但采取這種方法的同時，也有可能將利潤分散。

（4）風險轉移：是為了避免承擔風險損失，有意識地將損失轉嫁給另外的單位或個人承擔。通常有控制型非保險轉移、財務型非保險轉移和保險轉移三種形式。

（5）風險自留：是項目組織者自己承擔風險損失的措施。有時主動自留，有時被動自留。對于承擔風險所需資金，可以通過事先建立內部意外損失基金的方法得到解決。

八、工程保險

是指建設項目在建設期間根據需要，被保險人（承包商）以各種建筑工程及其在施工過程中的物料、機器設備為保險標的向保險人（保險公司）投保的建筑工程一切險，或以安裝工程中的各種機器、機械設備為保險標的安裝工程一切險，及機器損壞險和第三者責任險。工程保險費一般為工程造價的3‰～6‰。索賠起因責任判斷 根據保險合同，索賠事故的發生必須是保險標的在保險合同責任范圍和特別條款規定內的損毀，除外責任內起因不引起索賠。建筑安裝工程一切險責任范圍，一般指自然災害（人力不可抗拒的破壞力強大的自然現象）和意外事故（不可預料的以及被保險人無法控制并造成物質損失或人身傷亡的突發性事件）；第三者責任險責任范圍，是指保險期間因發生與保險單所承保工程直接相關的以外事故，引起工地內及臨近區域的第三者人身傷亡、疾病或財產損失，依法應由被保險人承擔的經濟賠償責任；特別條款是指被保險人和保險人根據保險標的特征而設定的擴展條款。

綜上所述，在工程項目管理中，如何有效的對工程項目進行管理，完善工程保險制度，已經成為了施工企業贏利的重要的管理內容。通過進行有效的風險管理，對重點風險進行針對性防范，以及采取相應的風險應對措施，才能使工程滿足業主的要求，減少自身損失，同時獲取最大利潤。

參考文獻：

[1] 唐先祥. 探討優化220kV變電站工程項目管理 [J]. 企業技術開發. 2011 （18）

篇（8）

實行項目總承包具有很多優點。對于業主來說，由于其將工程的設計、施工全部承包給一家承包商，從而減少了管理和協調的工作，并有利于工程的進度和質量控制，有效降低工程造價。國外經驗證明，采用項目總承包的模式可以降低造價10%左右［2］。對于承包商來說，由于可以從設計開始，從項目的整個建設周期的角度來更合理的分配資源，將其豐富的建材采購、結構形式、產品市場知識運用于管理過程中，更好地發揮管理優勢，實現更好的經濟效益。

1、工程項目風險及風險管理

風險指干擾目標實現并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風險。由于工程項目具有規模大、周期長、單件性和復雜性等特點，在實施工程中存在更多的不確定性，因而比一般商品具有更大的風險。同其他項目風險一樣，工程項目風險也具有客觀性、必然性、可變性、相對性、階段性等特性。

風險管理指人們對潛在的意外損失進行識別、評估、預防和控制的系統過程，表1為不同合同類型的風險分擔[3].從表1中可以看出，總承包（EPC和D－B）模式下承包商所承擔的風險顯然大于施工總承包或分項直接發包的風險。因而總承包項目的風險管理尤為重要。 工程項目的風險管理貫穿于項目管理和合同管理的整個過程，并且根據環境和條件的變化進行動態的調整。風險管理程序見圖1.

2 、項目總承包（D－B）模式的風險識別

在項目總承包的模式下，業主不僅賦予承包商建造工程的責任，還要求承包商負起設計的責任。表面上看，業主幾乎將所有的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。

對于業主而言，將大部分風險轉嫁給承包商的同時，也失去了對項目相應的控制權。業主應該明白轉嫁大部分的風險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經將風險可能帶來的損失考慮到報價中去了；要么承包商將面臨財務危機，無法完成項目。又因為承包商單一，所以，如果承包商不合作或能力不足，業主面臨的風險反而更大。這是在總承包項目中業主必須面臨的決策風險和組織風險。

對于承包商而言，他不僅要承擔建造過程中的風險而且要承擔設計過程中的風險。我國現階段的承包商，一方面，往往只在設計和建造中具有優勢，如果不能很好的協調設計和建造過程，其風險反而會大于作為專業承包商的風險。另一方面，又存在管理能力不足的普遍問題，如果難以有效地對分包商進行控制和管理，則會面臨較大的組織風險。可見，風險分析和風險管理對于業主和承包商都具有重要作用。

風險管理的首要工作是對風險的辨識。風險識別的方法很多，可以參照以往經驗和資料進行風險因素的統計，也可以采取專家訪談等方法。表2 描述了總承包項目中的風險因素及其類型和影響后果。

對于總承包的建設項目，選擇不同支付方式對業主和承包商風險的分擔也有著明顯的不同，見表 3[5].

轉貼于

3、風險的評估

對風險進行識別和分類后，需要評估風險發生的可能性和可能帶來的損失。風險發生概率的估計方法很多，可以利用已有的數據資料構造概率模型，進行統計分析；可以請專家依據經驗評估；可以研究概率發生的周期規律，設置先行指標進行推斷。目前國際上比較常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 羅 （ MonteCarlo）模擬法。應用這種方法對土耳其的一個總承包項目進行了進度和成本的風險分析，實證了這種方法的有效性。

風險大小的排序和相互作用后的綜合影響判斷常用的方法有： PERT法、層次分析法（AHP）、綜合評價法、模糊綜合評價法等。

4、風險的防范和控制

風險的防范和控制涉及到這樣幾個問題：風險怎樣在業主和承包商中間進行合理的分配；怎樣盡可能的降低風險發生的概率和減小可能帶來的損失；有那些風險防范和控制手段等。

4.1風險分配的方法

M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“項目參與方對合同解決爭端的態度和觀點”向11位業主、59位承包商和 23咨詢機構做過調查。調查顯示大多數人肯定了5 種解決爭端的合同管理方法：公平的分配合同風險、起草爭議解決條款、組建專門機構、中立的仲裁機構的支持和招投標仲裁機構的支持。公平的分配合同風險位于首位，也說明了項目的參與各方對這個問題的關注程度。實際上，每一個合同都有風險分配的問題，但并不是所有的合同風險平均的分配，風險的分配與權利的分配是相關聯的。如果業主樂意和承包商之間有一個清楚的風險分配，這樣的分配既有利于減小合同風險又可以提高企業業績。合理的風險分配對降低一些特殊工程的交易成本來說也很有效。然而調查顯示，74%左右的合同由業主起草。業主為了盡可能多地避免承擔風險的目的，必然會分配盡可能多的風險給承包商。

4.2風險分配的原則

設計—施工總承包風險分配應遵循以下原則：

（1）責、權、利的平衡。風險應和收益并存。承擔風險的一方，應可以得到風險不發生帶來的收益。如在總承包合同中因為承包商必須要承擔對分包商的組織風險，則如果承包商管理能力較強，組織工作較好，則它應得到較高管理費的收益。

（2）風險分配給容易控制的一方。從項目全壽命周期的角度來看，風險分配給容易控制的一方，一方面，控制方可以通過有效控制風險得到相應收益，另一方面，可以降低項目的全壽命周期費用，是比較合理的。

（3）對于難以預計的風險，應由業主承擔。對于總承包項目，承包商承擔的風險相比其他合同體系是最大的。如果還要承擔難以預計的風險，會迫使其大幅度的提高造價，而且會打擊其工作積極性

（4）應符合工程慣例。一方面，慣例是大家公認的處理方法，較公平合理。另一方面，大家對慣例比較熟悉，產生分歧可以較快解決。

4.3風險轉移的方式

在西方發達國家和地區，風險轉移是工程風險管理的采用最多的措施。風險轉移的方式各種各樣主要有：工程保險、工程擔保、聯合投標、工程分包。風險轉移將風險轉移給第三方，但并不能完全消除風險。而且將風險轉移給他人，也并不意味著他人一定會因此受到損失。在某些條件下，反而可以實現雙贏或多贏。

5 、減少設計— 施工總承包風險的設想和建議

5.1業主和承包商相互信任，實現雙贏或多贏

無論是風險的分配還是糾紛的解決，相互信任都是重要基礎。國外一項研究表明：信任程度的高低直接決定了索賠條款的使用，而索賠條款的使用是增加工程成本的一個重要方面。表4 為在低信任和高信任的關系下索賠條款的風險使用的調研表（5分制）[7].

5.2建立理想狀態下風險評估方法

項目風險具有客觀性和必然性的特點，對于某些風險，如地震、臺風等風險是不可避免的。但在這些風險發生時所附帶的人為風險，卻是可以避免的。比如，在自然風險發生時，承包商消極的進行搶救，都會給項目帶來較大的損失。筆者認為，主要原因是由于對該風險帶來的損失難以有效評估，哪些是必然風險，哪些是人為風險難以分清。如果能找到一個理想的狀態，在這個狀態下業主和承包商是相互信任的，目標是統一的，兩者的共同的愿望都是盡量的降低風險，則可以計算出項目的最低風險。在最低風險的基礎上，分析造成風險增加的因素，并且對這些因素形成的責任明確化，則可以清晰的進行風險分配，最低限度的減少了人為風險。

5.3完善總承包的配套政策和法規體系

我國對推行工程項目總承包還處于探索階段，相關的配套政策和法規系統尚未建立和完善。這實際上也給業主和承包商帶來了很多潛在的風險。比如，糾紛不能得到有效解決、合同文件不完整等，都會給項目實施帶來風險。

參考文獻：

[1] Mark K， Victor S. Comparison of U.S. Project Delivery Systems. ASCE—Journal of Construction Engineering and Management. 1998，124：435－440.

[2] 孫繼德。 項目總承包模式[J]. 土木工程學報，2003，36（9）：51－54.

[3] 王卓甫。 工程項目風險管理[M]. 北京：中國水利出版社，2003－02.

[4] Casey， J. J. Identification and Nature of Risks in Construction Projects： A Contractor's Perspective. Proceedings of ASCE Construction Risks and Liability

Sharing Conference. Arizona. 1979：17－23.

[5] Ahmet ？ztao， ？nder ？kmen. Risk analysis in fixed-price design-build construction projects. Building and Environment.2004，39： 229－237.

篇（9）

由美國《工程新聞紀錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設集團有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團。顯示我國大型施工企業在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，并積累了豐富的經驗。國內大型施工企業作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發揮了總承包商對外協調與項目管理的優勢，也有效發揮了分包商自身專業施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業自身綜合競爭力，擴大了經營規模，形成了規模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風險對于國際工程項目總承包商來說尤為關鍵。

1.國際工程項目分包管理主要風險

1.1 合同風險

國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風險，其包括責任劃分風險和變更與索賠風險。分包合同中一般都明確了雙方應各自承擔的詳細工作內容、范圍、責任義務和相應風險，由于國際EPC項目多是邊設計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現自己難以承擔的風險，或者說不管這種風險在合同條款中是否指出由分包商來承擔，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風險一旦處理不當，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風險而言，多數分包商在投標時，為獲得項目，以國內的“低價競標，中標后在分包合同執行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標，加之，一些分包商的海外施工經驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關信息是否準確可靠，未認真進行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執行過程中，項目成本發生費用與預期估算發生較大偏差，分包商將會提出較大數額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。

1.2 質量風險

在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細工序、施工方法、規范法規等內容，但一些分包商由于自身內部管理不嚴格、施工技術不達標、不按技術方案要求施工、導致施工質量嚴重不符合規范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設計文件中要求的材料指標進行違規施工，這些不正當行為都會給總承包商帶來質量風險。

1.3 進度風險

國際工程項目的管理人員一般都應該具備扎實的專業技術知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應該是單純的把國內的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環境、市場經濟環境、法律環境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質的管理人員，不具備一定的海外施工管理經驗，導致其無法實現總承包商要求的項目生產進度，工期延誤，影響整個項目的綜合進度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。

1.4 勞務風險

分包商的施工人員中，常有一部分是素質較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務合同的工時、節假、薪資支付數額和時效等方面出現問題時，很容易引起勞務人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風俗習慣迥異，員工們缺少與外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負面情緒易于積攢，無處發泄，特別是每逢中國佳節時，如員工情緒處理不妥，極易引發勞務風險，對整個項目造成非常嚴重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復雜的勞務雇傭關系，或因不了解而違反東道國勞動法規制度，造成雇傭員工經常性控告企業的問題，直接造成分包商的經濟損失，影響分包項目的實施效率。

2.國際工程項目分包管理風險控制

2.1 分包合同風險控制

第一，明確雙方工作內容、范圍和責任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內容和范圍，以詳細的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責任義務，盡量避免日后無法從合同中找到責任方的事件的產生;

第二，嚴格執行保函規定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。

第三，明確違約、爭端及仲裁責任。為避免總承包商承擔分包違約造成的責任后果，在分包合同中應明確規定：分包商應被認為已經閱讀主合同并熟悉了主合同中規定的一切技術要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。

第四，認真管理文件資料。在合同執行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎工作。

2.2 分包質量風險控制

第一，合理關聯合同單價與技術規范要求。合同中如果能將技術規范要求與單價相關聯，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當分包商某項工作不符合相關技術規范要求時，總承包商有權利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標號要達到的程度，并且在商務合同中要求達不到此標準就要扣減相應的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質量的控制。

第二，嚴格審查施工材料、設備和人員。總承包商應嚴格審查分包商的施工材料、設備、技術資料和人員資質等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進場作業，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質量工作。

第三，加強施工現場巡檢工作。總承包商應專門成立現場巡檢工作組，負責分包商日常施工的監督與指導工作，當巡檢過程中，工作組一旦發現問題，總承包商應及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發給分包商，督促其按技術規范要求就行整改，確保施工質量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發現的問題、附帶照片或現場書面確認書，發送給業主和監理，同時，總承包商可以把相應的工程計量款進行扣留，直到分包商解決此質量問題為止。

2.3分包進度風險控制

第一，仔細編制進度計劃，嚴格遵照執行。在合同簽訂后，總承包商應要求分包商，從總承包商的總進度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機械設備計劃等，編制科學合理的分包項目進度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴格按其遵照執行。

第二，建立會議制度，積極協助解決困難。總承包應建立每月兩次工作匯報會議制度，定期聽取分包商的工作進展，共同商討后續工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務的前提下，積極協助其解決某些困難，確保分包商的工程進度有序正常。

2.4 分包勞務風險控制

第一，加強交流，協助管理。總承包商可以通過派遣經驗豐富的勞務管理人員和負責與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進行培訓和教育，提高分包商的勞務管理水平。同時，也可以協助分包商進行勞務管理工作，尤其為避免發生分包商延誤或停發員工工資的問題，導致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發生，影響到整個項目形象和進展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續費和保證金。

3.結束語

國際工程項目面臨的風險多且復雜，辨識分包管理的風險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠，總承包商和分包商之間應持互利共贏的態度，建立誠信合作的關系，才能確保國際工程項目順利實施，實現雙贏局面。

參考文獻：

篇（10）

一、國際工程總承包項目采購風險分析

（一）項目采購招標文件編制中的風險分析

國際工程總承包項目對商務招標書沒有在項目開始執行之前進行統一的規劃、分類和提前研究匯編，只是根據公司工程管理部提供的模板，部分采購商務人員根據自己的經驗和項目情況微調后直接使用。由于商務標書內對投標人資質及財務狀況等文件、商務合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內潛在供貨商的合作背景、產品的類型等沒有做相應地調整，因而在執行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設備材料造成了潛在風險。

所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內容、提交時間和周期、對應聯絡人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應規定，導致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規定為由，拒絕提供管理匯報文件，導致采購人員無法實時監控供貨商履約情況，管理失控的風險。

（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風險分析

由于國際總承包項目當中許多工藝設備具有非標準屬性，需要根據不同項目業主要求實現，并由生產廠家自行設計、進一步生產加工，由廠家保證設備的性能指標。因而此類設備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據設備材料材質及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務條件下，僅規定需要實現的技術指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執行過程中，總包商會在供貨商完成非標設計并提供詳細設備清單后，發現已簽署的合同供貨范圍不全、有設備材料漏項等問題，提出補充采購。

二、國際工程總承包項目采購風險管理措施

由于項目采購的計劃、招投標和合同執行階段的具體事務都是由采購相關人員來編制并執行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設階段風險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續的合同執行階段的采購風險，無疑是一項很重要的奠基性工作。

（一）采購人員配備階段的風險管理措施

采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據專業進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導致的漏項、設備包裝階段包裝方式無法滿足現場安裝要求等情況出現，每個采購包需要分別配備一名技術和一名商務采購人員，同時以技術人員配合商務人員的小組構架，各采購小組以商務人員為代表向采購經理匯報的采購組織體系。

（二）采購與發運計劃策劃階段的管理措施

根據控制性風險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風險本身進行改變，從而規避風險，減小損失，把負面影響控制在風險當下。而采購和發運策劃階段往往決定了項目采購執行的總體思路和進度，執行階段的很多風險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風險管理措施：

第一，在項目初步設計完成之前，由項目總工根據項目工藝設備和通用設備的一般采購邊界，組織項目組采購技術工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經理編制正式采購計劃的模板。

第二，采購經理組織采購商務人員，對每個采購包的預計發貨形式、發貨方量、超大超重件進行統計，在初步設計階段，通過總工與設計院就超大超重設備進行設計優化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發運預算、發運貨量、發運順序、發貨形式，在項目采購招標階段，對后期設備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。

（三）設備采購招標階段的采購風險管理措施

設備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執行階段潛在風險的重要作用。控制住這個階段潛在的采購風險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風險控制疏漏，另一方面可以為合同執行階段的風險控制留有充分余地。采購招標階段的風險控制，主要體現在招標文件的編制過程。

在招標文件編制前期，由采購經理組織采購商務人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調整的主要條款。當確定各采購包招標短名單后，為有效節省差旅開支，采購經理根據地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內廠家進行入廠盡職調查。了解廠家的經營實力、產品質量、廠房及生產設備質量、員工素質、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。

（四）合同執行階段的采購風險管理措施

第一，明確項目采購組成員職責分工，對技術人員和商務人員的工作邊界、責任范圍進行明確規定，避免由于工作范圍不明確導致的責任空白地帶無人管控風險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經理可以全面掌控采購工作進展和相關風險點，采購商務和技術人員信息溝通順暢，工作互補。

第二，對出口退稅和增值稅發票管理設置專人負責，對出口報關的品名及開票金額進行統一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導致的退稅失敗和退稅延誤等問題。

第三，定期統計并梳理采購包超方罰款數據，避免由于分包商供貨尺碼噸超預算所導致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風險。

總之，在采購執行過程中，由采購經理階段性地組織收集并整理項目采購成本預算對比數據、分析超支與節省的相關原因，對采購風險觸發事件進行及時的記錄、原因分析和處理經驗總結，并進行階段性信息分享，對于提升采購風險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。

三、結語

隨著海外市場的快速發展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態化管理的戰略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環節，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經驗。

（作者單位為寶鋼工程技術集團有限公司）

[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經濟師，研究方向：工程采購，建設工程項目管理。]