序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇企業采購管理基本目標范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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二、《采購管理》課程項目式教學目標

（一）課程定位

根據行業對物流管理專業人員的職業要求，確定物流管理專業學生職業領域為物流企業管理、采購管理、倉儲管理、配送管理、運輸管理等主要工作領域，根據工作領域我們可以得出，在采購管理領域，學生初始崗位為采購員，發展或晉升崗位為采購經理人，根據對企業采購員招聘的崗位職責調查得知，大專生在基本的采購員崗位上需要具備的職業核心能力為：供應商管理、采購管理、資料管理。在專業課程體系中，《物流基礎》、《MRP管理》是采購管理這門課程的前導課程，通過這些前導課程的學習，學生對采購工作有了初步的認識，掌握了最基本的計劃管理方法與手段。《采購管理》這門課程在學生掌握了基本的采購知識之上讓學生對采購管理的基本原理及技術策略進行了系統的學習，讓學生從對資源市場的分析到最后采購工作的具體實施、后續相關資料的管理、采購績效評估都有了深刻的認識。在此基礎上，《供應鏈管理》、《商務談判》課程的開設讓學生對各類物資的采購控制方法與手段有了新的認識，鍛煉學生發現、分析和解決企業采購業務問題的能力，加強自主、創新能力的培養，為日后就業奠定基礎。

（二）課程目標

1.課程總體目標提煉《采購管理》課程是物流管理專業的核心課程，根據企業對采購員招聘的相關崗位職責要求，我們可以提煉出本門課程總體目標為：通過本門課程的學習及相關項目的實施，學生能利用采購管理基本原理及策略、技巧進行商品采購工作的實際操作及進行基本的采購管理工作。可以看出，作為高職起點的畢業生，課程學習結束后最低應達到的能力要求既是能夠完成采購員的崗位職責。

三、具體一次課的實施

具體一次課程的教學實施該如何進行？我們以采購實施基本流程為例。總體實施思路為：布置任務———學生操作———學生代表匯報———教師歸納（將規范的實施流程擴展開來）。具體如下：首先，介紹課程在課程體系中的作用，課程性質，課程授課的要求；第二，介紹本單元學習的目標：1、掌握采購作業的基本流程；2、會對采購實施過程中突發問題進行處理，能對采購流程進行優化。第三，引入任務：根據自身采購過程的實際實施，總結采購實施的流程。第四，在老師的引導下進行任務分析。即對學生代表的任務完成情況進行總結，對不合理的工作步驟進行糾正，并引導學生進行工作流程的優化。第五，布置課后作業任務。（根據給出的案例進行分析：在采購活動實施的過程中，各部門人員的職責權限都有哪些？采購流程的合理是否會影響到企業其他部門和企業的整體運營？）

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一、采購管理內涵與目標定位

企業采購管理是指工商企業以營利為目的，為提供社會最終產品或業務使用而購買生產資料的活動。采購管理服務于企業生產經營活動，并且以營利為目的，由此決定著采購管理面對著采購風險和投入產出問題，為了實現企業的經營目標，必須對采購管理活動和過程進行必要的計劃、組織與控制。采購與采購管理是兩個不同的概念，如果企業采購處于一種自發狀態，沒有實施有效的計劃、組織與控制職能，那么可以說企業有采購活動，卻沒有采購管理。在考慮風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的采購管理，可以合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，可以以有限的資金保證生產經營的需要，為企業降低成本、加速資金周轉和提高產品質量做出積極的貢獻。采購管理的目標包括：所獲得的物料應該是貨真價實的（滿足質量方面的要求），數量是符合要求的，并以準確的時間發送至準確的地點，物料必須來源合適的供應商（可靠并及時地履行其承諾的義務的供應商）。同時，與之相適應地、還要獲得合適的服務（不僅僅是指采購之前，還包括成交之后），當然價格也必須是合理的。

二、企業采購管理模式的演進

（1）進貨型采購管理模式。這種采購管理模式不具有戰略性，與企業發展戰略沒有必然聯系，僅僅根據企業業務經營的需要決定采購活動，大多數采購時間是固定的、例行的。評價采購活動成效的主要指標是進貨效率，采購過程也缺乏透明性，采購部門獨立采購，其它部門基本不介入采購過程，因此各部門沒有廣泛的溝通。在采購過程中比較重視對供應商的評價，關心供貨能力，在計劃經濟時期普遍采用。

（2）單獨業務型采購管理模式。這種采購管理模式以具體的業務需要為導向，采購管理活動被分解為更細的部分，突出專業采購的特點。這種采購管理模式雖然深化了采購活動，也采用最新采購技術和方法，但是采購管理活動與企業發展戰略相分離，管理者只重視培養采購部門的專門能力，在評價尺度上從保證供應向考核采購成本方面轉變，重視采購人員的專業化和技術水平的提高，在市場經濟初期較為流行。

（3）戰略支持型采購管理模式。這種采購管理模式認識到采購活動對企業競爭能力的影響，從提高企業競爭力的角度加強采購管理，積極采用先進的采購技術和方法，強調采購管理對企業競爭戰略的支持性。在這種采購管理模式下，通行的做法是讓銷售人員參與采購活動，加強購銷銜接，以采購小組的方式克服專業采購人員個人采購的局限性。這種采購模式十分重視對供應商的選擇、激勵和控制，采購管理也從單一的購買擴展到收集市場信息等方面，但是采購管理是被動的，要求服從于競爭戰略。在這種采購管理模式下，采購管理戰略與企業競爭戰略完全統合起來，從企業戰略的制訂階段就考慮具體的采購管理職能，并將這些職能統合起來。采購管理部門與其它部。門的溝通更加密切，專業采購人員與其它專業人員相互學習，在工作上更加有效地協調和配合，采購管理部門與其它部門之間建立了固定的溝通體制。此時雖然也重視采購專業人員技能的提高，但不再僅追求“個別部門的效率化”，而是將目標定位在“對企業整體的貢獻度”上。目前，中央企業普遍采取的采購管理模式。

（4）外部企業關聯型采購管理模式。在這種采購管理模式下，企業采購管理的視野更加開闊，采購活動克服了封閉性和內部性，重視與其它企業的分工和合作。采購管理職能擴展為信息共享、產品開發和后勤管理等新的領域。采購方與供應商之間的關系也在發生深刻的變化，從簡單的交易、單純的競爭等討價還價關系轉變為技術支持、信息服務等合作關系上。如果雙方的合作比較緊密，還進行實時數據傳送。對采購管理成效的評價也不再以單一企業利益為標準，而是看待關聯企業的相互利益。目前，國外大型企業普遍采取的采購管理模式。

三、中國企業采購管理模式基本態勢分析

（1）中國企業管理模式呈現不斷改進的態勢。采購與銷售是企業價值鏈中兩個重要的戰略因素，而中國企業對二者的重視程度是不同的，多數企業都是重視如何把產品銷售出去，而忽視對采購環節的管理。長期以來，中國企業界一直不把采購管理作為企業商務活動的一個重要環節來看待，忽視了采購管理對企業產銷活動的直接貢獻。20世紀80年之前基本上以人員直接采購為主。進入20世紀90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，企業在管理面除了傳統MRPⅡ系統所強調的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、質量管理、設備管理等需求，從而發展成為ERP，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡。隨著1999年《國有工業企業物資采購管理暫行規定》的出臺，對保證國有企業采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發揮了積極性作用，特別是改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員利用在物資采購上利用職權、謀取私利、損害企業和國家利益的突出問題。進入21世紀，眾多的大型企業如中國石化、中國移動、中國鋁業等采取將集中采購、電子采購、招標采購等先進采購方法相結合的方式進行采購管理，大大降低了企業的物料成本，節省的時間，加速了產品的產銷效率與安全性，涌現了一批有成功采購管理經驗的企業。

（2）中國企業采購管理水平與國外優勢企業差距明顯。對于目前國內業對供應商資格審核比較熱衷的質量認證，日本現代文化研究所在考察中也發現了一些問題。他們發現采購企業為確保所采購物資的質量，要求供應廠家取得ISO認證并以此作為采購條件。其結果是，很多供應商都取得了ISO認證。但這并不表明其產品質量高或者經營管理好，有些企業在接受審查之前努力改善經營管理，通過認證后又恢復舊態。而國外的優勢企業如通用集團在采購管理的目標中從戰略的角度提出，采購在新產品引入、產品改進和減小開支計劃方面發揮主導作用；開發來自供應商的、基于新材料和先進制造技術的信息；積極參與公司計劃，以制訂并改進采購系統，并且使采購談判達到最佳；在與供應商的關系方面保持最高專業標準的目標。我國企業由于在發展階段、水平的限制，采購管理難以發揮上述作用。很多大型企業在對待供應商的態度上是一副居高臨下的姿態，往往提出標準后讓供應商去做，按照標準進行評估，供應商一旦表現不好就進行處罰。做的稍好一些的企業會提出整改意見要求供應商自己去改善，與通用集團與供應商的戰略聯盟關系相比，有一定差距，難以形成穩固的戰略聯盟關系。

四、中國企業采購管理模式轉換的主要措施

（1）采購人員的績效考核。供應商給采購員“好處費”無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購人員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，卻不能不體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會小得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。嚴格的招聘與選拔過程本身就是采購人員的競爭過程，合理的考評體系也能激勵采購人員之間的競爭。在對采購人員進行績效考核的問題上，跨國公司有許多經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。業務指標體系主要包括：采購成本是否降低；采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效地控制；供應商的服務是否增值；采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門；采購管理水平和技能是否得到提高；這些具體的指標還一一量化，把相同指標進行不同人員之間的橫向對比，再對不同時期縱向對比，就得到業務績效的綜合評價。根據這些硬性指標完成評估之后，企業可以把采購人員劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵、或維持現狀，或給以警告或辭退。這些績效考核與員工的切身利益緊密聯系在一起，能夠起到很好的激勵作用。

（2）集中采購機制推行。在以往的企業采購模式下，企業內各個子公司，或者制造部門各自進行采購決策，企業處于一種分散型采購模式之下，致使采購量難以達到批量規模，采購成本居高不下。來自企業內部的需求信息是從各個部門（或子公司）分別發出的，每個部門各取其需、種類繁多，企業所面對的供應商也分別對應于各個零亂的需求，因而，企業無從開展供應商關系管理，更無從控制采購成本。在這種采購模式下，采購流程相對簡單，靈活性較大，但其缺陷也是很明顯的，各制造部門進行獨立采購，與其他部門之間缺乏協調，容易形成不同的采購政策，甚至在與同一供應商進行交易時會出現不同的交易條件。集中采購模式下，企業組織結構較分散采購模式發生了巨大變化，各子公司、制造部門沒有了自己獨立的采購部門，它們要向企業唯一的集中采購部門提出自己的采購需求，集中采購部門通過對各種需求的集合和統一，生成一個大的采購訂單，進行統一采購。然而集中采購模式也存在一定缺陷。首先它缺乏靈活性，尤其是在公司內部信息系統尚未完善的情況下，集中采購能否滿足各個部門對物料及時性的要求，以及集中采購的物料能否滿足各部門對物料要求的具體標準，尚難以確定，只有在企業實現高度信息化管理的條件下，集中采購才能發揮其優勢。其次，采購權限的集中，使升級的采購部門擁有更大的權限，這時能否杜絕以往傳統采購中存在的種種問題，不再出現“灰色采購”，這有賴于公司監督機制的完善。集中采購模式代表了企業采購模式改革的大方向。

（3）采購管理部門間的相互制衡。采購部門應建立規范的內部管理制度，根據采購性質和任務明確各崗位的工作描述，確定采購人員的權利與義務，建立決策民主、權力受控的采購運行機制。首先有效控制采購決策權，建立權力受控的內部權力制衡機制，對重大采購活動進行集體、民主決策。其次有效控制采購管理權，將采購計劃權、招標詢價權、市場采購權、驗收結算權等采購管理權的職權主體分離。采購計劃權由采購單位掌握，采購管理部負責對采購計劃實施審批權，招標詢價權由采購管理部門掌握。市場采購權由采購業務部門掌握，驗收結算權由采購單位及財務部門掌握。各環節責任明確，互不干預，相互制衡。只有把過于集中的采購權力分散化，權力受控，才能有效地遏制采購中的腐敗。開展企業采購效能監察，讓監督部門全程參與到采購活動中的陽光采購。事前監督力度，做到防患于未然，通過發動群眾參與監督，從群眾中和市場上聘請特邀監察員，對企業采購行為進行公開民主評議和監督舉報，對民主評議不合格的采購人員和供應商進行處理，發現違紀違法問題及時查處，并將查處結果公諸于眾。需要指出，監督部門的參與，只是對采購工作進行全過程嚴格監督，而不是代替管理部門行使管理職能。如果監督代替了管理，不僅造成管不了、管不好，還將導致監督對象錯位，變成自己監督自己，使監督重新回到失控狀態。監督與管理必須分工明確、權責清晰，嚴格按法規和程序辦事，只有這樣，才能管理得當，監督到位。

20世紀90年代實行市場經濟以來，眾多中國企業開始引入國際上的先進管理經驗，在采購管理中對相關環節、部門、人員推行有量化指標的考核，但缺乏縱向與橫向的制衡，使量化的考核無法真正落實。進入新世紀，中國企業迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優的性價比與效率，實現優質低價高效的目標。

參考文獻：

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當前，市場形勢愈加復雜和困難，企業生存和發展面臨著前所未有的嚴峻挑戰，嚴峻的市場形勢，不容企業有絲毫懈怠。創新發展，搶抓機遇，降本增效，是企業戰危機、保生存、求發展的唯一出路，宣鋼公司是河鋼集團子公司之一，是一個百年老企，存在人員多、包袱重、產品附加值較低等諸多問題，面對的困難更加突出，走出困境的唯一辦法，就是向管理要效益。

一、多元化采購管理模式實施背景

近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化發展戰略由著名的“產品――市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是現代企業發展的必由之路。

企業向多元化方向發展，是一種客觀的必然。物資采購是企業生產經營過程中的一個關鍵環節，存在人員素質參差不齊、基礎管理不完善、過程管控不嚴格、所采物資性價比不高、浪費較嚴重等諸多問題，成為制約企業降本增效、提高競爭力的瓶頸，如何利用多元化管理理念，創建新的采購模式，是擺在企業全體員工面前的一大急需攻克的課題。

二、多元化采購管理模式基本內涵

采購是指企業為實現生產經營目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得滿足企業生產需求的產品經營活動過程，是以合同方式有償取得貨物和服務的行為。多元化采購模式是指通過全方位管理，夯實采購基礎管理，建設優秀采購團隊，打造優質供應鏈，拓寬采購渠道，使采購過程在“公正、公平、有序”的狀態下進行，在確保企業供應鏈安全的前提下，減少庫存，進一步降低采購成本，為企業發展保駕護航。

（一）現狀

全球化趨勢下，采購對于保持企業的核心競爭力起著相當重要的作用，并且采購部門已經成為企業的“利潤創造源”。 隨著跌宕起伏的市場經濟形勢，為了降低成本，增加利潤以及提高市場競爭力，企業必須及時制定出正確的采購策略。就目前市場嚴峻形勢而言，調整經濟結構，轉變發展方式，降低采購成本，多元化采購管理模式是企業發展的出路。而宣鋼公司在材料、備件等生產經營領域又存在以下不足：

1、部分物資采購價格偏高。

2、一些物資采購價格偏低，物資的使用周期縮短。

3、存在浪費現象，噸鋼消耗偏高。

4、由于資金支付不及時，造成部分材料、備件到貨不及時，給生產的穩定帶來一定影響。

5、采購人員素質參差不齊，對生產現場熟悉程度不夠。

6、采購標準、采購流程需進一步規范。

（二）創建多元化采購模式

針π鋼公司在采購環節存在的問題，宣鋼物資部根據《集團改革創新工作會議》精神和公司《關于推進改革創新工作的通知》要求，加快推進物資部改革創新工作，以“高效的服務，優質的質量”為目標，從夯實采購基礎管理、建設優秀采購團隊、打造優質供應鏈、拓寬采購渠道、采購全過程閉環控制、標準化建設等六個方面為突破口，創建了多元化采購管理模式，從而達到降低采購成本、為企業發展保駕護航的目的。

三、多元化采購管理模式實施過程

宣鋼物資部負責全公司材料、備件的采購工作，每年采購金額達6個億元左右，面對鋼鐵企業的“寒冬”到來，企業員工必須牢固樹立“不能左右市場、但能左右自己”的理念，深挖內潛、開源節流，原來簡單的接受計劃、安排采購的單一模式已遠遠不能適應企業發展的需求，多元化采購模式的建立勢在必行。

（一）、建立優秀采購團隊，為多元化采購模式的建立提供支持

人本管理，則是現代管理重要思想之一，發揮好人力資源在企業管理中的作用，是企業興旺發達的重要途徑。宣鋼物資部以員工培訓、員工交流、績效考核、職稱考評為手段，調動了廣大職工的積極性，真正做到了“人盡其責”。

（二）、打造優秀供應鏈，為多元化采購模式的建立提供支撐

企業的生存與發展，離不開上下游供應鏈，物資采購這一環節受上游供應鏈制約。由于付款原因，造成部分材料備件到貨不及時；由于采購價格原因，造成部分材料備件質量不高，勢必影響生產的正常進行。宣鋼物資部提出在“修、配、改、代”和采用“四新技術”上下工夫，嚴格供應商管理，克服了資金緊張、欠款較多等諸多困難，確保了物資供應，提高了所采物資性價比，全年到貨率達到80%以上，全年引入新供應商134戶，到貨合格率達100%。

（三）推行標準化建設，為多元化采購模式的建立提供依據

宣鋼物資部樹立“辦事講標準”的理念，將各項工作進行量化、數字化，使采購管理更加高效、科學、合理。

（四）、采購全過程實行閉環控制，使多元化采購模式更加規范

閉環控制是企業管理的基本要求，對每件事情都要做到“有安排、有落實、有檢查、有反饋”，宣鋼物資部通過對采購全過程實行閉環控制，實現了“計劃準確合理、采購規范快捷、到貨及時迅速、質量過關可靠”的管理目標。

（五）拓寬采購渠道，使多元化采購模式有序進行

面對嚴峻的市場形勢，長期以來我公司在使用部分材料備件時，常常因價難談，交貨難，付款條件苛刻受制于人，已影響正常生產。針對這一嚴重現象，物資部對供應商進行了進一步細致確認和調整，在對外物資采購中，物資部運用招標比價、JIT（又稱準時制采購）、功能性承包（VMI采購）、商務談判、廠家直購、內部采購、戰略合作和電子采購等多種采購模式，優化了采購渠道，實施有效控制，理順采購過程，減少中間環節，提高采購效率，最大限度地提高物資性價比，提高企業采購管理水平。

四、多元化采購管理模式實施效果

企業效益是一切經濟活動的根本出發點，提高效益、降低成本有利于增強企業的市場競爭力。宣鋼公司通過創建多元化采購管理模式，優化采購環節，提高采購效率，實現管理規范化，完成采購透明化，獲取所采物資質優價廉，達到提高物資性價比，最大程度的降低采購成本的目標，實現經濟效益為企業的發展正真起到保駕護航的作用。

參考文獻：

[1]趙道致，王振強，編著.采購與供應管理[M].清華大學出版社，2009

[2]劉宇，主編.現代質量管理學[M].社會科學文獻出版社，2009

[3]張旭起.供應鏈管理與JIT采購[J].廣西大學學報（哲學社會科學版）.2007（S2）

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Key words： higher vocational colleges； curriculum reform； safeguard measures

1 《采購管理實務》課程地位和目標

1.1 課程地位

隨著采購對企業貢獻的不斷增加，企業對采購管理越來越重視。所以在采購人才培養和需求方面，加大了對采購人員現代采購管理理念和現代化實用技能的要求。高職院校是企業補充現代采購人員的主要途徑之一，理所當然對《采購管理實務》這門課程的開設和學習顯得非常重要。

《采購管理實務》課程是高職院校物流管理專業學生必修的專業核心課。這門課程是一門實踐性很強的課程，主要培養學生解決實際問題的能力，尤其要培養學生具備較強的采購與供應實踐能力。通過本課程的學習，學生應從整體上具備對采購與供應工作所需要的知識與技能的初步掌握，熟悉企業采購的流程，具備從事采購員崗位所必需的知識及相關的職業技能。

1.2 課程目標

（1）能力目標包括：會準確地填寫采購申請單；能科學、合理地編制采購計劃；能正確選擇預算方法編制采購預算；能分析采購環境的各種因素；能夠對采購市場進行劃分；能運用供應商開發與調查的基本方法；能運用評估指標對供應商進行評估；能夠做好采購談判準備并進行談判；能夠正確評估采購合同的風險；能夠進行采購合同審核；能夠正確分類不同的采購績效評估方法；能夠設計采購績效評估的相關指標。

（2）知識目標包括：掌握經濟訂貨批量計算公式；掌握價格分析相關原理；理解影響采購價格的因素，了解采購價格確定的方式；掌握采購申請單編制的流程；掌握MRP原理；掌握物料計劃編制的流程；熟悉采購預算編制的方法和流程；掌握市場結構的構成；掌握供應商考評的基本方法；了解采購談判收集資料的范圍及內容；了解談判步驟及談判的技巧；掌握合同簽訂的相關法律知識；掌握采購合同管理流程和采購合同審核措施；掌握采購評估的各項指標；掌握采購績效評估的方法和手段。

（3）素質目標包括：通過實戰演練、現場體驗、案例分析等課程安排培養學生自信心；通過按時按量完成工作任務培養學生自我管理意識；通過實訓項目組共同完成工作任務培養學生較強的責任感、團隊精神和合作意識；通過角色扮演、項目組分工合作等活動訓練學生的人際交往能力和商務溝通能力；通過模擬訓練，使學生具備合同管理的法律意識；通過設置項目中的出錯、意外、突境的處理培養學生良好的變通力和靈活性。

2 《采購管理實務》課程教學設計和實施思路

本門課程設計思路應打破原有的以理論為主的學科體系，根據企業采購管理和工作任務需求進行課程設計，凸現實踐教學，實現“做中學、學中做、做中教”的教學特色。其教學過程設計可以采用：“任務/案例引入――學生團隊成員分配工作/討論任務――學生分頭準備、老師指導監督――小組匯報――教師歸納總結――學生課后反思深化”的方式進行。

在內容設計上主要分理論和實踐教學兩部分進行。在內容選取上要以培養高素質應用型采購管理人才為目標，強調教學內容對學生的適用性；結合工學交替的課程開發思路，針對采購管理工作崗位要求選取教學內容，強調教學內容對工作崗位的針對性；兼顧現代管理思想，引入供應鏈管理思想和現代采購管理理念，強調教學內容對社會發展的先進性。

2.1 理論教學內容的設計和改革思路

《采購管理實務》課程采用單元模塊化教學，將采購管理工作劃分為采購認知、采購計劃與采購預算編制、交易條件控制、供應商管理、采購談判與合同管理、招標采購、其他采購操作、采購風險控制和采購成本與績效管理九個單元任務。在每個單元之后都配套有相應的實訓任務，教師可以靈活的根據教學計劃合理安排學生分階段或集中完成。

本課程在改革過程中應結合地區產業特點，依托物流師、采購師國家職業資格標準，以采購員職業崗位技能要求為標準構建課程內容，進行基于工作過程的課程開發與教學內容設計。精心選取在工作中遇到的典型任務，形成教學模塊和經典案例，充分體現本門課的職業性與實踐性。在注重培養學生職業技能的同時，重視對學生“誠實守信、敬業精神、責任意識、遵紀守法”職業素質的培養，培養學生的社會適應能力、自主學習能力、交流溝通和團隊協作能力。

2.2 在實踐教學中實施的困難與改進建議

（1）在小班教學條件達不到的情況下，可以只對采購方向的學生就本門課開設小班教學，其他物流方向的學生可以合班上課。這樣既重點保證了采購方向學生學習的質量，又拓展了其他方向學生的知識面，也緩解了師資教學條件的壓力。

（2）針對企業采購崗位人員有限，實踐課實施難度大的問題，可以實行輪崗制，再通過“傳、幫、帶”的方式讓有采購現場經驗的學生以現身說法，來幫助其他學生獲得現場體驗和模擬技能的提升。

（3）針對在實踐環節難以展開集中教學和考核問題，可以靈活設置考核模塊，將考核分為現場操作和模擬描述兩種大的方式進行。力求做到公平、公正、合理，體現學生的能力水平。

3 對《采購管理實務》課程改革進行的嘗試和探索

3.1 教材的選用和編寫要符合現代社會對高職院校學生理論和實踐操作的要求

當前，高職院校已經發現其本身存在的問題，采用工學結合、任務驅動、單元模塊化教學，而很多教材已經陳舊過時，教師面臨沒有合適的可選用教材的壓力，促使很多有一定教學經驗的教師自發編寫教材。但是，編寫的結果并不理想。原因是他們缺少企業現場的實際操作經驗和技能。所以，筆者認為要選好教材，前提是要有好的教材可選，就要必須從教材的編寫抓起，其中的關鍵是要深度推進校企合作。就是學校要和企業緊密合作開發編寫教材，尤其在教材的案例教學中，可以由企業的資深人員參與進來，編寫最新的實用案例。同時，對整個教材的結構、邏輯、內容和簡明實用性做好把關和審核。

3.2 在教學方式上科學采用理論與實踐相結合的方法進行

在理論課教學當中，要求老師以“必須夠用”為原則組織課堂內容，以情景教學、視頻教學、分組討論、角色扮演等靈活多樣的方式，完成任務驅動、單元模塊化教學內容的組織，要求培養學生的團隊協作精神和強烈的工作責任感，把企業的利益和自己的能力提升放在同等重要的位置上來。

在實踐技能教學中，要選在實訓室或就在企業現場進行，這就要事先取得合作單位的高度支持和配合。由于采購要涉及到和供應商的溝通交流、協商談判、簽訂合同，不可能做到現場有較多學生的參與。所以可以請采購部門的負責人或主管把一些典型的采購事例編寫成經典的采購案例，供老師和學生在理論教學中通過模擬情景、角色扮演等方式，最終獲得采購崗位上的相關技能，以達到實踐教學目的。或者通過錄像的方式，錄取采購談判現場、招標采購過程相關視頻，供師生觀摩學習，同樣可以獲取現場經歷和相關能力水平的提升。當然，這其中會涉及采購方和供應商的一些機密，實施起來難度較大，但也不失是一種方法。

3.3 建立完善的科學管理制度，保證工學結合教學模式的開展和落到實處

一般按照人才培養方案，學生在大一第二學期就會開設這門課的學習，在每年暑假會有為期2周的社會實踐活動，或在正常學期內被派出去進行工學交替式學習，在企業內進行現場學習1～3個月。校方要根據情況及時采取應對方案，并同步派老師跟蹤做好相應的指導方案。另外，指導老師要和企業的相關負責人做好溝通和協商，安排好學生在此期間的調查任務和學習任務。在不影響企業正常運作的前提下，教會學生實際工作能力，學會靈活運用所學理論知識，為企業創造價值，同時提升自己的人生價值。

4 高職《采購管理實務》課程改革成功的保障措施

眾所周知，高職院校培養的是服務企業一線的技能型實用人才，和企業對基層人員的需求緊密聯系。所以，其課程改革的成功很大程度上依賴于和企業合作的程度。在這方面，上海商學院校企合作的成功，很值得借鑒。

例如上海商學院采用五定模式――定目標、定模式、定規章、定學生數量、定學生去向，與“好又多”的合作，為其培養門店店長。雙方約定以工學交替為課程計劃，以過程性、多元評價為評估標準，以企業承擔全部學費和獎學金為管理和激勵措施，以擇優錄用為崗位就業原則，來達到合作目的。其中“五定”模式的制定和實施發揮了重要作用，提高了學校專業定位的準確性，實質性地促進了專業教學內容的改革，密切了學生學習與就業的聯系，實現了學校育人和為社會服務的宗旨。這樣的校企合作才是有效的、成功的。

因此，《采購管理實務》課程改革的成功，也應在校企合作有效性的前提下進行才行。筆者以為可以采取以下有效措施：

第一，必須或盡可能的實施小班教學，尤其在實訓環節。這個措施看起來很容易做到，但是不少院校經常以節約教學成本或師資不足為借口而安排合班教學，所以實施起來并不是那么順利。從長遠的教學質量和學校發展來看，這個措施遲早會得到校企雙方的支持和保障的。

第二、高職院校要與合作企業密切聯系，高度配合。企業畢竟是以盈利為目的，對人才的需求也是以市場需求的變化為依據的。所以帶有很大的隨機性，需求旺季大量需要和接受實習學生，淡季可能一個實習生都不要。所以學校理應要先滿足企業的用人要求，理解企業的做法，在此基礎上再提出合理的要求，同時靈活安排和調整課程的教學計劃。

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2企業產品發展的3個階段

企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本，面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序，沒有標準化，以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位，采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣，實施起來困難重重，針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此，需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1產品工程定制階段

國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2產品標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3集成產品開發階段

即IPD開發方式，產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的企業一開始可能就是第二或第三階段，有的企業發展歷經了3個階段，而也有企業尚在第一階段徘徊。

3針對企業產品發展階段有效開展采購管理

當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，在完成采購交付、保證項目順利實施的同時，不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態，不同的采購人員聯系各自對應的設計人員，采購人員畢竟不是專業設計人員，采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致，而設計人員之間又不能保持統一的優化思路，優化選型的結果可能是供應商愈發發散，表面上采購實現了降本，但從總成本角度看卻是負面的。此時，強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似，如設計選型比較統一，物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發，同時，需要結合該產品線的人力配置，提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展，采購融入矩陣化管理組織，采購管理工作逐步進入規范化模式。

3.4集成產品開發階段的采購管理措施

集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說，可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況，這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型，為企業產品線貢獻更多的CBB（公用構建模塊），優化供應鏈結構。

3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平

隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進，逐步將相關產品線進行優化，從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設，有序推進集中框架采購，發展集成供應鏈，最終實現全企業IPD加ISC運營模式，以提升企業的核心競爭力。

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【中圖分類號】F253.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0404-01

引言

現代化企業的發展要在激烈的市場競爭中占據一席之地，就必須在企業人力資源管理、財政管理和采購成本管理中做足文章，首先從降低企業發展成本出發，只有這樣，才能實現企業低成本，高利潤的優化發展發展目標，實現企業健康快速向前發展。在市場經濟不斷變化發展中，現代化企業的采購管理日顯其重要性，—般的采購方式無法適應企業戰略性發展的需要。企業應該從戰略高度人手，從采購方面實現優化管理，從而降低企業發展的基本財政成本，為企業的核心競爭力打造堅實的經濟基礎。

從企業本身的發展需要出發，經濟成本的降低更有利于企業在競爭中的戰略地位的鞏固。那么。采購就成為企業降低成本的首要環節。比如企業生產材料的購入，基本生產設備的購入等等，都離不開采購這一環節，采購環節的優化管理，就有利于降低企業經濟成本的投入，從而為企業提供更好的經濟基礎，為企業的市場競爭創造更好更優厚的發展條件。

一、現在企業發展中采購的現狀

當前，企業在進行采購時，企業中負責采購的相關部門經理人員在通常情況下往往喜歡以個人的偏好選擇商品質量低劣，商品價格低的物資供應商進行合作。這樣，在大量商品購進的同時相關采購人員可以從供貨商處拿到相當數量的回扣；從邊緣供應商處購貨，但他們的質量、可靠性和交貨表現都不是太好；從要價稍低的遠距離供應商那里購貨，尤其當運費不計人貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應商處購貨；從那些由于技術和系統投資不足而享有較低的間接費用的供應商處購貨；從只擁有有限工程和技術資源的供應商處購貨等等。這些做法可能會降低購價（購價是用于衡量采購業績的量度），但卻會致使企業在現行的采購方式進行時，發生高額的成本。執行這些作業的資源成本被隱藏在大量的問接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因（如材料費用、直接人工和機器工時）分配給產品，從而不能正確管理產品成本。

從企業生產的本質來說，上述的采購形式容易是購進的大量設備在質量上和售后服務上產生很難解決的后患問題，這在有形的低成本采購中產生了無形的高成本采購，給企業的發展埋下了降低生產效率而持續降低利潤的無窮隱患。

上述晴況表明，在采購方面看的不僅僅是價格單方面的問題，在對采購經理的看法和工作表現也不僅僅以初級價格成本的高低來進行衡量，最好的供應商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。在購買的材料方面不僅要看到價格的優勢，還要從產品質量和售后服務等各方面來綜合考量，企業與每個供應商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和售后服務等其他與購買相關的戰略成本。從一個“理想的供應商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應商，所有的與“理想供應商”相關的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。

采購本來就是具有很強的務實性商業行為，要使計劃采購實現采購中的優化管理，達到企業和供應合作商的互利共贏的發展目標，就應該徹底拋棄傳統采購模式。傳統的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應商產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷；三是供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；四是響應用戶需求能力遲鈍；五是利益驅動，暗箱操作，舍好求次、合賤求貴、合近求遠；六是生產部門與采購部門脫節，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業采購管理存在的問題，必須與供應商建立戰略合作模式，用雙贏采購的原則指導企業采購實踐，實現計劃采購的管理優化目標。

二、如何實現優化采購管理的采購策略

（一）計劃采購戰略的實施

優化采購目標：運用先進的現代化信息系統來實現管理手段，并對采購進行監管。以具備高素質的采購職工人員為基本因素，參照國際上先進的采購管理水平，實現集中采購、同步采購、實現雙贏等為戰略的多種采購手段，在產品開發、質量、價格、物流四個方面實現最佳采購供應鏈，用產品開發能力、質量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現企業的效益最大化。

（二）建立采購總成本模型

總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質量成本、庫存維護成本等。

在計劃采購總成本建模中，采購管理者首先應當考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心A品類，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、定價、供應商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應商名單，對供應商進行調查。通過深入分析原材料的供應市場，全面收集供應商的數據信息，初步擬定原材料的供應商名單，并通過數據分析，檢驗、調整和比較行業采購成本數據和績效表現水平，并在此基礎上制訂采購策略。總成本建模是計劃采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰略到簡化設計、改善供應商的成本和降低采購成本奠定了基礎。

（三）建立和維持與供應商的長期合作關系

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中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年11月25日

隨著世界經濟一體化進程的加快，改進生產工藝、降低原料消耗是企業的第一利潤源；增加銷售量、提高銷售利潤率是第二利潤源；加強采購管理、降低采購成本是第三利潤源。一般來說，每個企業都會重視前兩個利潤源，而往往忽視第三個利潤源。采購成本是企業成本控制中的核心，也是企業成本控制中最具有價值的地方。在當今激烈競爭的市場環境中，一個企業要發展壯大，第三利潤源就顯得尤為重要。

一、原料采購管理概述

所謂采購管理是指為保障企業物資供應，降低采購成本而對企業采購環節進行的管理活動，通過實施有效的采購計劃、供應商管理及庫存管理等管理活動，合理選擇采購方式、采購批量、采購頻率等，以降低企業成本、加速資金周轉和提高企業的經營質量。實施有效的采購計劃是指企業應根據市場變化的需要，通過各種渠道和方式，為生產部門及其他物資使用部門購進生產資料以保證生產正常開展。供應商管理包括開發與維持供應商的關系，通過供應商的業績考核制度來激勵對方，將供應商進行合理的分配，以明確采購目標，提高采購管理工作的效率。企業應基于各個部門的不同需求，采用聯合庫存管理，即強調供應鏈中各個節點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大的現象。

原料采購作為產品形成的起點，在企業生產中占有舉足輕重的地位，因此加強對原料采購管理就顯得非常重要了。企業通過實施有效的采購管理，合理地運用有限的資金滿足企業正常的生產經營活動，在保證原料供應、降低成本、增強企業核心競爭力與可持續發展實力等方面發揮著非常重要的作用。

二、原料采購及采購決策存在的問題

目前，我國企業原料采購管理存在的主要問題包括采購觀念落后、采購模式落后、供應商管理不善、原料采購質量不合格、庫存量的管理不善等問題。

1、采購觀念落后。許多企業管理者對供應鏈管理模式下的先進采購管理理念認識缺乏，沒有意識到實施有效的措施來改進采購管理方法與提升管理水平的重要性，出現了重生產與銷售，輕采購的現象。

2、采購模式落后。許多企業目前仍然采用的是傳統采購模式，該模式雖然綜合考慮了價格、質量和交貨期等因素，但往往把價格看作是決定性因素，而質量和交貨期通常則是事后進行控制，該模式常采用多頭多次詢價、還價等多回合談判，從而使交易的成本大大提高。

3、供應商管理不善。目前許多企業沒有配備專業人員對供應商進行基本資料的備案管理，同時又缺乏及時對供應商綜合能力的評價，這樣容易導致供貨商對于企業采購的嚴謹性失去信任，在生產任務緊急的情況下，往往也會先兼顧其他采購商。

4、原料采購質量不合格。由于企業對原料質量的重視程度不夠以及對員工的不信任等原因，通常會安排親朋好友負責采購活動，導致采購人員的專業技術性不強，最終導致采購質量問題。

5、庫存量的管理不善。由于企業與其上下游企業之間缺乏戰略性的合作，從而導致供應鏈各環節的溝通不足，最終導致庫存量不合理，或者過高增加了庫存管理成本、或者過低影響企業的正常生產運營。

三、優化原料采購決策的策略

1、明確戰略采購的核心思想。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，而非以最低采購價格獲得當前所需原料的簡單交易。對于采購決策往往會影響到后續的原料運輸、調配、調換、維護，乃至長期產品的更新換代，因此采購要有總體成本考慮的遠見，需對整個采購流程所涉及的關鍵成本環節和其他相關長期潛在的成本進行評估。同時，共贏理念也是戰略采購中必不可少的因素，企業應建立供應商評估、激勵機制，與供應商建立長期的合作關系，確立共贏的合作基準，以幫助企業發現機會、改善權力制衡地位。

2、集中采購方式的選擇。集中采購是指企業或集團、企業內部集中化采購管理。企業可以通過集中采購量來提高議價能力，降低單位采購成本，做到組織集中、規模集中、決策集中，這是一種基本的戰略采購方式。企業通過建立集中采購部門，對集團的原物料進行集中規劃和管理，在一定程度上不但提高了采購服務的標準化，而且減少了企業管理成本及員工的工作量。但這種采購方式也增加了采購部門與銷售部門之間的溝通、協調難度，同時也使后期物資調配難度加大，在很大程度上影響了集中采購優勢。因此，該方式對采購物資差異性較大、各部門距離較遠的企業適用性不大。

3、聯合采購方式的選擇。聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為，是集中采購在外延上的進一步拓展，通常包括采購戰略聯盟和通用材料的合并采購兩種方式。采購戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業出于對整個世界市場的預期目標和企業自身總體經營目標的考慮，采取的一種長期聯合采購方式。通用材料的合并采購是通過合并通用材料的采購數量和統一歸口采購來獲得大規模采購帶來的低價優惠。企業在采購環節上實施聯合，在一定程度上減少了采購及相關環節的成本，為企業從側面帶來了相應的經濟效益。隨著市場競爭激烈程度的加劇，各企業在原料采購過程中實施聯合正逐步成為降低成本、提高效益的重要途徑之一。

4、采購外包方式的選擇。采購外包就是企業在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分采購業務外包給供應商，企業的采購人員可以通過自身分析和理解供應市場的相關知識和行情來幫助管理人員做出決策。實施采購外包不僅實現了企業核心采購能力和外包供應商核心能力的整合，更重要的是鞏固和提升了自身的核心采購能力。企業采購外包時必須進行采購成本、利潤分析，確認長期采取采購外包方式對企業是否有利，在此基礎上確定是否采取該策略。該方式一般適用于一次性和有重復需求的采購訂單、大批量制造生產所需要的原料采購，以及在采購管理方面剛起步，需要借助采購經驗豐富的外部力量進行采購的企業。而對于一些小型的制造企業、商品零售企業，更適合選擇自行采購方式。

總之，在競爭日益激烈的市場中，企業要想做大做強，就必須加強采購管理、選擇適合企業的最佳采購方式，以提高企業的原料采購管理水平，拓展企業發展壯大的第三利潤源。縱觀現在的科技發展，電子采購逐漸嶄露頭角并逐步成為主流，戰略采購的焦點也將發展為戰略聯盟和伙伴關系的構建，企業必須與時俱進、制定并實施有效的采購戰略。

主要參考文獻：

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0 前言

物資管理是企業管理的重要內容，是對企業生產過程中所需各種物資的訂購、運輸、儲備、供應等所進行的計劃、組織和控制。搞好物資管理，有利于合理化使用和節約物資，提高產品質量，降低生產成本，加速資金周轉，提高企業利潤。物資費用在煤炭生產成本和基本建設工程投資中都占有較大的比重。此外，煤炭生產又具有高度的連續性，生產和消費同時完成，從而對物資的選用和匹配比一般工業企業提出了更高的要求。因此，加強煤炭企業物資管理，穩步提高物資管理水平，對保證煤炭生產的安全經濟運行和基建工程的順利投產，提高全局的經濟效益和社會效益，都有著重大的意義。

1 形成物資采購管理新理念的客觀環境

外部環境的形成。隨著市場經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業實力的供應商，其產品質量可靠，服務完善，希望通過規范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網絡技術發展突飛猛進，電子商務己滲透到商業的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創造了良好的外部環境。

內部環境的優勢。煤炭企業是技術和資金密集型企業，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業在采購過程中的成木控制創造了空間。縱觀煤炭企業所面臨的內外部環境，煤炭企業要抓住機遇，適時創新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。

2 完善規章制度創新，提高物資采購管理水平

當前，一些國有企業仍未注意建立現代企業制度，內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成許多損失和浪費。這在煤炭企業也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。

（1）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以煤炭企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。

（2）加強物資采的管理監贊，嚴肅財經紀律。

物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業生產和建設的物資需要，使煤炭企業物資采購工作步入良性循環軌道。

（3）實施物資采購管理現代化。

煤炭企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。

3 全新物資采購管理管理模式的引入

物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉。

組織機構。該系統分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：

由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。入網后各供應商在交易期內出現二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格。

4 計算機網絡競價采購理念的優點

通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購力一式，實現了日常化的競價采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。

采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。

能夠實時進行網上招標方式采購。實現了物資采購的全天候競價。始終保持最低價采購，有效地降低了采購成本。

由于對供應商進行嚴格評價，實行準入制度，并且有嚴格的淘汰制，使采購的物資具有較強的質量保證。生產）家作為煤炭企業采購物資的第一道質量把關人，同時又有完善的入庫驗收，使產品質量較以往的采購更可靠，這樣可以進一步提高煤炭企業安全生產的水平，有助于提高設備可靠性，可以說這一措施具有潛在的質量效應。

參考文獻：

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1.正確認識戰略采購

戰略性物資是指市場價格波動較大的原材料或者未來價格預期會有較大的增長、預期未來供應緊缺的物資。

“戰略采購”是“以降低采購物資的總擁有成本及提高供應鏈競爭能力為目的的一系列計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業競爭能力展開，以實現企業遠景計劃”。戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，以系統分析企業采購為基礎，通過持續培育供應商協作關系，建立起企業獲取競爭性采購優勢的一種采購模式從公司戰略的實施角度來說，戰略采購是支持企業戰略及采購戰略、供應鏈戰略實施的重要舉措，包含采購策略的計劃、制定、實施及控制的整個PDCA過程，它不僅僅涉及戰略性物資，而是涉及所有采購的物資。

2.戰略采購的原則

2.1供應鏈全過程總擁有成本最低

總擁有成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等，甚至包括生命周期內的維護成本。

2.2 通過商業協商建立外部供應鏈上雙贏的戰略合作伙伴關系

戰略采購要求企業與供應商建立合作的伙伴關系，戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通，唯如此方能從真正意義上建立供應鏈競爭基礎。現代經濟條件下市場必須講求“服務、合作、雙贏"的模式，互為支持，共同成長。

2.3 建立內部價值鏈上的協作關系

戰略采購的戰略性決策以供應鏈上的總擁有成本最低為目標，其決策必然涉及企業內部價值鏈上的各個部門的利益，同時要想實現總擁有成本最低，也需要涉及的各個部門共同協作實施方能執行有效。

2.4 持續實施原則

戰略采購是一個持續的、日常的企業職能。戰略采購是企業采購的發展方向和必然趨勢。在企業的初期，由于采購量和種類的限制，戰略采購的優勢并不明顯，但在企業向更高層次和更大規模發展的過程中優勢會日益明顯，有遠見的企業應該在發展之初就有組織地構建戰略采購框架，實施戰略采購。

3.戰略采購的實施要點

筆者認為應抓住采購策略確定和供應管理兩個重點。

3.1 物料細分及采購策略

根據物料本身重要性和供應市場復雜度把物料分為兩大類制定物料采購管理策略。按照這種分類方法，把各種物料基本分成四大類：

（1）戰略性物料：由于這種物料本身價值昂貴，庫存占用資金大，必須進行詳細的市場調查和需求預測，并盡可能地進行嚴格的庫存控制。

（2）重要物料：這種物料的基本管理策略應該是在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存來降低采購成本。對于供應商管理來說，可以保持一般合作關系即可。

（3）瓶頸物料：對于瓶頸物料的供應商，要采取靈活的策略，根據實際情況進行區別處理。

（4）一般物料：對于企業的重要性不是很高、基本特點是小件物料，本身價值不高，市場上同時又容易獲得。企業可以參照上述所提出的方法，當需要采購的物料種類、供應商的數目很多也很大時，首先將物料分類，然后對不同類型的物料采取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本。

3.2供應商管理

3.2.1采購商與供應商之間的關系

目前采購商與供應商之間的關系主要有三種：商業型供應商、協作型供應商以及介于兩者之間的合作伙伴型供應商。

3.2.2對不同合作伙伴的采購管理策略

對于發展長期合作伙伴關系來說，根據市場發展率和核心能力，將合作對象分為四類。合作伙伴在增值鏈中的作用高合作伙伴的核心能力高，對處于供應鏈上不同合作伙伴關系的供應商，應采用相應的采購管理實施策略，分述如下：

（1）戰略性合作伙伴

企業供應鏈采購管理要從制造資源信息集成與共享、提升企業核心業務能力和新產品開發等采購管理戰略層面出發，目標重地放在雙方供應鏈協調整合上，形成一體化戰略聯盟。通過雙方的共同努力，降低成本，提高產品質量，增強企業核心業務能力。

（2）競爭性/技術性合作伙伴

對這一合作伙伴企業供應鏈采購管理的目標是建立一種“良好”的合作伙伴關系，“良好”的概念集中體現在為礬公司核心業務能力提高和新產品開發提供應有的保障，并以簽訂長期合同的形式確保采購品價格的穩定、質量的保證和產品供應的穩定。

（3）有影響力的合作伙伴

這一類合作伙伴關系是采購管理的重點、難點。重點合作伙伴關系戰略性合作伙伴關系在采購管理上有許多相似之處，如強調供應鏈的整合、長期合作關系的維護、產品技術共同開發等。

（4）普通商業性合作伙伴

建立采購管理信息應用系統和實施電子商務采購，以程序化、規范化的作業方式提高采購管理工作的準確性和采購效率。

總之，正確認識并深刻理解戰略采購的理念，抓住戰略采購實施的要點，就會把戰略采購真正落實，就會取得明顯的經濟效益，助力企業發展。

參考文獻：

[1]馬克.迪貝斯.采購戰略管理如何提升國家與企業績效[J].中國流通經濟，2008.6

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中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-119-01

現在社會上有一種這樣的說法，社會穩定看高校，高校穩定看伙食。由此看出，高校伙食是否穩定不僅影響到學校，而且影響到整個社會的穩定大局。采購是高校伙食的源頭，采購管理直接關系到高校伙食是否穩定。現我們將現代供應鏈管理理念融入高校伙食采購管理當中，從此角度來探討高校伙食采購管理。

一、供應鏈管理與采購管理的基本概念和內容。

1.供應鏈管理。供應鏈管理，是對商品、資金、信息在供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中流動的管理。在高校伙食物流中，從采購供應商、伙食采購部門、食堂到消費者，這是一條完整的供應鏈。在供應鏈中，采購是源頭，供應鏈管理環境下的采購管理與傳統采購有一定區別。

2.供應鏈環境下的采購管理概念。為了實現采購目標，企業必須重視加強企業采購管理。企業采購管理的主要任務，一是通過采購管理，保證企業所需物資的正常供應；二是通過采購管理，能夠從市場上獲得支持企業進行物資采購和生產經營決策的相關信息；三是與供應商建立長期友好的關系，建立企業穩定的資源供應基地。采購管理與采購過程密切相關，包括如何制定采購計劃，如何實施采購計劃以及如何對采購活動完成后的績效進行評價三個方面。

二、供應鏈環境下的高校伙食采購方式

供應鏈環境下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”,對于采購方來說,可以降低采購成本,在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時,提高產品質量和降低庫存水平,通過與供應商的合作,還能取得更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度。對于供應方來說,在保證有穩定的市場需求的同時,由于同采購方的長期合作伙伴關系,能更好地了解采購方的需求,改善產品生產流程,提高運作質量,降低生產成本, 獲得比傳統采購模式下更高的利潤。采購就是購買生產和生活所需的物資，其過程包括提出采購需求、選定供應商、談妥價格、確定交貨及相關條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。采購的基本含義是“采”和“購”，從學術意義上看，采購比購買的含義更寬泛和復雜。現在高校伙食采購一般分為如下幾類：

1.聯合招標采購。為降低伙食成本，2001年成立了北京高校聯合招標采購中心，組織各高校定期進行米面糧油等大宗食品原料的聯合招標采購，至今已堅持了近10年。每年組織2至3次聯采，每次采購品種達千種以上，采購金額每年達到4000多萬元。為此采購招標前要做充分的準備，需要事先招標公告,詳細公布招標的物資品種、等級、規格、質量要求,對參加招標的經銷商要進行嚴格審查,選擇有實力、講信譽,有供應保障能力的合法經銷商參加競標。通過招標取得合理的價格,保證大宗物資的供應。聯合招標采購在公開、公正、公平的原則下，兼顧高校伙食采購聯盟成員和供應商雙方利益，達到雙贏的效果。特別是原料采購量小的學校受益更加突出,進一步降低北京高校師生的伙食成本，提高了伙食質量，同時也促進了高校的廉政建設，取得較好的社會效益和經濟效益。一方面，從采購源頭上確保伙食原材料的食品安全，有利于保障師生合理的膳食和營養平衡；另一方面，聯合招標采購能夠增強高校伙食采購的透明度，減少采購中間環節，降低采購成本。供應商從中也受益良多，增加了銷售量，并且越過批發商，直接掌握大量的終端采購，有利于良性循環的形成。

2.基地采購。高校在農產品的出產地建立伙食原材料的基地，一是能夠保障食品安全，二是保障原材料供貨價格和數量的穩定，避免市場化的沖擊，有利于高校伙食的穩定，同時也促進了各農產品基地經濟的發展。國家一直非常重視“農校對接”。“農校對接”即農產品與高校食堂直接對接，高校食堂需要什么，農民就生產什么，既可避免生產的盲目性，穩定農產品銷售渠道和價格；同時，還可減少流通環節，降低學生食堂采購成本，更好地保障學生食品安全，給學生帶來實惠，對促進高校穩定和農民增收具有重要的意義。如我們清華大學飲食服務中心陸續在吉林、黑龍江、內蒙古、山東、北京郊區等地先后建立了大米、面粉、木耳、土豆、胡蘿卜、雞蛋、小雜糧、花生等7個綠色食品基地，計劃在2011年前完成建立10個綠色食品基地的目標，為伙食穩定和發展發揮了重要作用。

3.公開市場采購。公開市場采購是高校伙食采購人員按照食堂的需求，選取信用可靠的廠商，詢問價格，貨比三家，比較后限價進行市場采購，由此采購到物美價廉的伙食原材料。

三、做好采購管理的兩個關鍵環節

1.加強采購管理，完善采購制度。在高校伙食的供應鏈管理環境下，采購管理是源頭，越來越受到重視。采購成本對于高校伙食成本控制有重要的影響，特別是在伙食原料價格大幅上漲，又要保持飯菜價格穩定，能否采購到質優價廉的伙食原料更是尤為重要。因此采購是供應鏈中最重要的環節，優化供應鏈應從采購開始，采購管理必須用制度教育人、規范人和約束人，做到“以制度管理人”，在高校伙食采購中建立起決策、執行、監督、獎懲等一整套制度體系。采購管理在保障食品安全衛生的前提下，力求降低成本，同時還要杜絕采購過程中貪污受賄的不正之風。

2.供應商管理。在供應鏈管理環境下，采購管理重點在于做好供應商的管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購和供應商的活動看作是自身供應鏈的有機組成部分。對供應商的管理，就是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等方面的管理，了解是供應商管理的基礎，選擇、開發、利用、控制是手段，使用是目的。選擇供應商是供應商管理當中最重要的工作之一，在伙食原材料的采購中，每個伙食原材料品種都要選擇若干個供應商，經過初步調研和試運行之后，至少每個品種要保持兩個供應商，這樣供應商之間既可以互相牽制，也避免其中一家供應商出現變故而致使某一品種的供應出現問題而措手不及。供應商初選之后，進入到供應商審核和考評階段，包括五證是否齊全。北京高校聯采中心在此基礎上確立了“北京高校采購供應商名錄”，并根據考察、考評情況每年進行更新調整。

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方的支持和協商，雙方需要彼此了解相互的基本情況。高校伙食的消費群體是以學生和教師為主，這就構成了高校伙食原材料采購的特殊性，讓供應商了解這一特性，有利于同供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，達到雙贏的目的。

四、結語