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績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計

根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。

安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。

三、航空企業績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。

第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。

第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。

【參考文獻】

[1] 王清晨：航空企業安全績效管理的探索與思考[J].特別關注，2014（3）.

[2] 周雪艷：基于勝任特征的績效管理流程體系設計[J].經濟問題，2014（4）.

[3] 黃甜：企業薪酬管理與績效管理契合的路徑構建[J].經濟管理者，2013（10）.

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1.部門績效管理在績效管理體系中的作用

企業績效一般包含三部分，即個人績效、部門績效、組織（公司）績效，三者在邏輯上構成遞進關系，在現實中又相互作用，共同擔負企業發展的動力作用。部門績效更關注團隊作戰能力，在整個績效管理體系中具有承上啟下的作用。見下圖。

1.1部門績效管理促進企業戰略目標分解落實

戰略目標的實現依賴三個因素：一是戰略目標清晰可行；二是戰略目標分解為可執行的小目標支撐；三是有驅動小目標實現的考評機制。從目標管理理論的角度分析，目標分為三個層次，即組織目標，部門目標，個人目標，組織目標實現程度用組織（企業）績效衡量，由董事會完成考評；部門目標用部門績效衡量，由企業績效評價委員會完成考評；個人目標用個人績效衡量，由人力資源部和業務部門負責人完成考評。顯而易見，部門目標在目標體系中具有分解落實戰略目標和為個人目標提供指導的作用，部門績效管理則是驅動部門目標實現的重要工具，在戰略目標的分解和落實上有著特殊的作用。

1.2部門績效管理是衡量團隊業績的重要工具

任何目標如果不能衡量和測評則必然是空目標，沒有實際意義。部門績效是部門團隊業績的反映，通過將組織目標分解為部門目標，用部門績效考評工具驅動部門業績提升是現如今企業管理的普遍選擇。

1.3部門績效管理一定程度上反映部門負責人績效狀況

從兩個層面來講，一是部門績效一定程度上代表了部門負責人的稱職程度，一個優秀的部門負責人其帶領下的部門也應該能夠取得優秀的團隊業績；二是作為中層管理者自身技能和業務素質體現的是整個團隊的精神風貌。因而對部門業績的考評一定程度上是對部門負責人綜合業績的非直接考評。

2.部門績效管理的關鍵點和薄弱點

2.1部門績效管理的關鍵點

第一，有企業領導的強力支持和良好的績效文化氛圍。績效管理由于自身的利益掛鉤性質，決定了其成功推進必然有企業高層的強力支持，這是首要條件。離開高層的參與和支持，績效管理無從談起或淪為形式。

第二，有一支擅長績效管理，業務技能優秀的人才隊伍。這是績效管理成功推進的基本保障條件。這樣的人才隊伍主要負責績效管理的總體策劃和實施推進工作，績效考評指標制定，檢查進展，評估運用等各個環節。

第三，有健全的績效管理制度，且較好的制度執行力。部門績效管理制度是績效考評的依據和標準，在整個考評過程中發揮著重要的不可替代的作用。此外制度執行力也是重要因素，沒有執行力的制度是一紙空文，因此要為績效管理制度立威，形成員工對制度的敬畏和遵守。

第四，信息化技術層面的平臺支持。信息化時代，績效管理對網絡技術提出了較高要求，企業的網絡能力要能夠滿足不斷變革的績效管理辦公要求，主要是績效信息輸入平臺、績效信息輸出平臺、數據庫的建立和維護等相關方面。總之，信息化能力要能夠保證績效管理按照預定思路和目標執行運行。

第五，企業上下的協同能力和對績效考核的認同感。績效考核要取得預期目標，業務部門和考核部門間、主管領導和考核部門間以及主管領導和業務部門間必須有著較好的協同能力，并對績效考核有關事項達成共識，特別是績效考核指標和評價周期以及驗收標準。較好協同能力和認同感可以避免不必要的爭議和考評糾紛，使考核順暢進行。

2.2部門績效管理的薄弱點

第一，有績效目標，無過程監控和結果測量。

第二，有績效制度，無有效執行或有效認同。

第三，有績效考核，無合理流程支撐。

第四，有考核指標，無量化無權重標準。

第五，有考核結果，無結果運用或運用效果不明顯。

3.某國有有企業部門績效管理現狀

3.1現狀

（1）建立了較為完整的部門績效評價體系

部門績效評價關注與公司業績有重大關聯度的KPI指標，兼顧臨時追加重要任務，同時將滿意度指標、質量考核結果、安全生產考核結果納入評價體系，使整個考核體系體現完整性。充分運用指標權重區分各項考核要素的輕重緩急，關鍵績效指標占90%權重，滿意度指標占10%權重，質量、安全、保密、雙體系等為倒扣分項，出現問題的部門實行在總分中扣除一定分數，該項指標總分為10分，若無問題發生則該項得0分。

（2）評價主體多元化，增加考核效度

評價采取部門填報，考核部門評價，主管領導評價，總經理評價的方式進行，充分借鑒了目前流行的360度打分法，一定程度上保證了考核的公平公正性。通過一定權重將考核部門評價、主管領導評價以及總經理評價有機結合，使考核結果單一，為考核結果運用奠定較好基礎。

（3）考核周期以季度為基本單位，年終進行綜合評價

部門績效考核目前以季度為基本單位，分別算分，年終取四個季度平均分，作為年終考評分。其中季度考評分和季度獎金掛鉤，年終考評分和年終獎掛鉤，分別作用部門季度和年度獎金發放依據或重要參考。

（4）有較健全的部門績效管理制度

對原有部門績效考核暫行管理規定進行較為系統修訂，拓展了績效范圍，將績效考核納入績效管理的范疇統一考慮，并經公司經理班子評審原則通過，目前處于試運行階段，今年將結合運行效果繼續適當修訂。

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

在現代企業的發展戰略中，企業的績效考核起到舉足輕重的作用。健全完善，運行合理的企業績效考核制度能夠為企業在員工的選擇和任用上提供幫助，使企業實現長遠發展。現階段，績效考核制度在我國很多的企業中得到了廣泛的應用，作為對企業員工進行評價的主要手段，績效考核制度的實行提高了員工的工作效率，激發了員工的工作積極性和創造性，提高了企業的市場競爭力。

一、績效管理在人力資源管理中的意義

1.提升了組織和員工個人績效。企業實行績效管理，作用主要表現在兩個方面。第一企業通過績效對員工的工作能力進行合理、公正的評價，從而激發員工內在的潛能，提高員工的創新能力和工作熱情，實現員工的優勝劣汰，為企業挑選最合適的人才[1]。第二，通過對員工進行績效考核，能夠第一時間發現工作中存在的漏洞，時刻警醒員工改正，以提升員工的業務素質和個人的工作能力。員工的工作能力提高了，績效提升了，整個企業的績效才能提高，企業才能創造更多的經濟效益和社會效益。隨著績效管理制度在我國企業的應用和不斷完善，企業員工能力績效的提升和整個企業生產效率的提升是互為促進的。

2.提高員工的工作熱情。企業實行績效考核的管理制度，為員工的個人能力的發揮提供了公平，公正的平臺，使員工明確的認識到自己的能力，自己的工作理想以及企業的發展目標，使其充分發揮自己的價值，以更有利的激發員工自我實現的價值，增強員工的責任感和使命感，以更加飽滿的情緒和積極主動的精神投身自己的工作中。

3.保證組織戰略目標的實現。企業管理者把企業的發展目標分配到不同的部門，作為各部門工作目標，各部門的工作指標就成為各個崗位員工績效指標，這樣指標分配到人，逐一落實。企業績效管理的主要目標是企業未來的發展目標和員工的工作目標相結合，再通過各種監督手段，方便企業管理者對企業的運行動態隨時掌握。

二、企業人力資源績效管理的優化對策

1.建立現代化的人力資源管理體系。隨著我國社會主義市場經濟的建立和發展，激烈的競爭已經成為市場經濟良性發展的主旋律。而作為市場參與者的企業，要想在激烈的市場競爭中占據優勢地位，人力資源把握是重中之重[2]。作為企業的領導層應該加強自身對人力資源管理的學習，掌握人力資源管理運行方式和手段。在企業學習人力資源管理是每一位管理者都應該從事的“必修課”，這對于完善和提升企業的人力資源管理工作具有重要的作用。

人力資源管理的主體是企業的全體員工，作為管理者要做好績效考核工作，就要對企業的工作崗位對人才的需求以及員工的素質，業務水平等進行分析，制定切實可行的績效考試標準，以此作為依據在全企業實行績效考核。企業應該把人力資源管理作為企業長期的目標，企業以此為基礎進行招聘，選拔人才，實現績效考核，薪資管理等，以更好的為企業的可持續發展做好服務。

2.管理人員應該明確績效管理的原則。企業采用績效管理的根本目的在于最大限度的發揮各個部門和崗位的工作人員的主動性和創造力。當然績效管理的其他作用也是不同忽視的。例如：績效管理為員工公平競爭和脫穎而出，挖掘員工的潛能提供了平臺和可能性；做好績效管理工作，要遵循一定的原則，這些原則分別是：平等性原則，即尊重每一個員工；嚴肅性原則，即全體工作人員要正確對待績效管理，并且堅決執行。科學性原則，即績效管理是用科技和實踐支撐的，不隨著個人的需求而隨意發生變化。權威性原則，即能夠使絕大部分的員工接受認同；適用性原則，即績效管理建立的基礎是企業的實際情況。指導性原則，即對企業的長足發展具有顯著的導向作用。

3.明確績效管理的標準與流程。在績效管理中，對員工績效考核的標準是非常重要的。企業的日常運營目標決定員工的崗位職責，而績效考核的目標是規定了員工工作完成的程度。兩者才是績效的正確注解。此外，企業在對員工進行績效考核時，所經歷的階段要嚴格執行。首先企業領導者根據公司的實際運行和崗位要求制定績效計劃，重點確定員工所要完成的任務以及完成程度。其次，對員工完成任務的過程實施監督，發現問題及時修正。最后對企業員工任務的完成情況進行考核，在對員工進行交流，及時反饋，提出可行性的解決措施。

4.進行績效溝通和績效反饋。企業對員工的工作制定的考核計劃，需要領導者和全體員工的參與，對考核的條款進行溝通商議，制定出具有現實指導意義的考核計劃，與此同時，在對員工進行考核的過程中，考核者要隨時反饋信息，發展問題，解決問題[3]。被考核者還可以根據實際情況提出自己的想法。一般情況下，績效溝通的方式主要有兩種分為正式和非正式。正式的溝通指通過面對面交流或者以書面報告形式進行。非正式的溝通則是多樣化，人性化的，例如考核者和被考核者日常的聊天等。

從績效管理制度在多數企業實踐的情況來看，最好的溝通方式應該是靈活多變的，不是有意的安排。主要的考核方式應該包含觀察和討論兩種。其中觀察是指考核者親自到車間，到各個工作崗位，進行實地觀察分析。討論是指，考核者和被考核者通過交流，了解員工的工作。進行績效溝通，得到有效的反饋是最終目的，反饋能夠使企業管理者及時掌握關公工作的實際情況，提高自身的評價能力。在確保公平、公正的前提下，使每一位員工在提高自身能力的同時，更好的為企業的發展貢獻力量。

三、結論

在現代企業中，績效管理是領導者對員工進行管理的主要手段之一，也是企業人力資源管理的重要組成部分。通過績效管理能夠使企業全體工作人員正確的認識自己，使領導者更好的了解員工的工作能力、業務水平和工作態度，為員工提供了更好的發展平臺。與此同時，通過績效考核，領導者能夠全面掌握員工的情況，并且采用針對性激發其工作積極性，從而提高企業的市場競爭力。

參考文獻：

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科學的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統。而多數醫院幾乎每個環節都存在基礎性弊端。績效計劃階段：短期目標與長期戰略的不協調；績效實施階段：管理實質與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標與考核結果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。

（二）缺乏科學有效的成本核算機制

目前，我國大多數公立醫院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業務科室成本在醫院里占據著整個成本管理的主要地位。現行醫院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據。

（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性。

績效管理理論說明，績效管理的結果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態工資部分作為重要指標。但是我國公立醫院實行的是傳統的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫務人員的能力、業績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優秀人才的流失和整體的工資效率低下。

針對上述問題，公立醫院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫務人員的工作能力，提高公立醫院的服務水平。

（一）建立科學的考核體系

優化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩定，考核要定期進行;程序化—執行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領導個人化評定;系統化—績效考核標準的設計要科學、系統、全面。

（二）以平衡計分卡構建績效管理系統

公立醫院是非營利和公益的醫院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫療品質、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現醫院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫院構建績效管理系統時應以平衡計分卡構建績效管理系統，評價指標可以根據醫院發展戰略在五個層面賦予不同的權重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據醫院的總體戰略和階段性目標，合理確立各層面權重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（三）應當以質量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。

新醫改《意見》別提出對醫務人員實行“以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫院應該調動醫護人員的積極性，把醫護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優秀醫院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優秀醫院文化。為醫院提供長效激勵機制，最終實現醫院的發展戰略。公立醫院應使績效管理作為醫院發展的核心動力，通過運用創新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫護人員的薪酬，尤其是年輕醫護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產”，資金的來源有醫療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。

（五）完善成本核算機制

成本核算關系到整個醫院的效率和資本運作，是醫院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數據處理，醫院應當統一科室代碼。并采取內部結算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內部結算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫院職工對績效成本核算的管理意識。使醫院醫護人員及全體管理人員意識到醫院管理的重要內容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫院兩級核算網。

（四）醫院管理去行政化，建立新型的監管關系。

政府作為公立醫院的監管機構應該進一步明確職責，把政府宏觀調控和市場機制進行有效結合，進一步區分宏觀管理醫院與醫院自主管理。具體而言，政府醫療衛生管理機構應該綜合運用行政法律和經濟等有效手段管理和引導醫療服務市場，解決好例如醫療與行政職能不分、醫療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調控措施；建立由政府、專業協會與中介機構組成的監管機制，并制定監管標準，分類指導，分類管理；要制定發展衛生事業的中長期規劃，提高衛生資源的優化配置，調整我國目前衛生資源分配不均的現狀，特別要提高偏遠地區及農村地區的醫療設施醫療水平，提高疾病預防的能力。

參考文獻:

[1]渠巍.非營利性醫院績效及薪酬管理研究[D].貴州大學,2006.

[2]李衛平,黃二丹.堅持公益性,調動積極性[J].衛生經濟研究.2009(5).

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中圖分類號：G644 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.12.003

Abstract Performance is a measure of the results and efficiency of scientific research institutions. Through the performance management optimization， we can establish a more scientific performance system， and better motivate the scientific research personnel to make high quality innovation. Based on the analysis of the performance of the system with scientific research institutions， Nanjing University of Posts and Telecommunications Institute of advanced technology in the exploration of management of scientific research's performance in recent years， puts forward some measures of scientific research institutions to optimize the performance management， in order to really do a good job of scientific research institutions performance management.

Keywords scientific research institutions； performance management； performance optimization

科研績效是指科研人員或科研機構在科學研究活動中所取得的成效，通常指科研人員或科研機構在科學研究活動中所創造的成果的質量和數量的總稱，①是評價科學研究質量和效率的一種手段，也是對科研人員進行績效獎勵的評測依據。高等院校的科研機構作為專門的研究機構，科研績效管理的科學合理與否，對其科研成果產出的質量和數量有著非常重要的影響，因此，有必要對科研機構的績效管理優化方法進行研究，以科研創新為導向，提升科研績效管理工作的成效。

南京郵電大學先進技術研究院（以下簡稱“南郵先進院”）是南京郵電大學為配合國家與高校協同創新體制的建立、促進基礎研究與應用研究相結合、充分利用相關學科優勢、提升信息領域技術研究水平、促進研究成果轉化等而建立的專職科研機構，是南京郵電大學的首個科研特區，主要目標是通過采用靈活的運行機制和特殊的管理政策，努力打造在國內外具有較大影響力的高層次人才聚集中心、高科技產業孵化中心和成果研發基地、轉化基地。因此，在南郵先進院的發展過程中，科研績效管理的優化研究，將直接影響到研究院的發展前景與成果產出，具有非常重要的作用。

1 科研機構績效管理的現狀

科研績效管理包括了科研目標制定、績效指標制定、績效評估和激勵反饋等環節，是這些環節不斷迭代循環的過程。在科研目標制定階段，大都考慮高等院校的發展規劃和學校現狀，按學科和各院系的情況，分別下達院系和科研機構的整體科研目標，其中又主要包括各級項目數量、項目經費數、論文和專利數量等。科研績效指標大都根據科研目標設計的不同方面，制定一個層次化的指標體系，并設立不同的權值。目前對績效管理的研究，主要集中在績效指標與優化方面。在績效評估方面，主要有數據包絡分析、②人工神經網絡、灰色決策評價等方法。

2 科研機構績效管理的問題分析

各高等院校都制定有一套自己的科研人T績效考核標準，涉及科研項目、企業合作項目、各級獎項、論文和專利等，并分別制定有不同的權重。然而，由學校統一制定的科研人員績效考核標準由于涉及的院系、科研機構、學科領域等數量眾多，各高校對績效考核標準的修訂周期差異較大，一些高校的績效考核標準不可避免地存在一些問題，主要包括：

2.1 績效指標對團隊建設的重視不夠

隨著科技工作的發展，特別是近些年來不同交叉學科的興起和學科融合趨勢的發展，由具備不同知識技能和專業知識的若干科研人員組成的科研團隊已經逐漸成為科技工作開展的主要組織形式，一些高等院校已經推行科研工作團隊化，將所有科研人員都劃分為大大小小的科研團隊。然而，不少高校的科研績效考核標準還沒跟上，仍是對個人進行考核，缺乏對團隊建設以及團隊整體的考核指標。

2.2 績效指標對隊伍建設體現不夠

當前，科研團隊已經成為科研工作的主要組織形式，然而，一些高校的績效評價體系尚未適應性的修訂，績效評價指標中缺乏合理的隊伍建設管理的部分，或者這部分的權重偏低。在南郵先進院的發展過程中，也一度出現高層次人才和工程人才緊缺的情況，這就需要在績效考評指標中，對工程人才的相關指標有所偏重，比如加大軟件系統和軟件著作權的權重，鼓勵相關老師積極參與企業合作項目的申報和系統的研發工作。

2.3 績效指標體系重結果輕過程

現有的不少高等院校科研機構的績效評價體系中，主要按成果產出來進行評估，對科研過程重視不夠，使得科研人員有所畏懼，更偏向于多產出質量相對差一些的成果，缺乏沖擊高質量成果的動力。比如，同樣是SCI論文，IEEE Transactions系列期刊的周期要比IEEE Magazine系列期刊的周期長很多，因此，若不考慮期刊的差異而只考慮將期刊的影響因子和檢索情況作為績效評價指標，就容易出現一些科研人員發表大量的IEEE Magazine期刊論文卻很少有更具學術影響力的IEEE Transactions期刊論文。

3 科研機構績效管理優化對策

南郵先進院通過對績效目標制定、績效評估實施和績效反饋反思的持續研究，不斷地修訂和完善科研績效管理辦法，取得了不錯的成效：獲批的國家自然科學基金項目數量大增，并首次獲得國家自然科學基金項目重點項目資助；簽訂千萬級的企業重大合作研發項目；高質量學術論文和國家發明專利均大幅提升。歸結起來，南郵先進院在科研績效管理優化方面主要實施了如下幾個措施：

3.1 考核對象團隊化

在高等院校科研機構中，科研人員通常都會劃分為不同的科研團隊，并且有其他群體組織不同的特點：③每個團隊都由眾多的科研人員共同組成，科研項目由多名科研人員共同承擔，科研產出由若干科研人員共同貢獻一起創造；若對團隊的績效考核采用對個人考核的方式，將會使得績效考核指標主要集中在科研成果產出上，這對科研支撐的基礎研究人員和實驗技術人員來說就非常不公平，同時也會導致科研人員參與團隊的公共性事務和合作申報重大項目的積極度不夠。因此，應考慮從個人績效考核改為對小團隊的績效考核，將考核對象從個人變為團隊。這樣，更有利于發揮不同科研人員的長處，并使得在算法研究、軟件開發、工程施工等不同方面擅長的科研人員更好地有機組合，提升整體的科研產出數量和質量。

3.2 考核時間階段化

不同學科的成果產出的時間周期相差比較大，橫向項目的申報限制和縱向項目的實施周期也相差比較大，因此，需要針對不同學科的成果的產出規律，將一年一度的績效考核根據學科和領域的特點，改成階段化的考核方式，如每3年一個考核周期，科研人員的績效目標制定為3年的總目標，薪酬發放按基本薪酬發放，并根據成果完成情況逐步補發和調整。

3.3 考核指標科學化

科研績效考核指標是科研績效評價體系的核心，也是科研政策制定和科研導向的載體，構建科學的績效評價指標才能正確有效的度量科研人員的專業性和科研成果，從而引導和激勵科研人員發揮出更大的主觀能動性，產出更好的科研成果。科學的科研績效考核指標，必須要在遵循可操作、可測和全面的原則下，充分考慮不同學科、不同領域、不同人才需求和不同科研成果價值的情況下，制定一套科學合理的層次化績效評價體系。同時，考核指標還應結合科研機構的現狀以及科研導向，及時調整不同評測指標的權重，使科研績效考核發揮科研導向的作用。

4 Y束語

南郵先進院作為南京郵電大學的首個科研特區單位，在加大團隊隊伍建設、積極開展產學研合作的同時，通過研究科研績效管理的優化方法，努力完善科研績效評價體系，取得了不錯的成效。本文對南郵先進院近年來在科研機構的績效管理優化方面所做的探索進行了總結，期望能為其他的高等院校科研機構的績效管理工作提供一些參考。

南京郵電大學實驗室工作研究課題重點項目（2014XSG03）

注釋

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一、教育績效管理面臨的挑戰

當今社會有一個獨特的現象，人們一方面公認教育是重要的，同時卻又批判教育的效率，并且認為兼顧教育的效率和重要性是一個實現起來難度較大的問題。教育是如此之重要，發展教育事業必須遵守教育規律，在教育的過程中須賦予教育者和受教育者充足的時間和空間，然而這樣好像又會阻礙教育效率的提高[3]。相對來說，企業績效管理開展較為順利，教育績效管理卻難以有效開展。導致這種現象的原因較多，較為重要的原因是測評企業員工的績效更加容易，而測評教師的績效、確定教師績效標準則比較困難。從我國現狀來看，現行的學校教師績效薪酬制度缺乏科學的研究，薪酬制度乃是在多方相互妥協的基礎上形成的，這增加了我國學校績效管理的難度與阻礙[4]。1.評價學校表現的標準過于狹隘盡管我們的初衷是期待利用績效管理促進學校工作的規范化開展，不過也要認識到這必將經歷一個較為漫長的時期和過程。特別是在初步進行教育績效管理的學校，尤其要認清當前學校管理的現狀，明確可以進行標準化管理的部分，意識到績效標準無法完全涵蓋所有的學校工作。現實情況則是，由于當前教育生產力水平有限，很多績效任務無法實施規范化和標準化管理，大多數教育教學任務都不能作為績效任務來考核，把這些工作發展為可以進行測量考評的績效工作，將是一個任重而道遠的艱難使命[5]。2.對績效管理概念的理解存在偏差對比以往，面對市場需求和政府號召，學校管理工作發生了很多的變化。比如校長已經不再是單純的教學崗位，而是要承擔更多職責的領導崗位。崗位性質的改變促成了校長職能的變化，校長不再像一位老師，而更加像學校的“CEO”，對教師進行更加鮮明的自上而下的管理，使得學校管理工作中的管理者和被管理者之間的沖突日漸增加。另外，學校績效管理過程中采取的激勵機制未必就能取得理想的結果。卡瑞恩認為，學校激勵機制主要是以獎金的形式實現的，但是此種單一的獎勵很多時候會產生適得其反的作用，比如有的老師會明確拒絕到獎勵少的學校和崗位工作。因此，學校績效管理的規劃與實施，必須要全面思考可能引發的結果，盡量避免消極的影響，充分發揮績效管理的積極作用。趙忠建也認為，在學校績效管理中，切不可單一采用獎勵金錢的方式，如此很有可能導致教師逐漸失去工作帶來的成就感，使得工作自身的激勵價值大為減弱[6]。3.模式、標準、機制以及管理學校績效的方式不清晰當前我國正在改革義務教育階段的學校教師績效薪酬制度，國家教育部在指導意見中給出了改革的大方向，即在教師績效考核中優先獎勵師德良好的教師，而考核指標中不能夠包括升學率。這個指導意見充分重視教師的個人道德影響力，不過也提出了一個難題：師德包括了品質、德行、價值觀等許多無法具象的內容，怎樣對這些方面進行客觀公正有效的評判？怎樣進行科學的考評？而且，績效管理要遵循“優績優酬”的原則，并且據此來分配教師的薪酬，起到獎優汰劣的目的，促進學校以及教師工作的改善和進步。根據上述分析可知，雖然當前大多數教育專家和學者都對原來的學校績效管理方式持有否定的態度，但是至今卻沒有提出一個得到普遍認同的、優于“以標準為導向”的績效管理方式，且有利于學校、學生和教師全面發展的更恰當的績效管理標準。另外，關于學校績效管理的方式方法、管理體制和標準等許多方面的研究還都停留在理論方面，有價值的實證研究少之又少，尤其是怎樣更好地開展績效反饋工作更是當前鮮少有人涉及的研究領域。在這種情況下，當前學校績效管理工作在開展過程中出現較多問題，主要表現為過于關注考核過程和評價工作，漠視績效考評的反饋、溝通以及確定恰當考核目標等非常重要的工作，如此使得考核工作盡管付出了很多的時間、精力和金錢，卻難以取得預期的效果。

二、學校績效管理的優化

不管是國內學者還是國外專家，沒有人否定學校績效管理的重要意義，都認為學校教育質量、管理效果和績效的提升都需要靠績效管理來實現。學校績效管理乃是學校管理工作發展的必然歸宿，是學校管理工作規范化的客觀要求。可以說，我們已經了解并深深認同學校績效管理的價值和必要性，但是對于怎樣科學而全面地推行教育績效管理卻仍有很多不解之處。要想全方位推行有效的績效管理，真正促進教育教學質量的提高，得花費很多的時間和智慧。1.制訂切合實際的戰略規劃和準確、有激勵性的目標想要搞好學校建設，首先得制定符合學校實際和發展要求的任務目標、戰略規劃，這是所有學校科學發展的必然要求，也是學校績效管理所提出的重任[7]。真正踐行學校績效管理，實現管理的價值，必須要制定有效的績效目標，指導學校教育教學工作的科學開展，同時也要篩選出適合進行績效管理的工作和任務，以及不適合進行績效管理的工作和任務，只有這樣才能保障學校績效管理工作有序進行。由此，需要對學校各個崗位的狀況做全面的分析和評價，針對具體工作制定具體的指標和要求，使得工作人員能夠完成崗位基本工作的同時，又可以堅持不懈促進工作效率的不斷提升。對學校崗位的評判與分析，不能僅僅囿于崗位自身，還應該重視不同崗位間的聯系，關注學校、教師和學生發展之間的必然聯系以及學校崗位彼此間的配合與協作，意識到正是所有的崗位共同進步，最終促成了學校教育教學的整體進步，促成了教師和學生的不斷發展。應該說，績效標準和績效管理的制定與踐行，這個過程本身便能夠給予教師一定的績效培訓，對于提升和促進學校績效具有重大且深遠的影響。之所以要進行績效管理，其中一個重要的目的就是為了促進教育教學質量的提升，因此，教育過程和結果都是非常重要的關注點，并且應更加重視教育教學的技術、程序等[8]。2.建立與目標相配合的組織機構制定好科學的戰略規劃以后，還需要把規劃細化成更利于實踐的具體目標和任務，另外應該具備能夠推動目標和規劃實施的機構。從學校內部組織架構來看，雖然也有許多職能部門，但欠缺專門服務教師的管理機構，須配備這樣的新部門，以配合學校績效管理工作的推進。究竟應該構建怎樣的管理機構，要根據具體戰略目標的要求來設立。戰略目標不一樣，相對應設立的部門就不一樣，即使戰略目標一致，部門的功能不一樣，也會對目標的完成產生一定的差異性影響。所以，推行學校績效管理，必須要構建符合要求的組織部門。另外，績效管理能否在學校順利開展，很大程度上取決于學校內部的溝通和交流是否及時，由此須發展各種有利于信息交流的手段，大力宣傳有利于提升績效的方式方法，促進整體績效的不斷提升。要做到學校績效管理民主化，領導干部應加強跟普通教職人員的交流與聯系，體恤普通員工的困難并幫助解決，將自己有價值的經驗加以宣傳，將好的方式方法分享給其他人，促進學校績效管理工作的全面進步。3.多樣化的績效考核評價方法（1）定量評價與定性評價相結合。學校管理工作中有一些是可以直接衡量業績的，比如教學成績、備課情況、出勤率等，這些可以按照分值進行定量考評。有一些則無法直接衡量業績，比如師德、師風等，這些可以按照等級進行定性考評。（2）自評與他評相結合。學校管理工作應始終以人為本，所以在進行教師教育教學評價的時候，應該采用多種評價方式，教師自評和他人評價相結合，給予被評價教師一定的自我評價機會，同時可以聽取他人的不同反饋。（3）過程性評價和終結性評價相結合。在考核中，學校既要注重終結性評價，即各項考核的最終結果，又要重視過程性評價，重點考察教師在教育教學工作中過程性的行為措施，不讓教師因最終未取得理想成績而埋沒了為此項工作所付出的努力[9]。4.常態跟蹤，保障有效監控績效管理涵蓋很多方面的內容，其中一個常規工作是保持平時的績效監控和跟蹤。此處的監控和跟蹤并不代表不信任和完全的控制，而是在尊重和信任的前提下，出于協調和幫助改進的善良意圖，對績效完成狀況做隨時隨地的監督，以便在第一時間發現工作中的阻礙和問題，并群策群力及時將其妥善處理和解決。常見的跟蹤辦法包括：第一，善于傾聽。學校管理人員應傾聽來自教職工、家長和學生的意見和要求，廣泛收集各方建議。第二，善于觀察。學校管理人員應觀察學校的風氣、學生的學習狀態、教師的教學情況等。第三，善于巡查。學校管理人員應對學校績效狀況做及時的巡視和檢查，可以分時間段定時檢查，也可以進行突擊檢查。總的來說，績效管理工作中，跟蹤和監督是一項任務繁重的常規工作，非常重要但經常被漠視，之后在進行學校績效管理時必須貫徹落實到位。5．量化管理，強化情感激發量化考核是學校績效考核的一個基本手段，但并不是唯一的手段，情感激發同樣的重要。衡量優秀教師的標準不僅包括可以量化的、能直觀衡量的一些工作，也包括一些難以直觀衡量的隱性工作（如創造性工作）。對于這些工作，如果同樣用量化考核的辦法來處理和評價，很容易將教師引向一個誤區，使得教師過于追求常規工作帶來的利益，忽視創造性工作可以帶來的長遠價值，也可能使一些教師的價值觀發生扭曲。因此，在進行績效管理的同時，需要重視采用情感激發的方式方法，充分帶動教師的責任感和工作干勁，幫助教師發展師德、正確的價值觀和職業榮譽感，成長為愛崗敬業、真正獻身教育事業的優秀老師。要實現這個目標，需要學校管理層以身作則，通過自己的影響力、有價值的經驗對教師進行引導和幫助，用自己的真情撫慰教師，用自己的行動帶動教師，在教師全面發展的道路上起到良好的引導和帶動作用[10]。

參考文獻

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篇（7）

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

一、前言

供電企業面臨的一個重要問題就是如何建立科學合理的績效管理體系。科學的績效管理體系可以進一步加強人力資源的開發與管理，將人力資源最終轉化為現實的經濟效益，并有利于在未來的電力市場競爭中使供電企業率先占據優勢地位。

二、供電公司當前發展所面臨的環境分析

由于電力產品有其自身的特殊性，供電企業是具有一定壟斷性的國有企業，因此，供電企業的績效管理在實際運行中效果并不理想。為了探索適合供電企業自身的績效管理體系，本文首先運用SWOT分析法對供電公司當前發展的環境進行分析：

（1）優勢：供電企業屬于國有企業，電力產品是關系國計民生的基礎性能源產品，因此供電企業競爭壓力非常小，這是供電企業的一大優勢。

（2）劣勢：隨著近年來發電成本的不斷上升，供電企業的購電價格不斷上漲，但是，售電價格受到國家的政策調控，并未隨著成本的上升而上漲，因此，供電企業的利潤空間正受到不斷地擠壓。

（3）機遇：近年來我國社會用電量正在不斷上漲，這正是供電企業發展中的一大機遇。另一方面，近幾年智能電網建設的發展很好，供電企業正可以利用這一機遇，優化發展模式。

（4）挑戰：近年來，國家明確表現出了限制火電、重視清潔能源發展的政策導向。供電企業必須適應能源結構調整的方向去改變自身的發展方式。

三、績效管理的現狀及存在的問題分析

我國供電行業相對其他競爭性行業來說，實施績效管理的時間并不長，存在的問題主要有以下幾個方面：

（1）績效管理工作的戰略定位不清晰

作為國有企業，供電公司的許多經營及決策都要受到其上級部門的影響，使績效管理工作與戰略目標的實施出現不一致，必然影響各項工作的開展和公司戰略目標的實現。另一方面，供電公司各部門的績效目標多是根據各部門自身的工作和任務分析而來，與戰略目標的結合不緊密，必然導致執行的不順暢。

（2）現有績效管理體系的設置科學性不足

一方面，供電公司的現有績效考核體系幾乎涵蓋了各個部門日常工作中的各個環節，但由于考核的內容很寬泛，績效考核工作在實際的執行過程中就會出現各種困難。另一方面，當前供電公司在考核指標的權重確定方面主觀性也比較大。

（3）績效的溝通和反饋工作不順暢

雖然絕大部分供電公司在其績效管理工作中都建立了績效的溝通環節，但是在執行過程中，大多數都采用傳統的自上而下的傳達任務的方式，這就自然地導致了績效考核人員與職工之間的溝通不暢，必然會影響其工作積極性。

（4）考核結果應用的片面性

當前階段，供電公司的績效考核結果主要應用于績效工資，績效考核的分數高，工資就高；反過來，分數低，工資就低。通過將績效考核與績效工資聯系起來，確實在一定程度上拉開了工資差距，但這只是績效管理工作的一個方面，應該把工作的重點放在改進上。

四、對績效管理工作的優化建議

通過上文對供電公司的分析，本文認為，供電公司應該建立與自身特點相符合的績效管理方法：基于平衡計分卡的績效管理方法。

（一）財務角度：供電公司作為一般的企業，其發展的唯一途徑就是保持良好的財務業績，可從以下三方面著手：（1）提高財務效益：即提高盈利能力，可以從售電量、平均電價等方面來入手；（2）提高資產運營能力：供電公司固定資產的初始投入資金量巨大，日常運行維護的成本也非常大，因此必須提高資產的運營效率；（3）提高發展能力：由于供電公司是擔負國計民生的基礎產業，因此，長期發展能力不管對于供電公司自身還是對于各行業企業都是十分重要的。

（二）客戶角度：由于供電公司的行業特殊性，對于服務客戶的重視程度并不夠，供電公司應該樹立起服務客戶的意識并且承擔起其自身特有的艱巨的社會責任。服務客戶就是要在及時穩定的輸送電能的同時，提高服務的質量，提倡親情化服務，降低客戶的投訴水平。

（三）內部經營角度：（1）安全生產：安全生產是其他一切活動的前提，也是實現經濟效益的重要保證；（2）供電質量：保證供電質量應該保證供電可靠、電壓合格等各方面，這也關系到供電公司的經濟效益和社會責任的履行；（3）營運效率：這是供電公司綜合實力的重要體現，是科技運用、員工能力、資產運營等各方面因素綜合作用的結果，需要從日常工作的各個方面逐步積累、提高。

（四）學習與成長角度：（1）員工素質：要改善員工的構成結構，注重培養各類人才，提高員工的業務素質和工作能力；（2）信息化水平：要切實推進ERP系統的使用，以利于企業廣泛收集所需信息，促進決策的科學化，并促進日常工作的處理效率（3）企業文化：要充分引入競爭機制，形成人人創先爭優的工作氛圍，為員工發展創造有力的企業環境。

參考文獻：

[1]劉曉東.A供電公司績效管理方案的改進[J].中國電力教育，2009（01）.

[2]李勇.電力企業績效管理工作探討[J].北京電力高等專科學校學報，2011（28）.

篇（8）

目前，中國煙草巨輪行至激流涌動之處，唯有“改革”和調整，才能克服困難、闖過關口。在這樣的背景下，國家煙草專賣局明確提出“要堅定不移地推進供給側結構性改革”，重點推進“三去一降一補”五大任務。“有力、有度、有效”，“三去一降一補”的各項新要求已經提出，努力的方向也已經明確，本文將闡述如何從優化績效管理這一角度出發，保障行業戰略目標的實現。

一、 現代煙草企業績效管理概述

（一）績效管理對現代煙草企業的意義。新時期，煙草行業面臨著經營環境的悄然變化，這就要求煙草企業繼續提升管理水平，優化整合各項資源，從而有效降低企業運作成本、不斷增強企業抗壓能力和防御風險的能力。只有企業績效管理模式的不斷加速優化和提升，才能有效地將職工個人目標和企業目標相結合，才能確保各項生產經營目標順利完成，確保煙草行業持續、健康、穩定發展，確保國家煙草專賣局的戰略目標得以落地和實現。

（二）煙草企業績效管理的現狀和不足。當前，煙草行業的發展速度由高速發展向穩步發展轉變，煙草商業企業在經歷了前期的崗位梳理、標準化建設、工作流程優化、KPI指標設計后，已經逐步向探索精益化管理的方向邁進。目前煙草企業的績效管理以評價取向為主，即對過去的績效予以評價，但是由于國有企業的績效分配方案和激勵機制的不夠有效，一定程度上制約了企業激活人力資源的優化配置、影響企業發展速度。當前的煙草企業在績效管理中主要存在以下問題：

1.對績效管理的認識不足。第一，很多企業誤把績效考核當成了績效管理，認為在管理過程中只要簡單地填寫幾張表格就是績效管理，然而這只是整個績效管理的一個環節。績效考核是績效管理的一個組成部分，但并不等同于績效管理。系統的績效管理是由計劃、考核、分析、溝通與改進構成的系統的管理活動，在這個績效管理的過程中，不僅要考慮績效結果，更要注重通過分析、計劃、評價、反饋等環節達到一個更佳結果的過程。第二，許多企業強調對崗位職工的績效考核而忽略了對職能部門的績效考核。沒有把績效管理理念與企業發展戰略、任務計劃進行有機結合。

2.績效指標不夠科學合理，考核標準的執行不好操作。一方面，作為國企績效管理起步較晚，基礎相對薄弱。許多考核指標量化程度不夠，一定程度上導致考核結果主觀性較強；另一方面，KPI指標的單一運用并不能涵蓋所有工作內容，有時會使考核者誤入機械的考核方式。

二、現代煙草企業績效管理體系的優化思路

績效考核具有“雙重本質”，一方面要對過去的績效予以評價，另一方面則要對未來的績效予以幫助。在對過去的績效予以評價，體現為薪酬、獎勵、晉升機會的同時，企業也應該著眼于長期績效的考慮，加強對未來的績效的關注。

（一）采取多種考核辦法配套使用，使考核結果和導向更客觀、立體化。結合企業實際，在以KPI考核指標為主的考核管理體系下，引入目標管理法、平衡計分卡和360度考核，組成不同的績效管理體系，實現不同組織的長遠發展，提升企業整體管理水平。

（二）加強考核指標中對企業中長期戰略規劃的目標任務分解，有效地將組織戰略轉換為組織各層的績效指標和行動。有助于提升企業各個層級對組織目標和戰略的溝通和理解，把個人目標、部門目標和企業戰略目標相結合，以全局觀來思考和解決問題，使整個組織行動一致，更好地為戰略目標服務，引導員工的學習成長和核心能力的培養。

（三）加大績效分配差距和力度，進一步完善激勵機制。煙草企業要想使績效管理落到實處，就要充分發揮績效考核的激勵作用，建立相對公平的考核標準，設計出相對穩定、可量化、操作性較強的經濟指標；要實現考核的規范性，在績效考核的過程中要建立起客觀的考核平臺盡量減少人為因素的干擾；把職工的個人職業生涯和職工的績效考核結合起來，促使企業的良性發展和職工的有序發展有機結合。

（四）加強信息化運用，建立配套信息化管理體系。承載從戰略規劃、任務計劃、任務下達、任務分解到任務執行，監督考核、結果呈現的縱向體現，利用大數據平臺加強績效分析和績效反饋，形成改進建議，確保績效管理體系的有效運行。

三、結語

煙草行業面臨著許多困難和挑戰，煙草企業在績效管理方面依舊有著許多的問題亟待解決，我們要分析新形勢、引入新方法、總結新經驗，結合企業自身的實際情況作出調整，唯有這樣，煙草企業才能在既有優勢逐漸消退的情況下，進一步加速適應體制改革的發展趨勢、保障企業戰略目標的實現、提升煙草企業的基礎管理水平、增強煙草職工的職業素養，確保煙草行業持續、健康、穩定發展。

篇（9）

前言：

社會的管理體系中，市政管理主要是依靠當今城市的經濟水平、文化積淀以及城市居民的日常生活等特點，并結合時代賦予市政管理構建和諧社會的要求，而設置了相關的部門進行績效管理。眾所周知，市政管理中采用績效的流程優化與系統設計對于一些信息的收集、決策以及智力支持甚至建立其他的新責任體系是有著促進作用。

一、市政管理信息系統現狀與問題

業界專業人士賜予市政管理信息化的一個簡名詞是數字市政，因為在數字城市建設中市政管理信息化也是其中的一個工作內容，并且它是借助信息化的途徑來實現市政管理。從“數字城市”這四個字上，很明顯可以看出是將城市作為研究的對象，進而不斷地整合城市中的市政基礎設施相關的信息資源。城市的運營管理中，核心內容還是市政管理，只有使市政管理中相關的業務系統趨向信息化，才能促進城市的和諧化管理以及提高市政的管理能力和相關服務能力。

隨著當今城市發展趨勢不斷地擴大，城市規劃建設與管理問題亟待解決，市政工程又是人們心中的大工程，它貫穿在人們生活的各個方面。數字城市和數字市政的理論和技術基礎是統一的。在現代快節奏的城市中，數字城市建設是其重要的工作內容之一。知識的凝練與組織作為數字城市建設環節中一項重要的內容，知識的合理高效的運用，對于城市的發展和規劃建設有著含量支撐。數字城市建設正在不斷的向知識的收集分析和運用等方面提高，逐漸改善技術支持的缺陷。

國外的數字城市發展進程中，主要是將數字城市建設作為政府提高城市管理與相關的服務的目標。其中，重點在于城市的統一規劃和數字城市頂層設計方面，更關注城市地理空間有價值的信息資源的開發和分享以及利用方面，加以配合政府各部門之間的協調與管理。

而在國內的市政管理信息化的建設歷程中，上海城市已經實現了城建網格化管理，并且北京部分地區也在積極探索，提出城市管理與信息化技術相結合的城建網格化管理的新模式。北京城市的信息化管理模式在一些社區管理中，逐漸積累經驗并加以不斷地創新，進而得到發展。

雖然，市政管理模式不斷地進行改善，但是，在管理系統中仍不免存在一些問題。比如，一些街頭巷尾的小廣告的立案過多，要想真正的處置清楚，還是有點困難。還有一些單位不能及時的響應處置決定，導致平臺不能在短時間內收到處置結果，如果相關的單位沒有進行處置，那么平臺甚至還會收不到處置信息。相關責任部門的界限劃分有時候不很明確，容易引起相關部門在處理問題時形成你推我擋的局面，造成處理事情的效率不高。有時候業務操作不當或是辦事流程不規范，都會給平臺的服務質量造成影響。由此可見，市政管理系統還需進一步的改善，提高服務質量水平。

市政管理想要擁有高效績的業務水平，可以從國際電子政務建設中尋找經驗，構建電子總體架構設計，將服務作為終極目標，將績效作為標準，依靠數據和相關的技術作為基本的思路。加強頂層設計，將電子政務建設中的基本問題作為總體構架思路，進行全面而系統的設計，建立一個科學規范的績效管理模式。積極引入高效的績效管理理念，并將業務流程設計作為其中重要的一部分，認真落實高績效總體框架。不過值得注意的是，在構建高績效的總體框架模式時，應該將市政管理與績效管理結合考慮，并將基層組織績效和個人組織績效、績效評估和績效改進等進行一定的結合，進而共同推進整體的績效得到改進。

二、市政管理績效監控體系設計

績效管理是一個完整體系系統，其中績效是指職務人在特定的組織活動中，對于所承擔的任務而完成的程度。績效衡量是對組織成員進行的的一種正式且系統性的考量方式。它是先確立企業的戰略目標與經營流程、管理方法以及一樣的績效目標等各項基本的內容，并在日常工作中與員工進行有效的交流溝通，在他們工作時遇到困難，采取指導和建議等手段，或者是與他們一起戰勝困難，從而實現組織員工的績效目標，然后達到組織的遠期目標。

一般情況下績效管理有如下幾個特點：

第一，它具有系統性。眾所周知，績效管理不是一個簡單的步驟，而是一個完整的系統。

第二，它具有目標性。企業組織的管理者通過確定相關的目標，有利于員工明確自己的工作目標，而不是盲目的進行工作。另外企業的管理者還可以依據企業的目標，與員工進行有效的溝通交流，幫助他們解決工作中的困難，促進企業的目標早日實現。

第三，它具有溝通性。企業管理者與員工只有進行溝通，才能使工作目標更明確，也只有溝通才能實現組織的目標。因此，溝通是在績效管理中有著積極的意義。

政府績效是指政府在某些工作中活動或管理活動中所產生的最大化的效果。政府采取績效管理手段是政府樹立服務人民意識的表現，是與社會建立良好關系的直接途徑。政府的績效評估中有三大環節，即經濟、效益、效率的測評，并且績效評估體現了科學化、規范化、可操作化以及導向化等作用。

市政管理中應該實行監控的業務指標包括：供水指標、排水指標、電氣指標、食品安全指標、旅游指標、交通指標……確保城市高效運轉，為城市管理以及應急措施，設計出相關的指標有助于市政管理體系日趨健全。

三、市政管理業務流程體系優化

流程管理是將規范性的業務流程作為中心，是將組織的系統性目標做為管理的一種方法。流程管理普遍運用在現代的眾多企業中，是企業先進思想和高效設備的一種代表。在實體企業中，可以借助業務活動建立的常用模型來作為活動優化的標準。根據業務流程復雜度的不同，可以將所有流程連接在一起，這樣的業務流程體系就會有不同的深度。

市政管理頂層流程的設計是將市級的業務流程進行一定程度的優化，并把一些相關的要素進行完善，逐漸形成市級平臺上的各要素齊全的端到端全流程的服務平臺體系。對流程圖中的各項步驟進行分解，甚至落實到每個崗位中每個職能人身上去。由此，我們可以看出，建立一個完善的業務流程體系不是很容易的，而是一項復雜的過程，業務的總流程應該向下逐層分解，真正落實到每個崗位中去，并配有相應的任務執行人。

分析現有的一些業務流程，構建相適應的流程構架。不過總體的流程優化的原則不外乎實現組織的戰略目標，責任與流程相配套與統一規范標準，分步實行的集中化管理以及在使用的過程中不斷改進等原則。

總體看來，現在的市政管理流程進行優化的還有對市政結構的優化和任務活動的優化，逐項滿足市政的服務管理職能，將績效管理與流程設計進行一定的結合，有利于市政管理流程順利的開展。

結束語：

當前社會經濟的蓬勃，在市政管理中采用績效的流程優化管理與系統設計可以促進城市的發展。市政管理系統在人們的生活中日趨完善，業務流程的設計與技術結合應用將無疑是一種有效的手段，共同實現城市化管理新模式。在市政府經過一系列的措施與各個部門協調努力之下，相信我們的城市將會發展得更加美好與和諧。

參考文獻：

篇（10）

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0245-06

DZ公司是專業從事食品、乳品、藥品、日化、農化等行業軟包裝制品的外商獨資企業。主要產品有環保立袋、塑包膜、鋁箔和鋁塑復合材料、易撕性蓋材、脫氧劑包裝、干燥劑包裝、熱成型底盒片、鋁塑復合軟管片材、重包裝鋁箔袋等。公司擁有十色印刷機、八色印刷機、無溶劑復合機、雙模頭淋膜機等150臺先進設備，12條生產線，目前是國內最大的軟包裝企業。公司80%的產品為集團內兄弟公司配套服務，并遠銷至美國、臺灣、加拿大等國。

根據相關資料表明，我國印刷行業從業人員約340.5萬人。由于行業的迅猛發展，印刷專業人才缺口日趨明顯，目前已達15萬。由于DZ公司屬于上海和蘇浙為中心的長三角印刷產業帶，屬于國內經濟最活躍的地區之一，人才競爭尤為激烈，再加上國際石化產品價格的不斷升溫，使得公司保持高績效、低成本贏得市場競爭優勢更加迫切，也成為印刷行業競爭的焦點所在。而績效考核作為績效管理的主要環節，顯得尤為重要。

近年來，我國印刷市場仍舊保持著快速的發展勢頭，對專業人才的需求與日俱增。人才的緊缺已是制約企業、行業繼續發展的關鍵瓶頸。這種行業的特殊性，使得最大限度的發揮現有員工的主觀創造性，提升工作績效，顯得尤為重要。所以，通過對DZ公司績效考核體系的改進研究，對公司提高管理水平和可持續發展有著極為重要的現實意義。

一、改善前績效考核存在的問題

為了保證對原先績效考核體系更客觀的評價，進一步提煉我們所要解決的問題，針對原先的績效考核體系涉及的目的、方法、項目等內容，采取訪談和調查問卷的方法。對DZ公司原先績效考核體系的現狀予以分析。

通過對訪談和調查問卷結果的分析，可以發現，有70%的員工認為，原先的績效考核機制中，大多數制度都有，但是在體系的科學性、激勵性、公正性和公平性方面，員工的評價普遍不高。只有12%的員工認為非常科學合理和比較合理，有60%的員工認為激勵性不夠，而認為公正的員工只有30%。多數員工認為在原先績效考核體系運轉下，績效考核對客戶服務改善、績效提升、內部管理加強、員工素質提高的影響作用并不樂觀，其中最低的就是績效，只有5%的員工認為原先績效考核體系運轉下將會對公司績效產生比較好的影響。

（1）從績效考核目的來分析；約有64%的員工只認為績效考核只是為了薪酬分配和晉升評價。只有個別人員認為，績效績效考核是為了管理的改善。

（2）從績效考核內容上看，74%的員工認為績效考核內容不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。造成這個問題的原因，在于原先的績效考核評價表更多的在于主管的主管評價，缺少關鍵的KPI指標，無法客觀的反映員工的本職工作。

（3）從績效考核的方法來看，69%的員工認為不滿意，25%的員工非常不滿意。這與原先的體系中，在日常的操作中，只有自己的主管確定，只要不超出公司的比例即可，并且沒有真正讓多維度參與，對結果的評定不是非常的客觀。

（4）從績效考核周期統計分析，77%的員工認為不滿意，14%的員工非常不滿意。這主要是由于原先的體系半年一次，不能真正反映當期的工作業績，更沒有能提供員工的及時改善的機會，失去了績效考核的本來意義。

（5）從績效考核結果上分析，只有15%的員工感到滿意，其他80%的員工認為只與薪資和晉升有關系，沒有真正體會到績效考核在于改善的結果上。原先的體系不能反應員工的成長和發展的空間，只憑員工的主管直接的感受，缺乏科學性和嚴謹性，也不利于成本的管控。

（6）從整體的績效考核評價上，67%的員工對目前的績效考核體系感覺到不滿意，需要改進。在是否需要改進的評價上91%的員工認為非常好。這充分說明，DZ公司的績效考核體系急需要改進。

二、DZ公司績效考核體系的改進

為了增強企業競爭力，確保公司在行業內的領先者地位，公司決定全面審視原績效考核體系，在保留原先體系合理環節的基礎上，結合，目前關于績效考核的最新研究成果和方式，著眼于改進設計新的體系，主要運用BSC及KPI關鍵目標設定方法，設計更為科學、合理、有效的績效考核體系，其目的在于讓績效考核體系真正成為內部管理的有效手段，更為重要的是，要讓績效考核體系成為長效機制，而不再只是流于形式，讓企業實實在在受益于績效水平的改善。本章圍繞上章節員工訪談及問卷調查的結果，對DZ公司員工績效考核模式的考核目的、方法、考核項目及比例、考核主體、周期及頻次、結構分布、結果應用等進行調整，嘗試策劃績效考核體系的新模式，解決DZ績效考核體系的缺陷。

1、績效考核的目標調整

原有的績效考核模式只針對員工個體，要求個人的工作能力和責任感，更側重于考核者的素質，以員工的品德、能力、責任感等個性特征為績效考核目標。這種績效考核模式其實是信奉優秀的個人必將成為一個優秀的整體，想達到以點到面的效果；單純把績效考核結果作為員工獎懲的依據，而不是訓練發展的依據；績效考核忽視了被績效考核者的感覺，沒有真正讓被績效考核者全程參與目標訂定、目標達成、目標檢討過程，績效考核只是由績效考核者單方完成的一項任務而已。新的績效考核體系中結合企業的經營環境、發展目標等，重新修改并明確績效考核體系的指導思想和原則。

新的績效考核體系要滿足企業發展需要，滿足員工發展需要、滿足績效考核本身需要、適合外部環境需要，將企業整體目標、部門目標、個人目標通過層層分解的方法落實到每一個員工的日常工作中。DZ公司新績效考核體系通過制定企業整體KPI、部門KPI和個人KPI，使得績效考核的目的由以往的重能力、輕績效的轉變到以績效達成為主、兼顧能力培養的績效考核新模式。績效考核目的更加明確清晰，針對績效的考核更為重要。

2、績效考核方法的選擇

管理者需要知道其員工是否在有效的完成工作，公司的戰略目標是否有效的落地，是否存在改進的必要。績效考核是績效管理系統的重要組成部分，而具體在現實中采取何種方法顯得非常重要。

系統性績效考核方法往往與企業的戰略目標、企業文化、核心能力培養等相聯系。此類績效考核方法強調企業是一個整體，每一個部門和崗位都作為組織系統中的一個有機體存在。在系統的績效考核方法中大量運用了比較類、量表類、事件類等一般性績效考核方法來績效考核具體的部門和崗位績效。根據對目前績效考核方法的研究和分析，平衡計分卡（BSC）和關鍵績效指標（KPI）的方法是目前比較系統的管理方法，同時，結合360度評價方法的精華，更加客觀的評價相關績效。平衡計分卡的核心就是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度相互驅動的因果聯系展現企業的總體戰略，財務方面反映企業過去的績效；客戶方面及內部業務流程方面確認目前及未來企業成功的關鍵因素；學習與成長方面則深刻體現出“以人為本”的管理思想，創造了企業長期的成長與進步。并通過在長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和領先指標、以及外部和內部的業績保持平衡、實現兼顧，實現績效評估、績效改進，確保日常業務運作與企業的經營戰略保持“動態平衡”。

平衡計分卡管理方法實施的基本過程為，根據公司面對的內外部環境和公司自身的優劣勢分析的前提下，通過戰略的管理方法，使得公司經營戰略予以聚焦，此過程一般由公司的決策層負責實施，然后按照平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互的驅動，來實現戰略的落地和日常經營過程中對戰略的修正和完善。

DZ公司原先的績效考核方法，由于更多的側重于員工個人的表現，而忽略了公司戰略和組織的績效，使得績效考核沒有真正反映公司的戰略經營導向，也無法保證公司戰略的實現。DZ公司績效考核體系的改進，就是要利用平衡計分卡管理方法的基本思路，首先從公司的戰略人手，通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度對公司的戰略逐步展開，并且有效利用指標之間相互影響促進，達到來實現績效考核一績效改進及戰略實施一戰略修正的目標。

關鍵績效指標（Key Process Indication，簡稱KPI）是通過對企業內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確員工的績效指標。

關鍵績效指標方法的基本過程就是：設定與企業流程高度相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，起到事半功倍的效果。

針對DZ公司對于原先績效考核體系訪談、問卷調查中，74%的員工認為績效考核的指標不能反映自己的工作，缺乏指導性、關鍵性，未能真正反應崗位的真正核心價值之所在。DZ公司績效考核體系的改進就是要利用關鍵績效指標（KPI）的理論精髓，圍繞公司的戰略分解，從平衡計分卡所涉及的財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個緯度有效的轉變成部門和員工個人的更直接的績效指標，從而達到從員工到組織對公司經營戰略指標的有效承接。形成由平衡記分卡確定的戰略KPI體系，最大限度的促進公司戰略的實現。

360度績效考核法是由被績效考核者的上級、同事、下級或客戶以及被績效考核者本人擔任績效考核者，從多個角度對被績效考核者進行全方位的評價（如下圖所示），通過反饋績效考核結果，從而達到改變被績效考核者行為，提高工作績效，促進其職業發展的目的。

原績效考核采用DZ公司新的績效考核體系在原有績效考核模式中的尺度評價法的基礎上，引入了新的系統性績效考核方法，包括平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標法（KPI）、360度績效考核法。加入了職能模型的考量（員工個人能力，包括管理職能、專業能力）。在將部門目標設定時采用目標管理及平衡記分卡的方式進行。通過財務面、客戶面、流程面、學習成長面設定指標。并在每月的經營決策會上檢討達成狀況：與月績效獎金掛鉤。以確保指標的達成及部門工作重點及目標的達成。部門績效考核體系強調了績效目標按總目標——單位目標——個人目標進行分解。

3、績效考核項目的調整

績效考核項目包括關鍵績效指標（結果考核）、人員能力（組織能力、人員管理、自發能力）等指標，確定員工績效考核具體項目及占比。

一種新的績效考核模式適應企業與否，其績效考核中考核項目的設定尤為重要。原有的績效考核只針對員工的品德能力，新的績效考核將不僅僅關注績效結果，更加入對人員后續能力的培養。故績效考核不僅僅包含績效考核結果，需加入對人員能力的績效考核及人員下一個績效考核周期內著重需培養的能力檢視。

DZ公司員工新績效考核模式在績效考核項目上變動最為突出，由原來的“品德、能力、責任感、績效、部屬培養、學習愿望”變成由KPI主導的“關鍵指標、核心能力（組織能力、人員管理、自發能力）”。考慮公司現狀及長期的營運目標，為達成有效培養人才的目的，經討論，關鍵績效指標（結果績效考核）擬占比60%-70%，是對員工績效考核期內工作績效的反饋。人員能力擬占比約30%-40%，通過核心能力等級評定進行評分。

針對結果的績效考核，著重從公司的愿景及企業核心價值出發，由公司的戰略目標、延展到部門的關鍵目標、再從部門的關鍵目標延展到崗位及個人的關鍵目標。將公司目標和部門目標、員工目標緊密相連，從中提列出公司KPI、部門KPI、個人KPI。在新的績效考核指標中更加細化地分析指標，訂出更細致的指標，以關鍵指標為例，又分為達標率、穩定度、困難度、結果質量、工作量等績效考核細化指標，使得目標的進一步細化和深入。

針對能力的績效考核，主要從公司的愿景及企業核心價值出發，提煉出符合公司價值的各階層主管及人員所需要的能-力。通過展開核心職能討論會議，選定二大類共九項核心職能，作為員工能力績效考核的主要項目，第一類是組織能力方面，主要圍繞高中初階員工不同的管理別核心職能訂定，含創新思維、服務導向、專業能力、團隊合作；第二類為人員管理方面，主要圍繞五個核心而定，包含賦能授權、變革領導、賞罰公平，目標設定，溝通輔導。另外針對幕僚職，人員管理方面用自發能力替代績效考核，自發能力是員工自動自發的完成工作及學習的能力。能力按照公司新能力模型分為四大等級，L1-L4，定義如下：

原有的直屬主管打分到新的績效考核對象中加入了被績效考核者的自我評價及平行部門間的評價，使考核者作為核查者的身份對自評的結果進行調整，加大了被考核者自評在績效考核中的分量。同時，績效考核過程中，直屬主管的權利被削弱，因為績效考核者來自各個部門和層級，有績效考核人資部門、直屬主管、上一級主管、平行部門同事或主管等。

4、績效考核結果的調整分析

因DZ公司屬快速發展型企業，為使人才養成速度跟上企業發展速度，并且更好的激勵員工。其設計的績效考核等第分配比例及相關說明也進行了調整。

員工績效考核等第分為“極優”、“優”、“好”、“待改善”、四個層級，分別對應的分數區間為90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：極優5分、優4分、好2分、待改善1分。年度績效考核評分采取百分制原則，績效考核主管根據員工的工作表現逐項打分后進行累計。為使各評核主管有相對統一的衡量尺度，提供績效考核評分說明給予參考。

5、績效考核結果的應用

DZ公司員工原績效考核體系只是在員工晉升和獎懲上利用了績效考核結果，為了績效考核而績效考核。原績效考核運用的層面很窄，績效考核結果沒有達到有效使用。新績效考核體系，擬針對績效考核產生的資源做以下應用：

（1）針對績效考核成績，對員工進行有依據的獎懲。

（2）針對績效考核KPI的整體達成狀況，為下一期的績效考核KPI設定提供參考；

（3）針對績效考核結果，重新調整下一時期績效考核部門分數分配比例。

（4）針對績效考核結果，分析員工能力（管理別核心職能及專業別核心職能）的欠缺，對員工需要加強的方面制定發展計劃，結合人資部門的課程制定提升的方法及計劃，包含教育訓練課程，實際操作記錄等等

（5）結合員工的自我發展期望及組織目標，訂定員工個人的職涯發展計劃。

DZ公司新績效考核體系在對績效考核結果的處理上不僅繼承了原績效考核體系中將績效考核結果作為晉升的依據，同時認識到績效考核的目的是為了改進員工的績效而并非完全為兌現獎懲。在績效考核的目的是績效改進的觀念指引下，Dz公司新績效考核體系將績效考核結果用于三個層面：

（1）績效考核調薪

針對不同績效考核等第，相對應的薪資調整是不同的，與薪資制度相結合更加緊密，針對50%的人員進行調薪。后3%人員予以減薪，表現一般人員不做調整

（2）與晉升相關聯

績效考核為極優及優以上人員才有晉升機會

（3）績效不佳員工輔導及淘汰作業提供依據

在績效考核過程中，如果表現為待改善，對績效不佳員工，建議給予3—6個月的輔導改善期，若該員經過輔導及輪調工作后仍不能勝任，則會被納入淘汰人員名單，最終被淘汰。

（4）員工個人發展計劃擬定

在績效考核結束時，新的績效考核模式會根據員工的績效考核結果擬定員工下一年的發展計劃，一般會選取上一年度員工表現較弱的一兩項職能作為重點改進對象，訂定個人發展計劃表，提出下一年度的訓練需求，統籌安排共同性訓練及每月追蹤專業性訓練的執行狀況。

三、基于系統人力資源管理績效考核體系優化的啟示

DZ公司員工績效考核體系改進結合了大量的績效考核方法和策略，不僅有績效管理方面的也有戰略管理層面的，取得了較好的管理效果，公司、部門、員工的績效都取得了顯著的提高。

（1）績效考核的改進有利于公司戰略落地。通過平衡計分卡四個維度之間的內部邏輯關系，將原先公司抽象的戰略逐級分解、承接。使得管理工作在公司整合有限資源情況下，實現資源的合理分配，有力推動公司戰略的實現。

（2）有力推動公司內部的部門協同配合。改進后的績效考核體系下，更加關注團隊的績效，通過個項指標將各個部門整合在一個體系下，有利于組織績效的提升。