序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇科技人力資源管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化。科技的發展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。

科技發展對人員管理影響的歷史考察

在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。

第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所?？刂坪桶矒崾沁@個時期人員管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。

現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。

科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。

科技發展對工作系統的影響

在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的?？茖W技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。

科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵?？萍紝ぷ飨到y的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。

對組織結構的影響

科技對組織結構具有直接的影響。科技發展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構?？萍几锩欢仁沟闷髽I的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。

對組織社會心理系統的影響

科技以多種方式影響著組織中的個人?？萍际谴_定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的?？萍加绊懡M織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。

科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感。科技進步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。

對管理系統的影響

科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響

我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別?？萍嫉陌l展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。

思維方式的轉變

人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。

人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。

管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。

人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。

基礎平臺的升級—EHR

科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。

EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。

操作技術的轉變

招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。

培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度?？萍紟蛹夹g價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。

員工援助計劃?？萍茧m然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。

篇（2）

近年來，我國民營科技企業獲得了突飛猛進的發展。統計資料表明，我國民營科技企業已達14 萬家（其中90% 以上屬于中小型企業），職工總數超過1 200 萬人，科技人員比例在30%以上，涌現出一批具有較強國際競爭力的企業，如華為、中興、聯想等。但是，民營科技企業在創業初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經濟、科技的不斷向前發展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業發展中的主導作用，人力資源成為企業的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業發展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業發展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業人理資源管理的有效實現途徑，從而提高企業的核心競爭力顯得尤為迫切。

一、民營科技企業人力資源管理問題分析

盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數, 更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區, 多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。

1.人力資本認識不足

資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用, 并不斷增值, 或給企業創造更多的價值。而現實是, 多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足, 在人力資源的使用和人才培養上行為短視, 投資不足, 只顧盲目追求短期效益, 忽視人才的后續培養、培訓。

2.重技術、輕管理的人才結構

眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。

3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配

在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。

4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制

企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。

5.缺乏科學的人力資本績效評價體系

在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。

6.缺乏良好的企業文化

有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。

二、民營科技企業人力資源管理對策建議

篇（3）

高科技企業是專門從事知識的生產或以知識的生產為主業的企業，其本質特征決定了其對人才資源具有強烈的依賴性。如果對人才管理不當，不僅會直接影響著企業人力資源管理的成效，也會挫傷員工的積極性，導致士氣下降、工作效率降低、員工離職率增高，甚至使企業陷入危機，遭受滅頂之災。因此，有必要對高科技企業人力資源管理危機的特征、先期征兆進行研究，以便企業對人力資源風險進行早期識別和診斷，開展預警預控管理，防患于未然。

一、高科技企業人力資源管理危機的特征

企業人力資源管理危機是指企業人力資源管理部門由于對人力資源管理不當而使企業處于困境和危機的各種情況。結合高科技企業的特征，高科技企業人力資源管理危機具有以下幾個基本特征。

(一)客觀積累性

人力資源管理危機的客觀積累性表現為期間概念，它是反映企業一定時期在人力資源的招聘、選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等各個環節上所出現的失誤，也就是說，人力資源管理危機是各種人力資源管理活動行為失誤的累積與綜合。例如，在人員招聘方面，由于招聘渠道不暢通，不能保證招聘計劃順利實施，以至影響到企業各項工作的正常進行；或因對工作職位分析出現了偏差，導致聘用了不合適的員工等。在薪資管理方面，由于分配不公，導致員工積極性下降，離職率增加等。

(二)突發性

人力資源管理危機受到許多主、客觀因素的影響，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆發性的、意外的，有的甚至是急轉直下的。例如，一批技術骨干突然辭職，不僅造成研發工作擱淺，而且使企業整個運轉陷入困境。在突變性這一特征顯現時，若在企業承擔短期風險的控制能力范圍內時，企業則可安然度過風險；相反，若超過企業短期承擔風險的最高限度，企業就將陷入危機。

(三)多樣性

人力資源危機的多樣性主要受企業經營環境的多樣化和企業經營過程多樣化以及人力資源行為方式多樣化的影響。首先，是受企業經營環境多樣化的影響。企業不僅要面對國內市場的競爭，而且要面對國際市場的競爭；不僅要面對產品市場的競爭，而且要面對技術市場的競爭。這種多樣化的經營環境必然會帶來企業人力資源管理危機的多樣性。其次，是受企業經營過程多樣化的影響。企業生產經營，不是簡單的一個環節，而是一個連續不斷的過程，每一個過程都是人力資源活動的結果，每一個過程中的失誤都可能形成人力資源管理危機。再次，是受人力資源行為方式多樣化的影響。企業人力資源管理行為方式包括組織機構與職能設計、人員的選拔與錄用、晉升與調配、考核與任免、薪酬管理、績效評估、員工培訓等多個有機聯系的環節，哪一個環節出了問題，都有可能造成人力資源危機。

(四)災難性

企業的各種生產經營活動，都是人力資源活動的結果。從這一角度來看，企業對人力資源管理的嚴重失誤和不良波動，不僅能導致企業陷入危機狀態，甚至遭受滅頂之災。例如由于主要或關鍵技術人員的退出、無法獲得對項目研究至關重要的信息而使項目擱淺；由于群體中的個人之間出現名利、地位之爭，嫉賢妒能和情感糾葛引起人際沖突，相互拆臺，勾心斗角，致使群體中各成員的時間、精力被額外消耗，聚合力和戰斗力衰退，人心渙散，工作受損；領導班子不和，政令不統一，使得威信低下，指揮和控制失靈，使企業的生產經營活動陷入癱瘓之中。

二、 高科技企業人力資源管理危機的先期預兆

(一)機構臃腫、反應遲鈍

具體表現為機構越設越多，機關管理人員越來越多，人為地生出許多事來，使上級協調工作量大，忙得團團轉，卻忙不到點子上。組織失去了對新事物的敏感性，也失去了雷厲風行的作風。有些事經過漫長的公文旅行，已超過期限，變得毫無意義；有些事一經遞到機關，猶如石沉大海。推諉扯皮、效率低下。

(二)經營管理秩序混亂

具體表現為各種制度形同虛設、決策隨意性極強；利潤指標、人均勞動生產率連續下降，低于行業正常利潤率，而成本費用總額、人均成本指標卻不斷增加。

(三)企業信譽不斷降低

具體表現為工作氛圍和人際關系惡化，員工滿意度較低，對企業缺乏信心和信任；出勤率明顯下降、人員流失率超過正常幅度；中高級人員招聘到崗率降低等。

(四)員工積極性不高

具體表現為工作標準不高，過得去就行；缺乏主動性，領導怎么說就怎么干；責任心不強，企業資財浪費嚴重；缺乏創新精神。

(五)非正常損耗有形資產嚴重

具體表現為各類人員利用職務和工作之便貪污、挪用公款；鉆法律和財務制度的空子，將企業利潤轉移出去以供個人享用；損失財產，如在經濟活動中由于人為的因素導致的索賠、投資失誤、財產流失，在正常的業務活動中，個人索要、收受好處費，作為交換條件犧牲企業利益，以公利換取私利；消耗資產，如揮霍浪費，公款吃喝，公款旅游等。

三、 人力資源管理危機防范

(一)定期進行員工訪談，建立危機觀念

隨著市場競爭的日益激烈，企業越來越重視對人的管理，把人力資源管理提高到一個前所未有的高度。但是在規避和防范危機方面，不少企業常常把注意力集中在對付經營危機和財務危機上，而對人力資源危機并未給予足夠的重視。定期進行員工訪談，其目的在于及時掌握員工的動態，發現人力資源管理中存在的失誤，及時采取措施，把危機消滅在萌芽狀態；建立危機觀念，要求人力資源管理者必須具備危機預控觀念，在制定各項人力資源政策過程中，要對危機進行預測、預警和預控。

(二)定期對組織進行審定，健全組織系統

篇（4）

在過去的幾個世紀里，由于科技的發展、市場范圍和種類的擴大，對大規模組織的強調、日益增加的勞動分工等一系列因素，促使人與工作之間的關系發生了變化?？萍嫉陌l展，在人力資源管理領域中產生巨大的影響，已經多次帶來了明顯的轉變。

科技發展對人員管理影響的歷史考察

在科技革命前的歷程中，生產力水平低下，信息傳播途徑閉塞，手工技術生產相互之間的學習、借鑒比較困難，科技創新發展的進程十分緩慢。所以，這個階段的科技對組織形式以及人的管理影響不大，變化周期比較緩慢。自從第一次科學技術革命以后，組織變遷越來越受制于科學技術發展水平，幾乎科學技術的每一次大的變革都導致了組織的一次大變遷，組織的每一次變遷又導致組織對人員管理方式的一次重大變革。

第一次科學技術革命使機器生產代替了手工操作，其結果是使人的體能獲得了解放，相應地，組織對人的管理方式也由原來那種單純依靠增加勞動強度、延長勞動時間來提高勞動效率的管理方式轉向雇傭管理。工業革命之后，機器大生產的出現，使得人與工作之間的關系發生了根本性的轉變，早期雇傭雙方之間家長式、宗教式或者部落式的關系發生了根本性的轉變，大規模組織和機械化大生產淡漠、疏遠了雙方之間感情紐帶。在利益、工作環境和勞動保護等方面漸起紛爭，工廠成為了沖突和暴力的場所?？刂坪桶矒崾沁@個時期人員管理的主要特征。

第二次科技革命始于19世紀60年代、70年代，以新能源、新材料、新產品的發明發現和使用為特征，以電力的廣泛應用為核心。第二次科技革命后，企業規模不斷壯大，勞動專業化程度越來越高，人力資源與物質資源的結合程度對生產的影響日益明顯，出現了所有權與經營權分離的股份公司。以泰羅為首的科學管理學派和以梅奧為代表的人際關系學派對此做出了重大貢獻，直接導致了人事管理的產生。人事管理強調以“事”為中心，人員管理活動是被動的、反應性的，但這種機械式的組織管理方式是與當時科技發展下形成的企業組織方式相一致的。

現代技術革命開始于20世紀40年代，現正以迅猛的速度向前發展著，它的主要標志是原子能空間技術和電子計算機的廣泛應用，其主要內容包括信息技術、新材料技術、生物技術、新能源技術、空間技術和海洋技術領域里的革命，現代科技革命的強大浪潮正沖擊著當今社會的各個層面，對整個自然界和人類社會產生廣泛而深遠的影響。面對科技不斷創新、顧客需要快速變化的市場環境，企業紛紛進行變革和再造，頻繁的變化使得“事”不斷變化，只有以“人”為中心的管理活動才能主動應對變化、適應變化，抓住變化中的市場機遇。因此，人力資源管理甚至戰略人力資源管理，成為了理論和實踐的主導。

科技的發展，改變了人與人之間、人與技術之間、人與資本之間的關系，因而，帶動了企業人力資源管理政策和實踐的轉變。

科技發展對工作系統的影響

在歷史上很長的一段時間里，在經濟社會的很多領域內，我們對科技發展是持肯定態度的?？茖W技術曾是我們用以減少人類辛勞、提高生產和獲得更好生活質量的基本手段。但近來有人對這種看法產生了懷疑，而且開始強調科技“進步”的消極方面。所有事物都具有兩面性，只是在不同的時期、階段兩者的勢力對比處于不同的狀態，因此，科技發展對工作系統的影響也需要從正反兩個方面分別進行分析。

科技與工作系統之間的適配關系，成為了融入和利用科技成果的關鍵。科技對工作系統的體現在三個方面：科技是組織決定所要求人力資源投入的重要因素，間接地講，它是人力資源素質的重要因素；科技是組織結構和程序的某些總特點的決定因素；科技是單個或者群體工作設計中的直接決定因素，因而是社會結構和準則的間接決定因素。

對組織結構的影響

科技對組織結構具有直接的影響?？萍及l展與組織中的多種特性相關：組織命令——控制層級的長短；管理人員的管理跨度；組織人員之間的比例關系；甚至組織的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技發展水平下，不同類型的組織都有一個最佳的結構?？萍几锩欢仁沟闷髽I的組織結構不斷擴張，各種巨型組織不斷形成，但隨著信息技術的發展，企業的組織結構又開始不斷縮小。

對組織社會心理系統的影響

科技以多種方式影響著組織中的個人?？萍际谴_定任務和專業化程度的關鍵因素。工作群體的大小和構成以及與其他人員和管理人員的相互作用的范圍等，往往都是由科技水平決定的。科技影響組織中人的各種作用和身份地位，同時，對每個員工的認為的具體設計具有重要影響。

科技的變革會引起人們工作的不安全感和憂慮感?？萍歼M步的加快，導致員工知識、技能半衰期的縮短，社會對不斷學習、更新技術的要求提高，嚴重影響了人們在工作中的安全感，對生存、發展的憂慮逐漸增大。

對管理系統的影響

科技發展的一個重要結果就是知識不斷專門化，致使組織內的專業化分工程度不斷深入，職能分工更加細致，從業人員的專業化知識、技術要求不斷提高。傳統管理系統的基本關注使將活動分解或分割開來，以便由各分系統完成，但是，科技的加速發展，管理系統的重點發生了改變。隨著復雜組織中的差異性的不斷發展，各個職能之間的合作問題成為了發展趨勢，創新要求各個專業之間知識的碰撞和共享，競爭要求各個職能之間更加靈活、快速的協作反應。對我國人力資源管理的影響

我國經濟高速發展以及對科技的迅速引進、吸收，導致我國的人力資源管理實踐呈現出跳躍式發展趨勢，形成管理水平極其不均衡的態勢，管理理念、操作方法、基礎平臺方面千差萬別?？萍嫉陌l展對我國人力資源管理的影響尤為強烈，站在總體的角度上看，可以從以下幾個方面進行簡單的歸納。

思維方式的轉變

人力資源管理呈現兩級分化趨勢。兩級分化趨勢是指人力資源管理的戰略性職能得到加強，需要更多參與到組織的戰略決策中來，共同尋求人力資源與其它資源之間的整合；而事務性職能更加弱化，很多職能比如招聘、考核、人員配置等會更多由直線部門負責人承擔。結果，人力資源部門要么得到很大程度上的提升，更加積極融入到企業的經營活動中去，以客戶服務的理念進行管理操作；要么人力資源部門就會弱化甚至消失，戰略職能由高層管理人員承擔，行政事務工作由直線部門承擔。前者更多出現在我國本土大型企業中，而后者多出現在外資性質或者民營企業中。

人力資源管理在科技發展引發變革中的作用。信息技術的普及發展，導致科技的學習、共享更加方便，各個方面的創新活動更加活躍，變革也就成為組織中的常事，并且變革的周期越來越短。人力資源管理順理成章地負起了變革的發動和管理的責任，利用各種心理激勵和社會互動方法，規劃變革進程，引導雇員的態度和行為。

管理的對象向知識和能力傾斜。我國的人員管理一直重視資歷、人際關系等方面的因素，在人力資源管理理論的影響下，正在向人職匹配邁進。但是，隨著組織發展對科技的依賴程度增加，人力資源管理的核心也會發生轉移：由強調人職匹配向以人為載體的知識和能力傾斜，這是全球人力資源管理的發展趨勢。我國的人力資源管理思維方式又會被置于多層次的轉變發展之中。

人力資源外包。人力資源外包是指依據雙方簽定的服務協議，將企業人力資源部分業務的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。這是科技推動專業化分工在組織層次的體現，“回歸核心”不僅是組織戰略決策，也是企業職能戰略決策，企業會逐步把不涉及企業機密、要求具有較強的專業性、程序較繁瑣和經常性的人力資源管理工作外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務：企業核心人力資源管理業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。

基礎平臺的升級—EHR

科技的發展為人類創新的生產工具和運作平臺，在信息通信技術的推動下，人力資源管理的基礎平臺得到了升級，EHR成為了國外先進公司的發展趨勢，這也是我國今后發展轉變的方向。

EHR（Electronic－HumanResource）即電子化人力資源，是將先進的技術運用于人力資源管理，為企業建立人力資源服務的網絡系統，使人員管理流程電子化。人力資源管理信息系統之所以有價值，就在于它能將優秀的人力資源管理思想和管理方法通過數字化的信息系統與企業自身實際情況相結合從而大幅提升企業的人力資源管理水平。從未來的發展趨勢看，人力資源管理信息系統在我國企業人才戰略實施中的功效會更加明顯，理解并運用在人力資源管理信息系統中所蘊涵的管理理念，將會對企業的發展起到舉足輕重的作用。

操作技術的轉變

招聘。招聘是在統一的人力資源管理政策下為企業引入合格人才的活動，招聘活動將從現在的崗位導向標準向重視潛力、發展轉變，內部招聘更加受到青睞，招聘渠道更加豐富，招聘、獵頭公司在未來扮演的角色更加重要。

培訓開發。我國的人力資源管理活動會更加重視培訓開發活動，特別是對組織所需的專用知識的培訓力度?？萍紟蛹夹g價值的提升，企業培訓開發的潛在收益與成本的比例增加，企業在培訓開發投資上的積極性增強。另外，培訓開發也是企業吸引和留住人才的有效手段，從總體上還會降低企業的人員成本。

員工援助計劃。科技雖然改變了人類的生活環境和水平，但同時也在一定程度上對人類有所控制和傷害。在我國，由于歷史文化原因，對員工工作生活質量的關注是比較高的，但關注的重心主要是個人道德和家庭倫理方面。隨著科技影響的加大，系統的員工援助計劃將會得到廣泛發展，特別是基于工作變革的員工心理和情緒方面的專門咨詢活動，在我國今后人力資源管理中將會占有較大的比重。

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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2014）07-0068-02

一、前言

由于高技術企業本身所具有的高風險、資本密集、技術密集等特點，這也使得高技術企業在中國加入WTO之后迎來了新世紀最大的挑戰。所謂的挑戰歸根到底還是人才的挑戰，由于高技術企業是一項新技術新學科型的企業，因此，針對高技術企業所需要的人才是一批能夠掌握最新科技的年輕人，另外，在高技術企業的人才需求問題上，還需要員工能夠擁有自主性，追求自我價值的實現和個性化。這都給高技術企業的人力資源管理帶來一定的難度。因此，做好高技術企業的人力資源管理非常重要，這也是確保高技術企業能夠在激烈的市場競爭中能夠占據一席之地的最直接的保證。

在深圳的華為企業就是一個很好的例子，該企業將人力資源定位為知識資本，把人力資本目標的實現放置于企業財務資本增值的前列，大力實行企業人力資本的投入，這也是華為企業能夠在國際競爭中屹立不倒的直接原因。由此可見，高科技企業的人力資源管理在當今知識經濟時代的核心，是保持企業競爭優勢的根本。

二、企業人力資源管理的重要性

高技術企業所擁有的資源無非為人、財、物3種，其中財、物等資源是有限的，而且它們只有通過“人”才能發揮作用，因此可想而知，人力資源在高技術企業資源中的重要地位。特別是隨著經濟全球化進程不斷深入，各國企業面臨的競爭對手越來越多，市場競爭日趨白熱化，高技術企業的生存壓力日益增大，高技術企業的人力資源能否有效利用更是決定高技術企業命運的關鍵因素。

面對激烈的競爭，高技術企業管理者們開始逐漸意識到人力資源管理的重要性，并加強了對高技術企業人力資源管理的投入。有一個比較有意思的事例可以說明這一點——高技術企業人力資源部的演變史，最初中國的大部分高技術企業都沒有人力資源部這樣一個部門，當然高技術企業的人力資源管理工作還是要做，但它僅作為行政部的一部分的職能工作在運行，但隨著人們對高技術企業人力資源的認知不斷提高和人力資源管理理論的不斷發展，當前中國大部分高技術企業的人力資源管理工作已經從行政部分離出來，單獨成立一個部門來運作。

具體而言，終于“獨立門戶”的人力資源部是高技術企業高層管理者對高技術企業人力資源實施管理一個具體的平臺，它不但是高技術企業管理者們核算和控制人工成本提高產能的監督控制部門，而且還應是企業高層可以信賴的戰略決策支持部門。但就目前中國的高技術企業人力資源管理水平來看，做到后者的高技術企業仍是寥寥無幾。

三、高技術企業人力資源管理水平提升的策略

高技術企業是一個追逐利益、以實現利益最大化為目標的組織，人力資源作為高技術企業所擁有的一種資源，它為實現高技術企業目標而存在。為確保高技術企業目標的實現和實現企業人力資源存在的價值，筆者認為可以從以下幾個方面著手提高企業人力資源管理水平，從而實現高技術企業管理水平的提升。

1.將“以人為本”的管理理念融入人力資源管理

態度決定行為，行為決定命運，這對于一個高技術企業同樣適用。企業人力資源管理水平的提升離不開人力資源管理理念的更新。具體而言，對于企業管理者們，特別是高技術企業人力資源管理者們要更新自己的人力資源管理理念，要將“以人為本”的管理理念融入自己的日常人力資源管理中去，要從企業員工的需求和企業發展需求出發，不斷探究切合高技術企業實際的人力資源管理工具，以提高員工的工作積極性，引導員工將職業目標向企業的經營目標靠近，如高技術企業人力資源部可以通過培訓讓每個員工清楚自己在企業中的職業發展通道，讓員工在彌補自身不足獲得成長的同時，也推動高技術企業不斷向前發展。當然，將“以人為本”的管理理念融入企業人力資源管理也不單單體現在人力資源管理工具的開發上，它應該體現在人力資源管理每個細節中，如大到可以為企業員工搭建一個自我學習的平臺，讓員工通過學習不斷提高工作技能，從而提高企業的生產效率，小到可以為員工購節回家的車票等，通過制定具體有效的福利制度以提高員工的歸屬感，從而提高員工的工作積極性。

2.合理控制人員流動

一定程度和比例的人員流動可以為高技術企業帶來新鮮血液，從而可以保持高技術企業的創新活力，在激烈的市場競爭中處于領先地位。但是如果企業人員流動過于頻繁，且比例比較大，則一方面直接帶來的是高技術企業人工成本的增加，另一方面高技術企業員工的凝聚力將會大打折扣，因而如果要想提升高技術企業的人力資源管理水平，合理控制人員流動是高技術企業人力資源管理者必須得重視且要做好的一個環節。具體而言，高技術企業的人力資源管理者可以從以下幾個方面加強把控。

第一是把控好“招募與甄選”關。招募與甄選是高技術企業為補充人力資源而開展的工作，它是高技術企業人力資源的入口，有關高技術企業對人力資源的各種需求都可以在高技術企業的招募與甄選過程中找到答案，因此，如果要控制高技術企業的人員流動，降低高技術企業人員的流失率，我們可以在招募和甄選人才時采用多種工具盡可能地將那些穩定性不高的候選人排除出去，這樣通過招募與甄選進入公司的人才的整體穩定性就會較高。

第二是把控好“激勵”關。在人才被引入高技術企業后，高技術企業的人力資源管理者應該要著重關注如何實現激勵員工同公司一起成長，提高那些有才能的高素質人才的歸屬感，從而減少優質人才的流失。最后是把控好“離職”關。很多高技術企業都忽視員工離職手續的辦理，一旦員工表明要離職，就將員工視為另類，然而對員工離職原因的探究工作卻做得很少。筆者認為離職面談應該是離職手續中必不可少的環節，只有這樣高技術企業才能了解人員流動的真正原因，這樣高技術企業的人員流失率才能得到有效合理的控制。

3.重視員工職場健康

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（1）人員年齡構成情況。從業人員主要集中在25-35歲年齡組（60.6%）和46-55歲年齡組（24.25%）；而≥56歲年齡組、36-45歲年齡組人員數很少，分別為9.09%、6.06%。

（2）人員學歷構成情況。從業人員的學歷大多已經集中在研究生（碩士），有17人（51.52%）；但博士及以上人員極度欠缺，只占到從業總數的3.03%。

（3）人員從事科技期刊工作年限。從業人員大多經驗不足，年限集中在小于等于5年，占到總從業人數的63.63%；而6-10年、10-15年、15年以上分別占12.12%、9.09%和15.16%。

（4）從業人員專業方向。從業人員的專業分布比較雜亂，而科技期刊走向國際化所迫切需要的出版類、外語類、經濟類等人才極度缺乏。

二、科技期刊人力資源管理存在的問題

1.人才結構缺陷突出

整體結構配置不合理，知識結構混亂，學歷和專業水平參差不齊；人員老化現象突出，45歲以下高層次專業人才所占比重較?。磺啡睆秃闲腿瞬?；從國際競爭看，缺乏外向型人才。

2.人才培訓有待改進

因有關政策限制、管理者不重視等原因，培訓資金投入有限；并且，大多數培訓因和工作契合度不夠，培訓缺乏針對性。與本應作為科技期刊人才培訓重點的選題策劃、編輯實務、市場營銷等方面的內容，常常受忽略，出版方針政策、社會效益、職業道德等方面的教育也不夠深入，導致人員的思想政治水平和專業技術水平難以得到提高。

3.激勵機制尚未完善

論資排輩的薪酬體制沒有完全打破，論資排輩、“鐵飯碗”和“大鍋飯”現象普遍存在，嚴重地挫傷著核心人才的工作積極性；激勵手段單一，傳統的激勵以物質為主，忽略了員工精神層面的需求；激勵制度違背公平原則，部門干多干少區別不大，平均主義思想嚴重，關鍵崗位和優秀人才級差不明顯。

三、科技期刊人力資源管理優化途徑

人力資源是影響科技期刊特別是科技期刊核心競爭力的最重要要素之一，要使我國科技期刊在全球化背景下的國際競爭中具有比較優勢，全面提升科技期刊地位，就必須優化、調整科技期刊現有的人力資源狀況，使之更好地適應市場化要求，釋放出巨大的能量和創造力。為更好地實施科技期刊人力資源管理的優化，應從以下幾個途徑采取有利措施。

1.牢固樹立“人力資源是第一資源”的思想觀念

科技期刊在人力資源管理上存在問題的關鍵是對于人才觀的認識錯誤及重視不夠，忽視了人力資源管理在識人、選人、用人、育人和留人的各個環節上對科技期刊的重要意義。

（1）正確的選才原則。在甄選人才方面，應堅持“求才之渴、識才之眼、舉才之德、容才之量和用才之膽”的原則，在不斷提升現有人員能力和素質的基礎上，通過聘用、調入等各種方式，廣納賢才，充實我們的科技期刊隊伍。

（2）正確的用才原則。將科技期刊員工當作社會人進行管理——打造出舒心的工作環境，滿足員工自我實現的需求，讓員工承擔更多的責任，激發他們的潛能；他們會自我控制、自我激勵，使自己的目標與組織目標達成高度一致。

（3）正確的留才原則。要想留住人才，不僅要通過各種途徑和方式，創造適應人才成長的優良環境，對其進行深入、可持續開發；在薪酬待遇方面，科技期刊人才也不能低于其他行業平均水平；福利待遇總量控制的前提下，分配向技術骨干及一線人員傾斜。只有這樣，才能打造社會效益和經濟效益協同發展的科技期刊。

2.建立良好的用人機制

要想科技期刊持續穩定發展，我們不能只依靠個別學歷高、專業素質強的人才，而應當建立和完善用人機制，營造出令人身心愉悅的人際氛圍，以緩解工作、生活中的不利因素。本單位為建立和完善用人機制，實現內部管理規范化、人力資源配置科學化、激勵制度合理化，加強對編輯出版工作長遠性、全局性管理；堅持德才兼備、不拘一格的用人原則，引進了一批高學歷的人才，以改善編輯出版隊伍學歷結構；采用競爭上崗、雙向選擇的內部人員流動體制，2年開展一次中干競爭上崗、雙向選擇，新進人員要考試才能轉正，通過“全國出版專業職業資格考試”取得中級資格證書才能承擔責任編輯的工作，真正做到不僅使優秀人才脫穎而出，還為人才的良性循環提供堅實基礎。

3.建立和完善科學的激勵機制

建立和完善科學的激勵機制，可以使編輯出版人員具有榮譽感、成就感和歸屬感，激發出他們的創造性和積極性，使他們付出的辛勤勞動得到肯定及相應的回報，從而培養出對科技期刊的信賴與忠誠。

（1）將人才進行合理配置。將適合的人才放在相應的崗位上，努力做到“人盡其才，才盡其用”，如：編校能力強、有責任心的人才應該承擔責任編輯的工作；而市場拓展能力強、性格外向的人才更應承擔期刊宣傳、營銷的工作……這不僅滿足了不同員工的精神需要，激發員工的使命感和責任意識，還有助于組織目標的實現，有利于個人價值與集體價值的有機結合。

（2）搞好人員的優化組合。將擅于編輯出版與擅長市場營銷的人員、學歷較高卻經驗不足人員與老一代的編輯出版人員、專業技術人員與出版專業人員等進行組合，做到團隊優勢互補，使整體釋放出比個體簡單相加更大的能量。

（3）引入競爭機制，營造充滿生機和活力的制度環境。打破原有的身份界限，在雙向選擇中給所有人員提供一個公平、公正的平臺，實現真正意義上的全員聘任制。對于每位受聘人員，制訂出相應的績效考評體系，聘任期間薪酬待遇與崗位掛鉤。在收入分配時，真正做到獎優罰劣，做得好的一定重獎，做得不好的一定要處罰?！耙粫d社，一書敗社?！币虼?，本出版單位鼓勵創建品牌期刊，對于雙效顯著的A刊，給予政策及資金支持；對于質量不符合要求的刊物，決不心慈手軟，從分管領導開始逐級承擔相應責任，直到處罰直接責任人。

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本文以諾基亞價值觀的企業文化為研究背景,運用調查研究、實證舉例等科學研究方法。通過對該公司人才選拔、培養制度、激勵機制、業績考核等人力資源管理四大職能要素的具體分析,旨在探討這家以“科技以人為本”為口號的芬蘭企業是如何在中國市場上運用企業文化助推其人力資源管理體系長久穩固和持續發展的。

一、基于諾基亞價值觀的企業文化

諾基亞價值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公司的不斷壯大,諾基亞價值觀的內涵也在不斷豐富。2003年為了適應時代和公司內部發展的需要,諾基亞執行董事會通過了重新定義的諾基亞價值觀,即“客戶滿意,相互尊重,追求成功,不斷創新”?；谥Z基亞價值觀,整個公司形成了一個相互支持、團隊合作、分享信息、慶祝成功、積極進取、勇于創新、平等溝通的工作氛圍,即諾基亞企業文化。

諾基亞(中國)投資有限公司總裁何慶源就曾這樣贊揚過諾基亞的企業文化:諾基亞的管理風格與眾不同,這也是它的成功所在,而這種管理風格源于她獨特的企業價值觀培育出來的企業文化,這也是我們作為諾基亞大家庭的一員而深感自豪的地方。

二、企業文化在諾基亞人力資源管理中的積極作用

(一)涵蓋企業價值觀的人才選拔制度

選拔公司需要的、有專業技能并符合諾基亞價值觀的人才,是諾基亞成功發展的有力保障。在人才的招聘、選拔過程中,諾基亞人力資源工作者有一套獨特的人才招聘解決方案。

諾基亞在人才選拔過程中采用的測試項目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價值觀,對應聘者個人素質、品質和性格傾向加以考察。通過人力資源部測評專家對面試、問卷、項目合作等方面結果的綜合評估,最終得出應聘者是否是既符合職位所需的硬件條件,又具備與公司價值觀相符的合格人才。

(二)三級人才培養制度

第一,入職培訓。每個進入諾基亞的新員工,都會有一個入職培訓階段,這個階段大約持續3-6個月,但會因為工作崗位的不同和個人適應能力的差別而有長有短。在該階段中,員工會接受各種各樣的培訓。培訓中心在不斷強化技能培訓的同時,也會強化諾基亞價值觀的學習。入職培訓是新員工全面了解公司,接受公司價值觀教育、感受公司文化的第一課。

第二,鼓勵員工內部輪崗。與培訓相輔助,諾基亞公司還鼓勵員工參與跨部門的項目,了解和熟悉本職工作以外的技能和發展機會,為長期與公司一起共同發展做準備。公司建立了內部崗位輪換體系,通過一套完整的程序,將公司在全球不同國家和地區,不同組織結構的工作機會及時公布在公司內部網上,有利于員工隨時捕捉符合個人興趣和職業生涯發展方向的機會,不斷積累長期發展所需的經驗及技能。

第三,本地人才培養。諾基亞作為扎根中國的外商投資企業,一直致力于其員工的本地化。隨著公司在中國發展步伐的加快,對人員的數量和質量的要求也在不斷提高。本地人才在語言、文化以及對市場的了解等方面均具有外來人才不可替代的優勢。從具體數據上看,諾基亞由1997年在中國的不足2000員工,發展到2004年的5100名員工,人員增長翻了三番,其中95%以上的員工為本地人才。

(三)立體激勵機制

一是物質激勵。諾基亞在人才激勵上,不但致力于發展具有市場競爭力的薪酬政策,還通過多種內部獎勵計劃和機制,建立并鼓勵員工分享成功。公司通過“股票計劃”和“利潤分享計劃”保留對公司有貢獻的員工,將公司的業績與員工收入相聯系,建立員工對公司的歸屬感。二是精神激勵。在建立員工的公司歸屬感和企業自豪感上,諾基亞的管理方法也是值得稱道的。諾基亞鼓勵員工參加公司內外的志愿者活動,并為員工提供參與社區建設和公益事業的機會,從社會大課堂中鍛煉自身能力,開拓視野,培養員工的公共、環保、助人意識以及社會責任感。在參與這些活動的過程中,員工對公司的優秀企業公民形象從認識到認同,不斷深化了對公司的歸屬感和企業自豪感,同時豐富了自身價值,這就是諾基亞的精神激勵機制。

(四)“投資于人”的業績考核計劃

諾基亞公司通過專業手段對員工進行考核,以達到公司的既定目標。諾基亞“投資于人”計劃(即IIP計劃)就是一套非常人性化的由諾基亞公司文化而派生出來的業績管理程序,它支持諾基亞戰略和價值觀的實施。

IIP計劃一方面要對員工的業務表現進行評估;另一方面還要幫助員工認識自己的潛力,告訴他們自己的特長在哪里,應該達到怎樣的水平,以及在某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。

三、結束語

“科技以人為本”――這是全球最大的移動電話制造商芬蘭諾基亞公司廣為流傳的廣告語。然而在諾基亞,“以人為本”不僅體現在諾基亞技術開發和產品設計領域,也是諾基亞企業文化價值觀的核心。正是這種植根于諾基亞人力資源管理體系中的企業文化,在企業人才選拔制度、人才培養制度、立體激勵機制、業績考核管理等四個方面所起的積極作用,使諾基亞集團在短短的十幾年內迅速成長,發展成為超越美國摩托羅拉、瑞典愛立信的三大跨國電信集團之首。

通過對諾基亞(中國)投資有限公司人力資源管理體系的研究分析,我們有理由相信:在未來的漫漫征途中,企業文化依然會成為助推諾基亞人力資源管理體系持續發展至關重要的因素之一。

參考文獻:

1、中國企業評價協會.2006-2007年第二屆中國人力資源管理大賽文集[M].經濟管理出版社,2007.

2、吉利,杰瑞?W.超越學習型組織:通過領先的人力資源管理實踐創造一種崇尚持續成長和發展的文化[M].經濟管理出版社,2003.

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目前，我國現存的幾種人力資源管理模式仍然沒有完全擺脫傳統人事管理模式的禁錮，且對企業內外環境的變化和模式運作的具體條件也沒有過多的加以考慮。面對企業內外環境的激烈變化，中小科技型企業要想長久保持競爭優勢并逐漸壯大，建立真正適合自己的人力資源管理模式迫在眉睫。

一、我國中小科技型企業人力資源管理現狀及問題

1.對企業人力資源管理的地位認識不足

當前，大多中小科技型企業還不能真正認清人力資源管理在企業發展成長中不可替代的作用。他們往往把資金和技術作為發展的惟一動力，企業的一切活動都圍繞引進技術和吸收資金來進行，而人力資源并不被視為企業發展所需的重要資源之一。

2.人力資源管理制度不夠健全

許多企業主嘗試著制訂各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從中小科技型企業的人力資源管理制度來看，更多的以規章制度為主，企業制訂的人力資源管理制度從其內容分析，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。

3.缺乏與企業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略

隨著市場環境的變化，不少中小科技型企業也開始注重引進戰略管理，但由于人力資源是第一資源的觀念淡薄，大多數中小科技型企業在制定市場戰略，產品戰略，投資戰略時，并沒有制定相應的人力資源管理戰略與其相配合。

4.人力資源管理機構設置與人員配備不足

中國的中小科技型企業在觀念滯后和人力資源戰略失衡的雙重作用下，導致人力資源管理部門功能定位不清，人力資源管理機構設置不科學且專職人力資源管理人員的配置很少或沒有。

5.薪酬體系與激勵機制不科學、不完善

在人力資源激勵上，相當多的中小科技型企業單純以物質激勵為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。中小科技型企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，員工更加茫然，激勵行為達不到預期目的。

6.缺乏人才培訓機制

多數中小科技型企業沒有形成與企業發展戰略相匹配系統性持續性的培訓機制。由于企業規模小，固定的培訓經費，場所和時間都難以保證，企業對員工的培訓從總體上仍以實際工作鍛煉為主，專業培訓缺乏，培訓內容也多以企業的應急需求為主，只進行淺層次的上崗培訓，少有人才的發展培訓。

7.忽視企業的人文因素，企業文化不成熟

中小科技型企業人力資源素質和企業管理觀念低下，意識不到企業文化的建設對人力資源管理的重要性，僅僅將員工作為“經濟人”來進行管理，而忽略了人的“社會人”的屬性，不能通過積極的企業文化將人力資源團結凝聚到企業的目標上來，從而達到個人目標與企業目標的協調統一。

二、中小科技型企業人力資源管理模式發展的幾點建議

1.明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位

中小科技型企業的人力資源管理應在企業管理中形成“戰略地位”。人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，中小科技型企業要想在激烈的市場競爭中免遭淘汰，有實力參與國際競爭，就必須明確人力資源管理在企業管理中的戰略地位。

2.構建良好的企業文化，提升企業凝聚力

構建良好的企業文化，提升企業凝聚力，以企業價值觀、企業文化來引導員工。任何企業里，管理制度總有管不到位的時候和地方，而企業文化則無孔不入。良好的企業文化可以說是一個企業的靈魂一個企業的性格和習慣，它不但可以有效的引導員工的工作行為還能充分激發出員工的工作積極性和創造性，為企業的共同目標而努力?？梢院敛豢鋸埖闹v，企業文化的建設將是中小科技型企業能夠長期穩定發展的一個重要保證。

3.規范健全和實施企業人力資源管理制度

在中小科技型企業發展的不同時期,企業發展的成效所取決的因素可能不一樣,但是任何時期,企業發展的成效都受企業管理制度的影響。企業之間的競爭在一定層面上講，尤其是市場越健全,行業發展越健康,企業集約化、規?；潭仍礁叩那闆r下,企業之間的競爭實質上就是企業管理水平、效果的競爭,同時也是企業管理制度的先進性、有效性、實施效果等的綜合競爭。因此,建立健全企業的人力資源管理制度是中小科技型企業保持穩定健康發展的重要一環。

4.抓住人力資源管理的關鍵環節

抓住人力資源管理的關鍵環節(崗位管理、績效管理和薪酬管理)有效實施人力資源管理模式。就目前我國中小科技型企業的人力資源管理現狀來看，并不缺乏人力資源管理方面的理念和思想，但卻十分缺乏將這些理念、思想體現、外化出來的規范化技術。

無論任何企業，要想其人力資源管理的各個模塊建設都完美無缺是不可能的。作為我國中小科技型企業，因為其具有規模不大、組織結構相對簡單、各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中的特點，在實施人力資源管理模式的過程之中更要抓住人力資源管理的關鍵環節，只有首先將核心技術規范化，并努力在企業實施，才有可能健全和完善其他人力資源管理制度同時使企業的薪酬體系與激勵更加完善和科學化。

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0 引言

科技型中小企業是我國國民經濟的重要力量和經濟發展的增長點。據國家發展與改革委員會2004年6月的數據顯示，我國約65%的專利由科技型中小企業發明，75%以上的技術創新由它們完成，80%以上的新產品由它們開發。因而研究我國科技型中小企業成長問題不僅具有明確的理論意義，而且具有迫切的現實意義。目前國內關于大中型企業人力資源管理的研究已比較多，但針對處于高速成長期的小企業尤其是科技型小企業人力資源管理的特殊情況研究的還比較少。本文擬就科技型小企業人力資源特點進行分析，進而有針對性地提出一些管理對策。

根據國內的實際情況，依據2003年國家發改委頒布的《中小企業標準暫行規定》和《科技部關于科技型中小企業技術創新基金的暫行規定》，本文所界定的科技型小企業特征如下:1.企業主要從事高新技術產品的研制、開發、生產和服務業務。企業每年用于高新技術產品研究開發的經費不低于銷售額的3%。2.企業人數規模在300人以下，研究開發的科技人員占職工總數的10%以上。

1 科技型小企業人力資源的特點:

1.1 高素質人才為主導，需求層次相應較高 在科技型小企業中高素質的技術型人才占著絕大多數，他們學歷高，一般是本科以上的學歷。由于高學歷人才具備了足夠的知識資本，并且他們的工資水平較一般工人高，因此按照馬斯洛的層次需要理論，謀生己不是他們第一位需要，他們最看重的是尋求自我發展。傾向于進行自主性的工作。

1.2 人員年齡構成年輕化 由于科技型企業技術更新換代周期短、所以必須擁有一批年輕的、掌握最新技術的員工。一般的科技型小企業員工平均年齡均不超過30歲。尤其是在電子、通信等行業中，人才的年齡結構優勢更為明顯。

1.3 人才流動性強 年紀輕、高學歷，加上技術人才供需矛盾突出，容易產生較高的流動性。這種不穩定性可能對員工的工作積極性和歸屬感帶來負面影響，并對公司的穩定成長不利。

1.4 激勵機制很重要 許多科技型小企業在收入分配機制上仍沿用傳統方式，沒有形成新的機制。這主要表現在三個方面:①總體收人水平不高。②分配機制沒有創新，按勞分配與按生產要素分配相結合的機制沒有形成，技術入股在絕大多數企業中沒有實施。③激勵內容過于單一，常以金錢激勵為主，缺少精神鼓勵。然而對年輕人來說，除了物質收益外，還追求一種自我認同感，即得到他人、社會的認同、尊重。

1.5 缺少規范的人員培訓體系 許多企業只進行淺層次的上崗培訓，很少有人才的發展培訓。主要原因有二:①這類企業人才流動率高，企業不愿成為別人的“人才培訓中心”。②企業規模小，而社會上又缺乏權威的專業培訓機構，人才培訓也就無從抓起。

1.6 缺乏完善的績效考評體系 許多企業，由于生產的產品需多個技術人員協作完成，業績難以計量，因此也難以進行有效且適當的業績考評。

2 科技型小企業人力資源管理的對策

針對科技型小企業人力資源的上述特點，特提出如下幾點對策：

2.1 以企業發展戰略為中心，建立戰略人力資源管理體系 現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，一方面要求企業圍繞戰略目標，從企業戰略的角度出發，把人力資源管理工作納入到整個企業發展戰略中，系統制定企業人力資源管理戰略。另一方面，企業管理者要高度重視和支持人力資源管理，突破原有的思維模式，投入時間和資金指導人力資源管理工作。從而保證企業進入良性發展軌道，給予企業不斷向前發展的推動力。

2.2 健全和完善企業的績效考核和激勵機制 在考核方面，第一，為了提升考核的價值，必須掌握好績效考核的全面性和實用性。考核指標必須緊密結合公司的發展策略，從而使考核更完善、更科學和更具說服力。第二，要把握好人力資源管理的新趨勢，逐步實現從績效考核發展到績效管理。

在激勵方面，小企業普遍缺乏科學規范的激勵措施，從而導致企業的員工缺乏工作積極性，流失率提高。根據科技型小企業的特點，其激勵不應當是簡單的物質激勵，而應該從以下幾個方面建立起一個系統化的激勵體系：一是薪酬激勵。一要把握好薪酬制度的“公平合理性”與“激勵性”兩個原則的平衡。通過薪資對員工的貢獻做出合理的回報；二要體現出不同員工所具有的不同價值，拉大骨干人才與普通員工的收人差距，建立起向骨干人才傾斜、真正反映人才市場價值的薪酬機制;三要建立相對優越的福利制度，從而吸引更多的人才，促使企業和所有員工共同進步、發展。二是期權激勵?，F階段許多企業的員工已不限于獲取短期的利益，需要長期利益保障，以分紅、股權為代表的期權制形式是目前增加企業凝聚力的主要方式之一，也讓員工感到是為自己的未來工作。三是授權與民主參與激勵。企業應大膽啟用具有管理特長和專業技能的人才，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權利，從而增強員工的主人翁意識，產生與企業榮辱與共的責任感。四是職業生涯規劃激勵。對于員工來說，職業發展是人生大事，幫助員工實現自己的理想，會讓員工在企業中獲得自我實現的動力，愿意為企業盡自己最大的努力，用忠誠和業績來回報企業。五是情感激勵。高素質人才情感需求層次較高，管理者要對下級尊重、信任和關懷，多幫助他們、贊揚他們、理解他們，從感情上贏得下級的信賴，推動工作的進展。六是對員工要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓，提供優良的辦公環境等非物質激勵。

2.3 營造企業學習氛圍，加強員工培訓 技術類企業處于快速發展的行業，知識上的落伍，將直接導致企業在市場上缺乏競爭力。但事實是很多技術類小企業安排培訓隨意性較大，員工普遍缺乏提高的機會。培訓對于科技型小企業的幫助，可以主要從三個方面體現出來：第一，拓寬員工的知識和能力覆蓋寬度和深度，滿足企業用人的增量需求；第二，有效地幫助企業員工在原有知識面上進行更新和深化，使企業的知識體系能夠有效應對新的市場；第三，滿足員工的自我知識發展需求，為員工營造更好的個人發展環境。

2.4 建立人才后備系統 要用成本最優原則確立一整套員工流動制度和最有流動率，把人才后備力量的發掘和儲備作為一種持續的工作，定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養，以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創。這個對于人員流動性比較大的科技型小企業來說是非常必要的一個手段。

2.5 加強企業文化建設 要利用優秀的企業文化激發員工的創造熱情，培育員工對企業的認同感和與企業共命運的精神；要創造有利于員工創造力發揮的文化氛圍，創造有利于員工分享他們知識的機制；要創建一種寬容、諒解的文化氛圍，以減少員工之間文化與價值觀的沖突；要大力培養員工的團隊協作精神。

總之，具有高科技、高風險、高投資、高利潤、高流動特點的科技型小企業要想在激烈的市場競爭中生存發展，必須注重人力資源的管理，采取積極有效的人力資源管理策略，在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住人才，培訓人才，任用人才，達到人力資源的合理配置，實現企業的可持續發展，從而在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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篇（10）

1 人力資源管理的內涵

人力資源主要指的是一定范圍內的人口總數中所具有勞動能力的總和，也是指一切能推動社會經濟發展的總人口之和。有關人力資源管理是在現代管理理論中誕生的，主要是企業根據自身的發展需求，有計劃地對員工進行培訓、考核、激勵、調整等，以實現員工的自身價值，通過發揮員工的積極性，為企業和員工本身創造價值和利潤。

現代管理理論將人力資源管理分為了六大管理板塊，分別是人力資源規劃、招聘與分配、培訓和開發、績效管理、薪酬管理以及勞動關系管理。在新條件下，互聯網技術的飛速發展，也為企業的人力資源管理手段提供了多樣化的選擇，新的管理手段不在拘泥于傳統的人為調控，甚至通過計算機的輔助，能夠更客觀地、更準確地判斷人力資源的管理結果，為管理人員提供決策依據。

2 水利科技企業人力資源管理的現狀

2.1 員工對企業文化的理解不足

企業文化的建設不能一蹴而就，需要經過數年的經營，作為企業文化的建設者和傳遞者，員工在企業文化的塑造有著至關重要的作用。現代的部分水利科技企業中，由于水利行業的特殊性，部分企業依然處于壟斷的地位，企業員工在企業文化塑造方面表現的積極性不足，不利于企業的文化建設。從人力資源管理理論來看，有思想、有正確導向的價值觀，能夠為企業文化的塑造起著重要的支撐作用，企業文化反過來作用于新員工，能夠保持企業文化的傳承與發揚，形成至關重要的文化軟實力。然而，由于現有企業中的文化建設不明顯，更多地強調了員工應該以企業的長遠利益著手，忽視了人性的成分，導致員工對企業的文化理解不夠深入。

2.2 人力資源管理思路與企業戰略偏離

企業發展的戰略應該具有前瞻性，企業的出發點應該是設想企業自身將處于整個行業的某個地位。人力資源作為水利科技企業發展的動力，良好的獎勵措施、完善的晉升條件、合理的管理方式，將能更好地發揮人力資源的重要作用。然而，現代的水利科技企業中，人力資源管理的核心更側重與對員工的制度性管理，而沒有涉及長遠的員工發展訴求，將管理的核心局限于對員工的招聘、培訓、上崗、薪酬等方面內容，很少涉及將企業發展戰略與現有人才相匹配等過程。人力資源管理的本質應該是充分挖掘員工的潛能，將公司的發展戰略與人力資源的優勢進行互補，以應對企業在復雜的市場條件下面臨的各種挑戰。

2.3 缺乏完善的績效體系

充分的市場競爭有利于企業的進步與發展，使之不斷引入新技術、新設備和新人才。然而，體制的不完善會導致企業的發展受阻。例如，水利科技企業出現的績效不均，會導致員工的積極性和能動性減少，盡管經過多年的發展，很多水利科技企業進行了體制改革，但是在權力分配合績效評價等方面依然有待改善，人治的成分依然較重。充分的績效體系應該在公平公正的基礎上，實事求是地依據員工本身的能力和業績高低予以調整，如此才能充分體現公平性，充分調動員工的積極性，將人力資源的巨大潛能發揮出來，以促使企業發展。

3 人力資源管理體系在水利科技企業中的應用

3.1 重視企業文化建設

企業文化是一種可以傳承的精神，是以員工位載體的精神財富，良好的企業文化能夠促進員工努力提升自身技能、學習新的技術和能力、為員工自身和企業創造價值。從另一方面，員工能夠更好地通過企業文化約束自己的行為和思想，減少管理者日常管理中的內容，促進合作精神的傳承與發揚，增強團隊凝聚力和團隊合作精神，保障企業的集體利益。

3.2 深化以人為本的管理理念

以人為本，就是在尊重人員的基本訴求，以滿足人員的才能施展、發揮人員的工作潛力，以實現員工本身的價值。現代人力資源管理理論更加注重人員的素質提升，進一步解放思想觀念，樹立以人為本的企業管理方式，將人才建設當作企業的發展戰略。在水利科技企業進行人力資源管理過程中，應按照企業的實際人才儲備和人才層次進行有計劃地人才培養和任用，努力吸納社會優質人才資源，同時建立人才儲備機制，將人才的培養方向與公司發展思路相協調，著眼未來，以人為本。在人力資源管理方式上，應該做到培養和引進并重的原則，以發展吸引人、以事業凝聚人、以工作培養人、以業績考核人，根據企業自身發展需要做好人力資源的優化配置工作，提高資源的配置效率。

3.3 緊密結合企業發展戰略

水利科技企業在我國水利建設、水利安全、農業灌溉、水利發電等方面企業重要的支撐作用，水利行業作為關乎國民生計的行業，需要有合適的人才支撐整個行業的發展，作為行業的個體，水利科技企業需要通過提升自身綜合實力，才能在復雜多變的市場環境中生存與發展。因此，在整個企業的戰略發展中，需要有高素質的人才儲備作支撐，以滿足企業的后續發展。因此，在人力資源的配置上，管理部門需要緊密結合人才培養策略和企業發展戰略，充分運用各種人力資源，以相對優化的組織結構，設置合理的晉升渠道，推行有效的激勵措施，以保證企業員工的工作內容和后續發展能滿足企業的未來發展戰略。

3.4 建立合理的績效考核機制