序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇酒店人力資源管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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1、剛被提升的部門經理角色轉換問題：一般情況下，部門經理的提升是由于他的專業業務能力，而不是其管理能力。被提升的這些經理中很多是沒有受過系統的管理專業教育的，即便是學習管理專業的人員，從一名普通員工到一名經理的角色轉換，也面臨管理能力的匱乏的問題。因為管理能力的提高是需要實踐經驗的，管理能力的匱乏對剛被提升的部門經理提出了挑戰。

2、人力資源管理的技能問題：在管理能力之中，人力資源管理能力占有極其重要的位置。在知識經濟的今天，只有擁有了卓越的人力資源，才能實現卓越的奮斗目標。可是，一般的直線部門經理都認為人力資源管理職能是人力資源管理部門的事情，其實不然，真正帶領員工完成具體工作目標是直線部門經理，而不是人力資源部門經理。如果直線部門經理不懂得如何面試、挑選符合部門需要的員工，不懂得如何發揮每一位員工的長處，不懂得如何提高本部門員工的業務能力，不懂得如何創造和諧的工作環境等，這些都會影響員工的工作積極性和最大潛力的發揮，進而影響部門工作目標的完成。目前，直線部門經理的人能力資源管理技能問題不僅給直線部門經理人員提出挑戰，也給企業的生存與進一步發展提出了挑戰。

3、與人力資源部門的合作問題：既然直線經理人員也有人力資源管理職能，那么就會出現直線部門與人力資源管理部門的協作問題。這里往往出現兩種問題，一是兩部門的相互越權問題，二是兩部門之間出現空白地帶。這需要在企業管理流程設計中明確兩部門的人力資源管理職能。直線部門經理與人力資源部門經理的合作問題也是直線部門經理面臨的一個難題。

二、直線部門經理如何實現與人力資源管理經理的協作

1、明確人力資源部門的主要職能：總的來說，人力資源部門的職責有：招聘與配置、培訓與開發、測量與考評、報酬與激勵、勞動關系與雇員保障等。直線部門經理首先要了解人力資源管理部門的主要職能才能實現與其的協作。但是，這并不是說直線部門經理要學習非常專業的人力資源管理知識，部門經理的重點是怎樣去配合實現上述的功能，或者是明了這些功能的概況和如何運用。

2、了解本企業人力資源管理的規章制度：雖然人力資源管理的一般流程和原則是通用的，但是由于每個企業的自身情況和所處的競爭環境不同，所以每個企業的人力資源管理的規章制度各異。因此，直線部門的經理必須十分了解本企業的人事管理規章，只有這樣才能更好的做好自身的人力資源管理工作并且實現對人力資源部門工作的協助。

3、遵守人力資源管理的流程：人力資源管理流程是企業管理流程中的一部分，其本身有一定的程序性和穩定性。在既定的人力資源管理流程下，直線部門經理必須遵守這一管理流程，否則必會出現管理混亂的狀況。當然，如果直線部門經理認為現存的人力資源管理流程存在缺陷，可以倡導完善其管理流程，但在改變流程之前，直線部門經理必須遵守現有的流程，保證人力資源管理工作的順暢。

4、實現與人力資源管理部門的有效溝通：有分工就有協作，有協作就必需溝通。能否實現兩部門的有效溝通，是實現兩部門有效協作的關鍵。直線部門經理要經常參加人力資源部門的會議，反饋人力資源管理狀況，提出日常工作中發現的人力資源問題，尋求人力資源部門的專業支持。共同協商處理一些人事糾紛問題、共同協商制定人事規章等都是實現溝通的有效途徑。

三、直線部門經理的人力資源管理職能

1、本部門的人力資源供需分析：直線部門經理首先必須清楚本部門人力資源配備的現狀，然后分析這種人力配備是否能夠完成企業交給的工作。如果不能完成任務，直線部門經理要知道完成部門工作目標需要怎樣的人力配備，并向人力資源部門提出招聘所需的人才。

2、掌握本部門員工的個人情況：企業員工是在直線部門經理領導下從事具體工作的，直線部門經理必須對下屬員工的個人基本情況了如指掌，比如其學歷背景、工作經歷、家庭狀況、日常生活以及交往等資料。直線部門經理了解了這些情況，才能在工作分配、上下級協作、日常教育與培訓等方面游刃有余。

3、培訓本部門員工的專業業務能力：人力資源部門對員工的培訓應更側重于通識教育，而直線部門經理對員工的培訓應更注重專業業務能力的提高。直線部門經理對所屬員工是有培訓教育責任的，這往往被直線部門經理所忽視。員工的專業業務能力的提高有助于部門工作的出色完成。

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2酒店人力資源管理基本理論

所謂人力資源管理，就是指特定組織綜合運用各種方式和手段，對人力資源實施科學的組織、培訓和配置，使人力與物力之間、人力與人力之間，保持恰當合理的配比關系，同時，對該組織人員的精神意識因素和行為模式進行科學的誘導、控制和調配，從而使該組織人員的主動性、積極性和創造性得到最大限度的發揮，最終確保特定組織目標的順利實現。

2.1員工培訓

現代意義上的培訓，是指酒店雇員通過學習，使自身在知識和技能上得到不斷提升，從而適應現在的或將來的崗位要求。在之前，培訓基本上處于不固定的自由發展階段，每個酒店都會依據自身發展的需要和員工的特點，開展道德、業務培訓。但隨著人力資源在酒店成長發展中的作用日益提高，培訓工作逐步步入正規化。現階段酒店培訓的發展趨勢，主要有以下四個特點。一是對象的普遍性。上至領導層，下至一般員工，都會納入酒店培訓的范圍，這樣有利于酒店員工整體素質的均衡發展。與范圍廣泛相對應的，必然是培訓內容的廣泛性，涉及生產、銷售、行政等各個環節。二是對象的終身性。這既是當代社會教育發展的新趨勢、新特點，也是酒店發展的必然要求。伴隨酒店的成長壯大，員工不能僅靠在學校受到的書本教育，還應當不斷補充新理念、新知識、新技能，這樣才能適應新的挑戰。三是方式的多樣性。當下的培訓已經不僅僅局限在酒店，還應包括學校、酒店和社會三位一體的培訓系統，通過多種渠道的學習培訓，使員工得到全方位的發展。四是內容的計劃性。改變了以往培訓“野蠻發展”的階段，而是專門由培訓部門負責有計劃、有組織的員工培訓教育工作。因而，也會有相對穩定且不斷增長的培訓經費作保障。

2.2薪酬績效

薪酬是指酒店員工通過付出體力或腦力，而獲取相應的物質或非物質的回報。現在的薪酬主要分為兩種形式：一是物質的，即貨幣、實物等；二是非物質的，比如良好的辦公環境、服務人員的配備，以及因工作而獲得的心理滿足，等等。薪酬不僅僅是對自己勞動的補償，在某種程度上也反映了自己的價值、在社會中的地位和發展前景。美國著名心理學家赫茨伯格的雙因素理論表明，要想實現有效激勵，單純依靠增加薪金是難以達到預期目的的，必須重視激發員工的工作成就感和自尊心。所以，現如今的薪酬激勵，不單是指金錢激勵，這只是薪酬激勵的一個方面，除此之外，還隱含著成就激勵、地位激勵，以及發展前景、工作愉悅感、自由度和開放度，等等。激勵是管理的核心，而薪酬激勵是當前使用最為廣泛、最為有效的手段之一。但薪酬激勵又是一把“雙刃劍”，如果用好了，可以最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性；如果用不好，就可能會培養員工的逐利心理，這對全身心投入工作是很不利的。

2.3職業生涯規劃

隨著人力資源管理理論的發展，人們開始意識到酒店員工的職業設計有著重要的意義，當前最為著名的當屬舒伯的職業生涯發展理論。舒伯認為，選擇職業生涯的過程其實就是個人不斷實現自我概念的過程。每個有著正常智商的人都是具有理性的，這種理性其實就是一種驅動力，它不斷推動著個人將自我概念融入工作中，并在工作中更為深刻地理解自我概念，實踐自我概念。具體來講，舒伯認為，每個人在能力、性格、興趣、需求等問題上都存在明顯差異，這也就是說每個人都有適合自己所從事的特定職業。職業和個人之間應當存在較大的自由選擇度，每個人都有權利選擇適合自身能力、性格、興趣和需求的職業，職業應當成為每個人實現自我價值的手段，而不是謀求生存的目的。上述個人的特質，包括自身情況，以及對職業生涯的選擇，都會隨著自身的成長而發生很大變化，但是一般在青少年后期會逐漸穩定和成熟。個人職業生涯選擇的過程，也是自我概念在探索、定型、鞏固以及衰退的過程。當前，在現實過程中，職業生涯的選擇不可能像理想狀態那樣，使每個人都能找到適合自己能力、性格、興趣和需求的事業，在自我和社會之間適當做些妥協也是無奈的選擇，但是對于大多數人來講，個人在工作中所獲取的滿意度應當與其體驗到的自我概念實現的程度成比例。

3酒店走出人力資源管理困境的對策

3.1通過制度化建設來落實改革與創新

制度是管長遠、管根本的，一個完善的制度能夠降低交易成本，最大限度地提高員工工作的效率和酒店發展的速度。一是要立足于現代人力觀念，著力構建新型的勞動關系，高效靈活的人才引進和培養機制。二是健全崗前培訓和學習培訓終身化制度，不斷提高酒店員工適應新形勢解決新問題的能力。三是進一步完善工作績效評估體系，將定性與定量結合起來，將物質獎勵和精神鼓勵結合起來，著力構建公開公平公正的晉升機制。四是大力培養酒店文化和協作精神，增強員工團隊意識，持續不斷地提高職工生活水平。

3.2建立扁平化組織結構

現代酒店的管理模式應當是扁平化的結果。在以往多層級式的管理中，酒店領導下達命令，然后逐級傳達，基層一線反饋信息，也要逐層上報，層級越多，信息失真越多，這樣造成了酒店上層和一線員工之間存在嚴重的信息不對稱，這種信息傳導機制的效率是非常低下的，對酒店的發展也是非常不利的。因而，精簡中層領導機構，使酒店的組織盡量扁平化，就成為現代酒店管理的一個潮流。酒店組織的扁平化，必然使人力資源主管機構更趨扁平化，這又必然要求構建人力資源管理的新理念、新思路、新模式。一是人力資源管理機構必須要轉變角色。以往承擔人事管理的部門，只是單純就管人事而管人事，與酒店戰略發展關系不大，相應地，人事管理人員也不大能夠站在酒店發展全局的高度來認識人力資源管理的重要作用，這在某種程度上束縛了人力資源管理工作的開展。現代管理的趨勢是強化人力資源管理，隨之也要求人力資源管理機構必須建設成為領導高層決策的參謀部。二是要不拘一格降人才。要主動剔除在人才觀念上的片面化認識，只把人才理解為高級管理人才和技術人才，其實中層管理者和基層工作人員才是酒店的主要力量，他們的素質高低、工作積極性如何，才是決定酒店發展的根本力量。因而，應當樹立正確的人才觀及成才觀。再者，選拔人才不應當拘泥于學歷，還是應當在實踐一線中去考察評價人才，真正把那些具有豐富實踐經驗和工作能力的人員選拔到合適崗位，發揮才能。三是要健全完善人才選拔機制，切忌把人才選拔變成領導個人行為。要牢牢把握住發現、開發、聘用、考核等人才工作的重要環節，力求制度化、規范化，給廣大員工一個良好的預期，只要努力工作，技能夠硬，是金子早晚會發光，一定會得到酒店的重用。

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首先，在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在國際范圍內的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關系影響較小，人員安排更為科學。

其次，外方管理酒店普遍重視對員工的培訓。幾乎所有的外方管理酒店都設有獨立的培訓部門，有些還建立專門的培訓學校，或者聯系國內外有關院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質，從而提高酒店的競爭力。

第三，在員工待遇上，外方管理酒店略為優厚。首先是付給本地雇員的工資基本上高于或持平于行業平均水平，其次在對中方雇員的獎勵計劃上，較為容易依據自身經營業績作出決定。而很多中方管理酒店由于投資主體原因往往需經上級部門批準，企業難以獨立決策。

第四，成功推行了人才本土化戰略。80年代初，國內幾家主要集團酒店的外方人數曾最高達150多人，占總員工數的10%。進入90年代，隨著中方管理人才的成熟，許多外方管理酒店已經順利實現了人才本土化，成為外方管理酒店維持其競爭力的核心戰略。

盡管由于實行了成熟的人力資源管理政策，使得大多數外力管理酒店在中國大陸市場上取得了較強的競爭力，但在外方管理酒店人力資源的實際管理當中，還存在著一些問題：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難。個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業中較為普遍的做法，它是通過對員工績效的有效考核為基礎，實現將薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，能夠最大限度地調動員工的工作積極性，發揮他們的潛能。但是，大部分中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受中國傳統文化的影響，中國人認為人際關系和諧很重要，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，而個人業績付薪體制則可能破壞這一和諧，因此其實施受到了阻礙。

二、由員工素質低引起的服務質量問題。盡管中國酒店從業人員的素質有了較大的提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠沒有達到要求。主要原因是員工學歷普遍偏低，沒有掌握必備的技能，如外語；而且由于傳統觀念的影響，大多數員工對本職工作沒有認同感，認為是伺候人的行業，缺乏相應的職業道德和職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意-因此，酒店業員工素質亟待提高。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題。由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率一直較高，雖然到了90年代所下降，但另一種現象的存在也令人擔憂，那就是流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門在招聘員工時寧愿要職高生，也不愿要大學生。這對本身員工素質不高的酒店業來說無疑是雪上加霜，惡性循環。

四、中方管理人才的真正成熟還需要很長一段時間。雖然很多中方管理人才都具有比較豐富的實踐經驗，但由于總體上受教育水平不高，在決策能力．管理能力和總體戰略的把握上還有待于進一步提高。尤其是缺少那些有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了一定的障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果。多數員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以達到預期的效果、只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求。才能調動員工參加培訓的積極性，為酒店發展培養合格的人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方員工關系

從總體上來說比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題，不過好在外方管理人員在進行國際委派時大都會進行跨文化培訓，使得由于文化差異所產生的矛盾降到較低的水平。

科學的人力資源系統理論假定人是生來勤奮的，在正常的、對個人才能的發揮沒有限制的環境里，人都能主動、自主、自立、員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。在這一假設下，簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、不斷學習和提高的機會。因此，針對以上幾點，筆者認為酒店人力資源管理者應抓好以下幾方面：

一、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導致酒店人力資源管理成本的上升。因此．酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。里茲·卡爾頓酒店利用高預測方法確定崗位候選人，通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲·卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

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當前，酒店業競爭日益成為知識的競爭、人才的競爭，人力資源管理日益重要。外方管理的酒店在發揮自身優勢的同時也要正視存在的問題。總的來說，外方管理的酒店目前存在的問題主要體現在以下方面：

一、由文化差異引起的薪酬模式實施困難

個人業績付薪獎勵體系是國外酒店業普遍做法，它通過對員工績效的考核，將薪酬獎勵與考核結果掛鉤，從而調動員工的積極性。但中國員工卻對目前職務和崗位掛鉤的薪資模式表示滿意。因為受傳統文化的影響，這種平均主義分配模式正好可以維持和諧的人際關系，因此個人業績付薪體制實施受到了阻礙。而且外方管理的酒店員工對工資待遇信息必須保密，否則處分嚴厲。

二、由員工素質低引起的服務質量問題

盡管酒店從業人員的素質提高很快，但與客人日益個性化的需求相比，員工素質和技能差距明顯。主要原因是學歷偏低，外語不熟，對工作沒有認同感，缺乏職業修養，由此導致服務態度、服務技能難以令人滿意。

三、由員工跳槽引起的人才流失問題

由于外方管理酒店用人制度的開放性與靈活性，使得員工流動率較高，而且流失的多是骨干，尤其是大學生，致使許多酒店人力資源部門在招聘時寧愿要職校生，也不愿要大學生。這對酒店業來說無疑是雪上加霜，形成惡性循環。

四、中方管理人才還不夠成熟

很多中方管理者實踐經驗豐富，但決策能力、管理能力和戰略把握需要進一步提高。尤其缺少有海外留學和工作經歷，對東西方制度和文化都有較深理解的高級人才。而且，一部分員工“服洋不服內”，也給中方管理人員開展工作帶來了障礙。

五、員工培訓往往達不到預期效果

多數員工沒有主動要求培訓的意識，除非有高額的獎金刺激，否則只是服從酒店的安排，這樣難免使培訓流于形式，只有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓內容以及培訓計劃的安排。符合員工對培訓時間、內容和形式上的需求，才能調動積極性，培養合格人才。

六、由文化差異引起的管理中的摩擦

外方管理人員在進行國際委派時雖然會進行跨文化培訓，酒店中外方員工關系總體比較和諧，但也存在著一些由文化差異所造成的問題。

科學的人力資源系統理論假定人生來是勤奮的，員工中蘊藏著解決組織所面臨的各種問題的豐富智慧和創新精神。簡單的說，酒店留住員工并能最大限度的激發員工的動因可以被歸納為：合理的薪酬、有發展力的職業前景、愉快的工作氛圍、學習和提高的機會。因此，筆者認為酒店應抓好以下幾方面：

（一）采用“性格特征聘用法”

員工選擇不當是導致員工跳槽、人員流失的首要原因，還導致成本上升。因此，選拔員工時，應首先對空缺職位細分，按崗位特點選拔符合其性格要求的員工。此外，要任用那些充滿激情、快樂、友善的員工。里茲·卡爾頓酒店集團通過運用此法精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，人員流動也明顯減少。

（二）把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統的薪酬設計理念

薪酬要與能力和工作績效掛鉤。首先要明確酒店的商業戰略，例如，假日酒店集團的商業戰略是“提高營業額，使運營成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優秀的企業文化，進一步發掘戰略優勢”。然后對面試中發掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業戰略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，核心能力完全被整合到所有體系中，包括招聘、培訓、績效考評等。最后，以能力為基礎制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認識環境中，以明確酒店的期望。假日酒店集團使用能力體系，成功的轉變了其海外子公司的企業文化，使人力資源戰略與公司戰略和薪酬體系保持一致。

（三）員工職業生涯規劃

酒店應為員工設計職業發展規劃，使其看到發展的方向和目標。招聘時，應選擇有潛質并熱愛酒店工作的大學生，按其性格特點和興趣愛好，分配到部門，給予基層工作鍛煉，待達到特定指標并通過評審后提升。這樣，通過不斷的磨練和培養創造出優秀的管理人才。例如，喜來登酒店承諾給予每位員工平等的錄用、發展的機會，不論其種族、膚色、信仰等，始終致力于通過內部晉升來加強員工隊伍。而假日集團在美國孟菲斯設假日酒店大學，集團經理們都得在這里進行2至5周的學習。喜來登集團在全球3大洲設有5個培訓中心訓練中高級管理人員，這樣的培訓將有助于留住人才、激勵人才。

（四）交叉培訓

這是員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足多個崗位需要的方式。它有助于保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力，有效控制成本。一方面，培訓帶來挑戰，也減少了員工長期重復產生的厭煩情緒。另一方面，使員工一專多能，效率大幅提高，從而節約了勞動資本。正如喜達屋酒店集團所認為的，多種技能的發展既使酒店不斷地超越賓客的期望，又使員工（下轉第23頁）（上接第17頁）做好充分的準備，迎接拓展的事業機會。而馬里奧特酒店集團采用交叉培訓管理模式后，壓縮了30%管理職位，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。威斯汀酒店集團實施交叉培訓后，高質量的員工隊伍和優質的服務已經得到反饋：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人準備把威斯汀推薦給他人。

（五）酒店企業文化建設

企業文化是企業的靈魂、發展的源動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，是全體職工和企業領導的長期共識。良好的企業文化應具有兼容性、學習性、戰略性。就世界知名的成功酒店而言希爾頓酒店集團以“快”字服務著稱于世；香港文華大酒店以其“情”字服務成為業屆的佼佼者；而喜達屋酒店集團則于2006年4月，投入2億美元執行一項叫“我們歸屬”的品牌營造計劃，將文化融入品牌。

（六）員工參與

應為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一起解決問題時，其社會需求得到了滿足；當員工認識到他們對酒店很重要時，其尊重需求得到了滿足；當員工為自己的貢獻而興奮不已的時候，其自我實現需求得到了滿足。酒店通過內部“員工參與”的激勵手段，不僅可以調動員工主動性和創造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。在全面質量管理(TQM)的啟發下，里茲·卡爾頓酒店集團推出“自我導向工作團隊”措施，通過授權員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激勵并釋放他們的潛質，使他們能夠快速成長，提高了服務質量。

假日集團的創始人威爾遜先生曾說過：沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。酒店業的競爭歸根結底是人才的競爭，人力資源是酒店業持續發展的動力。對于正在成長中的中國酒店業，惟有兼收并蓄、揚長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是我們今后發展的方向。

【參考文獻】

[1]喜來登酒店人力資源管理資料及員工手冊[P]．

[2]喜達屋酒店與度假村全球集團官方網站[OR]．

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酒店產業是勞動密集型產業，酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是人的管理。大學生員工是知識型員工的代表，是酒店未來發展的中堅力量。因此酒店能有效地吸引旅游專業到酒店就業，能有效地降低旅游專業畢業生員工的離職意愿，成為提高酒店競爭力的核心要素。

一.問題的提出

（一）旅游專業畢業的對口就業率低。根據，郭倩倩的研究發現旅游專業畢業的本科生在旅游行業內就業的人數一般在10%—20%之間【1】。

（二）飯店業缺乏高素質的員工。根據，仇學琴的研究表明，2001-2002年云南省星級飯店員工學歷層次專科及以上為37.1%、高中（含同等學力）及其以下占63.9%【2】。

（三）高離職率。根據浙江省飯店協會的《2008浙江飯店白皮書》近5年來酒店業員工離職率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，比一般行業5%—10%的員工離職率要高出1—3倍。據其不完全統計杭州市內酒店學生員工三年內離職率高達66.1%，進酒店一年就離職高達48.2%，甚至有些飯店招聘的大學生員工一年內全部離職。【3】

二.問題的原因

（一）薪酬低。據國家統計局《城鎮就業人員年均工資情況統計公報（2009）》了解，2009年餐飲業員工平均年收入為21193元（非私營）和15623元（私營）。為全國在崗職工平均工資的64.7%，在19個分行業中居倒數第二【4】。

（二）勞動強度大。據筆者對在酒店工作在酒店工作的同學不完全統計，他們一天工作時間是10—14個小時，遠遠大于國家法定的8小時，且沒有節假日（節假日的勞動強度更大）。

（三）酒店的“逆向”選擇和淘汰。由于酒店業對員工的隱性知識水平有較高的要求【5】，所以酒店特別是高星級酒店對剛畢業的大學生提出了較高的要求。把許多有到酒店就職意愿的旅游專業畢業的本科生拒之門外。另由于對隱性知識的培訓成本高，酒店就采取更方便的方法——挖墻腳，造成了高的離職率。

三.問題建議

（一）在校期間

1.就學校而言。要以市場為導向培養學生的操作能力、創造能力。以案例教學為載體的理論教學；以實習實訓為重點的實踐教學；以職業訓練為核心的第二課堂【6】。要堅持產學研三位一體的辦學理念，把學生培養為適應社會、適應酒店的高素質人才。

2.就酒店而言。加強校企合作，引進優秀的在校大學生到酒店中兼職，為酒店發展儲存人才。

3.就學生本人而言。在校期間努力學習專業知識、提高專業技能；要有意識的培養自己的團隊合作精神、責任心；學會熱情待人的處事方法；善于人際溝通、善于學習。總之要不放過充實自己的每一次機會，提高自己綜合素質，為將來從事酒店行業打下堅實的基礎。

（二）在實習期間

1.就酒店而言。在安排工作崗位時，應盡量考慮實習生的能力、綜合素質、心理狀態，因人設崗。對實習生的進行必要的培訓。讓實習生充滿自信從事具有挑戰性的工作，使他們能在工作中感到成功、成長的快樂，提高成就感【7】。酒店要支付給實習生合理的薪酬；要創造良好的實習環境；關心和幫助實習生【8】。

2.就學生本人而言。要通過建立同事、師徒、上下級之間的良好人際關系，獲得更多的資源。通過具體的工作，了解酒店的經營模式、總體規劃；學習到各種工作技巧；豐富酒店工作經驗；提升實踐操作能力。要以員工的標準要求自己，最終使自己成為一名合格的酒店員工，而不是酒店實習生。

3.就學校而言。要盡量選擇高星級酒店為實習合作單位，這樣有利于學生發展【10】。

（三）正式上崗期間

1.就酒店而言。對新招聘的員工進行崗前培訓使其更好更快的融入酒店；盡可能通過內部提拔，爭強員工的積極性，留住大學生員工；盡可能使員工感到公平，這不僅僅是工資的公平，更重要的是人格的公平、提拔機會的公平；合理工作安排，由于酒店行業的特殊性，員工工作時間和個人生理與家庭需要之間產生一定矛盾和沖突，導致員工工作壓力較大，這也是員工離職率高主要原因之一【9】。

2.就大學員工而言。要干一行，愛一行；通過自己的努力工作來回報酒店、回報社會；積極為酒店發展獻言獻策；不僅僅把酒店當做工資的來源，還要把酒店當做家來熱愛。

3.就社會而言。鼓勵旅游專業畢業生到酒店工作，對到酒店工作的提供政策（如戶籍、勞動、人事等）支持。

四.結論

要解決教育和行業需求不適應，學校與酒店人才供需錯位現象，不僅需要我們高校的努力，還需要有關部門的支持，更需要酒店的努力。只有高校、學生、酒店、社會的共同努力，才能使我國酒店業和旅游高等教育穩定的可持續的向前發展。

參考文獻：

[1]郭倩倩，本科層次旅游管理專業就業現狀及對策研究[J]，桂林旅游高等專科學報2008（3），p65-71

[2]羅明義，旅游管理研究[M]，科學出版社，2006，P59-67

篇（6）

多數酒店從經營初期就沒有制定成本預算指標，也不下達消耗定額，或者制定的成本預算指標很籠統，成本管理粗放，缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外，還有很多酒店企業沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。

（二）成本管理意識落后。

1.缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放，成本管理范圍狹窄，酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中，而對供應及銷售環節考慮不多，對酒店外部的價值鏈更是視而不見。

2.創新思維缺乏，企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次，未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架，基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。

（三）成本管理對象片面。

多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內，只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象，而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮，導致成本管理對象的殘缺化和片面化，忽視潛在的損失。

（四）成本管理的人員素質降低。

酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員，對企酒店成本事前、事中控制只是空談。

二、解決酒店成本管理問題的對策。

（一）引進完善、嚴謹的成本管理體系。

現代酒店成本管理中，戰略成本管理應占有十分重要的地位，即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀，把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域，通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析，有利于酒店正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇酒店的經營戰略，正確處理酒店發展與加強成本管理的關系，提高酒店整體經濟效益。

（二）更新成本觀念，合理設置機構。

采購部門與庫房應直屬財務部，財務部又由財務總監直接分管，這樣便于財務總監及時了解市場行情，降低酒店的經營成本，及時調整采購的品種及其比重，防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點：

第一，有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認，對任何一項采購申請單，一定要充分調查，實行貨比三家，最后由財務總監統籌決定。

第二，有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切，如果餐飲成本率發生異常，財務部就可以立即做出反應，一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學；二是分析采購成本是否合理，必要時可減少采購品種和數量，從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。

（三）制定成本預算，明確對象和內容。

成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標，并且對此進行考核，成本控制才有了現實意義。制定成本預算時，要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則，若指標過于苛刻，實踐中便無法完成，也就失去了努力的動力；若指標訂立的過于寬松，很容易實現，那也失去了控制的意義。

（四）建立科學、細化的成本考核指標。

可以參考同行業的平均水平，結合本酒店的實際，在調查研究的基礎上，建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看，科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。

（五）調動酒店員工積極性，提高人員素質。