序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇干部任職考察報告范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一是具有較強的擇優性。按照決策學理論，相對于等額考察對象的唯一性，差額考察針對某一職位提出了若干考察對象，每一對象，在考察中都處于同等地位，通過相互比較，有利于“優選”高素質的人才，也進一步拓寬了組織部門選人視野，在更大范圍內擇優選拔人才。

二是具有較強的開放性。從干部考察工作的實踐來看，等額考察容易給干部群眾產生心理誤導，認為考察某人就是要提拔某人的思維定勢，不利于考察工作的客觀性和準確性；而差額考察因考察對象的多元競爭性，考察結果運用的選擇性，考察結果在運用決策的作用更加重要，因此能夠在一定程度上消除談話對象的心理“誤區”，調動他們向組織反映真實情況的積極性，使考察結果更趨真實、客觀、全面。同時由于從封閉式選人向開放式選人的轉變，更有利于形成正確的用人導向，進一步激發廣大干部的進取精神。

三是具有較強的民主性。差額考察則因考察對象相對較多，讓群眾有更多的參與、選擇和監督機會，考察范圍隨之擴大，有利于把堅持黨管干部和充分走群眾路線結合起來，民主程度進一步提高，產生的人選也具有較高的群眾公認度。

因此，在選拔任用黨政領導干部的考察工作中，全面實行差額考察制將是干部考察工作改革的一大方向。如何做好差額考察工作呢？筆者認為，在發揮傳統考察方式方法優勢的基礎上，應從以下幾個方面進行改進：

一要建立擬任職位的核心能力要素。《干部任用條例》要求，應“根據不同領導職務的職責要求，制定具體考察標準”。在傳統的考察工作中，我們統一用“德、能、勤、績、廉”五個要素標準，過于籠統粗線條，既沒有體現職位的層次分類要求，又沒有體現不同職位、不同職務素質要求，容易造成千人一面，甚至失真失實。所以我們要針對不同的領導職位，確立相應的核心能力要素，如對正職領導，應確立“駕馭全局、履行職責、知人善任、開拓創新”；對于副職，應確立“獨擋一面、維護團結、群眾基礎、開拓創新、業務能力”等核心能力要素；對于經濟綜合部門干部、黨群部門干部、專業技術干部以及不同層次領導干部都應確立不同的核心能力要素。只有這樣，才能抓住相同職位領導應具備的本質特征，才可以在同一平臺上對不同人選進行比較、分析和鑒別。

二要多手段、大范圍立體考察。一是結合審計考察。通過經濟責任審計，將干部在任期內應負的責任分為發展責任、經濟管理責任、經濟決策責任和個人經濟行為責任進行審計，杜絕虛報浮夸和“官出數字、數字出官”等不正之風；二是擴大范圍考察。既考察工作圈，又考察干部的生活圈、社交圈，了解干部“八小時以外”情況；既注重上級領導的評論，又重視基層群眾的反映。如對縣級機關部門考察時，除聽取鄉鎮和相關單位領導的意見，還征求縣四套班子領導和部分離退休干部的意見；對鄉鎮領導干部考察時，按分工情況請縣分管領導、有關業務指導部門分別給予評議。三是前后兼顧追溯考察。不僅到現任職單位進行考察，還追溯到原工作單位進行考察，全面了解干部在不同崗位、不同環境中一貫的、持久的表現，讓考察評價經得起時間檢驗。四是實地走訪考察。“耳聽為虛，眼見為實”，要注意實地走訪，現場驗證干部實績；五是談話約見制。在實行考察組指定談話對象（人數不少于20人）、考察預告制的同時，可試行談話約見制，向參加民主測評大會的人員發放了《考察談話約見表》，增強考察的透明度。

篇（2）

區人大常委會干部任前考察組近期對區人民法院院長提請的干部任職人選依法進行了考察。我受考察組委托將考察情況報告如下：

區人民法院院長提請任命為區人民法院副院長的***、***兩位同志，是經過區人民法院嚴格的選拔、考核程序選的，整個程序合法、民主、公正。考察中，法院班子和機關干部對兩位同志給予了客觀的評價。考察組綜合大家的評價和三位同志歷來的表現，認為***、***同志，政治堅定，宗旨明確，思想覺悟較高，能認真學習“三個代表”重要思想、黨的十七大和十七屆三中、四中全會精神，自覺貫徹黨的路線、方針、政策，忠實地履行法律賦予的職責，注重業務知識學習，不斷提高自身素質，具有較強的組織管理能力和業務能力；注重廉潔自律，作風正派，得到了院領導和全體機關干部的信任和好評；平時嚴格要求自己，不怕苦，不怕難，以身作則、親歷親為，在各自的崗位上取得了較好的成績。

篇（3）

（一）調配和錄用的原則

1、堅持干部“四化”方針和德才兼備的用人標準，因事擇人，優化結構，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則。

2、嚴格按照編制、職數和人員結構比例進行有計劃的調配，超編單位一律不得調入人員。

3、局機關主任科員以下干部的錄用，按照《中華人民共和國公務員法》的有關規定，采取“公開考試、嚴格考察、平等競爭、擇優錄取”的辦法。

工勤人員的補充，應在工勤人員編制范圍內，根據工作需要，經省人事和編制部門批準后調入。

4、不準隨意調工人到干部崗位上工作，搞新的以工代干。

5、凡上級下達的選調干部通知，屬指令性調配，各單位要按時完成。

（二）審批權限及調配程序

1、局機關工作人員內部調配及調出機關，由人事處提出方案，征求有關處（室）意見并經分管副局長同意，報分管人事工作的副局長審定后，提交局務會議研究決定。

2、局屬單位副處以上干部的調配，由人事處提出方案，經分管副局長同意，報分管人事工作的副局長審定后，提交局務會議研究決定。

3、局屬單位干部職工的調入調出，由用人單位寫出書面報告，經局人事處審核（對調入的干部，局人事處要進行考察并寫出考察報告），征得分管副局長同意，報分管人事工作的副局長審定后，提交局務會議研究決定。

4、調動人員，應由調入調出雙方單位進行商洽。干部（工人）調動表要如實填寫，調入單位要認真審閱被調人員檔案，并經組織考察后，按審批權限報批，在規定期限內辦理有關手續。

5、局機關各處（室）一般不得隨意外借工作人員。確因工作需要借調人員的，由用人處（室）寫出專題報告，注明事由、擬借調人員基本情況，經分管副局長簽署意見后，報分管人事工作的副局長批準，由局人事處協調辦理。借調時間一般不超過一個月，期滿后，借調人員應回原單位工作。

二、干部的選拔任用

（一）選拔任用干部的原則

選拔任用干部要堅持黨管干部原則；任人唯賢、德才兼備原則；群眾公認、注重實績原則；公開、平等、競爭、擇優原則；民主集中制原則；依法辦事原則和在編制職數范圍內選任原則。

（二）選拔任用干部的程序

1、民主推薦。干部的選拔任用，必須經過民主推薦提出考察對象。民主推薦工作由局人事處組織實施。民主推薦一般應有本單位全體干部職工參加，采用無記名投票方式進行。民主推薦時，應向參加推薦的人員公布推薦職務、任職條件、推薦范圍，提供干部名冊，提出有關要求。民主推薦的結果在一年內有效。

在民主推薦的基礎上，局人事處向局務會匯報民主推薦情況，由局務會研究確定考察對象。

2、考察預告。局務會研究確定考察對象后，人事處要通過適當的方式，在一定范圍內干部考察預告。

3、任前考察。考察工作由局人事處派出兩名以上的同志組成考察組，對考察對象進行考察。考察組必須堅持原則，公道正派，堅持群眾路線，充分發揚民主，全面考察被考察人的德、能、勤、績、廉等方面的主要表現、工作實績、主要缺點和不足。考察采取個別談話的方式進行，談話人數一般應在15-20人，談話的對象應包括考察對象的分管領導、部門領導、部門同事及其他有關人員。考察結束后，考察組要寫出考察報告，提出干部使用意見。

4、醞釀。在討論決定干部任免前，應當充分醞釀。醞釀應當根據領導職位和擬任人選的不同情況，在局領導班子成員中進行。

5、討論決定。考察工作結束后，考察組向局務會匯報考察情況，提出干部擬任初步意見，提交局務會議研究決定。

6、任職。對擬任的領導干部，在局務會討論決定后，下發任職通知前，應當在一定范圍內進行任前公示。公示期不少于七天。公示結束后，局務會議最后議定任免意見，人事處履行任免手續。

（三）局機關科級干部職務的任免

根據局機關主任科員、副主任科員總數和干部隊伍結構，由人事處依據有關規定提出意見，并征求分管副局長意見后，報分管人事工作的副局長審定，提交局務會議研究決定。

（四）局屬單位科級干部職務的任免

在科級干部職數范圍內，經過民主推薦并征求分管副局長意見后，由處務會集體研究，向局人事處寫出任免請示，人事處審核后報分管人事工作的副局長簽發任免文件。

要進一步加強對局屬單位科級干部的教育和管理，實行定期和不定期考核制度。考核工作由人事處組織實施，可采取通過檢查工作，個別談話，征求意見，年度工作總結等多種形式了解科級干部德、能、勤、績、廉，特別是工作實績方面的情況，為干部的任免、獎懲等提供依據。

三、干部職工的工資福利

工資福利工作包括工資普調、晉升職務后工資變動、調入人員工資確定、新參加工作人員轉正定級和工齡、工種變更、津貼、補貼發放以及保險金的繳納管理等。

（一）局級以上干部工資變動，由人事處根據有關政策進行核算，經分管人事工作的副局長審定，報有關部門審批后，通知局后勤服務中心（信息中心）執行。

（二）局機關處以下干部、工人工資變動，由人事處根據有關政策進行核算，報有關部門審批后，通知局后勤服務中心（信息中心）執行。

（三）局屬事業單位工作人員工資變動審批手續，由本單位根據有關政策進行核算，經人事處審核后自行辦理。

（四）局機關工作人員的養老、失業、醫療保險等數據提供由人事處負責，各項保險金的繳納由局后勤服務中心（信息中心）負責。

四、干部職工的教育培訓

干部教育、培訓要堅持理論聯系實際、按需施教的原則和學用結合、專業對口的原則，由局里統一安排。

（一）局系統處級干部參加省直有關部門組織的學習、培訓，由局人事處提出意見；參加省直有關部門組織的黨務方面的學習培訓由機關黨委提出意見，并分別征得分管副局長同意后，報分管人事工作的副局長審定。

（二）局機關參加在職學歷教育的干部職工，須由本人寫出書面申請，說明報考院校、專業、費用及學習年限，經處（室）領導及分管副局長同意后，報局人事處。人事處根據報考人數及各處（室）報考人員分布情況，提出初步意見，報分管人事工作的副局長審定后辦理報考手續。

凡經局里同意參加專科和本科學習的局機關工作人員，在取得畢業證書后，報銷全部學費；報考在職研究生班者，在取得畢業證書后，報銷30%的學費。其報銷程序是：報考者持報考院校出具的學費發票，附畢業證書原件及復印件，經處（室）領導在報帳單上簽字后，由人事處核定報銷金額，到局后勤服務中心（信息中心）報領。

局屬各單位干部職工凡參加在職學歷教育的，須經所在單位同意后，由局人事處審核并辦理報考手續，其學費報銷比例參照局機關規定執行。

五、干部職工的獎懲

（一）獎勵。局機關和局屬單位干部職工的行為，凡符合《中華人民共和國公務員法》規定的獎勵條件之一者，應予以獎勵。除國家規定的嘉獎、記三等功、二等功、一等功、授予榮譽稱號以外，還根據年內評選、爭先創優等活動，對評選的先進工作者進行表彰。對干部職工的獎勵，堅持精神獎勵和物質獎勵相結合、以精神獎勵為主的原則。

（二）處分。按照國家的有關規定，對干部職工的行政處分分為警告、記過、記大過、降級、撤職、開除等六種。受行政處分期間，不得晉升職務和級別，其中受警告以外的行政處分的，不得晉升工資檔次。

年度考核評為不稱職的，當年不能評獎、晉升職務和工資檔次、評聘專業技術職務、參加工人技術等級考核及工人聘干等。

六、干部職工的退休

按照國發〔1978〕104號和《中華人民共和國公務員法》規定，凡符合退休條件的干部職工，應當退休。

（一）退休條件

1、公務員退休

達到國家規定的退休年齡或者完全喪失工作能力的，應當退休；國家另有規定的，從其規定。

符合下列條件之一的，本人自愿提出申請，經任免機關批準，可以提前退休：

（1）工作年限滿三十年的；

（2）距國家規定的退休年齡不足五年，且工作年限滿二十年的；

（3）符合國家規定的可以提前退休的其他情形的。

2、局屬單位干部退休

局屬單位干部符合下列條件之一的，應當退休：

（1）男年滿六十周歲，女年滿五十五周歲，參加工作年限滿十年的；

（2）男年滿五十周歲，女年滿四十五周歲，參加工作年限滿十年，經過醫院證明完全喪失工作能力的；

（3）國家另有規定的，從其規定。

3、局機關和局屬單位工人退休

局機關和局屬單位工人符合下列條件之一的，應當退休：

（1）男年滿六十周歲，女年滿五十周歲，連續工齡滿十年的；

（2）男年滿五十周歲，女年滿四十五周歲，連續工齡滿十年，經過醫院證明完全喪失工作能力的；

（二）辦理程序

1、局機關干部職工及局屬單位副處以上干部的退休由局人事處提出意見，經局務會研究決定或以書面報告請示局領導同意后，局人事處辦理退休手續。

篇（4）

學院是教書育人培養人才的地方，要想培養出德才兼備的優秀人才以適應社會發展的需要，擁有一支高素質的教職員工隊伍刻不容緩。如何提高教職員工的素質，加強對教職員工的培訓勢在必行。

一、學院培訓管理方面存在的問題

1.沒有很好地貫徹全員育人的教育理念。學院的人員結構中包括行政人員、專業技術人員、工勤人員三大系列。行政人員又分為院級領導、中層干部、職員三個層次；專業技術人員分為教師系列和其他系列（如：經濟師、會計師、政工師等）；工勤人員分為技術工人和一般工勤人員。針對培訓管理，學院一直以來都較重視中層以上干部、專職教師的培訓，而忽略其他人員，這與學院全員育人的教育理念是不一致的。因為，學生每天接觸到的人不僅僅是給他們上課的老師，還有行政、工勤人員，他們的一言一行對學生的影響也很大。如果只重視教師、中層干部的培訓而忽略其他人員，那么，其他人員就會像木桶原理中的短木板制約學院的全面發展。

2.培訓內容單一、不全面。學院一般只重視專業知識的培訓，只安排英語老師進修英語；只讓會計人員參加會計人員繼續教育課程；只允許電工學習操作技能等，而忽視了其他方面知識技能的培訓。

3.缺少對培訓質量的考核。在《教職工繼續教育管理規程》中只要求參加繼續教育人員履行備案手續，填寫《崗位培訓備案表》（見附表），對于出差、出國培訓后有何考察、調研報告、經驗介紹等不做要求，造成外出培訓變成了游山玩水，浪費了寶貴的培訓資源。

二、學院積極解決問題的辦法

以上問題如不盡快加以重視和解決，就會影響教職員工的工作積極性，使教學質量下降，出現不和諧的育人環境。所以，學院要從以下三方面加以解決。

1.在培訓管理中要堅持全員培訓和重點提高相結合的原則。全員培訓并不意味著平均使用力量。培訓必須有重點，這個重點就是對學院的興衰有著更大影響力的管理人員和中青年骨干教師，特別是中高層管理人員。但為了避免短板現象，也要加強學院其他崗位人員的培訓。比如工勤人員、司機師傅、食堂管理人員、普通職員等。學院樹立全員培訓的理念，使廣大教職員工的素質普遍提高，形成良好的校風，在社會上樹立良好的形象。

2.豐富培訓內容，按照知識技能培訓與學院文化培訓兼顧的原則。培訓的內容應該與崗位職責相銜接，學院在這一點上做得很到位。但是，學院中的任何職位都要求任職者既要掌握必備的知識和技能，又要了解并遵守學院的制度并具有基本的職業道德，還要了解學院的教育理念等，所以，必須通過不斷的豐富培訓內容加以強化。不僅僅安排文化知識、專業知識、專業技能的培訓，還應安排理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓。

3.堅持嚴格考核和擇優獎勵的原則。嚴格考核是保證培訓質量的必要措施，也是檢驗培訓質量的重要手段。學院要制定培訓考核制度，各崗位的繼續教育培訓要有培訓合格證明，寫培訓小結、心得；出國培訓后要寫出調研考察報告、論文，在學院學期績效考核中要包括培訓內容。

學院通過培訓，使教職工隊伍不斷更新知識、更新技術、更新觀念，和諧發展，走在高職學院發展的前列，緊緊跟上社會發展的腳步。

篇（5）

又到一年述職季，是自己回顧、總結、反思的契機。本人將自2018年8月以來個人在行政工作、教育教學、學習成長等方面的情況匯報如下：

一、行政工作：

本人分管的工作主要為：招生就業、對外交流、食堂，分管招生就業處與國際交流處，協管安全科，同時完成學校需要承擔的有關工作。

2017年，本人第一年負責招生工作，在守住積極反對有償招生的背景下，身先士卒，親力親為，摸清招生工作的流程與工作要點，在主要領導的指導下、全校老師的配合下，較成功完成2017年招生工作。但也存在不完美的地方，所以進行了及時總結與反思，在2017年底的南京市招生工作會上做交流發言。

在2018年的招生工作這個漫長的戰線中，學校已經完成了2018年招生準備工作，目前按照步驟有序啟動運行，已經完成了招生宣傳片、冊的制作、編制確定計劃及上報、專業調整、新專業申報、“五一”校園開放日、區中招咨詢會的宣傳等。

根據學校要求，本人還承擔現代職業教育體系建設3+3中高職銜接項目的申報工作，具體負責協調、申報，目前6個專業、對應的4個高校的申報工作已經完成。

在國際化交流方面，由于對外交流是一項政策性強、不確定因素多的工作，且學校還處在開始階段，所以工作的推進有一定難度，但作為現代職教的標志之一，又是必須做好的工作。國際交流工作采取重點突破，以點帶面的理念；以有序推進、規范操作、控制風險為要求。目前，中加PEQ項目在探索中有序實施，2018年拓展了藥學系赴美國留學的直通車項目，與美國艾弗里特社區大學簽署了協議，目前正在大力宣傳階段。

在實習、就業工作方面，完成了13高職、15中專的實習安排，協助南京市職教教研室完成17屆畢業生就業跟蹤調查，完成了17屆高職畢業生的就業數據上報。可喜的是，學校五年制高職的就業率達到100%，得到江蘇省聯合職業技術學院的認可與表揚，中職就業跟蹤數據調查獲南京市三等獎。

二、教育教學工作：

本人堅持一線教學，堅持教學五認真，且工作量飽滿，所教班級合格率高，在行政工作千頭萬緒的情況下，堅持開設校級公開課。

樹立教育科研是育人教書第一生產力的思想。堅持課題研究與撰寫論文，在省級課題《跨界復合型人才校企協同創新培養的實踐研究》中擔任核心成員，并積極編著《跨界復合型人才創新培養的實踐與思考》，目前書稿基本成型，預計在2018年底出版。

三、學習與繼續教育：

積極參與教研與繼續教育，認真完成繼續教學學時與校本培訓，2017年12月參加了南京市校長任職資格培訓班，目前成功結業，并完成了6000學時的網絡學習；2018年3月參加了由南京市教育局組織的赴德國“雙元制職業教育”學習培訓團，目前也成功結業，并在全校做了學習匯報，撰寫的《德國職業教育的考察報告》即將發表。2017年還成功加入南京市書法家協會。

四、     工作作風與廉政：

篇（6）

“張書記最懂得殘疾人的心”,沒有人統一口徑,但從全縣殘疾人口中說出的卻是一致的聲音。在輪臺縣任職僅3年多一點的縣委書記,在殘疾人心中怎么能有這么好的口碑?

張正榮2006年調任輪臺縣委書記,到任后第二天就帶著民政、發改、殘聯等部門同志下鄉村調研。三四個月跑完全縣13個鄉(鎮、場)65個行政村,走訪了全縣20%農戶和80%貧困殘疾人家庭。野云溝鄉一戶三殘特困戶家庭,三口殘疾,肢殘母親,撫養著兩個肢殘孩子,兒子18歲,女兒15歲,常年臥床,一間破房年久失修。這家的殘狀深深刺痛了張書記的心。經過幾個月調查,充分反映出殘疾人生活狀況和社會平均水平的巨大差距。調研結束后,張書記思考了半個多月:“我是縣委書記,我有責任為他們減輕疾苦,讓他們生活得愉快幸福。”張書記在上任后召開的第一次全委擴大會議上,作了輪臺縣經濟社會發展考察報告,報告用很大篇幅闡述了殘疾人疾苦,闡述了自己的所思、所感,提出了發展殘疾人事業的新理念:“我們都是領導干部,應該學會換位思考,盡管我們的經濟還不是很發達,但再苦也不能苦了殘疾人,應該在經濟條件允許的情況下,盡可能多的為殘疾人減輕疾苦,創造幸福。”不到一個月,在張書記的主持下,《輪臺縣殘疾人“十優”、“十免”政策》出臺了,對殘疾人的就醫、就學、就業,農資購買,技術服務,義務工減免等實行全面優惠,殘疾人歡欣鼓舞。

“他最掛牽的是殘疾人”

張書記始終把殘疾人疾苦裝在心里,把盡快改善殘疾人生活狀況放在心上。無論縣委還是縣政府開會,只要張書記到會講話,他都要講殘疾人工作。他的觀念很樸素,也很新穎:“只要和人打交道的部門和單位,都涉及到殘疾人,都有殘疾人工作。各部門、各單位都要把涉及到殘疾人的那一部分工作與本部門、本單位的整體工作統一計劃部署,統一組織實施,一并檢查考核。”張書記每次下鄉檢查指導,從不落檢查指導殘疾人工作,再忙也要抽時間看望慰問幾戶殘疾人家庭,和他們聊聊心里話,由于張書記沒一點架子,殘疾人有話都想跟張書記講,就連杏子熟了也要把最大最甜的留給張書記吃。在張書記的影響要求下,各級干部都樹立起殘疾人工作新理念,各部門都成了殘疾人工作部門,大家都成了殘疾人工作者。

縣上開展包聯貧困戶活動中,張書記提議,應把包聯貧困戶的重點放在殘疾人身上。在張書記倡導下,全縣400名縣、科級干部與360戶貧困殘疾人家庭結成幫扶對子,為他們提前、產中、產后服務。經過幾年幫扶,2009年底已有290戶殘疾人家庭人均年收入超過自治區規定的1196元脫貧線,走上富裕道路。

每年召開農業、農村工作會議,張書記總是要求縣委、縣政府優先將支農惠農優惠政策落實到殘疾人家庭。殘疾人發展生產缺乏資金,張書記在要求政府出面協調的同時,自己多次帶領殘聯、民政、扶貧辦同志到州、縣銀行聯系,為殘疾人尋找貸款渠道。通過與農村信用社達成協議,采取信用承保、10人聯保、鄉村干部擔保等方式為貧困殘疾人家庭解決生產資金。2006年以來,為殘疾人貸款266萬元,貸款所產生利息全部由政府承擔。

殘疾人就業也是張書記常常掛牽的一件大事。在他的關心支持下,縣上每年都舉行兩次殘疾人就業招聘會,每次舉辦招聘會,張書記都到會作動員講話。張書記滿懷深情的講話,深深感動了每一個前來求職的殘疾人,也深深打動了參加招聘會的用人單位。通過部門、單位和企業安置,勞動力轉移等渠道,315名殘疾人實現就業和再就業,全縣殘疾人就業率達98%。

今年,輪臺縣被國家人力資源和社會保障部確定為全國農村社會養老保險試點單位,制定試點方案過程中,張書記最掛牽的還是殘疾人。為讓殘疾人全部參保,在方案制定上最大限度照顧了殘疾人利益。作為國家試點縣,各級財政為每個參保人每年補貼60元,按縣上規定的最低參保繳費標準,個人每人每年應承擔100元參保費。全縣農村殘疾人全部按最低參保標準納入保險范圍,殘疾人個人承擔的100元參保費全部由縣財政統一代繳。其他群眾對殘疾人享受的優惠待遇羨慕不已。

“他最舍得為殘疾人事業投入”

為改善殘疾人生活條件,全縣將符合條件的1037名城鄉殘疾人全部納入低保;將全縣農牧區殘疾人全部納入新農合,殘疾人個人每年承擔30元參合費由政府補貼;將殘疾兒童少年義務教育納入“希望工程”,將有就讀能力的殘疾兒童少年全部安排上學讀書,學雜費、課本費全免,全縣學齡殘疾兒童少年入學率達98.7%。

2006年,張書記安排政府籌資購買112只母羊,捐贈給34戶貧困殘疾人家庭發展養殖業,幾年后,112只羊發展到800多只,34戶家庭已有32戶脫貧,有的還成了養羊大戶。今年張書記又安排縣殘聯,為100戶殘疾人家庭每戶免費發放100只雞苗,并安排縣畜牧局為殘疾人家庭雞苗防疫,確保雞苗成活率。僅此一項每戶就可增收3500元到4000元。

為了改善貧困殘疾人住房條件,張書記多次帶領縣殘聯同志到自治區、自治州殘聯爭取項目資金,并要求縣財政將殘疾人危房改造配套資金每年都列入財政預算,中央、自治區、自治州財政為每戶殘疾人住房補貼7500元,縣財政為每戶再補貼5000元。國家規定每戶殘疾人危房改造面積為65平方米,縣上將改造面積提高到80平方米。3年來,300戶殘疾人危房得到改造。

為推進殘疾人事業全面發展,縣財政投入600萬元,建成占地20.45畝,建筑面積4677平方米的殘疾人康復中心。為了盡快實現殘疾人“人人享有康復服務”目標,縣財政投資100萬元,建立了鄉(鎮、場)殘疾人康復服務站,村(社區)康復服務室,并在全縣建成了9所敬老院,農村五保戶和殘疾孤寡老人全部由政府集中供養。

篇（7）

（一）、原任科長須全程參加競爭輪崗。特殊崗位不輪崗的科長，也必須參加考試、述職述廉、滿意度測評、民主測評。

（二）、正科虛職滿三年、副科實職滿二年、副科虛職滿三年、且符合黨政干部任職基本條件的公務員，可申報參加競爭科長職位的述職述廉。自愿放棄競爭科長職位的人員，也須參加考試、民主測評和輪崗。

（三）、行政編制的一般人員，除特殊崗位不輪崗人員可不參加雙向選擇外，都必須全程參與競爭輪崗。

（四）、事業人員。個人提出申請、所在編制單位同意的，按雙向選擇的辦法補充到行政崗位。局機關借用的特殊崗位人員可以不輪崗。

二、確定職責崗位

（一）、根據***文批準我局的“三定方案”、，尤其是管理體制改革后科室增加、職能強化和推進“兩個體系”建設的需要，對局內設科室的工作職責進行修訂后公布。

（二）、根據科室工作職責，確定各科室崗位數。

三、報名審查

（一）、報名。所有行政編制人員、申請到行政崗位工作的事業人員，都必須報名。

（二）、資格審查。對報名人員的出生時間、參加工作時間、任職時間、政治面貌、學歷、個人身份、所在編制單位和近三年的獎懲情況特別是受黨政紀處分等情況進行審查，審查合格的人員分別按原任科長、擬競爭科長職位人員、行政一般人員、擬到行政科室工作的事業人員分類公布。

四、組織考試

（一）、參加人員。局機關全體人員，無論是否參與競爭輪崗的行政、事業、聘用人員，都必須參加。這次考試作為競爭輪崗的考評內容，并作為年度考核的依據。

（二）、考試內容。國家錄用公務員考試知識中的行政職業能力測驗、申論和公共基礎知識。

（三）、考試方式。由考試中心按行政職業能力測驗占30%、申論占50%和公共基礎知識占20%，組合一套試卷組織考試并負責閱卷。

五、述職述廉

（一）、原任科長述職述廉。召開全體人員大會，由原任科長述職述廉。述職述廉的內容，主要包括任現職以來政治思想表現、紀律作風、工作實績和廉潔自律等情況，演講時間控制在10-20分鐘，演講材料用a4紙打印30份，本人簽名后于大會前一天交考評組，通過抽簽確定演講順序。演講結束后，由全體人員對其進行滿意度測評。不滿意率達三分之一以上的原任科長，不能參加科長競爭輪崗。

（二）、確定科長職位補充數。原任科長述職述廉結束后，宣布滿意度測評結果，確定應補充的科長職位數。

（三）、申報競爭科長職位人員述職述廉。召開全體人員大會，由申報競爭科長職位人員進行述職述廉。述職述廉的內容，主要包括任現職以來的政治思想表現、紀律作風、工作實績和廉潔自律等情況，演講時間控制在10-20分鐘，演講材料用a4紙打印30份，本人簽名后于大會前一天交考評組，通過抽簽確定演講順序。演講結束后，由全體人員對其進行滿意度測評。不滿意率達三分之一以上的申報競爭科長職位人員，不能作為此次補充科長的推薦對象。

六、民主測評

對全體人員進行德、能、勤、績、廉五個方面的民主測評，測評結果分別按30%、15%、10%、25%、20%量化計分，計算結果保留小數點后三位（以下及競爭輪崗工作中，凡涉及到計分的均保留小數點后三位）。

民主測評結果，作為競爭輪崗中考評量化的組成部分，并作為年度考核的依據。

七、選拔科長

（一）、推薦。推薦分兩種形式：

1、會議投票推薦。召開全體人員大會（不含聘用人員），對擬補充的科長進行投票推薦。

2、、個別談話推薦。行政編制人員、事業單位負責人參加，進行座談推薦。

（二）、考察。根據會議投票推薦和個別談話推薦的結果，經研究決定后確定考察對象，考察預告，對考察對象進行考察。參加人員為行政編制人員、事業單位負責人。

（三）、研究。考察情況經研究決定擬任科長人選后，進行公示。

（四）、公示。對擬任人選進行公示，時間7天。

經上述程序選拔的擬任科長人選，可參加科長競崗。

八、考評量化

對本次競爭輪崗組織的考試成績、民主測評和近三年考核均分，分別按照10%、30%、60%的權重進行計分。

在此基礎上，對正科實職、正科虛職、副科實職、副科虛職人員，分別按4、2、1、0進行加分后公布結果。

九、申報崗位

（一）、公布可以不參加競爭輪崗的崗位和人員。

（二）、公布參加科長競崗人員名單。

（三）申報參加科長競崗人員（以下簡稱競崗人員）每人可報崗三次，第一次、第二次可申報1-2個崗位，第三次限報1個崗位，每次報崗情況進行公示。

十、競崗演講

召開全體人員會議，由競崗人員進行競崗演講。演講的內容，主要是就所申報的崗位有何理由、有何特長和優勢進行演講，演講時間控制在8-12分鐘，演講材料用a4紙打印35份，本人簽名后于大會前一天交考評組，通過抽簽確定演講順序（不輪崗的科長不再演講）。

由局領導、事業單位負責人和各縣（市、區）局長組成評委，對競崗人員演講進行評分。評分實行百分制，去掉兩個最高分和兩個最低分，取平均分為得分。

十

一、定崗推薦

召開行政編制人員、事業單位負責人、各縣（市、區）局長會議，對競崗人員進行定崗推薦。

（一）認為競崗人員適合在所申報崗位工作的，表示同意后不再提出建議崗位。

（二）認為競崗人員不適合在所申報崗位工作的，應提出建議崗位。

（三）按實際參加推薦人員數，對競崗人員得票率進行統計，崗位推薦率不達到會人數三分之一的，不得在所申報的崗位任職，且不再計算其得票分值。

（四）崗位推薦率達到會人數三分之一及以上的，應計算其得票分值。計分分別按局領導占35%、其他行政編制人員占40%、事業單位負責人占15%、各縣（市、區）局長占10%的權重進行量化。

十

二、綜合考評

對考評量化、競崗演講、定崗推薦的量化分，分別按30%、10%、60%的權重進行計分。綜合考評結果作為確定科長崗位人選的依據。

十

三、確定人選

根據綜合考評結果，采取以下原則確定：

（一）推薦崗位只有一人的，且推薦率達到會人數三分之一及以上的，可以確定該人選。

（二）被推薦人員同時有兩個崗位的，推薦率都達到會人數三分之一及以上的，按推薦率高的崗位確定；推薦率相同時，按申報崗位確定。

（三）兩人或兩人以上被推薦為同一崗位的，推薦率都達到會人數三分之一及以上的，按綜合考評得分排序確定；綜合得分相同的，按推薦率高的人選確定；推薦率相同的，按申報該崗位人員優先確定。

競崗后仍有缺位的，待條件成熟時再安排下一輪競崗。

十

四、報請備案

對擬任的科長人選寫出考察報告，局黨組研究討論決定后，報市委組織部備案。為不影響正常工作開展，在備案批復未下達前，決定任命的科長先行主持科室工作，辦理工作移交和檔案資料交接手續。

十

五、科員定崗

為保持工作的連續性，原則上除科長外，每科可以選擇一名原工作人員，辦公室除不參加輪崗的人員外，可保留一名原工作人員。科員雙向選擇的程序：

（一）自愿放棄競爭科長職位人員，由領導組研究確定工作崗位。

（二）科員申報崗位。

（三）科長提出擬選人員。每科每輪只可選擇一名，也可放棄。

（四）、科員、科長雙方簽字確認，作為科員定崗的依據之一。

（五）領導組研究同意后到崗工作。

（六）雙向選擇中未能確定崗位的人員，由領導組安排崗位。

十

六、事業人員補充

個人申請到行政崗位工作的事業人員，按照年齡結構、男女比例、文化程度、業務熟練程度、專業特長等情況進行組合。每科可保留一名該科室原工作人員，該科原行政一般人員未保留的，則必須選擇一名原在該科室工作的事業人員。主要程序如下：

（一）、經領導組研究決定不輪崗人員到崗工作。

（二）、申報崗位。

（三）、科長提出擬選人員。

（四）事業人員、科長雙方簽字確認，作為事業人員補充的依據之一。

（五）多輪選擇，各科每輪只可選擇一名。補充人員可以少于科室核定人數

（六）領導組按照優化組合的原則研究同意，事業人員到崗工作。

（七）雙向選擇中未能確定崗位的人員，到原編制單位工作，待條件成熟時補充到行政崗位工作。

篇（8）

中圖分類號:G451.2 文獻標識碼:A 文章編號:1006-723X(2012)02-0163-04

一、澳大利亞中小學校長專業發展現狀

（一）校長的職責及其專業內涵

在澳大利亞，學校校長（包括小學，普通中學，職業中學，特殊學校，職業準備學校）都屬于聯邦政府或州/領地行政體系下的公務員。校長的一般職責包括，管理學校財政及資源，監管課程實施、教師教學和學生學習；與教師共同協商完善各項工作；與學校各部門領導、家長、社會團體保持良好互動；經營學校合作層面的協商運作。甚至在一些規模較小的學校，校長還要給學生上課。由于近年來不斷引進國家標準及其配套的測評和國家考試，校長需要更多的教育學領導力來適應新的教育改革需求。

校長的專業建設是圍繞“領導力”展開的。領導力是一個持續發生影響的過程。一般而言，領導力的內容包括行政及管理兩大塊。但校長的領導力或專業內涵已經超出了這兩個層面還融入了教育方面的素養。在澳大利亞，校長們都知道在教師專業發展、學生學業成績提升、教學目標完成、教學實踐改善以及文化構建方面他們具有舉足輕重的影響。在一項澳大利亞學生動機及參與的調查研究中指出了學校領導所發揮的關鍵作用：

“校長的關鍵作用是，創建促進激勵教師的文化氛圍；提升教師的自我效能感即，相信他們有能力改善學生的學習狀況；提高教師的期望；同時在參與、學習和教學層面提高學生及教師的積極性。”（Ainley et al, 2005）

2005年澳大利亞教育部的面向未來委員會在教育改革及其特別提議的框架中明確指出了校長的專業素養內容：能夠系統地開展質量管理，享有更大的自主性及職責，提高教師專業水平，開展更多的研究與發展項目，更好地促進體系的運行(cf. Haider et al., 2003, cited in Schratz and Petzold, for the OECD, 2007)。

上世紀90年代澳大利亞維多利亞州開始推行“未來學校計劃”，州教育部對“未來學校”的校長素質提出了如下緯度：（1）具有遠見卓識、創造性和靈活性，有開拓精神，能夠把辦學思想貫徹到實際工作中去；（2）教育領導能力。有堅定的教育信念和廣博的知識基礎，能把主要精力集中到所有學生的學習成果上來，并致力于繼續不斷地自我學習提高；（3）組織管理能力。能夠科學地作出決策和規劃，善于觀察、發現和分析學校的問題，善于談判解決各種矛盾，善于調動積極性，成為學校工作的促進者和實干家；（4）團體合作能力。彼此信任，代表團體，促進合作，懂得并發揮團體的力量；（5）協調溝通能力。善于協調學校與社區、家長、學生的關系，傾聽他人的意見，并及時提供反饋信息；（6）具有榜樣的作用。對工作有高度的責任心，保持充沛的精力，不斷提高辦事的效率，有效地指導教師工作和進修提高。可見，在校長專業內涵方面澳大利亞更注重對專業、個人特質、態度層面的塑造。

（二）校長的任職資格

澳大利亞中小學校長的任職資格注重“專業出身”和“能力要求”但沒有類似于我國中小學校長持證上崗的規定。如新南威爾士州教育與培訓部要求中小學校長須具有永久的教師身份，相應的教育學碩士學位以及成功的教育領導經驗。層級和資歷是升遷的前置條件，通常由教導主任提升為副校長，由副校長提升為校長，因而其校長初任職位的年齡通常要高于我國。值得一提的是，澳大利亞教會學校里任職的校長，還要求他們持有從事信仰教育的認證并且一旦入職就必須去修讀技術或信仰教育的碩士學位。

（三）校長的選拔任用

澳大利亞中小學校長選拔任用注重公平，通常成立選聘委員會行使考核權，成員組成各州略有不同：就公立學校而言，維多利亞州由理事會主席、家長代表和兩位外校校長等4人組成，首都堪培拉地區則由一位年資較深或職位較高的政府官員、一位經過專門培訓的專業人員和兩位外校校長等4 人組成；獨立學校則由學校理事會確定，一般由理事會主席、家長代表、教師代表和社區代表等幾方面人員組成。職位申請人被任命為校長后，應與政府主管部門（一般由學區督學代表）簽訂合同。合同對校長的任期（一般每屆5 年，任職期滿后經考核合格可以連任）。校長崗位空缺信息一般由各分局的學校教育負責人（如督學）向州/領地教育人事部門提出，由遴選委員會負責招聘與面試。

（四）對校長績效的評價：有無職級制度？

在澳大利亞，校長的永久身份是“教師”。因此，正校長、副校長同屬于教師隊伍并在級別上已經位于最高位置。對于中小學教師，澳大利亞實行分級制，也就是在一般教師之上新增一級“高級教師”（advanced skill teacher AST，包括AST1, AST2, AST3）。這樣為教師專業發展提供了晉升空間并在待遇上與副校長看齊。但對于副校長及校長就沒有具體細分等級。但澳大利亞的教師級別制度并不等同于我國現在要在中小學推行的職級制，因為后者強調的是與職級相配套的職級工資制。這就要求對教師或校長進行圍繞崗位的績效考核，但在澳大利亞績效工資制度遭到各州政府的拒絕至今仍未實施。盡管澳大利亞不公開對校長的評估結果但是并不意味著不對他們的工作進行評估。這項工作一般由委托分管該校的學區代表SED進行。

二、澳大利亞中小學校長“領導力”的構成

目前在澳大利亞出現了逐步使用“學校領導力”（school leadership）來代替“校長領導力”（principalship），這一概念的趨勢。在OECD相關報告中也用“學校領導”力替代了“校長領導力”。這種提法與學校內部出現的“領導力”的分散（distributed）與共享（shared）息息相關。甚至有人認為，“校長領導力”這一提法是工業社會的產物。因為一個學校的有效運行如果只依靠校長一個人來負責和實現，從學校組織架構層面看這是不現實且不合理的。領導力是一個廣義的概念，不是狹隘的局限于某一個人身上而是分散在由不同成員組成的學校領導團隊中。在澳大利亞甚至出現了要增權于教師的做法。學校領導的職責是判斷學校組織是否做好了準備，教師是否能夠承擔新的專業職責。

（一）人員構成

基于上述出現的 “學校領導力”理念，在澳大利亞校長領導力的構建范圍已由個人拓展到了團隊層面，對象包括正校長、副校長以及教師隊伍中資歷較高且經驗豐富的成員如，高級教師、教導主任、年級組長或專門針對不同學習階段進行監管的教師。如在澳大利亞的中學，許多學校會把七年級―八年級看作是對學生具有過渡作用的關鍵時期，針對這一特殊的學習階段，會設立一個核心的團隊。甚至在澳大利亞的維多利亞州，會把正校長與分管其他事務的副校長統一稱作為“校長階層”。

（二）分布結構

在澳大利亞，對校長的職責在法定上給予了界定但很籠統并不具體（見表1）。在澳大利亞國家背景報告中指出，有必要對校長的工作范圍做出更為明晰的描述。PISA 2003結果報告對OECD國家（包括澳大利亞）中學內領導力分布的狀況做了統計分析，從圖1中可以看到各工作領域校長、部門主管及骨干教師在職權上的分布情況。

（三）領導力表現：基于PISA2009結果

經合組織（OECD）國際學生評價項目（PISA）問卷部分設置了校長領導力指數，該指數是由十四道題目合成的一個復合型指數。通過這十四道題目的回答，我們可以估計出校長在教師工作及專業發展、學生學業成績監控、課堂活動管理以及與教師合作方面的投入情況。對于OECD國家而言，這一指數的平均值為0，標準差為1。也就是說，該指數數值越大說明校長領導力越強。從PISA2009的結果看，澳大利亞的校長領導力指數為0.37，高于OECD平均但并非位于OECD國家的前列。OECD國家校長領導力指數最高的國家是英國（1.03）和美國（0.87），最低的是日本（-1.3）、韓國（-0.63）和芬蘭（-0.56）。在OECD伙伴國中，上海的該指數為0.002，接近OECD平均。從數據看，澳大利亞中學校長領導力水平要優于OECD平均，但經過數據分析后發現，澳大利亞校長領導力指數與學業成績的相關性非常低，如與閱讀成績的相關性僅為-0.026。這在一定程度上說明，校長認為自己的領導力水平較高但實際上并未對學業成績產生太大影響。

三、澳大利亞中小學校長專業標準概述

在澳大利亞，針對中小學校長開發的專業標準只是整個標準框架（standards frameworks）中的一部分。校長標準框架也被稱之為“領導力框架”（leadership framework）旨在引導校長（學校領導）的專業學習（我們概念中的“培訓”）以及他們的職業生涯發展。框架的具體作用是幫助校長知道他們需要了解什么，能夠做些什么來實現專業發展。它為在任的校長以及有志于擔任校長的優秀教師的專業學習指明了長遠的發展方向。框架的另一重要價值就在于能夠把專業標準植入到校長的專業學習中，形成以標準為依據的專業學習體系。專業學習體系已經不再局限于僅僅只是完成培訓而是旨在構建專業標準――專業學習――評價一體化的學習體制。也就是說，以專業標準為依據開展專業學習，再以專業標準來考核校長通過學習后他們的表現是否達到了標準的要求。標準框架的構成有如下四個部分：

w 具有高度專業性（profession-wide）的標準，描述校長所需具備的知識、技能、態度及個人特質；

w 專業學習結構，引導學員收集及呈現達到標準的證據；

w 公正、有效、連貫性的評價，對學習表現進行考核并授予認證；

w 資格認定與激勵，實現晉升或物質上的獎勵。

有效的標準框架不僅在于清晰地描述出校長需要達到的目標和專業學習目標而在于讓他們知道需要收集哪些證據來證明達到標準要求。在澳大利亞，從目前的標準框架看，這一部分是較為薄弱的。從各州的實踐看，西澳大利亞的校長績效標準也許是至今為止相對一體化的范例。

（一） 專業標準的制定方：誰來制定？

在澳大利亞幾乎每一個州/領地都有或正在制定各自教育體系下的校長專業標準或基于學校領導力的參考框架。標準或框架的價值除了描述之外還在于指導評價。在內容上，目前正在開發或制定的標準已變得越來越寬泛和深入，不再像上世紀90年代所推行的能力標準模式，即對校長崗位進行工作任務分析從而生成出職位描述清單。當前標準制定的核心功能是有效提升校長的專業素養及促進他們的專業發展。這樣的趨勢也在一定程度上反映出校長專業知識結構的綜合性和復雜性。在澳大利亞，各類專業標準層出不窮且名目繁多。正是由于制定專業標準的機構種類的繁多所以導致專業標準缺乏專業高度，只是基于不同機構的立場或意圖制定的。

（二）專業標準的開發：如何制定？

澳大利亞專業標準開發涉及多方主體參與，這樣做能夠全面體現“校長”這一專業的內涵。但帶來的挑戰是在資格認證和對校長的甄選中如何確保標準的有效性和合法性。由于各參與開發標準的實體機構都持有各自立場，因此如何確保“標準”的合法性、普適性、相關性是關鍵。獨立實體教學及學校領導機構（Teaching Australia）的作用就是在專業標準開發上，協調各校長專業協會及其他對標準開發有興趣的機構，實現這些機構無法獨立完成的任務。在澳大利亞，校長專業標準開發的主要原則有：

w 確保標準開發機構的獨立性和完整性；

w 在標準開發機構中，大部分的人員都必須是具有豐富經驗的實踐者；

w 在標準內容上能夠體現“校長”專業內涵的多樣性；

w 對標準的界定必須建立在全面、科學的分析之上且備有證明文件；

w 對于各級標準的適用性需要進行大范圍的協商討論且達成觀點一致，包括主要的校長的專業協會及其他對此感興趣的機構團體。

（三）專業標準的內容：如何組織？

專業標準應該涵蓋哪些內容？以什么樣的維度和依據來排列這些內容？澳大利亞的六州/領地，兩區都制定了各自的校長專業標準但組織的邏輯和內容的側重略有不同。從大體上看，專業標準內容的組織依據或呈現維度有校長特征、活動領域、知識領域、表現水平、能力構成，根據這樣的組織邏輯再把相應的知識、技能、態度、價值觀等要素擴充進去。但不是每一個標準內容就按照一種維度進行排列，而是綜合性同時涉及多個維度。

四、存在的問題及挑戰

（一） 數量上，短缺

澳大利亞正在經歷一場中小學校長大規模退休的風潮。二戰后“嬰兒潮”那一代人已經達到退休年齡，其中就有大部分的中小學校長及教師的中堅力量。如果把六十歲作為退休的平均年齡，那么2011年澳大利亞43%的中學校長，27%的副校長，7%的小學校長助理要退休（MCEETYA, 2006）。

（二） 結構上，分散化

學校領導力結構正在從集中逐步走向分散與共享。這與后工業時代所提倡組織結構的扁平化有關。組織架構內層級越少效率就越高，這是理想的高績效學校組織結構。在這樣的趨勢下，校長的“溝通”、“人際交往”能力就顯得尤為重要，因為要與他人協作并引導他人對他人形成持續的影響力。除此之外，教師尤其是中層領導干部也成為領導力培養的對象，因為有越來越多的決策權和職責會分散到他們那里。

（三） 內容上，新挑戰

目前在澳大利亞，對校長職責的新挑戰是數據上報和問責。前者需要校長會上報學生成績，會分析測試結果（如PISA和西澳大利亞數學和閱讀素養測評，WALNA）；后則則意味著校長要接受來自學校委員會依據標準進行問責的壓力。

［參考文獻］

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［11］澳大利亞中小學校長管理和校長培訓考察報告(二)［J］. 中小學校長, 2010,(3).

Professional Development of Australian School Headmasters and the Construction of the Leadership

XU Jin-jie

篇（9）

收稿日期：2006―09―15

作者簡介：黃寧生（1955―），男，江蘇省南京市人，南京曉莊學院繼續教育學院院長，從事成教及中小學教師培訓研究。

抓好農村校長培訓，對促進農村校長隊伍建設，推動農村教育改革發展，加快社會主義新農村建設十分需要。我們應該針對特點，抓住規律，科學組織，為農村校長提供合適的培訓。

一、農村校長培訓的組織形式

調查顯示，由于各自情況不同，農村校長們對培訓的組織形式有不同期待。要針對不同校長類型，如任職年限，理論水平層次，分管職責分類指導，分層要求，結合培訓目標，設計相應組織形式的培訓。

對新上崗的校長以分段集中的形式進行任職資格培訓。由于該培訓需要兩個月左右的時間，使得新任校長過多時間離崗在外，不利于他很快進入校長角色承擔起管理工作，所以可將300學時分割為兩段或數段來完成。中間有一定時間讓學員回到學校開展工作并自學，這有利于校長將理論與實踐相結合，促進培訓效果的提高。

對近郊農村的校長以短期專題研究形式進行提高培訓。提高培訓以問題研究為主，一次培訓研究一個主題，解決一個校長普遍關注的實際問題。時間不要長，5天左右完成。可分兩段進行，第一段2～3天理論學習，半天至1天參觀考察。第二段待學員做好準備在一周后進行討論交流，進一步內化所學知識。這種組織形式的特點是“短平快”。但對于遠地農村的校長學員，用于往返的時間、費用與培訓效果的“性價比”較低。

對正職校長利用假期集中培訓。農村學校正職校長平時在崗位上難以“脫身”，假期里集中培訓比較合適。根據培訓內容需要，時間可在7～10天。一般放在7月下旬到八月上旬之間，避開學校招生工作及假期活動。

對有一定建樹的校長以“導師指導，分散研修，同伴合作”的形式進行高級研修。這種組織形式適合于有一定業績和研究能力的農村校長，為他們進一步提升搭建學習平臺。學員先經過一段集中理論學習，確定個人研究專題后回單位進行研修。將就近學員組織成學習小組并為學員選派導師作定期指導。其優越性是學員在導師的指導下通過解決工作中實際問題形成研究成果獲得提升；小組內的“同伴合作”，發揮了學員作為學習資源的作用，學員之間溝通交流，相互啟發借鑒，探討問題的解決；并且“同伴合作”時間和形式可以由組員靈活選擇，減少工學矛盾。

實施校長培訓的校本培訓。這要求因人、因校設訓，即以校為本，針對每位參訓校長及所在學校自身的特點，設計相應的培訓內容和要求。例如，培訓者幫助每一個學員制定專業發展規劃，分別指導、分別要求這種形式培訓費用低，適合于地處邊遠，交通不便的農村學校，但要求接受培訓的校長增強自主意識，自覺采用多種學習方式實現提高。

在有條件的地方進行網上培訓。其優越性是培訓信息量較大，費用和時間較省。不足之處在于培訓的針對性和實時互動性欠缺，并且在不具備上網條件的地方無法實施。

農村學校校長培訓的各種組織形式可以兼容。對于某一校長培訓班，條件許可時，可將幾種組織形式組合起來使用，以提高培訓質量。

二、農村校長培訓的方法

培訓方法應當不斷創新，但必須“實事求是”，不可偏離“適合培訓對象”這一軌道。在選用培訓方法時，應遵循以下原則：有利于調動學員學習積極性；有利于增強學習效果；可操作性較強。

針對不同類型的對象，農村校長培訓常用的方法有下面幾種：

理論講座法――請專家開設理論講座。這種講座一般應當是結合農村教育實際的，即使是理論引領，也應與農村學校的發展實際有機結合起來。

專題研討法――有效組織下的學員交流研討。應注意3點：第一，研討目的明確。預先使學員明確研討主題、目的要求，讓學員有備而來，有“理”而論；第二，多向互動交流。在研討中努力實現學員與學員之間、學員與培訓者之間的互動，讓學員因異而爭，因歧而辯；第三，重視目標導引。主持人要事先備課，掌控討論局面，還要啟發思維，引導提煉觀點，避免偏離主題。

參觀考察法――學員可以直觀地感受學習內容和材料，在現實情境中多維度地觀察學習。參觀應有充分的準備，事先提出研究問題，讓學員帶著問題去觀察思考并與對方單位人員進行討論交流，返回后寫出考察報告。

論壇交流法――學員可以在同一時空里集中聆聽多位發言者對某一專題研究成果的交流，獲取不同理念、經驗和認識，每個學員都可以發表自己通過學習、思考或實踐提煉出的觀點，推介自己的方法。論壇應在學員進行了研究的基礎上進行，需要學員做充分準備，否則不能保證質量。

實踐反思法――學員圍繞學習專題，以自己的教育教學管理案例為思考對象，對自己的決策、行為、方法以及由此產生的結果進行審視、分析、調整，撰寫筆記。有條件的利用網上博客，建立個人學習網頁，還能與其他學員展開交流。

掛職實踐法――學員到其他學校去掛職鍛煉。校長掛職鍛煉較為適合新上崗的校長或后備干部。可短期如一個星期，也可長期如數月。學員在掛職學校應有專人帶徒指導。掛職時間較長的可讓學員單獨承擔一定的管理任務，以實踐促進學習；掛職時間較短的可采用“跟班考察”的方式觀察學校各方面工作，觀摩學習、進行問題解剖，接受“師傅”的指導。

課題研究法――在培訓專題的范圍，指導學員結合工作實踐選定研究課題，以“問題驅動”學習研究，研究的過程就是提高的過程。

不同的方法各有特點，如能將各種方法合理搭配，有機組合，將能收到更好培訓效果。

三、農村校長培訓的課程內容

不同地區的農村校長培訓需求有不同。調查顯示：經濟發展較好的農村地區校長比較關心教育法律法規、學校規劃發展、教學質量管理、教師和學生心理、教師的評價、財務管理、教育信息化等；經濟發展落后地區的農村校長較多關注怎樣實施新課程、教育基礎理論、學生德育、農村義務教育經費保障、控制農村教師流失、留守兒童的教育等。不同層次的校長培訓需求也不同，所以在編制培訓內容時，先對學員需求進行調查咨詢，把握脈搏，找準編選課程內容的支點。

課程內容除了可在教育政策法規，現代管理理論和學校管理理論，教師隊伍建設，新課程改革，教育評價改革，校園文化建設等專題中選取之外，還必須抓住農村教育特點，考慮以下內容：新課程背景下的農村學校管理研究，農村學校德育工作研究，建設農村特色學校研究，農村學校后勤管理研究，農村學校骨干教師培養研究，農村學校教育信息技術應用研究等。

在安排“考察學校”內容時，根據大多數學員所在學校的發展水平，選擇狀況相近的農村學校作為樣板，讓學員在與自己“同類”的學校中看到榜樣，真正學到“可信的”、“可學的”、“可操作的”東西。對授課教師，要將調查到的學員需求開列給他，要求備課和講課時，緊緊抓住農村校長需求來進行。

需要特別指出，農村校長培訓課程內容滿足學員的需求，并不是說“凡是學員要的就給，凡是學員不要的就不給”。培訓內容的安排要符合該項目的培訓目標定位，要有利于學員綜合素養（包括理論素養、科學素養、人文素養、管理素養等）的提升，要適合農村教育改革與發展的需求，適合校長專業發展的需求，適合校長所在學校工作需求，這樣制訂出的課程計劃，才有針對性、前瞻性，才能將理論學習、知識拓展、能力培養貫通起來，既解決農村學校發展和教育改革的現實問題，又促進農村學校校長的專業發展。

篇（10）

論文關鍵詞：勞動組織綜合改革；儲備系統；人才培訓

2010年以來，上海市電力公司率先在國家電網系統試點推行勞動組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆電力）整合了原市區供電公司所屬的4大集體企業，成立了新的久隆電力，其業務范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉變成為以電力工程總承包和電力綜合服務為重點的發展模式。隨著經營規模和業務范圍的不斷擴大，如何做好人才儲備，適應企業快速成長需要，已經受到公司上下越來越多的關注與重視。作為久隆電力對人才儲備和培養的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統在一年多的實踐中，為企業發展提供了重要的人力資源保障，為企業輸送了各類人才累計超過320名，有效保障了企業轉型過程中的人才需求，也為企業發展的人才儲備作出了巨大貢獻。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲備系統實施的經驗，以期為類似的電力集體企業解決人才結構性缺員問題提供借鑒。

一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理

新組建的久隆電力整合了原上海市區供電公司所屬的各類控股多種經營企業，從業人員中全口徑員工人數達1630人，多種經營從業人員中全支集（即主業支援集體，編制屬主業）人數為1126人，集體編制人數504人。盡管人員數量眾多，但由集體企業性質所決定，一部分人員為主業安置型人員，導致久隆電力人力資源結構不合理、關鍵人才匱乏，已經成為制約久隆電力可持續發展的巨大障礙。其問題主要體現在以下幾方面。

1.人力資源結構亟需優化

從年齡結構上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結構明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現年輕化趨勢，中年員工只占14%，缺乏具有一定經驗的員工，對公司的發展也十分不利。

從學歷上看，員工總體上學歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競爭力和成長性。

從工程類分（子）公司職稱結構看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總人數的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場上的標桿企業差距非常明顯。

2.關鍵崗位人才儲備不足

久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級總承包資質，其“名義上”已經具備一級項目經理40人，但是專職的項目經理中4/5并不具備一級資質項目經理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項目經理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業人員數量也有一定不足。久隆電力人力資源實際現狀與電力工程施工總承包一級資質要求還有一定的差距。

3.缺乏人才成長競爭機制

受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學合理的人才引進與培育機制，無法引進企業需要的關鍵人才；晉升機會不太多，對核心人才的吸引力不強；KPI考核設置存在不合理的情況，考核結果不能完全發揮作用，偏于形式化；沒有一套科學的人員測評系統，人才也不能合理流動。

造成上述問題出現的主要原因就在于缺乏有效的人才儲備與評價機制，以致于人才不能滿足組織發展的需要，人力資源與企業發展脫節。基于這種考慮和認識，久隆電力借助勞動組織綜合改革之機啟動以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統工程。

二、發揮人才“蓄水池”效用，構建人才儲備系統平臺

1.人才“蓄水池”的概念

人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動的在企業內部培訓、培養、儲備優秀管理人員的一項長期人才培養計劃。一方面是面向企業內外遴選優秀的大學畢業生，從一線崗位開始實習，通過在項目部、基層單位和本部職能部門崗位培養，使其熟悉公司業務模式與運作，從而將其逐步培養成為公司業務或管理骨干力量；另一方面，建立社會專家人才隊伍，企業建立定期與不定期的溝通跟蹤機制，讓這些專家人才參與到企業管理和發展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲備”，使人才數量和結構能夠滿足久隆電力發展要求的一項系統工程。

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統要以獲取人才信息為核心，借助內外部人才市場，在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長了企業對于人才的考察期，可以提高人才甄選的準確性；另一方面，由于企業儲備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時性。

2.人才儲備系統的輸入與輸出

久隆電力人才儲備系統是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統為人力資源管理實現信息存儲、更新、甄選等功能。

（1）系統輸入。系統輸入端明確了輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎人才信息后，人力資源管理人員作進一步的評價，然后才能進入戰略性人才儲備系統的人才蓄水池。人才儲備的實施步驟是：

1）人才需求預測。根據久隆電力“十二五”發展規劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業愿景組建的電力科技研發人員、電力工程施工的技術人員，工程管理、項目投資管理等戰略性人才，以及依據公司發展戰略和產業拓展急需的經營管理、項目管理、綜合服務以及采購、法務、工程預算等相關人才。

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲備系統建設的基礎，采取內外部兩種方式相結合搜尋相關人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領導崗位都是由通過內部晉升的人員擔任的。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。因此，久隆電力非常注重內部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業人員負責填制《人才儲備信息表》。

3）人才入池評價。公司人力資源部組織內外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎上，研究確定哪些人才可以進入公司的人才蓄水池。評價的基礎是人力資源管理專業人員前期填制的《人才儲備信息表》。人才信息入池評價只是初步評價。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段，最終做出較為科學全面的測評。

久隆電力人才入池評價除了重點關注愛崗敬業、遵紀守法、身體健康等共性標準外，還重點關注崗位任職標準和個人成長性、適用性及職業性等的個性標準。對于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲備。人才的匹配度根據初步評價由高到低進行排序。經過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責錄入相關人才儲備管理信息系統。 轉貼于

4）入池人才管理。對于進入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯絡，以體現公司對他們的關懷，增強企業以人為本的用人形象。對于內部人才，久隆電力則以培訓成長為主。一方面，公司根據不同層次的員工及其具體的工作性質，開展有針對性的培訓；另一方面則引入人才職業生涯規劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。

5）人才考核評價。根據企業每年制定的培養計劃，久隆電力人力資源部組織定期進行考核。對于確實取得實際效果并在工作中有良好表現的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統，還對整個培養計劃的執行情況進行綜合評價。

6）系統信息更新。對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務變更、工作調動、職務調整、重大獎勵、調離本企業或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動信息隨時更新錄入信息管理系統，保證信息的完整性和準確性。

（2）系統輸出。系統的輸出是對人才蓄水池人才信息的綜合運用，即根據公司人才需求，對人才蓄水池的人才做進一步的面試、測評，以招聘其進入久隆電力相關崗位。

1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一是通過招聘程序進入久隆電力對應崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。

2）輸出程序。從人才儲備系統輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。

人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統，并對該人才日后的工作情況繼續跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統存檔。

三、人才“蓄水池”儲備系統的應用與實踐

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施。

1.準備階段

2010年1月起，根據上海市電力公司勞動組織綜合改革工作的總體要求和企業發展規劃，久隆電力結合人力資源子規劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現狀，對公司勞動組織綜合改革涉及管轄范圍內的全部64家公司（含原4家集團公司本部）的電業編制人員進行了全面的人員結構統計、分析，針對公司實體化運作和工程總承包要求，對工程類公司人力資源配置情況進行了深入的分析，形成了《人力資源現狀分析報告》，發現了存在的問題，提出相應的解決方案并落實到具體措施，為人員結構調整打下堅實的基礎。同時，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標準》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協議）續簽流程》、《離職管理流程》、《工資結算流程》等配套制度和措施。

在此基礎上，久隆電力領導層和人力資源專家根據近期發展規劃和崗位設置原則，經過充分討論和協商，確定部門、機構的定崗定編（其中公司本部定編105個，15家基層單位專職及以上崗位定編455個）。

根據電力工程總承包一級資質和企業發展要求，久隆電力將近期人才目標分為四類，由電力科技技術、工程項目管理、電力工程專業技能、綜合服務等人才組成，初步預測目標需求人數分別為：電力工程項目管理人才50人左右；電力工程專業高技能人才150人左右；電力科技專業技術人才100人左右；綜合服務專業人才50人左右。這些人才缺口按計劃逐步實施，每年需引進或培育70人左右。

公司還研究確定了人才儲備系統管理辦法，做好相關組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統準備工作基本就緒。

2.實施階段

久隆電力實施人才“蓄水池”儲備系統以來，2010年上半年，久隆電力在企業原有的管理信息系統基礎上，根據企業對“蓄水池”儲備人才統計分析功能的需求，對管理信息系統的信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護進行完善和升級，全面實現了系統輸入與輸出設定的全部功能。

在此基礎上，久隆電力全面開展內外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個方面做好工作。

（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級領導和人力資源專家在人才選拔和梯隊建設上承擔更大的責任，用心研究目標人選的性格特點、工作作風及心理狀態，做到因地制宜、對癥下藥，挖掘培養后備人才。久隆電力結合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標地招聘“蓄水池”人才。對入池人才管理，公司借助系統管理平臺，根據民主推薦得票率、個別訪談記錄、年齡、學歷職稱條件等，形成入池人才考察報告，經報黨委會討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評提供依據。

（2）循序漸進，全力培養梯隊人才。久隆電力根據入庫人員的核心優勢安排合適的崗位和工作，并根據核心能力與職位要求之間的差距有針對性地制定中長期培訓計劃，一年來共開展各類培訓項目共50余項，參加培訓人員達5000余人次，有9人獲得一、二級建造師、經濟師、監理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進網作業許可證復證等培訓，150余人參加財務人員繼續教育、造價員、合同員等復證及培訓，280余人次參加安全生產三類人員繼續教育、安全干部、消防安全等培訓課程，并對取得企業急需的各類資格證書的員工進行了獎勵，對引導員工主動參與學習培訓起到了積極的作用。

（3）“鞭打快牛”，讓儲備人才在壓力中成長。久隆電力給予梯隊人才能力發揮的空間和績效目標的壓力。為了加速其成長，公司實行“鞭打快牛”，將納入“蓄水池”儲備系統管理的人才全部安排在生產和服務一線，給他們壓擔子，使其接受一個又一個高目標的壓力，督促其全身心應對挑戰，在學習中提高，激發潛能，提升素質，良性競爭，讓人才在壓力中成長。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲備人才有1人被評為上海市勞動模范，2人獲得上海市文明服務標兵，5人被評為閘北區青年崗位能手。

（4）競爭考察，大膽使用梯隊人才。久隆電力在選人用人上，堅持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅決不用。領導干部首先破除論資排輩的觀念，把確實是基礎好、作風正、有朝氣、能力強、有潛力、能服眾的優秀人才選拔到各級領導崗位上來，看準就用，這不僅能最大限度地發揮年輕人才的特長和才能，還能防止埋沒優秀人才，使其職業生涯更加明確。經過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊伍結構，保證了公司改革的平穩過渡。