序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇男裝店營銷計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

“我們現在有訂單，但批量太小。”他說的是美國市場，那些能夠“走量”的基本款式服裝在美國都賣得不行，只拿到了高端產品的小批訂單。

波司登剛剛進入美國。今年2月初，“Bosideng”男裝品牌登陸紐約時裝周。在此之前，位于紐約曼哈頓聯合廣場的波司登游擊店開始營業。

“看起來，美國市場的難度較大，現在我們還沒有一個具體的方案。”說起美國業務的進展，高德康的語速明顯放緩。

這個來自中國的品牌目前在美國知名度還很小，原本希望靠設計和品質打入美國高檔男裝市場。

高德康曾對于Bosideng的品質十分有信心，他解釋說，目前在美國銷售的產品，都是從英國進口。

兩年前，波司登在倫敦的旗艦店開業，成為第一家把專賣店開到英國倫敦的中國服裝品牌。當時波司登特別邀請了歐洲的知名設計師，店內出售的男裝在當地設計、生產，試圖與Hugo Boss和Ted Baker等歐洲傳統老牌展開競爭。

美國市場策略顯然與此前不同，高德康說不會再采用專賣店的形式，“進入美國的大百貨，與世界名牌、高端品牌放在一起，來提升品牌的知名度。”

但這些產品是由英國人為英國市場設計，相對嚴謹正統的英式風格，美國人口味更偏時尚休閑。

與此同時，波司登在英國的業務也進展緩慢。去年2月初，波司登英國公司CEO朱偉稱，計劃打入倫敦高端購物中心，加速歐洲的擴張，不過至今沒有進一步的消息。

此前透露的收購計劃，也都石沉大海。去年10月份，波司登正式宣布，以4000萬人民幣收購Green woods Menswear，后者擁有英國兩個男裝品牌，現在英國全國經營88家服裝店。

現在高德康卻改變了看法：“考察之后發現不能收購。”但他拒絕透露更多的細節。

波司登的財報中沒有提及倫敦的銷售數據，但高盛曾報告指出，波司登倫敦店的投資約為3億元人民幣，預計開店后3年內都無法盈利。

英國的專賣店原本就是波司登國際化的一個窗口，借助2008年倫敦奧運會，向來自世界各國的游客展示波司登品牌。也許，同時也可以帶動國內市場的銷售。但是，看來這兩個目標都沒有實現。

和中國大多數本土服裝品牌一樣，波司登2013年業績大幅縮水。波司登2013年下半年年報顯示，波司登男裝業務銷售額僅為0.96億元，同比下滑34.3%，整個集團經營利潤也同比下滑近兩成。

采訪結束后，高德康開始填寫一份中國紡織服裝行業的調查問卷。針對“2014年服裝行業形勢”這道選擇題，他毫不猶豫地在“不樂觀”上打了勾。

美國市場仍然是波司登的擴張重點。接下來，為了提升知名度，高德康準備在美國開展品牌營銷，他已經為此聘請了業界資深人士和當地的公關公司。

據他介紹，前Hugo Boss高管Marty Staff將擔任波司登的美國顧問，機構Project高管Nancy Berger將負責波司登社交媒體營銷，公關公司AgentryPR將負責其在美國的營銷和公關。

在美國專家們的建議下，波司登將放棄類似“首個闖入倫敦的中國服裝品牌”等強調中國服裝品牌國際化的文案，因為“這個故事在美國人眼里沒有吸引力”。

篇（2）

據胡浩透露，截至2010年為止，紅豆男裝已開店1500余家，創下了男裝行業快速發展的奇跡，“預計到2012年紅豆男裝將完成3000家門店的戰略目標。”對此，胡浩信心滿滿。

商業模式轉型：摒棄傳統渠道 發力“連鎖專賣”模式

談及當初的轉型，胡浩認為是時代的選擇，同時也是企業進一步發展的必然。

在胡浩看來，任何的商業模式都應該辨證地來看，“商業模式并無絕對的優劣之分，所謂好的商業模式應該是與企業發展階段及企業所具備的能力相匹配的模式。”

胡浩進一步解釋，以前的中國市場處于供不應求的階段，而批發模式操作靈活、反應迅速，在那個年代于是就成就了一批企業；然而從2000年開始，供過于求的時代來臨，批發模式市場敏感度低、與經銷商博弈激烈、渠道控制難度大、品牌美譽度低等缺點逐漸顯現出來，這就要求企業迅速做出轉型。并且結合紅豆自身來看，胡浩認為，紅豆男裝的產品競爭力與企業競爭力在服裝行業都屬于領先地位，而消費者也更希望紅豆朝著品牌之路發展，“于是最終我們決定轉型。”

而之所以選擇連鎖專賣模式，在胡浩看來，一個很重要的原因就是連鎖專賣具備極強的可復制性，“連鎖專賣的真諦在于標準化、流程化、簡單化，由此具備可復制性，而只有可復制的模式才會獲得商業利益的最大化。”

路線確定，為確保商業模式轉型的成功，紅豆一方面大量走訪客戶，反復對公司轉型進行宣傳、培訓；另一方面制定了非常嚴格的《區域加盟商管理辦法》、《特許加盟商管理辦法》等制度，并最終贏得了絕大多數客戶的認同。在此基礎上，紅豆男裝大膽革新，圍繞連鎖專賣模式，大刀闊斧地進行了叫響品牌、做好產品、提升隊伍、打造模式、追求卓越等五大方面的工作。

最終，一系列的努力換來了紅豆男裝的飛速發展，截至2010年為止，紅豆男裝已開店1500余家，創下了男裝行業快速發展的奇跡。

據胡浩介紹，目前全國各省，除江蘇外，紅豆男裝都以發展區域加盟和城市加盟為重點，而在江蘇區域則以直營店為主，重在打造盈利模式和樹立樣板，而其最終目標則是“成為連鎖專賣的第一男裝品牌。”

構筑強大終端支撐：建設信息化及高效物流配送系統

終端的強大無疑需要快速的市場反應能力和高效的物流配送系統做支撐。圍繞這方面，紅豆男裝一方面大力加強公司ERP信息系統建設，另一方面成立了物流部，并在2009年12月底開始籌建34000平方米的物流分揀中心。2010年11月13日，投資過億元的物流中心終于建成并啟用。這對于轉型以來運營發展主要依靠終端零售門店的紅豆男裝而言，顯然意義非凡。

胡浩這樣看待物流中心的建立，“它不僅提升了紅豆男裝整體的倉庫出庫能力，最重要的是在于提高了門店貨品的快速反應能力，將大大支持和促進紅豆男裝的快速發展。”

而談及對ERP信息系統的建設，胡浩認為，雖然在轉型初期數據量還不是很大的情況下，ERP信息系統的作用可能還尚未完全顯現，“但對于紅豆男裝目前1500家門店的規模來講，ERP先進的信息收集、處理、分析能力就顯得越來越不可或缺。”

據胡浩透露，目前紅豆男裝已經上線了分銷與財務系統，而2011年還將計劃完成對于供應鏈信息系統的再造。

談及目標，胡浩很明確，在他看來，現代化的信息平臺和先進的物流中心是連鎖專賣品牌做大做強的必備條件，“當代商業競爭見招拆招，唯快招不破，我們就是要打造最具競爭力的快速反應能力。”

夯實產品根基：細分產品 引進國內外頂級服裝設計人才

在胡浩看來，男裝行業的核心競爭力在于產品競爭力，為此，紅豆男裝關注產品的四個維度：質量、成本、新品及服務，并從2008年8月開始，一改以前的單品運作，開始對產品進行比較細致的系列劃分。目前轉型后的紅豆男裝產品品類豐富，涵蓋了西服、襯衫、夾克、褲子、毛衫、T恤等系列產品，而為了使品牌更具時尚感、親和力和感召力，紅豆男裝還先后引進多名國內外頂級服裝人才。目前，在紅豆男裝，設計總監由中國著名男裝設計師趙玉峰擔綱，韓國服裝設計新銳廉鶴善為首席設計師，而曾任職多個世界頂級服裝品牌、有“現代西服之父”之稱的安東尼奧?蒙塔爾多先生則擔任紅豆男裝的版型工藝師。頂級服裝人才的加盟使紅豆男裝無論是從產品質量、款型、色彩，還是品牌理念、文化上都有了一個重大突破。

有了好的設計師，如何使其設計與市場更好的對接？這考驗著企業的智慧。胡浩對此有著自己的理解，他這樣解讀設計研發與銷售的關系，“設計研發與銷售就像DNA的兩根鏈條，相互促進，螺旋上升，兩者不可分割。設計來源于市場，絕不是閉門造車；市場銷售有賴于設計研發，尤其是在當下消費者追求個性化、時尚化的年代，這一點顯得尤為重要。”

正是基于對以上兩者關系的深刻認識，紅豆男裝在有效對接設計研發與市場方面狠下了一番功夫，不僅專門成立了新的產品中心，把計劃科、設計室、制作室、采購供應部、面料科、輔料科、質檢科和面輔料倉庫等八個部門整合在一起，還要求所有設計師每月必須駐店三天，以及時了解時尚動態、市場信息。設計部與銷售部每周召開碰頭會，銷售部門將市場一線的信息反饋給研發部門，而設計部則闡述研發思路，而且在樣品評審時銷售部門參與評審。同時，公司還加強了對于研發人員的績效考核，將設計人員的收入與市場銷售業績直接掛鉤。一系列有力的舉措，使得紅豆男裝的設計研發與市場銷售做到了真正有效對接，產品力大為增強。

強化品牌力：2011年定位為“品牌年”實施整合傳播戰略

時至今日，紅豆男裝雖說實施戰略轉型不過兩年多的時間，但在轉型之路上卻邁出了實質性的步伐，取得了一系列的成績。尤其是2010年，在品牌方面，紅豆男裝不僅在央視和地方衛視做了包括世界杯廣告等宣傳推廣，還提升了終端形象，統一了促銷管理，加大了對于形象店的開設；在營銷方面，將2010年定位為“拓展年”，以會議營銷方式快速拓展終端，包括3月份的服博會及北京招商會、5月份的千店千人大會、7月份6場重點區域營銷峰會，9月份的新品會等都取得了不錯的成績；在管理方面，為更好地運作連鎖專賣標準化項目，引進了國內頂尖咨詢公司，并在4月份成立了品牌管理部，為終端門店提供全方位保姆式服務；在產品方面，則繼續加大了對于研發設計人才的引進，組建起了一支屬于自己的買手設計師隊伍，此外，還啟用了物流分揀中心，提高了對于門店貨品的快速反應能力；團隊建設方面，則著力建立了學分制人才培訓體系，同時將卡內基訓練等高端培訓引入終端。

談及2011年的發展，胡浩透露，紅豆男裝將2011年定位為“品牌年”，“公司將確定年度品牌推廣主題，實施整合傳播，提升品牌形象與影響力。與此同時，還要進一步加速拓展連鎖專賣渠道，提高市場覆蓋率；加速推行連鎖經營標準化管理，加快信息化建設，全面提升終端盈利能力。”

篇（3）

目前男裝產品消費市場正處于一個變化的過渡期，消費周期日益縮短。同時，隨著國產自有品牌的崛起和繁榮，以及國外品牌的大量涌入，國內男裝市場的競爭已從低層次的價格競爭上升到品牌綜合實力的競爭。預計未來五年，中國男裝市場的品牌格局分級會越來越清楚，并將形成一部分具有領導力的品牌。

阿仕頓男裝連鎖，初創于2003年，經過多年精心經營，以“聚焦區域、聚焦產品、聚焦客戶、重點突破”的發展戰略，踐行從品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，迅速實現了連鎖規模、品牌效益、直營管理門店快速穩健的標準化復制，短短幾年迅猛發展至數百家，已經成為江蘇服裝產業自主品牌發力轉型升級態勢的一個生動縮影。

2005年，阿仕頓在全國同行業內率先推出“城市休閑”新概念，全力打造中國城市休閑男裝第一品牌，獲得了廣泛推崇與厚愛。在品牌打造過程中，阿仕頓著重加強產品質量和服務水平，通過優質產品和滿意服務，外加“極高的性價比”，成功叩開了消費者的心門，并且不斷提升了品牌的知名度和美譽度。

據悉，阿仕頓男裝，采用以“快”取勝的SPA模式，即自有品牌服裝專業零售商。一方面在統一的商品企劃下采取集團訂單生產從而獲得成本領先的優勢，另一方面取消了制，通過信息化管理和直營管理的方式由總部直接配送到終端銷售，沒有任何中間環節，確保了商品價格的絕對優勢。

通過品牌運作、商品企劃到生產、零售均由公司統一控制的一體化運作模式，減少各種中間環節，阿仕頓真正實現了“時尚、超值、多款”的營銷理念。

從傳統的品牌，發展到以“快”取勝的SPA模式，阿仕頓正以行業變革者和先行者的角色，擔當起行業轉型的重任。

而加盟與自營渠道相結合是阿仕頓男裝的營銷特色。

傳統的加盟模式會因為利益歸屬的關系，很多促銷活動、形象建設等很難執行到位，市場很容易出現波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌的整體發展。

而阿仕頓突破了傳統的加盟模式，針對所有店鋪制定了統一的運作規則：1、店鋪形象，由阿仕頓總部按全國連鎖標準整體策劃，統一設計指導施工；2、運營管理，店鋪的管理人員、營業人員由阿仕頓總部統一招聘、培訓、錄用和管理，并經常組織督導和培訓人員進行跟蹤管理；3、商品價格，實行全國統一零售價，若遇促銷活動，所有店鋪保持同一步調。

在管理方面，阿仕頓采取統一垂直化的管理，從店鋪選址、裝修建店、招聘培訓、新店開業、店鋪運營、營銷企劃、店鋪督導、客戶管理到財務控制等全方位管理與指導，所有的加盟店都由總部垂直化直營管理，投資人只需要定期了解經營情況，看一下經營報表，其余工作都由公司專業人員完成。

垂直化的管理極大地提升了直營管理標準復制化的能力，從而保證了所有店鋪盡可能快速地融入到當地市場并穩健的發展起來。

對于目前取得的成功，阿仕頓董事長龔政認為，“人才是阿仕頓快速發展的最關鍵因素。”

據龔政介紹，阿仕頓的企業文化以軍隊、學校、家庭三位一體，以“榮譽、執行、夢想、成長、快樂、感恩”這十二個字來詮釋。通過軍事化的訓練，培養員工的榮譽感和執行力；借助系統化的培訓，滿足員工的自我發展需求，幫助員工成長；以家庭般的溫情，增強員工的歸屬感和責任感。建立在尊重之上的企業文化，才能發揮最大效力，把文化、機制、模式的優勢充分展現出來。

“目前市場競爭日益激烈，特別是在服飾消費品領域，已由產品競爭轉化為品牌競爭，因而，制定切實可行的品牌戰略至關重要。”阿仕頓品牌中心負責人表示。

據了解，在品牌推廣方面，阿仕頓不斷優化品牌終端形象，并加強與媒體的軟性合作，把阿仕頓企業的理念和先進的商業模式真正傳達給消費者、加盟商、投資商。

篇（4）

周織的成功并非偶然，尤其是在市場競爭激烈，外部大環境惡劣的情況下，短短數年，被市場廣泛接受，那到底是什么讓周織走向輝煌邁向成功呢?周織自1991年建廠以來，就以質量第一、信譽第一、顧客至上為宗旨，20年的專業制衣經驗造就了一大批技術精湛的生產工人，八條具有國際領先水準的生產線讓周織的貨品品質冠絕全國，重金打造的國內外設計團隊和以陳良生為核心的營銷中心使周織擁有非凡的品位和與時俱進的品牌經驗理念，這一切都使得周織的成功變得水到渠成。

清晰品牌文化推動市場

都市男性充滿雙面性，在工作中劈荊斬棘對成功的追求永無止境，在生活中放慢腳步渴望擁有高品質的生活。周織男裝針對現代都市男性在工作、生活、社交等不同環境，打造出以西裝、襯衫、夾克、T恤、風衣、牛仔褲、皮鞋、領帶、圍巾、手袋等為組合的時尚全系列，使都市男性在任何場合都輕松成為眾人目光的焦點，滿足其對衣著完美的需求。

致力文化推動市場

周織營銷中心總監陳良生談到，一個品牌的成功是由多方面因數構成的，但優質的貨品與深刻的品牌文化是不可或缺的，貨品是基礎，文化少了貨品就如無根之萍，貨品少了文化也難以實現其應有的價值，貨品與文化必須相輔相成，品牌才能獲得最后成功。陳良生來周織后，對品牌文化進行大力整合，通過與知名品牌營銷公司合作，將周織打造成一個充滿自信、渴望成功、勇于挑戰、永不氣餒，年齡以25-45歲為主要消費群體的現代都市男性形象。這個形象個性鮮明的凸顯現代男性特有的時代特征，使得周織被廣大都市男性所認可所接受。可以說，周織的成功與其品牌文化密不可分。

強化渠道終端

陳良生認為隨著消費觀念的進步，以往憑借鋪天蓋地的廣告轟炸打開市場的策略已經不能有效地調動消費者的購買欲，產品銷售最終還是要回到貨品，回到終端服務上。對此周知高層提出決勝終端的口號，即對終端形象進行全新改造，對銷售人員輪崗培訓，對服務理念重點灌輸。周織高層為提升終端服務，啟動三項重要舉措。

1.督導下店計劃，即對全國各終端店鋪進行逐一核查輔導，對終端銷售人員進行輪崗培訓，發現不足，就地整改。

2.由省代選取優秀銷售代表至總部進行封閉式培訓強化，以點帶面，以老帶新，有效提升周織的服務水平。

3.為了打造品牌終端時尚大氣的形象，周織男裝投入近千萬元對全國數百個終端賣場進行改造升級，通過對終端的統一規劃，對產品檔次、結構工藝、色彩搭配的有效提升，將周織男裝自信男人的文化訴求很好地表現出來，展現了現代都市男性慣有的自信、睿智、坦蕩以及對成功永不退卻的渴望。

周織以其優質的貨品，深刻的文化內涵和良好的終端服務，一直備受市場的認同與青睞，并日漸成為中國男裝市場上不可忽視的新生力量。

加盟條件：

1.加盟商必須具備多年的品牌運營經驗；

2.加盟商需擁有位置、面積極佳的店面／專柜：商具備在當地的一級商場開設60平方米以上經營面積的商場邊廳或地鋪的實力。

3.加盟商的業績要求：經營周織男裝享受公司貨架和廣告以及部分貨品調換支持的經銷商，經營面積達到：

（1）60平方米以上的年進貨額為批發價60萬元以上，其中：春夏季25萬元，秋季冬季35萬元；

（2）80平方米以上的年進貨額為批發價80萬元以上，其中：春夏季35萬元，秋冬季45萬元；

（3）100平方米以上的年進貨額為批發價100萬元以上，其中：春夏季45萬元，秋冬季55萬元。

加盟要求：

1.免收品牌加盟費；

篇（5）

本刊記者為你揭開圖比（TOOB）的成功之謎。

文化為媒中西互動經典男裝登陸中國

擁有純正意大利血統的TOOB男裝，不但走在國際時裝業的前端，更是國際時尚成功男士的首選品牌。其品牌影響力在國內迅猛傳播，它的中國名字叫“圖比”。

2005年，“TOOB”把擴張的目光投向了中國，并先后在古城西安成立了TOOB中國區總部，在羊城廣州設立了產品生產研發基地，全面負責中國市場的開發和維護。由于策略得當、定位準確，公司業務發展迅速，市場占有率大大超出了市場的意料，并開創了銷售加盟兩旺的火爆市場局面。

熟悉圖比（TOOB）服飾的消費者都知道圖比（TOOB）有著悠久的歷史和深厚的文化積淀。它的起源可以追溯到12世紀中期，隨著當時航海技術的飛速進步，航海貿易和旅行的興起，生活質量的提高，人們開始對著裝的要求提出了全新的概念。科技的發展為滿足人們的新需求提供了必要的條件，加上受當時海上航行的特殊條件及商務活動的影響，1886年創始人“皮爾?圖比”以其敏銳的商業頭腦，開始對這一有特殊需求的群體定制羊毛衫及大衣。并于同年，在意大利米蘭成功開設第一家“TOOB”專賣店。因為做工精良、選料上乘、消費群體特殊，年輕的“TOOB”不久便隨著航海業的發展和海員們的口碑相傳而聲名遠揚。

經過一百多年的創新和發展，成熟的圖比（TOOB）男裝不再是只滿足于本土的需要，精明的管理者經過多方調研，瞄準了全球最龐大的男裝消費市場――中國。2006年圖比（TOOB）在中國市場開辦了“圖比（TOOB）品牌服飾店”，率先以優惠價位，提供意大利圖比（TOOB）品牌的西裝、茄克、大衣、襯衫、T恤、羊毛衫、西褲、休閑褲、皮鞋、皮具、領帶等商務休閑系列正品服飾。高端的服裝品質、多數人都可以接受的價位，這種前所未有的經營方式立即引發了消費者的巨大購買欲望，引爆了搶購熱潮。

瞄準中產階級男士開發新品淡季做旺

在國內市場一炮打響的圖比（TOOB）服飾，并沒有滿足于暫時的輝煌，而是組織得力干將在30多個大中城市進行了實地考察。總部高管結合相關權威資料和調查結果，綜合分析顯示：中國現有五億男性，其中包括相當數量的休閑、職業、運動的時尚男士，且絕大多數都是社會的中堅力量、行業精英。他們更注重時尚與品位，關注服裝潮流、注重服飾細節，對服裝的要求甚至較之女性更為苛刻。他們要求服裝有響亮的品牌以標榜地位，有時尚的設計以順應潮流，有精致的做工以彰顯品位，有簡潔的線條以體現硬朗，更有優雅的款式以彰顯氣質……而最為重要的是，中等價位適應了很多人的購買能力。

但縱觀國內商場、專賣店或是街頭小店，男裝款式大同小異，除了面料與顏色的細小差別，幾乎找不到什么不同之處。知名品牌少之又少，除了做工與面料，在款式上也沒有什么突破；在價位上相差卻極為懸殊，名牌男裝價格成千上萬，街頭小店僅售幾十。名牌男裝款式時尚，做工精細，卻非普通人消費得起；小店男裝款式落后，做工粗糙，毫無品位與時尚可言。于是，中國男裝市場留出了大片的空白地帶，占男裝消費者絕大多數的購買力中等，卻十分關注時尚與品位的中產階級男士市場無人問津。這一消費群體看似普通，卻掌握著男裝市場近80%的購買力，如此龐大的消費潛力，一旦發掘，其無窮的能量與潛力必將再次引爆市場，改寫中國男裝的新格局。

不久，永不停步的圖比（TOOB）又首次將沃爾瑪“低價位、小庫存、大批量產品”的成熟經營模式應用于服裝業，傾力打造了易復制、好搭建、獲高利的“圖比（TOOB）折扣店”，使得各地經銷商紛紛加盟。

盛夏時節，按照常理來講，應該是男士服裝產業的淡季。這個季節里，多數男士的服裝已備齊，秋裝尚未開始采購，且男裝的春夏之分本就不十分明顯，每到夏季國內整個男裝市場都會呈現暫時的蕭條。因此在國內市場，很多男裝品牌在銷售上只做春秋冬三季，夏季大都當作淡季，只是過渡一下，大多不是很重視。

為了改變這種長期形成的不利狀況，圖比（TOOB）的工作人員，開始了全新的策劃和準備。

2006年，針對夏季男裝市場，圖比（TOOB）主推了T恤、襯衫、休閑褲等產品，大膽運用紅、黃、綠、橙、紫、藍等亮麗色彩，并增強產品的功能性，提高產品的服用性能，深受消費者歡迎。在推出新品的同時，加大了暢銷產品的投放量，做到數量足、尺碼全，確保不斷貨，保證了每個店的銷售。

圖比（TOOB）不斷創新的經營理念徹底改變了傳統的男裝經營理念，把淡季當作旺季做，完全達到了一年四季都旺的目標。尤其是在東北市場，有幾個城市都出現了產品脫銷的可喜局面。

合作模式多樣化加盟經銷勢頭旺

意大利服裝，始終走在世界流行趨勢的前沿，在這個服裝文化源遠流長的國度，盡顯男士風尚的的圖比（TOOB）服裝服飾，在風風雨雨中走過了120年的歷史之后，圖比（TOOB）服裝以其張弛有度的個性化設計、精致的做工、與流行時尚元素相結合的獨特風格，將男性魅力演繹的淋漓盡致。

2007年5月，位于西安民生購物中心北四樓由總部投資自營的意大利圖比（TOOB）服裝品牌名品服飾店隆重開張。記者在一次陪朋友買東西的時候看到了圖比（TOOB）服裝，當時記者就被圖比（TOOB）名品男裝的款式、做工、價格所深深吸引。2007年8月，記者終于有機會與圖比（TOOB）服裝總部的負責人見面，并對圖比（TOOB）服裝的成長史，經營狀況等進行了認真細致的了解。

在圖比（TOOB）服裝負責人的帶領下，記者對圖比（TOOB）服飾店進行了參觀。這里各式男裝種類齊全應有盡有，大致分為西服系列、茄克系列、襯衣系列、T恤系列、毛衣系列、大衣系列、褲子系列、羽絨服系列、皮具系列、領帶系列等。在記者眼中的圖比（TOOB）服飾，每一款都可以稱作是一個不朽的經典。

考慮到圖比（TOOB）服飾在經營上確實很有特色，記者隨即詢問對于廣大一心想創業的中小投資者，圖比（TOOB）服飾有何新舉措和好政策？負責人說：圖比（TOOB）憑借吞并中國男裝銷售市場的雄心，本著“要銷售先建終端、重扶持共創雙贏”的經營理念，憑借自身雄厚實力及多年成功運營經驗，推出了震撼天下的“零加盟費用整店輸出”的計劃，為眾多中小投資者創造了前所未有的投資商機。而如今除了原有的品牌服飾加盟店外，總部還新推出了品牌服飾折扣店、合作大賣場、銷售等模式以滿足創業者的不同需求。

掘金方式：

品牌服飾折扣店

圖比（TOOB）男裝為中小投資者量身打造的小本創業項目，對想開加盟店的讀者來說這是一個很保險的投資方式。采用整店輸出的方式，加盟商自動取得圖比（TOOB）品牌服飾區域經營權。加盟圖比（TOOB）男裝，免收保證金、無須管理費、全程退換貨（按公司規定自由退換貨）。

一件市場價400元的襯衣，圖比（TOOB）供貨給加盟商只需要120元，僅僅為正常品牌價格的3折。圖比（TOOB）男裝總部承諾：明碼標價，按照2.5折長期供貨給加盟商，確保加盟商得到實實在在的高回報。圖比（TOOB）從開店選址、賣場裝修、科學訂貨、促銷活動、管理運營、貨物退換等方面提供全程支持。讓您無憂創富！

合作大賣場

專為有場地資源但又缺少資金的人所制定的創業方式。如果您能在到當地聯系繁華地帶的商業用場地（如商場、超市等場所），就可以和圖比（TOOB）總部聯系合作事宜，操作方式很靈活。可以是公司挑選一批服裝，并派人到您聯系好的地方進行促銷活動，人流量大的話，通常一天下來能賣到三四萬。除去必要的開支，利潤也很可觀的。也可以由你本人全權負責，直接從總部拿貨，賣多少算多少，賣不完的服裝可退貨，幾乎沒有風險。

銷售

專為已有店鋪的人群設計的營銷形式。這種方式可以說沒有風險，只要你有自己的商鋪，圖比（TOOB）男裝將以最低的價位為你提供目前市面上最流行的服裝款式，并會安排專業人員進行營銷指導，確保讓你已經蕭條的生意變得火熱起來。

采訪臨近結束時，圖比（TOOB）招商主管說，如果廣大讀者有更好的合作方案請跟圖比（TOOB）總部取得聯系。“寶劍贈壯士，貨賣于識家”，希望有眼光的創業者來一同開拓圖比（TOOB）男裝的鴻圖大業！

特別提示：為了保證讀者貨款安全，我刊與圖比（TOOB）男裝總部達成協議，讀者可把款項直接匯到雜志社，待讀者收到貨物之后并滿意，本刊才會把貨款轉交圖比（TOOB）。請廣大讀者放心。歡迎廣大讀者實地考察！

篇（6）

“GOLDEN品牌上世紀60年代創立于西班牙，2010年引進中國大陸，中國總部位于寧波，今天GOLDEN品牌存續歐洲經典，續寫時尚華彩，傳承弗拉門戈和西班牙的經典藝術，交融地中海之風與東方的服飾色彩！”說起GOLDEN男裝，寧波戈森服飾有限公司董事長兼總經理、GOLDEN品牌中國大陸地區首席執行官葉克軍自豪地說。

訂貨現場紅火的背后，是GOLDEN時尚商務男裝從“引進來”到“走出去”的完美成長歷程。2009年，寧波戈森服飾有限公司將其引入中國，從此，這個來源于西班牙的經典男裝在中國男裝品牌之都寧波落地生根。“我們將市場對象也進行了細分，主要以30～40歲的精英男士為顧客群。”葉克軍介紹說，GOLDEN男裝將以寧波為中心輻射全國，“如今4年過去了，我們在全國各地的加盟經銷商已經近百家，當初的目標正在一步步實現。”

“我們每個設計師都必須要有自己的創意，但這樣的創意不是信馬由韁，而是受到歐洲總部的把控。”余王勇是本次潮流趨勢秀的設計師，他這樣介紹他的團隊，“身處潮流尖端，掌握著第一手流行資源。除了設計，我們最主要的工作就是飛赴世界各地看各種時裝秀，吸取精華觸發靈感，雖然我們一年只開兩場秀，但其實我們每個門甚至每半個月都要拿出不同的設計。”

直營+連鎖 全力支持市場一線

篇（7）

“在英國沒有多少人知道波司登。”Ash Gangotra對《第一財經周刊》說，他最初對波司登的設想有些吃驚。

不過，很快他發現這是個“鼓舞人心”的想法。在受邀前往中國，和波司登董事會成員溝通，參觀生產設備，實地了解服裝品質后，Ash Gangotra認為，這家在中國內地有著近萬家門店規模的香港上市公司“擁有足夠的實力、專業性和知識積累”，他和Nick Holland要做的是“改變人們特別是西方人對中國品牌的觀念”。

2009年，Ash Gangotra和Nick Holland曾經與原綠洲樂隊的主唱Liam Gallagher合作，幫助他創立了獨立時裝品牌Pretty Green，并使其在推出一年多后就被評為英國最佳男裝品牌。

今年7月26日，他們設計的男裝在波司登第一家海外旗艦店倫敦店正式亮相。這一天是倫敦奧運會開幕的前一天，這是一個精心挑選的時機，倫敦成了世界矚目的焦點。

位于南莫爾頓28號的倫敦店，正處于這座城市最繁華的區域。它正對著倫敦最熱鬧的商業街牛津街，同時又是一線品牌云集的邦德街入口地—距離邦德街地鐵口僅為20米。當天下午4點，從倫敦北部出發的奧運火炬傳遞隊伍經過了門前，一路沸騰地朝大本鐘方向遠去。

“借助奧運，能夠讓來自世界各地的游客發現波司登這個新品牌。”波司登英國公司負責人朱偉說。波司登確實成了一個新品牌，對熟悉這個名字的中國游客來說尤其如此。

在這家零售面積約為400平方米的旗艦店里，傳統的中式屏風，明代風格的案幾，維多利亞風格的沙發、穿衣鏡，出自當代英國藝術家的木雕、折紙作品點綴在不同的背景區域中，營造出一種中西合璧的購物環境。

所有的服裝—帶有京劇臉譜圖案的T恤、英倫范的窄式襯衫、修身裁剪的高檔西服、款式別致的羽絨服—都不同于國內任何一家波司登門店的貨品。

這些服裝的設計均來自Ash Gangotra和Nick Holland；面料則來自意大利或者法國；至于生產，除了羽絨服和休閑夾克是中國制造外，其余服裝在意大利、土耳其、羅馬尼亞等歐洲國家制造。

服裝都是限量生產，每件最多50件。襯衫的價格從85到100英鎊，不同材質的羽絨服價格為125到400英鎊，每套成衣價格約為500到900英鎊。

經過倫敦店的中國游客顯得非常疑惑，而歐美顧客對這家有著中國元素的品牌則饒有興趣。一位來看奧運會的美國游客沒有聽說過“波司登”，但他卻為一件售價900英鎊的休閑皮夾克埋單了，理由是“款式和做工很好”。

朱偉對顧客的反應并不感到奇怪，“倫敦店的品質和價位，決定了目標客戶是25歲至40歲的中產階級人士。當波司登作為一個高端品牌出現時，國外的顧客接受起來更容易些，相對于對波司登有著根深蒂固的印象的中國顧客，他們對波司登知之甚少。”

這正是波司登選擇在倫敦推出高端男裝的一個重要原因。“相對于中國消費者來說，英國消費者比較成熟，他們更關注產品本身，比如面料、設計、款式，而不是只看品牌。”波司登集團一位董事說。他認為，由于市場成熟度不同，比起在國內推出高端男裝系列，波司登在倫敦開店是更好的選擇。

波司登集團董事長高德康并不希望他所創立的公司只是一家羽絨服生產商，在內部，他被評價為一個“認定事情會堅持”的老板。

他所認定的事情包括波司登將成為一家綜合服裝品牌運營商，男裝業務從2005年開始展開，品牌除了波司登還包括瑞琦、摩高、威德羅，2011年收購了女裝品牌杰西。

“未來五年，希望可以實現30%到40%的產品都是非羽絨服。”波司登國際并購投資總經理沈光健說。從2011財年年報來看，波司登公司中非羽絨服的收入占比是16.1%。

國際化是高德康一直以來都抱有的另一個理想，在公司，他常常提到海爾和華為，希望波司登能成為像它們一樣的國際知名品牌。倫敦店，被高德康視為波司登國際化進程中的重要一步。

波司登的國際化戰略最初從2004年向美國、俄羅斯等市場銷售羽絨服開始。2007年，波司登旗下的男裝、羽絨服產品進入了英國連鎖品牌Greenwoods旗下80多家門店網絡，并在林肯郡等地開出了專賣店。然而，經過一番評估，波司登認為，由于Greenwoods的顧客群年齡偏大、雙方的定位有差異，合作并沒有提升波司登的品牌形象。

“內部認為，要真正做好國際化并提升品牌形象，最好就是做一件轟動的事情。”沈光健說，最轟動的事情，就是在最國際化的城市的最佳地段，用最好的產品，開一間高品質的門店。它將充分展示波司登的產品定位、品牌形象和營銷策略。

為此，沈光健對意大利米蘭、法國巴黎、美國紐約等進行了考察，最后決定在英國倫敦開出第一家海外旗艦店。

選擇倫敦的原因是：在男裝方面，全世界公認做得最好的是英國；倫敦是全球的時尚中心之一；在英國已經有好的合作團隊；2012年，奧運會在倫敦召開。

Ash Gangotra也認同“做一件轟動的事情”的想法，“倫敦是全球時尚的中心，同時也是展示一個品牌究竟是什么的最佳平臺。”

然而，波司登并不打算為新推出的高端男裝另立一個全新的品牌，而是依然使用了波司登。

“這是一個原則問題。”沈光健解釋說，波司登如果另外做個品牌，短期業績也許很好，但是，高德康更希望的是讓消費者知道波司登是一家綜合的服裝集團，不僅可以把羽絨服做好，也可以把男裝做好。

為了做成一件“轟動的事情”，2010年5月，沈光健和朱偉先后到達倫敦尋找合適的店鋪。

在倫敦西區，邦德街和毗鄰的攝政街、南莫頓街以及垂直的牛津街一起組成了倫敦最繁華的商業中心。他們希望在這里找到一家位置不錯、面積約為200平方米的店鋪。

“不是店鋪太小、就是位置不好。”沈光健說。他和朱偉在這個區域看了不少出租物業，始終沒有合適的。

除了親自物色外，他們也委托了幾家房產中介幫忙。7月，一家中小型房產中介MFA帶來了一個好消息，有房東有意出售南莫爾頓街上的一棟物業。“做倫敦地產，可能一輩子都碰不到一樁這樣的買賣。”沈光健還記得MFA的人這樣告訴他，對方說，能在這條街上達成一個購買而不是租賃的協議非常難得，房東是一家英國開發商，可能是出于現金周轉的需要出售物業。

這棟待出售的物業，遠遠超出了沈光健的預期。它的位置在一個三叉路口，一家在倫敦頗有人氣的酒吧“Hog in the Pound”已經在這里經營了20多年，人們習慣購物時走到酒吧歇會腳，或者干脆把等人的地點約在這兒。

南莫爾頓街以設計師品牌著名，比如“Browns Focus”是一家曾發掘過諸如Dior前創意總監John Galliano、McQueen等設計師的概念店。

除了定位適合倫敦店，它還附帶著一項已經通過評審的改造方案。2007年，英國房東買下這棟樓后，酒吧作為老租戶依然照常經營。房東計劃幾年后對這棟樓改造一番，于是聘請了DSDHA建筑事務所設計了一項改造方案。按照新方案，原有的三層小樓將被改造成一棟六層高的建筑。

“這非常難。”沈光健說，由于建筑位于倫敦梅菲爾歷史保護區，因此任何微小的改造方案都要經過相關部門的審批，并獲得所有鄰居的支持。“更別說拆掉舊樓，建一棟更高的新樓了。”

沈光健意識到這是一個非常難得的機遇。他迅速向高德康做了匯報。“他專門飛到倫敦，看了之后非常滿意。”沈光健說，雙方迅速達成了初步購買協議。

2010年12月底，波司登召開董事會，會上要對是否購買倫敦物業做出最終決議。在董事會召開前一周，波司登又專門請獨立董事王耀前往倫敦考察。王耀是中國商業聯合會副會長，對服裝零售行業有著多年的研究經驗。他從客流量、品牌定位、交通狀況三個角度進行分析后，對物業購買給出了肯定意見。

要取得轟動效應，倫敦店的開業時機也很重要。因此，董事會上，爭議最多的不是項目本身，而是項目能否如期在奧運會前完成。

按照初步協議，波司登在2011年5月簽訂購房合同，7月收房并開始裝修，到2012年趕在奧運會期間正式開業，只有一年時間。

反對者認為，要在一年時間里完成拆建，需要協調英國市政等部門，從英國人辦事的效率來說是不太可能的。對波司登來說，如果不能準時開業，很大程度上失去了利用奧運宣傳品牌的作用—這也就意味著它將不是一個適合的選址。為此，朱偉立下了“一定完成奧運前開業”的軍令狀。

董事會通過了購買決議，除了2100萬英鎊用于收購物業外，加上拆建、裝修等費用總投資為3500萬英鎊，約為3.5億元人民幣。倫敦店項目確立之后，波司登英國公司和歐洲總部也隨之成立了。

倫敦項目小組的領導層是高德康、首席財務官麥潤權及沈光健，朱偉擔任小組經營層負責人，直接向領導層匯報。“這也是波司登集團中唯一一個高德康直接過問的項目。”沈光健說，按照公司架構，這種項目一般會由副總裁負責。

雖然倫敦項目由高德康直接過問，但他同時也采取充分放權的策略，他告訴朱偉，“英國市場和中國市場完全不同，要按照當地情況做事。”

在調任英國項目之前，朱偉從2004年開始一直擔任波司登美國公司負責人，負責拓展波司登海外渠道等。除了朱偉之外，波司登并沒有從國內調任其他員工，其余人選都在英國市場招募。

比如英國公司銷售總監Jason Denmark是最早加入倫敦項目的核心成員之一，他來自Greengoods，有超過20年服裝零售的經驗。加盟后，他配合朱偉招募、組建了整個團隊。

2011年5月，正式簽訂購房合同后，朱偉開始為即將推出的波司登倫敦系列物色合適的設計師。

波司登倫敦系列定位于高端男裝，客戶群被定義為“懂得潮流，但不特別追趕潮流”的中產階級人士，從價格定位來看競爭對手有Hugo Boss、Ted Baker等。

Ash Gangotra和Nick Holland是朱偉心目中設計師的最佳人選，他欣賞他們對市場的理解和把握，設計思路也符合波司登的定位。朱偉把倫敦系列的設想通過E-mail直接發給了設計師。朱偉很清楚，與波司登合作，對兩位設計師來說也是一項挑戰。Pretty Green是一個由無到有的品牌，就像一張白紙；而波司登有著多年服裝經驗，倫敦系列的產品定位、目標人群等已經定調，設計師自由發揮的空間相對較小。在這種情況下合作，必須給予對方足夠的尊重。

在Ash Gangotra看來，有很多因素可以使倫敦系列脫穎而出，比如選址、產品本身、品牌以及公司的運營。

“要認識到旗艦店所在的地方產生的影響，”Ash Gangotra說，“南莫頓街是倫敦頂尖設計師產品的聚集地，也是一線品牌云集的邦德街入口所在。特定的地理位置和它自身的魅力將吸引特定的受眾來到這里。”

Ash Gangotra贊同波司登倫敦系列的高端男裝定位，并且認為“生產的產品需要反映店鋪所在地的顧客的社會環境，因此產品對質量的要求必須非常高。”

設計師為該系列的定位是“選擇最好的材質做出最好的設計，以求高質量的產品”。Ash Gangotra說：“當我們設計羽絨服的時候，我們考慮的不是材質的價格，我們可能用5英鎊或者10美元一米的布，這樣零售價就會很高，對于設計來說首要的是用好的、高質量的材料。”

而后，波司登倫敦系列又進一步確定了在意大利、法國、土耳其等歐洲國家制造。采用比同等價位產品更優質的面料、工藝和設計，使性價比成為波司登的一項競爭力。

除了一定的價格競爭力外，在成熟市場中競爭還需要一定的特色，為此，設計師將中國元素融入到產品中。比如，為T恤的印花設計使用中國傳統的剪紙藝術，以及運用中國紅的顏色等。

波司登倫敦系列中，每一款產品的推出都要經過英國公司的三方討論，高德康則把最后拍板的權力直接給了朱偉。當設計師拿出初步的設計概念圖后，朱偉會召集英國公司的營銷部門、采購部門與設計師一起商量：設計師從流行、風格等闡述設計理念；營銷從消費者能否接受、面料是否獨特、價格等把握；采購則從面料采購、配貨等考慮。

每一款產品的推出都需要經歷幾輪這樣的討論，朱偉在做出最后決策時會表達清楚商業考慮是什么，“在西方文化中這是一種專業和尊重的表現。”

當波司登倫敦系列要推出重新設計的羽絨服時，集團內部有人認為，“羽絨服可以直接從中國拿到英國，從設計到制造都是一流的”，但朱偉認可設計師的想法—羽絨服也必須根據英國消費者的需要重新設計。他得到高德康的支持，最后，倫敦系列羽絨服采用了英式剪裁，還增加了滾邊、口袋、鑲色等英國元素。

波司登的新標識也是聽取了當地消費者意見的選擇。最初，高德康希望倫敦系列的標識能夠沿用國內的。但負責視覺和品牌形象設計的Mammal公司并不同意，認為國內標識中的地球元素太常見了，需要進一步提煉使其簡潔和明晰，建議使用活力更強的翅膀形象。高德康同意通過市場調查讓消費者選擇采取哪種標識，最后，翅膀形象勝出。

朱偉立下“軍令狀”的大樓拆建、裝修工作也在同時進行。“整座樓從拆遷到建成，都是通過雙方的律師、工程師等在打交道。”朱偉說，在整個過程中沒有和對方項目的負責人吃過一頓飯，很多甚至是通過E-mail來往。“這和國內不同，英國人都是公事公辦。”

大樓的改造沿用了DSDHA的設計方案，波司登繼續把DSDHA聘為建筑設計顧問—他們除了是建筑方案的設計者外，也熟悉如何與市政、規劃等部門交往。

在建設過程中，原有的方案做了一些調整。大樓的結構是地面6層，地下1層。英國開發商的想法是：地下1層作為倉庫；地面6層中，1至2層用作零售，3至4層用作辦公，5至6層作為公寓。波司登對用途重新做了安排，最大的調整是零售區：地下1層及地面1至2層作為零售，3層作為倉庫和員工辦公室，4至5層為總部辦公室，6樓改為會所。

“對零售商來說，地下一樓更適合做零售。客戶習慣往下而不是往上走，這是零售中的一個基本規律。”朱偉解釋說。由于用途的微調，原有的方案需要擴大用于展示的窗戶面積等，整座樓的層高也比以前的高度增加了半米。

店面裝修則交給了專業商店裝修設計公司ZEBRA。和總部商量后，朱偉交給ZEBRA的裝修要求是“典雅大方，有現代感，融合進中國元素”。

最忙的時候，朱偉每天都在工地上盯著進展，開業前一周，他才為這棟樓辦完了裝修移交手續。早在四個月前提交的電線入戶申請還沒有下來，開業當天只能備上兩臺發電機交替使用。

7月26日，波司登倫敦店按計劃開張。沒有中國式的開幕禮，朱偉希望做得低調一些，只在前一天舉辦了一個感謝合作方的小型聚會；也沒有大量投放廣告，而是通過一家曾為奔馳做過定點營銷的合作方RSM，向買過中高檔服裝的倫敦人發送了12萬封電子郵件。“這一切都沒有先例。”朱偉說，他沒有低估過中國品牌要在英國市場上成功的難度。

看起來，反響還不錯。“盡管這是一個中國公司，但其時裝系列是非常歐洲的。”英國律師Winston Chesterfield說。在閑暇時間，他是一名時尚博主，在一本在線雜志Men’s Flair中提到關于波司登品牌的看法時，他認為波司登倫敦系列超出了他的期望，“羊毛非常厚實柔軟，時髦極簡派的風格，鋼灰色也是今年秋冬季的潮流，單獨部分看起來質量都很高。”

不過，Winston Chesterfield認為波司登倫敦系列的品牌形象還不明顯，“這一切好像有點似曾相識。一件粗花呢夾克衫有點Hackett風格，另一件男裝則非常有Ralph Lauren黑牌系列的感覺。”

“目前只推出了一季產品，設計師會根據消費者的喜好做出調整。”朱偉認為形成品牌風格還需要一定的時間，相關的品牌規劃也還在探索中。

倫敦店開店一個多星期后，已經有買手找到朱偉，邀請波司登進駐倫敦最頂級的一家高端百貨店。目前，雙方正進一步商量開店成本、店內的樓層、位置等。

沈光健則在開業當天就收到了一家英國服裝集團的問候。對方看到倫敦店開業后，希望就旗下的女裝品牌進入中國市場達成合作。

至于銷售業績，朱偉只透露“好于預期”。奧運會期間，來自英國和英國以外的客流各占一半，奧運會結束后，將進一步針對倫敦客流展開促銷推廣活動。下一步的計劃主要是建立銷售網站和進駐高檔百貨店專柜。

但對于波司登集團來說，倫敦系列原本還被寄托著更多希望，一位董事說：“倫敦系列的推出，對波司登品牌也有加分作用。如今國際和國內市場是個互動的大市場。”

但倫敦繁華地段的時髦新形象真的能夠擔此重任嗎？從目前來看，倫敦系列有引入國內的計劃，但還僅僅停留在討論階段。波司登男裝成立以來，在國內已經經歷過幾次定位的調整。2011年，又針對男裝銷售網絡進行了一次調整。

這是個誘人的想法，但也是一場冒險—沒有先例可循，更沒有成功的先例。

“也許會是個昂貴的學習經驗。”中歐國際工商學院市場營銷學教授蔣炯文對波司登倫敦系列的前景感到疑惑。他認為波司登如果愿意花幾個億甚至更多的錢去經營倫敦系列，也許會贏得歐洲人的認可，但要改變中國消費者對波司登根深蒂固的認識則幾乎不可能。

“如果能在英國市場成功，相當于是從零開始開創了一個品牌。但是，要在中國讓消費者從羽絨服聯想到高端男裝，太混淆了。”蔣炯文認為波司登最初在國內推出男裝時就不應該使用波司登品牌，“把品牌往上或者往下延伸都是不明智的做法。”

例如，當運動品牌Adidas準備推出更高端的品牌系列時，創立了“Y-3”并聘請了世界知名設計師山本耀司擔任創意總監；當豐田公司要推出豪華車時，則推出了“雷克薩斯”品牌，并投入了5億美元，耗費了6年的研發時間。

另一個令人擔憂的方面是，對于倫敦系列的未來，波司登事實上還未有十分明確的計劃—如果說計劃只是小范圍的，無法形成規模，那影響力就可能有限。

Ash Gangotra和Nick Holland現在正在設計2013年春夏季產品。“接下來的合作還有秋冬一季。我覺得機會很難得，現在還沒有考慮之后為其他公司設計。”

篇（8）

“我最終的夢想，是要有自己的品牌。現在已經是新的服飾品牌進入的最后的時機了。明年上半年再不做，門檻會越來越高，投入會越來越大。現在正處在轉型升級的階段，可說是最后的切入點。”言語問，化高峰表現得冷靜而理性，很少有夸張、強烈的形容詞，但又很容易在他的言語問發泄一些擲地有聲的見解。

設計師經營品牌的困難，業內人士都有共識。化高峰似乎_直在鍛造著自己，朝著一個清晰的目標：自己的品牌。

懂設計的人不懂經營，懂經營的人不懂設計。這是籠罩在設計師品牌上的一道魔咒。而化高峰的商業意識非常強。在沒有足夠好的運氣遇到合適的拍檔之前，化高峰選擇了自己修煉內功。“我只能說盡量兼顧。設計師的邏輯一般都挺差的，計劃性也比較差，我是在努力是否能兼顧。其實我知道我更擅長開發，看看以后能不能有機會專心做設計開發，現階段沒辦法，只好兼顧。所以，有時會漏掉很多事情，很多事情做不好。”化高峰很誠懇，也有些無奈。作為一名沒有顯赫身世和背景的設計師，化高峰的路走得并不算華麗，但平穩、踏實。“像時尚同盟這樣的機構為我這樣的新銳設計師創造了不少鍛煉的機會，幫助我們成長，也希望以后有更多的這樣的組織來扶持新銳的設計師，減輕負擔。”

化高峰的從業經驗很豐富，而目一直就不僅僅只是做設計，也做了很多品牌營銷規劃方面的工作。“我做的每一件事情都挺有收獲的，沒有浪費時間，不管是成功還是失敗都有收獲。從_個充滿著學生氣的設計師的夢想，到想盡一切辦法將藝術設計和商業結合，轉變的過程。如何把設計做成商品，從單款、系列、到品牌，整個系列的運作，是一個漸進的，不斷摸索的過程。跟很多新銳設計師不一樣，我更看重怎么把設計變成商品，就是把商業結合起來；也不像傳統品牌，一定要考慮成本，把貨品壓縮到不盡人意。在做設計的同時，我努力把喜歡的系列變成熱賣的商品!”

談到作為新銳設計師所面臨的資金問題時，化高峰表現得很豁達，“人人都說缺錢，所有的設計師都覺得資金太少。這并不能成為真正的障礙。關鍵是怎樣將已有的資金運用到位，用到刀刃上。”10月下旬即將上線的“禹化”品牌選擇了主要以電子商務的形式出現。“做中高端品牌，在線下開店像進場費、扣點等等這些錢不僅數額很大，而且都是相當于是扔掉的。現在商場的模式實在是太不合理了，各種費用太多!雖然做線上品牌也要花不少錢，但可以持續的用下去，還是電子商務要經濟一些，比較適合我們。現階段我們沒有能力在全國各地開店，也不會打廣告、做硬性推廣，主要是口碑相傳的口碑營銷為主。我預計過2―3年后，線下的商場模式才會有變革，到時侯再返回到商場去。從大的環境來講，還是要走線上線下結合的模式。”化高峰強調說。

篇（9）

由北鈿集團打造的雅痞網，以國際名牌用品銷售及品牌文化推廣為主旨，專注于時尚穿搭和潮流造型傳遞，打造雅痞人士穿搭首選品牌。雅痞網依托自身優越的供貨渠道，貨品充足且與國外專柜新款同步發售，為用戶提供應季新款衣品及飾品，時刻捕捉最新潮流信息，最大限度滿足消費者的需求。

會上，出席嘉賓在臺上點亮了網站的啟動裝置，宣告著雅痞網的正式上線。悠揚的音樂聲傳來，30名知名男模魚貫而出，身著GUCCI、ZEGNA、PRADA、DOLCE & GABBANA、FENDI、DIOR、MOSCHINO、VERSACE、MESSORI、ICE、BKK、MCM、BOSS等進駐雅痞網的幾十個國際一二線品牌的最新服飾繽紛登場，為到場嘉賓詮釋出一場精彩絕倫的摩登主義新風尚。

曾擔任美國福特模特經紀公司亞太區總裁、培育并助力了無數國際超模成名的“金牌模女教母”韓穎華也來到會現場，現身雅痞代言人選拔大賽啟動儀式。此次雅痞代言人選拔大賽的啟動，旨在選拔具有追求時尚生活理念的“唯美”都市男神，引領時尚風潮。（呂楊）

6.18打破服裝銷售淡季規律

在剛剛落下帷幕的“6.18天貓粉絲狂歡節”期間，天貓商家們正在通過一系列新思路，如數據驅動、全渠道運營、直播等方式將旺季提前，一個可以預見的趨勢是，傳統服飾淡旺季明顯的銷售節奏或許正在改變。

相比較“雙11”，“6.18”是一個青黃不接的特殊時間點，也被認為是服飾行業的淡季。依托互聯網造節運動，一些商家在實踐和數據中找到年中促銷的意義：一方面可以幫助商家清理掉大量庫存，另一方面也是下一階段新品上市的時間節點。

例如，AMII品牌利用大數據做了兩件事情：對夏季款產品進行掃尾工作，同時測試第一波秋款新品的市場表現。

同時，此次活動中，綾致、GAP、歐時力、艾格、Mo&Co、GXG、周大福、達芙妮、舒華等30個核心品牌實現100%全渠道互通，線上線下同步2016春夏商品數超2萬個，線下門店發貨數量超5000余家。6月17日、18日兩天，打通全渠道的綾致派單至門店約50萬單，門店已發貨40萬單。

全渠道的優勢在于能夠在短時間內快速聚集產品，在大促當天快速疏導運力，從理論上來說，全國庫存里只要是錄入系統的產品都將成為這場大促的庫存。

不僅如此，從6月17日傍晚開始，太平鳥旗下的太平鳥男裝、女裝、樂町和MATERIAL GIRL開啟淘寶直播，引發近萬粉絲圍觀，率先拉開了“直播+電商”的序幕。此外，曼妮芬、MsShe、瑪瑪綈等女裝品牌也都在用直播與粉絲直接互動，進而提高轉化率。

（孫姍姍）

報喜鳥聯手韓國校服品牌elite進軍校服市場

6月28日，報喜鳥集團旗下自主品牌BONO與韓國Hyungji集團旗下校服品牌elite正式簽約成立合資企業，聯手進軍國內校服市場。

BONO作為職業裝品牌，成立于2000年，集設計、生產、營銷、服務于一體，年產值超10億元。BONO有著遍布全國的銷售網點與直營團隊的銷售能力，16年來，由BONO提供職業裝定制服務的企事業單位逾6萬家，遍及金融、教育、電力、能源、煙草、通信、交通、行政、地產等各行業。

依托現有的上千家教育機關單位、各地高校、商業培訓機構等置裝經驗，BONO將著力開發全新的校服款式，大力開拓全國校服市場。

韓國Hyungji集團旗下品牌elite成立于1969年，主要以小學生、初中生以及高中生為消費群，是韓國第一校服品牌。elite在產品研發與品牌營銷方面有著自己的優勢，在韓國有230家專賣店，在2014年6月至2015年6月期間，年銷售額達750億韓元，在韓國校服市場占有率為25%。

基于優勢互補，雙方計劃第一階段，BONO聯合elite，于2016～2018年期間，為上海、南京、蘇州、杭州地區的中高端民辦私立學校提供定制化校服產品。選擇中高端民辦私立學校是因為這類學校通常會對校服款式的時尚度、品質感等有較高要求，區域消費力較強，并且擁有自主采購權。之后，在第一階段的基礎上，繼續向全國范圍推進。

elite代表理事崔炳五表示：“作為展現歷史與傳統的韓國校服品牌elite，將不負眾望，同樣為中國學校打造出令學生和家長都滿意的產品。”（賴松）

紅豆男裝首家智慧門店開業

近日，紅豆男裝星空店在南京溧水正式開業。該店占地面積達2000余平方米，上下3層，是集購物、娛樂、休閑、智慧、體驗等于一體的首家智慧紅豆門店。

紅豆男裝星空店特別配備了現代化的智慧設備，如試衣魔鏡、智能試衣間、引導機器人等，還配備了咖啡區、游戲區等休閑娛樂場地，更好地滿足了消費者全面的購物體驗。該智慧門店通過科技化智慧設備，能迅速知道消費者喜好，通過門店收集到的大數據，設計部門和生產部門能快速做出反應，從而盡量減少庫存。

業內人士表示，智能化的體驗一定要與顧客增加互動性和可操控性，并持續產生關注，造就顧客黏性，并在這一過程中為顧客提供適合的產品與更好的服務。同時，智慧化的門店體驗也考驗著企業各個板塊職能部門的專業能力，要充分發揮智能設備的優勢與作用。（王賽）

朗姿股份擬募資9億深耕醫美與嬰童板塊

6月20日，朗姿股份非公開發行A股股票預案，擬非公開發行募集資金9億元，投向醫療美容服務網絡建設項目、阿卡邦品牌營銷網絡建設項目，加速打造其泛時尚產業互聯生態圈。

篇（10）

在發展勢頭強勁的本土服裝企業與其他國際服裝品牌的雙重夾擊下，HI-TEC如何漂亮地講好一個中國故事？

“做好打持久戰的準備”

在廣州東風東路一座高級寫字樓的六層，HI-TEC中國區總部的存在似乎并不引人注目。事實上，HI-TEC CHINA自去年12月初成立之日起就秉持著低調務實的行事風格。“HI-TEC既然選擇此時進入中國，就已¾做好了打持久戰的準備，這也決定了我們不會采用高舉高打的營銷策略。”HI-TEC大中華區營銷總監蘇靜顯然深諳中國服裝市場的個中奧秘。HI-TEC起用蘇靜作為中國市場的急先鋒，無疑是看上了其曾¾在勁霸、九牧王擔任數年營銷總監、品牌總監和市場總監的豐富實戰¾驗。但蘇靜來到HI-TEC后，發現福建服裝企業那些屢試不爽的營銷高招比如廣告轟炸、快速開店、降價打折等完全不適用于這個紳士氣十足的英國品牌。“HI-TEC有一個全球統一的品牌管理系統，我們要在英國總部的指導下一步步拓展市場。HI-TEC對市場風險的控制和市場開拓的策略和速度都是比較講究的，所以，我們現在采用的是穩打穩扎的市場策略。”蘇靜如此解釋道。

如果說對市場風險嚴格控制是所有跨國公司共同遵守的準則，那么這種風險意識在HI-TEC身上就體現得尤為明顯。早在5年前，HI-TEC就曾¾以直接設置中國區機構的方式進入中國，并在上海設立了中國區總部。但很快，缺乏一支本土營銷團隊的HI-TEC就感受到了中國服裝市場的深不可測以及由此而帶來的巨大風險。最后，他們選擇了暫時退出中國。5年來，HI-TEC一直在尋找合適的“值得信任”的中國合作伙伴，直到遇見了林松柏。最終，雙方決定以合資方式引進HI-TEC品牌。

但是，¾過了5年漫長等待期的HI-TEC仍然必須繼續沉住氣，因為他們要做的第一件重要事情，就是怎樣讓追求“價廉物美”的中國消費者認識和接受這個價格不菲的高檔男裝品牌。

實際上，有一小部分國內旅游和登山愛好者已¾在網上打聽“登山鞋HI-TEC”何處有售，這既是個好消息，也是個無奈的現實。“這說明HI-TEC在國內并非毫無知名度，但大家對HI-TEC品牌的認識還停留在片面的‘制鞋專家’上。其實，HI-TEC不僅僅是鞋子很有名，它可以解決男士從商務到休閑、出行的所有服裝和裝備需求。”蘇靜意識到這是個必須重視的問題，即如何糾正中國消費者對HI-TEC片面的品牌認知，盡管這不是一件輕松的事情。

不難發現，HI-TEC在國內男裝市場走的是差異化路線，它定位于“商務與出行一體化”，主要的品牌訴求點是“具有科技含量的男裝品牌”，采用高科技、高價值感面料，并在設計中融入現代時尚元素，強調科技帶給消費者的舒適感和超輕感。“目前來說，在中國市場上，商務與出行這樣的品牌定位還是一個相對空白的市場，我認為前景很大。”CBCT品牌營銷機構首席顧問李志起比較看好HI-TEC的差異化定位。

除了定位差異化，蘇靜還對HI-TEC的科技含量充滿信心：“諾基亞、摩托羅À等電子產品一直在打科技牌，但服裝打科技牌的國內基本還沒有。HI-TEC在這方面有自己獨到的技術優勢，輕便、透氣、環保。比如，你在同一天從哈爾濱飛到廣州，可以穿著同一件HI-TEC的衣服，出門再不必拖著沉重的行李箱。”

問題是，如何讓消費者相信這是一個值得擁有的品牌？HI-TEC倚重的是體驗營銷和口碑營銷。在正佳廣場西北門的HI-TEC形象店櫥窗，懸空“漂浮”著一雙HI-TEC的超輕旅游鞋，顧客的目光無不被其吸引。如果說這只是一種吸引消費者眼球的噱頭，那么當你看到HI-TEC一幅幅創意十足的把鞋子當氣球掛在露營帳篷上的廣告»面，你應該會相信這是HI-TEC一以貫之的全球宣傳策略。更具中國特色的營銷策略是，在第一家店還沒開張之前的數個月，林松柏和蘇靜就以“送禮”的形式分別給自己的朋友和一些重要客戶送出了一批HI-TEC的產品，讓他們親自體驗并口碑相傳。林松柏坦言：“我們非常重視消費者的品牌體驗和口碑傳播，尤其是來自網友的聲音。我們希望讓更多消費者感受到英國的服裝文化給他們的生活帶來的改變。”

這似乎是遲到的國際品牌共同的宿命，在越來越成熟和飽和的中國市場，任何操之過急的市場策略可能都是一次足以致命的冒險。所以很多新進入的跨國公司選擇了如履薄冰的求穩打法。比如HI-TEC，林松柏就堅決放棄了燒錢式的高空宣傳，取而代之的是滲透式的文化營銷。今年3月6日，HI-TEC聯合中國服裝設計師Ð會舉辦了“HI-TEC品牌之路服飾論壇”，并請來了著名¾濟學家郎咸平布道，HI-TEC亞太區總裁Steve Rogers則專程來華參加論壇，高調為HI-TEC進入中國展開前期宣傳。“接下來，HI-TEC的文化營銷活動應該會越來越多。”林松柏透露。

作為一個以都市戶外休閑為主打的男裝品牌，HI-TEC自然不會忽視傳統的體育營銷。蘇靜目前正計劃與廣州戶外運動俱樂部、廈門熱氣球俱樂部等機構展開一系列合作。“HI-TEC的顧客應該是一群熱愛生命、熱愛生活、充滿激情的成熟男性，我們將為HI-TEC提供更多增值服務，通過一些活動把他們聚集在一起，慢慢形成一個基于HI-TEC品牌文化認同為基礎的圈子，再通過他們傳播HI-TEC的服裝文化。”蘇靜相信，在北京奧運的大背景下，體育營銷對品牌知名度和影響力的提升會起到積極的作用。

一邊是水深火熱充滿誘惑的中國服裝市場，一邊是小心翼翼試探前行的新跨國公司，這個情景的背后其實隱藏著更多遲到者的痛苦與無奈。

“渠道必須與品牌相輔相成”

對于一個傳統的服裝企業來說，還有什么比渠道更重要的？

雅戈爾掌門人李如成顯然在很早之前就領悟到了“得渠道者得天下”的真諦，不惜花重金買下了眾多一、二級大城市繁華商業街的優質店鋪，把寶貴的渠道資源牢牢地攫在了自己手里，從而成為國內絕無僅有的擁有自己地盤的服裝企業。浩獅邁能相中雅戈爾，很大程度上是垂涎于它的優質渠道資源。

很顯然，無論是浩獅邁還是HI-TEC，作為遲到者，它們必須面對并接受優質店鋪已被國內外服裝企業瓜分殆盡的無奈現實。而國內與國外服裝市場的分銷環境和模式完全不同。在英國等國家，HI-TEC主要依靠大型超市、大賣場及專業的服裝店鋪，以商為主，這樣可以節省大筆運營成本。而在中國，這樣的販賣模式顯然還不成熟。直營和加盟仍然是國內服裝企業的不二法門，如此，店鋪資源爭奪的激烈就可想而知了。

“沒辦法，這是我們必須付出的代價，要花很多錢去租一些可能并不是非常好的店面。”蘇靜感嘆。更麻煩的是，作為一個對國內來說全新的品牌，HI-TEC的市場開拓團隊還必須耐心地跟廣州和上海等地的強勢商場解釋它的品牌背景和市場表現，以證明HI-TEC的加入能讓商場更加國際化、更具競爭力，從而打消那些商場¾理的顧慮。好不容易把合同談下來，另一個尷尬也來了。HI-TEC的定位是高端商務運動休閑一體化，而國內的商場通常是正裝、運動和休閑有著清晰的分區。商場不知道應該把HI-TEC這樣定位獨特的品牌放在哪個區。“我們當然是希望有一個獨立的分區，這樣對我們的銷售才有利，但國內高端的商務休閑品牌還沒有形成一個成熟的品牌群，商場也很難單獨滿足我們的需求。不過，現在有的商場開始重視這個消費方向了。”

同樣，有意加盟HI-TEC的¾銷商也是疑慮重重。比如，擔心這個差異化定位的市場前景，擔心800～2500元之間的價格能否打開消費者的荷包，等等。在HI-TEC第一家店開張之前，¾銷商的開拓工作進展艱難。新店開業之后，有¾銷商親自到廣州進行實地考察，看到店里的人氣后才打消顧慮。蘇靜憑¾驗判斷：“接下來加盟商這邊的進展應該會順利很多。”在HI-TEC中國區的拓展計劃里，頭3年是一個非常關鍵的打基礎的階段。HI-TEC將按照73的直營與加盟比例穩步推進，先是在廣州、上海、北京和成都等消費力強勁的一級大城市開好一批標桿旗艦店和形象店，然后逐步尋找一些優秀的¾銷商與之合作。“第三年才是我們大舉進攻的時候。”對于習慣了在勁霸時代快攻快打的蘇靜來說，這樣的速度也許是一個煎熬，但冷靜分析，這種英國紳士式的商業姿態或許正可以矯正中國服裝企業普遍存在的浮躁病。最重要的是，渠道必須與品牌相輔相成，在品牌知名度并沒有提升到足夠高度的時候，盲目擴張也許只會導致成本和資源的巨大浪費。

此外，HI-TEC也考慮通過與本土服裝企業合作，以渠道收編的方式拿到一些優質的店鋪。一邊慢慢建立自己的渠道，一邊慢慢提升品牌知名度，在特殊的市場環境下，HI-TEC只能選擇“以慢打快”的方式占領中國高端男裝市場。

全球標準與本土化沖突

毫無疑問，隨著全球¾濟一體化的推進和深化，納斯達克的一個噴嚏也許都會令中國股市感冒，但跨國公司的許多全球標準卻未必在中國市場通通適用。

HI-TEC英國總部顯然意識到了這一點，所以他們選擇了一支完全本土化的營銷團隊。看起來，這支團隊頗讓那些英國紳士放心，身任HI-TEC亞太區CEO的Steve Rogers基本上是每個月飛一次中國。在現代通訊工具的支持下，一切大的戰略決策都按照英國總部的指示有條不紊地執行著。但即便這樣，作為營銷總監的蘇靜仍然感受到了巨大的壓力。

最大的焦慮是人才短缺。除了幾個大區¾理是久¾沙場的老將，HI-TEC的團隊成員大部分是新人，幾乎要手把手去教，而且他們都是大學本科以上學歷，人力成本也相比其他本土服裝企業高出許多。“最缺乏的是能直接跟英國總部的管理系統對接的人才，好在他們上手還比較快。”

管理的嚴密可以保證品牌的純正和戰略的穩健，但市場反應速度在全球化標準面前往往要打個折扣。比如，HI-TEC CHINA做廣告投放和接受媒體采訪都必須報請英國批準才能執行，幾個審批程序下來，多少會耽誤一些時間。“HI-TEC在管理上，每一個環節都很嚴謹、規范。這是我見過的管理系統比較完善的品牌。它會指導你什么時候該做什么事，做到什么程度。”換個角度看這個問題，蘇靜反而覺得是一件好事，因為它帶來的是一種比較成熟的品牌管理模式。“總部會慢慢給我們更多的授權，讓我們去決定一定范圍內的事情，這會讓我們操作起來更靈活。”

到目前為止，HI-TEC在中國還沒有自己的生產線，所有的產品都是在國內設計好，把數據和資料傳到英國生產，再空運到中國，這無疑會大大提高運營成本和時間成本。如果選擇在中國OEM，總部又擔心影響HI-TEC的純正英國血統。所以，在市場還沒有穩定之前，HI-TEC寧愿選擇這樣保守而代價高昂的運作方式。而在中國，眾多跨國公司通過二、三線城市的小工廠貼牌生產早已是公開的秘密。