序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇實體店服裝營銷方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、服裝市場營銷課程的現狀分析

1.課程地位

現階段，服裝專業的培養目標重點是培養學生掌握服裝設計與工藝領域的基本理論知識和技能，課程更多地集中在基礎結構設計、車縫技能的訓練，使其能在服裝款式設計、服裝結構設計、服裝工藝制作等第一線從事技術工作。服裝市場營銷課程，只是作為次要的專業課程，一般40個學時，讓學生粗略了解市場營銷的性質和服裝市場的特點。

2.教學現狀

由于服裝市場營銷的課程定位，服裝市場營銷課程的任課老師基本都由服裝老師兼任，并非市場營銷的專業老師。服裝市場營銷課程教學都是基于簡單的理論教學模式，老師依照課本內容講授市場營銷的相關知識點，學生粗略了解市場營銷的基本要點。由于沒有實踐操作，所學知識只到達理論層面，并沒有形成職業能力。

二、服裝市場營銷課程的重要性

1.服裝產業發展的趨勢所需

服裝產業的發展趨于集合設計、生產和銷售為一體的產業鏈發展。隨著市場環境的變化，銷售儼然已經成為與設計、生產有著相同重要性，或者更為重要的部分。服裝行業產品同質化嚴重，產品差異化程度低，如何能在眾多服裝產品中脫穎而出，銷售就顯得尤為重要?；ヂ摼W的快速發展，使得服裝的銷售環境發生了重大變化，網絡虛擬環境逐漸發展成為銷售競爭的一大戰場。環境的變化，銷售經營模式受到了極大的沖擊，銷售模式由傳統的實體店銷售，逐步形成了以“實體+電子商務”或純電子商務的銷售模式，因此對服裝營銷人員的專業技能提出了更新更高的要求。

2.服裝企業的品牌建設所需

隨著經濟全球化發展，國家大力推進中小民營服裝企業的轉型升級，促進中國從服裝生產大國向服裝品牌大國方向發展，從oem向obm轉型。品牌化的推廣建設之路，除了要有優秀的設計和精湛的做工，更需要有專業的服裝品牌營銷管理人員。

3.服裝高級工的職業定位所需

技工學校的學生培養目標是培養其具備職業技能?，F階段服裝學生的培養定位，主要集中于設計或工藝。關于設計師的選擇，一般企業更傾向于經過高等院校學習的藝術生，創新思維及表現手法方面相比技校生會略顯優勢。工藝方面，經過系統教育理論學習，并有一定專業基礎的服裝專業高級技工，已經不滿足于成為一名普通的流水線上的工人，期望從事需要有更高專業技能的職位。如此問題，促成了技校服裝專業的學生，畢業后從事的專業技術崗位并不多，大部分選擇了從事服裝企業的初級管理崗。服裝營銷員，需要一定的服裝專業基礎知識以及營銷知識。同時結合技工院校學生好動、思維比較活躍的特點，營銷方向的開設，使得學生的職業定位有了更多的選擇。

4.一體化課程的改革所需

近幾年，技工職業學校都在推行一體化課程改革。一體化的目標，是培養學生的職業技能，促進企業和學校之間人才輸送的無縫對接。一體化課程的改革，就需要進一步了解企業發展之所需，滿足競爭環境變化、企業轉型升級等多方面的人才需求。

三、服裝營銷課程的改革建議

1.確定專業培養方向

學生的職業技能培養方向，可以在服裝設計、服裝工藝的基礎上，增加服裝營銷的培養方向，人才培養目標是服裝營銷人員。這樣就可以增加學生的職業崗位選擇，滿足服裝企業產業鏈各環節的人才需求。

2.開展一體化課程改革

服裝市場營銷的課程需要改變傳統的純理論教學模式，進行一體化課程改革，根據營銷項目，制作營銷方案。在制作方案的過程中，掌握服裝營銷的知識點。方案實施過程中出現的問題，應及時找出解決策略，讓學生在實戰中掌握營銷要點。項目結束后，老師總結項目實施結果以及實施要點。一體化課程應包括實體店和電子商務兩大類，通過校企合作內容的多樣化，讓學生可以通過合作企業的店面或網店的實戰演練，掌握營銷崗位技能要求。

3.服裝專業與電子商務的跨學科人才培養

篇（2）

一、公司的電子商務發展

上海拉夏貝爾服飾股份有限公司是一家多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業。

2014年8月，拉夏貝爾集團正式開辟了線上渠道。集團采用“在線線下，同款同價”的策略，指定數百家線下零售網點作為配合“在線下單，線下發貨”策略實施的發貨實體店。

考慮到電商業務與線下業務運營差異巨大，集團在2015年2月投資了一家具有“新型互聯網基因”的在線公司――杭州黯涉，將全部在線業務交由七格格團隊運營和管理。

除天貓以外，集團于2015年度在京東、當當和蘇寧易購開設了官方旗艦店。2015年4月初，集團與京東集團簽訂了全面戰略合作協議，在京東閃購平臺和開放平臺（POP）建立了拉夏貝爾官方旗艦店，并由京東為這些官方旗艦店的貨到付款訂單提供配送的服務支持。

此外，集團還和騰訊建立了合作關系，利用騰訊旗下的微信平臺開啟小區微店模式。小區購物中心的店鋪經理與居住該小區的顧客建立微信群，通過與顧客互動實現精準營銷，從而增加銷售機會。

之后，集團還與唯品會合作，在唯品會平臺建立拉夏貝爾以及旗下的莫迪菲爾兩家旗艦店。

二、公司的銷售渠道沖突

拉夏貝爾的全國7147家實體店鋪在長期的經營過程中形成了較為完善的體系，有著相對固定的營銷區域。相鄰區域之間存在競爭。

線上4家旗艦店的價格與線下的實體店鋪一樣，“雙11”期間線上某些過季商品打折促銷，但是線下的實體店同樣打折促銷，在價格上差別不大。實際上，就算是官方旗艦店，貨品質量還是參差不齊，存在網購消費陷阱。

直營店的缺點是其經營需要大量的資金和工作人員進行管理和維護，優點是對品牌的推廣和塑造能力；而線上直銷渠道的優點在于在人力物力方面的投入相對較少，范圍廣沒有時空的限制，其缺點線上直營店的維護需要專門的技術人才，流量成本也在不斷攀升，且消費者只能通過圖片及文字說明了解產品，無法試穿和觸摸，因此需要在網站制作上花費一定的時間和資金。上述兩種渠道對資金、推廣等方面的爭奪會導致成員之間的沖突。這種沖突主要出現在企業內部直營部門和電子商務部門之間。

在淘寶網上以拉夏貝爾品牌名稱為關鍵字進行搜索，出現14832家相關店鋪，其中不乏皇冠級別并承諾包郵的。這可能是拉夏貝爾的線下經銷商迫于經營壓力，在線上開展未經服裝企業品牌授權的店鋪，以低價奪回自己的市場。當然，淘寶的14830家店鋪中必然存在仿款，這種“搭便車”的現象在出名品牌中層出不窮。

迫于庫存壓力，雖然品牌服裝的線下專賣店都經常會有打折促銷活動，但是比起淘寶網上的折扣，價格還是偏高。這些因素使得現下實體店的客戶流失，形成沖突。

三、沖突的主要表現

1.線上渠道與線下渠道之間的資源爭奪

對于消費者的爭奪：只要有網絡，消費者就可以通過線上渠道購買；拉夏貝爾公司的線上渠道非常完善，也方便快捷，部分線下門店的忠誠客戶就轉移到線上渠道，形成對消費者爭奪的現象。

對于資金、技術、人才等的爭奪：運營線上平臺需要大量的資金投入，為了提升品牌知名度增加線下門店，也需要資金投入。以上都會造成線上線下渠道的資源爭奪。

2.“搭便車”行為

線上線下渠道搭便車行為主要體現在消費者在線下的實體店進行試衣，對于滿意的衣服，會記下其貨號以及尺碼等信息，轉而到有該款服裝的線上店鋪進行購買。只要記下貨號，在淘寶上搜索，就可以找到很多家假貨店鋪，價格比實體店便宜得多。這會給公司的利潤帶來嚴重損失，讓線下門店在付出了巨大的促銷推廣以及服務等努力后卻沒有得到應有的回報，收支比嚴重失調，對線上渠道部門產生不滿情緒。

3.價格混亂現象

在淘寶的首頁上輸入拉夏貝爾的名稱作為關鍵詞進行搜索，點擊出現的某一款服裝，復制其款式及型號（如拉夏貝爾2016夏裝新款 10010236）在淘寶首頁搜索框中進行再次搜索，就會出現從80元至400元之間各種價格。不只是拉夏貝爾，其他許多品牌服裝都有類似現象。價格混亂現象會影響定價，減少公司的銷售額、利潤，影響公司的長期發展。

四、采取的策略

1.上線下渠道的融合

為了規避線上線下的競爭，可以將線上購買的收貨點歸類到距離該收貨點最近的店鋪，按一定百分比計入線下零售店的銷售業績考核成績?；蛘咴诰€上購買的時候增加一個問題“購買原因”，選項設置為：A店鋪沒有我要的尺碼（說明店鋪是哪個店鋪，最后由該店鋪發貨，記入業績考核）；B懶得出門看，純粹網購；C第一次購買。這可以在一定程度上反映公司每個店鋪的真正銷售額，切斷線上線下渠道關于業績考核方面的沖突。

2.維權

用法律手段，與淘寶協商，關閉嚴重侵權的假貨店鋪。仿制品已經抄襲了公司設計師的創意，會給公司帶來嚴重損失。另外，購買疑似假冒店鋪的商品，跟蹤商品的來源，要求查封假冒生產的產家。

3.與唯品會合作應注意的問題

唯品會的商品價格比官方旗艦店低，流量過多會加劇價格混亂，對其他線上渠道造成競爭壓力，讓更多品牌忠誠者選擇去唯品會這個品牌購買，減少收益。唯品會可以作為一個宣傳的平臺，也可以作為處理過季商品庫存的平臺，但不要作為主要的盈利方式。

參考文獻：

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［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）23-0213-02

作為中國第一家獲得政府批準從事郵購業務的三資企業,上海麥考林國際郵購有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,發展至今公司業務覆蓋全國,建立了時尚服裝、時尚配飾、家居用品、健康美容、寵物用品等多條產品線,其目標顧客主要是20~35歲的白領女性。從最初依靠傳統目錄郵購渠道,到涉足電子商務建立麥網,以及開辟線下零售店鋪,麥考林的銷售渠道經歷了從單一到多元的探索和發展軌跡。然而,在成為多渠道零售商的同時,多渠道之間的矛盾和沖突也成為了影響麥考林整體發展的瓶頸。

1 麥考林渠道發展歷程

1.1 初期階段(1996―2000年)

發展模式：1996年,覬覦當時國外郵購目錄零售業的火暴,由美國華平為主投資的麥考林國際郵購有限公司在中國成立,定位于面向中小城市以及農村市場銷售服裝。

發展情況：當時國內市場無論是從消費能力還是郵購配套體系來說都極度不成熟,這種舶來模式沒有在中國得到成功復制,從1996年以來,麥考林持續虧損。

1.2 緩慢發展階段(2000―2006年)

發展模式：2000年,在中國第一波互聯網熱潮中,麥考林開始試水電子商務,開通了B2C時尚百貨店――麥網()。采取“電話郵購+網絡”的雙軌制銷售,產品定位由中小城市、農村轉為大都市,避開標準化、大批量、利潤不高的品牌經銷商角色,只銷售款式功能獨特、價格低、利潤高的產品。

發展情況：隨著全球互聯網泡沫的破滅,麥網在相當長的一段時間內發展靜默。盡管通過整改,公司在服裝、家居、飾品、化妝品上有了一些差異化優勢,麥考林的雙軌制銷售模式在很長時間內成效并不明顯。

1.3 擴張和沖突階段(2006年至今)

發展模式：2006年,麥考林開出第一家線下店,標志其成為一家跨越郵購、網上以及傳統實體門店的多渠道零售商。2009年,麥考林宣布要加大線下實體店的拓展規模。同時,在新一輪電子商務的熱浪中,麥考林重新轉向了快速崛起的三、四線市場,從前端的頁面設計,到購物流程,到后臺的支付、物流,對麥網進行徹底的改進。

發展情況：公司的整體業績連續數年達到60%~70%的年復合增長率、年銷售額超過10億元。從各渠道的比重來看,2008年,麥考林目錄郵購銷售占總銷售額的47%,電子商務占到25%,實體門店則占到23%,各渠道的比重相對平衡。然而,從麥考林公布的2010年第四季度和全年財報數據上來看,麥考林通過線上渠道下訂單購買的銷售額,已經占到全年的2/3以上,并且這個占比還在繼續擴大。

2 麥考林多渠道沖突的表現

2010年,麥考林成功登陸美國納斯達克。然而,資本市場上市并不代表最終的成功,以成為多渠道零售行業的領導者為企業愿景的麥考林立刻迎來了考驗。

2.1 目錄訂單縮水

麥考林原有的顧客中,年齡大多為20~40歲,其中80%的顧客是大專以上教育程度,超過一半在沿海發達地區,這些最早使用目錄的用戶,近兩年來也像潮水一樣,轉化為網購用戶。

2.2 線下實體店布局受挫

麥考林前任總經理王宏征之前在美邦服飾任職期間,美邦服飾門店網絡迅速擴張,他對美邦沖上IPO也功不可沒。轉會麥考林之初,王宏征就明確表示要在3年內為麥考林建立起2000家門店的連鎖版圖。然而時隔一年多,麥考林實體門店的數字是470多家。麥考林線上線下多渠道的模式被質疑為不務正業,實體門店是網購的“托兒”,網購與實體店進入了“左右手互搏”的矛盾狀態。

2.3 股市大跌

2010年年底,繼大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麥考林股價再創新低。一時間,未達預期、過度包裝等猜測流傳于市場。

3 麥考林多渠道沖突成因

3.1 多渠道沖突成因的研究

多渠道沖突是指企業建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產品而產生的沖突,其本質是幾種分銷渠道在同一個市場內爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。

學者Stern和Gorman于1969年提出有七種主要情形會產生渠道沖突：①角色不一致；②資源占有和分配不同；③知覺差異;④決策范圍不一致；⑤期望差異；⑥目標不協調；⑦溝通困難。

3.2 麥考林多渠道沖突產生的原因

麥考林三大渠道之間存在的沖突表面上是銷售份額上的沖突,歸根結底其實是利益分配上的沖突。

多渠道布局受挫,關鍵不在于多渠道本身,而是三大渠道各自為政,單兵作戰,不能夠很好協調資源,線下門店往往成為網購和目錄郵購的“試衣間”。麥考林希望麥網(B2C網購)、目錄郵購與實體店都能各自成長壯大,但在整個公司資源和能力有限的情況下,如果各個渠道之間沒有明確的主次關系,并且渠道之間沒有實現差異化,那么渠道之間的利益沖突將難以避免。

4 麥考林多渠道沖突解決策略

4.1 理論分析研究

(1)戰略解決模式。Filipe和Chris認為,企業在就多渠道分銷進行戰略性決策時,必須考慮渠道整合、渠道數量和企業與消費者之間的互動關系三個因素。

渠道數量是最為關鍵的問題,渠道數量的規范不恰當則可能引發渠道間的沖突,給企業營銷帶來危害。渠道的整合從另一方面理解就是企業在通過中間商分銷還是自己做分銷兩者間的權衡。通過適當的整合來對渠道間沖突進行合理管理,以求達到渠道中的信任、合作與協調一致。關于企業與消費者互動,由于消費者需求多樣化和對新事物接受能力的加強,多渠道分銷是加強企業與消費者互動水平的有效途徑。

(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根據企業對不同渠道的重視程度的不同,提出渠道間沖突對策的五種基本模式：①支持中間商模式；②差異化模式；③沖突避免模式；④渠道吸納模式；⑤折中模式。

(3)渠道功能差異化模式。即依據消費者不同購買階段,以專門的渠道對其進行專業的服務。消費者的購買過程是由對需求的認識、信息收集、購買方案制訂、購買方案的評價與購后行為等階段組成。企業的產品分銷過程也分為尋找潛在顧客、 刺激需求、 顧客確認、銷售、售后服務以及顧客管理等不同的階段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和優勢資源,使兩者匹配。所以,不同渠道應當根據自身的優勢決定其分銷過程中的范圍和集中優勢確保服務產品的質量。

4.2 企業對策

(1)引入兩家戰略合作伙伴。2011年3月3日,麥考林正式引入新浪與中國動向兩家戰略合作伙伴。此次麥考林出售29%的股份主要有兩個方面的原因,一是希望借助上游(中國動向)來為麥考林提供更多的供貨源；二是希望借助新浪來推廣自己的銷售平臺,包括新浪微博。

(2)謀求自身特色業務轉型。面對著市場的殘酷競爭,現任CEO顧備春強調,接下來將會不遺余力地推動具有自身特色企業發展思路。“目前,國內與麥網所提品類似的網站并不多,畢竟我們既有自有品牌,也有第三方品牌,這是我們的特色,也是我們目前最大優勢”。

(3)調整渠道策略,重點布局互聯網建設營銷。從麥考林公布的近期數據來看,麥考林通過線上渠道下訂單購買的銷售額,已經占到全年的2/3以上。面對迅速膨脹的線上市場,麥考林決定進行渠道策略的調整。

麥考林CEO顧備春表示,雖然在過去幾年之間,麥考林的實體加盟店數量擴張迅猛,但麥考林2011年不會將重心放在實體店的擴張上面。至少在近期,麥考林會把精力集中到互聯網上來,未來的投資重點包括人才、產品規劃、物流、IT系統等。至于目錄郵購,它已經成為一種宣傳媒體。如同燈箱、車身等廣告一樣,目錄是一個提醒顧客購買的廣告載體,起到促進銷售的作用。

4.3 解決策略建議

要想解決三大渠道之間的沖突,關鍵在于從根本上消除渠道沖突產生的基礎,從而預防渠道沖突的發生或者減少渠道沖突發生的頻率。三大渠道在利益上的分歧是渠道沖突產生的基礎,要消除或者減少利益的分歧,有兩種途徑：一是重新合理地在渠道之間進行分配,把市場蛋糕切好；二是擴張現有的市場份額,吸引更多的消費者,將整個市場蛋糕做大,從而保證各渠道成員利益總和增大。

(1)分配――切好蛋糕。對麥考林現有三大渠道進行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明確各個渠道之間的主次關系,二是要實現各渠道的差異化優勢。

在戰略上,麥考林的三種渠道應該區分主次關系,并且要有不同的著重點。首先,在電子商務發展勢頭良好的環境下,結合企業自身在線上經營方面的成本、貨源等優勢,線上銷售應該處于企業的主導渠道。其次,目錄郵購,作為公司的一個傳統渠道,轉化為公司對外宣傳和推廣的媒介。最后,從公司的整體利益出發,實體店的經營目標應該有所調整,從單純的以贏利為目的轉換為提升公司整體形象的一個平臺。為了保證實體店經營者的利益,麥考林公司應該出臺相關的激勵措施,對租金、庫存、門店規范等方面應該有更多的考量,同時,其產品和服務應該區別于線上業務。

在具體實施上,首先,既然將網絡平臺作為主體渠道,就應該完善網購的一系列流程,包括對網頁界面、操作流程、物流以及售后服務等各個部分進行優化。其次,針對目錄郵購業務,可以及時制作更新的產品目錄雜志,附加更多富有生活氣息的板塊,擇期寄給客戶,使其即便不上網瀏覽公司網頁也能及時有效地獲取產品信息,從而刺激消費者購買。最后,實體店作為公司向更廣的消費群體宣傳、建立品牌形象、提高顧客認可度和信任感的渠道,在服務顧客上應為顧客提供更多的體驗價值。公司可以考慮集中對實體店的員工進行培訓甚至統一招聘,便于規范化服務。

在三種渠道的利益分配上,線上業務和郵購可以統一由總公司管理,因而沖突不大。而實體店一般是由私人加盟,利潤基本取決于銷售業績,相比線上業務,在成本控制方面并沒有優勢,這就導致其與線上業務的沖突較突出。為了平衡這種渠道沖突,可以從以下幾點進行考慮：①產品的差異化。實體店的商品不完全與網點相同,針對實體店自身的優勢,專門設計和銷售適合實體店的產品；②宣傳提成和返利。一種是通過返利和提成的方式對實體店的品牌宣傳活動進行激勵,以提升整個品牌的知名度和美譽度；另一種是根據門店的銷售業績以及門店所在地網店銷售業績進行利潤分配。

(2)發展――做大蛋糕。

第一,認準目標市場,清晰自身定位。在未來五年,麥考林將自身定位于“收入在1000元到1500元左右、開始關注時尚的時尚人群首選品牌”。這就意味其目標顧客主要還是收入較低的工薪階層,那么,這種定位是否會使消費者對其產生低端的刻板印象,阻礙品牌的長期發展和向上延伸？同時,其線上和線下的目標顧客在性別、收入和偏好上有沒有差異？要解決這些問題,麥考林需要對其目標顧客群體進行市場調查,重新評估、認識、細分和定位,才能做到在產品設計、廣告投放、促銷宣傳等活動上的有的放矢。

第二,完善產品和服務,做好品牌建設。在產品和服務方面,相比國內C2C巨頭淘寶網,其提供的產品和服務的優勢和差異化表現在哪里。之前麥考林在服裝、首飾、家居等領域有一定的運作經驗,這種優勢能不能夠保持和發展？線上和線下渠道的產品和服務應該怎樣相互協作,實現差異化？此外,在品牌建設方面,自有品牌和第三方品牌又將怎樣布局和協調？怎樣通過渠道的整合實現品牌形象的提升？這些都是麥考林需要考慮的問題。

第三,善用促銷手段,規范渠道管理。麥考林可以鼓勵不同渠道成員互相為對方做廣告,同時制定規范的渠道管理政策,處理好與加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益關系；更重要的是要更好地處理傳統渠道與新興渠道之間的關系,實現利益分配的均衡和共贏。

篇（4）

解決方案

馬希爾研究了若干解決方案，最終選擇了電商解決方案網站Shopify來管理自己的電子商務網站，會計軟件Xero來處理會計簿記和電子收銀產品，Vend來處理實體店交易，總成本約200美元/月。經過三個星期建立了一個新網站和鏈接應用程序后，馬希爾很高興地看到來自不同公司的云程序無縫地協同工作，特別是Shopify十分給力，不斷推出新功能。馬希爾說：“這個程序真的讓我興奮，它有一個集成的獎勵計劃，與我們的網絡平臺和店內體驗相匹配?！?/p>

結果

自使用新系統以來，Taylor Stitch的銷售翻了3番，今年預計將實現150萬美元的收入。該公司已擴大業務，開始量身定制女式襯衫以及全系列男裝。網絡平臺也與它共同成長。因為使用的是基于云的應用程序，Taylor Stitch能夠使用游擊戰略，在不同城市建立臨時商店。它無需為每個店都建立一個POS系統，也無需擔心無暇顧及原來加州的業務。

馬希爾說：“我們在幾個星期后將在波士頓建立一個臨時商店，這3個應用程序讓我即使身在波士頓，也能在筆記本電腦和智能手機上管理一切舊金山的業務。”臨時商店的開放時間在3天到6個月不等，它被用作一種營銷工具，并為公司貢獻一小部分收入。

他人觀點

篇（5）

快閃店模式雖好，但品牌商們要獨自去找合適的閑置場地，完成店內布置、活動營銷策劃等環節，也將投入大量的人力物力，且試錯成本較高。同時，商場方面懷抱冗余場地，尋找合適品牌商也有些霧里看花。

陳行杰抓住了這個契機，他創辦的閃店空間下承場地，上接品牌商，提供店面布置、活動營銷等系列服務，讓品牌輕松游動起來、商場活躍起來。

首先，陳行杰會派出團隊對各地閑置可利用的場地空間進行整合，比如商場中庭、室外公共空間、街邊店鋪、特色創意空間等場地。這些場地的店鋪租期通常都在1年以上，那些撐不下去的店鋪在重新招租的過程中會存在空檔期。

篇（6）

[關鍵詞]電子商務；同城購物；網絡平臺

[中圖分類號]F252[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0087-03

1項目背景

現代信息網絡技術突飛猛進地發展，將國際貿易帶入信息化時代。電子商務的發展將成為全球貿易發展的重要推動力量，并已成為21世紀經濟發展的新增長點。加快電子商務發展是應對經濟全球化挑戰、把握發展主動權、提高國際競爭力的必然選擇。

2項目實施內容

鑒于目前長春市居民消費意識及消費水平顯著提高、消費需求不斷發展以及居民對于電子商務接受程度不斷提高，我們擬建立的是一個以實體店為依托的同城網絡購物平臺，邀請在長春市開設有實體店的商家（如服裝店、食品店、超市等）入駐該網絡平臺，在提高店家經營效率的同時，充分利用城市中現有商業資源。通過將商家提供的產品信息及實時更新情況顯示在網站上，服務區域范圍內的消費者可以依據需求選擇商品，并通過在線支付或貨到付款方式支付貨款。網站選擇配送外包，消費者訂購后，物流服務商將以最優的路線、最快的速度到商家取貨并在最佳時間內送至消費者。

3項目市場前景分析

31預期加盟商數量分析

從前期調研結果中可以分析得出，同網站前期合作的加盟商種類不是很全面，但在網站的發展過程中，隨著知名度和信譽度的提高，網站會逐步增加加盟商數量，以擴大經營規模，進而最大程度滿足消費者需求。根據調研結果分析，除了贊成該網絡平臺的商家以外，還有一部分商家持觀望態度，而其將成為擴大網站規模的下一目標。經過一年的經營管理，最終的商家種類由最初的六大門類，發展到后期的十幾大門類。商家的數量也由最初的300家發展到700家，并在三年后，發展到1000家以上。

32預期加盟費用分析

網站在第一年同加盟商家合作時，將以低價規定加盟費用，只滿足網站日常維護即可。隨著網站經營規模的擴大以及加盟商的增加，網站可逐年提高加盟費。在和商家商議最終合作的加盟費用之后，即開始執行新的合同。經過調研分析，超過70%的商家對我們的此種方法持贊成態度，并表示一旦雙方成為合作伙伴，可以接受網站增加加盟費的行為。同時，考慮到長期合作的問題，還表示可以在原有基礎上對商品的價格做進一步的折讓。

33預期客流量分析

在網站建立初期進行了大量的具有針對性的前期宣傳，這些宣傳都將起到一些效果，迅速增加客流量。當某個商家加盟網站后，其現有客戶會進入網站進行瀏覽，若網上有滿意的商品可直接購買，不需要每次親臨實體店，在節約時間的同時也節省金錢。通過對長春市居民消費者進行問卷調查可知，網民關注購物網站的頻率不斷提高。

34預期效益

341經濟效益

（1）直接效益

電子商務給中小企業帶來的直接效益主要是指具體的營運效益，主要表現在以下方面。

1）節約成本

①減少中間環節，節省信息成本，為企業及時地獲取準確的信息創造了條件。

②降低交易成本，提高營銷效率。

2）獲取利潤

①價格差額。通過對長春市市內實體店商家的調查，網站將美食特產類商品作為網站的主營商品，此外，網站還經營服裝鞋靴，箱包皮具，日用百貨，精美禮品以及戶外用品等其他類別的商品，盡全力滿足消費者需求。經過調研分析，現對各類商品的利潤情況作出如下總結，如表1所示。

戶外用品10～12元以5件為例530數據來源：調查問卷匯總分析

②物流公司折讓獲利。網站商品通過物流服務商外包的形式進行配送，對客戶承諾當日送達，且送貨到門、可貨到付款。針對運費問題，初步按物流公司的定價標準進行合理定價。

③加盟費獲利。通過對42戶商家調查分析，網站擬定同合作商家簽訂合同，以一年為試合作期限，在第一年的合作期中，網站不收取加盟費。合作一年期滿后，網站會同商家重新簽訂合同，其中包含加盟費，作為網站自身收入，如表2所示。

④廣告收入。隨著知名度的不斷提高，網站可通過與具有廣告需求的企業進行合作，為其提供廣告空間。

3）提升利潤空間

①提高加盟費用。

②提高運輸差價。

（2）間接效益

基于同城配送的電子商務給中小企業帶來的間接效益主要有：

1）通過建立網站，利用網絡宣傳樹立企業形象、傳遞產品信息；在網上做廣告可以將企業的促銷信息傳遞給世界各地的潛在顧客，增加企業的銷售機會和消費者的購買機會。

2）擴大業務范圍與規模，增加商品類別，從而取得規模經濟效益。

3）加強與客戶的溝通，從而擴大市場規模，增加加盟商的數量，獲取更大的經濟效益。

342社會效益

（1）增加就業機會，提高就業人口的數量；

（2）有助于緩解城市交通壓力；

（3）充分有效的整合利用城市資源。

4項目特色與創新

41項目特色

（1）擬定建立的網絡平臺與傳統意義上的電子商務有著較大的區別。網站上的商家均是長春市真實存在的實體店商家，且網站主要針對的服務對象和消費者群為同城消費者，即打造長春人自己的實體店購物網站。

（2）網站將長春市內實體店商家的商品信息展示給消費者，在實體店商家與消費者之間起到重要的橋梁與紐帶作用。網站在一方面吸引消費者光顧瀏覽的同時，另一方面，吸引更多實體店商家的加入，進而推動網站不斷做大最強。

（3）網站與物流公司合作，形成價格優惠，在一定程度上降低實際運費，從而降低商品和運費最終價格之和，形成價格優勢，吸引更多消費者。

（4）網站在聯系實體店商家與消費者的同時溝通商家與長春市內主營同城配送業務的物流公司之間的聯系，為實體店商家提供可靠的運輸服務保障，形成消費者—網站—實體店商家—物流公司—消費者的流通過程。實體店商家只需實時提供貨物信息以及及時備貨，其余工作皆由網絡平臺負責。

（5）同城內實體店網絡購物不僅保障了購物的安全性，解決了消費者的后顧之憂，且有利于形成方便快捷的售后退換系統。

42項目創新點

（1）網站商家的建立均以長春市現有實體店為基礎，實體店與網店共存，在保證商家正常運作的同時通過網絡平臺擴大商家的知名度，為其賺取更多利潤提供契機，同城實體店的存在也解決了消費者對于傳統網購的擔憂。將長春市內實體店資源集中到網站上，這樣一方面充分利用長春市內現有的商業資源，另一方面使消費者了解更多長春市內實體店的相關信息，使其擁有更多的客源。

（2）網站擔當實體店商家與消費者之間的橋梁與樞紐，為消費者提供各實體店商家可靠的相關商品信息與咨詢服務，消費者一方面可以足不出戶購買到經常光顧的實體店商家的商品并享受低價服務，另一方面可以了解更多未知的實體店商家的商品信息，更好地滿足自己的需求，購買到稱心如意的商品。

（3）網站上每個實體店商家均設有一名或多名客服人員，當消費者對于商家或者商品有疑問時提出問題并由商家客服人員進行線上講解，根據客戶需要可以選擇包括視頻、音頻、傳動實照照片在內的多種方式。此外，如一些生活日用品，網站通過視頻演示等方式指導消費者使用，使網站服務更加貼心、細致。

（4）利用同城地緣優勢，形成運作快捷高效的售后退換系統，為消費者退換商品提供便利。近年來，隨著網上購物的普及，售后商品退換規定復雜、手續繁瑣、耗時耗力等問題日益顯著，我們擬建立的網絡平臺一方面依托地緣優勢，同城內退換，省時省力，另一方面與物流公司達成退貨業務運輸協議，依靠同城配送物流公司，爭取在最合理的時間范圍內幫助客戶解決退貨、換貨的問題，保障客戶購物的滿意率，提高網絡平臺的信譽度。

5項目方案研究方法

總思路：首先用文獻研究法對項目背景和前景進行調研；其次用抽樣調查法、訪談法、問卷法等來進行相關調查獲得相關資料；再次利用統計方法、分類方法等對數據進行處理；最后借助數學方法定量分析得出實質的結論。

文獻研究法：通過調查文獻來獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握所要研究項目的市場背景和需求情況。

SWOT分析法：用SWOT分析法分析定位網站出售的特色產品。

問卷調查法：通過發放問卷的形式對潛在市場的需求量進行調研。

訪談法：走訪物流專業的老師對項目進行完善。

定量分析方法：對調查問卷獲得的數據進行整理統計，定量分析潛在市場的需求量。對走訪的商家進行可行性評估，預測出公司發展前期加盟商家的數量。

系統及模型：將公司的整個運營流程，包括成立初期成功說服商家加入、客戶對我們的選擇概率、配送時間及線路的優化等，建立一個完整的系統，對系統中的每一部分都采用以上提到的定性或定量的方法進行全面的分析。

軟件或模擬分析：運用SPSS、Matlab等數據分析軟件對模型進行分析，并結合企業資源管理系統（ERP）、有效客戶反映（ECR）等進行統一優化。

參考文獻：

[1]林震巖，賴宏志，李怡禎電子商務網站經營的關鍵成功因素探索——以天下網絡書店為例[A].王光明，等管理信息系統研究新進展[C].杭州：浙江大學出版社，1999：296-301

[2]黃京華，趙純均，李靜婷圖書出版行業電子商務系統關鍵成功因素實證研究[J].系統工程理論與實踐，2006（2）：27-35

[3]李雪光，胡松鋒同城快遞完善C2C配送模式的思考[J].物流工程與管理，2010，7（15）.

[4]劉艷銳，孫福田，索瑞霞，等基于效益最優的企業物流外包決策的量化研究[J].數學的實踐與認識，2010（10）.

篇（7）

1、最適合做精準營銷，可能精準地篩選出目標客戶并根據更細微的個人差別和上網頻率以及搜索習慣對受眾進行精確營銷；

2、搜索引擎等于實時廣告，可以實現網上24小時不間斷推廣，不論何時何地，只要在可以上網的地方，就能通過電腦找到你想要的產品信息。

3、網絡媒體的互動性強，其傳播速度是任何其它媒體都不能比擬的；而且還可以對廣告投放效果進行分析；

4、網絡媒體非常適合跨媒體營銷，最適合做全國的市場，而且網絡推廣的費用極低。

一度網絡營銷策劃工作室成立于2001年，14年的實戰經驗讓我們在宣傳與策劃方面積累了豐富的經驗！整個營運團隊的能力和水平也正開始日趨成熟和完善。設計專家、網絡技術人員、專職、著名策劃人等一大批專業人員的協同配合，讓一度在業內戰績顯赫。多年來，他們成功參與過雙溝集團、美國竹柳、水晶坊等一大批知名品牌的策劃營銷，與當代學校、紅房子麗人醫院、迪信通等多家企業有過深度合作經驗。

他們有豐富的媒體資源，與全球4000家重點網站，1200家平面媒體及新聞、論壇、知道、博客、搜索等網絡媒體建立戰略合作伙伴關系，可以實現信息的有效覆蓋，形成強大的產品市場，推動銷量呈幾何倍數快速膨脹。

近日在上海剛剛結束的由商務部和中華工商聯合會舉辦的2013電商會議上通報：阿里巴巴2012年全年銷售額突破萬億，僅2012年11月11日一天就達到191個億。萬億是什么概念呢？相當于中國十七個省市的全年GDP。

眾所周知李寧實體店關掉一千八百多家，電商的銷售額已經超過實體店的銷售額；蘇寧的老總公開表示：電商已經把傳統的實體店逼到無路可走的死角。未來三至五年全中國有近百分之八十的書店將關門，服裝店、鞋店等傳統行業將有30%要關閉。那么未來五年的經營模式是什么樣的呢？那就是O2O模式：即線下（實體店）體驗，線上（網絡銷售平臺）購買。

這個世界唯一不變的就是變，別人不明白的時候你明白了，別人明白的時候你行動了，別人行動的時候你成功了，別人成功的時候你富有了。正所謂觀念比能力重要，方向比速度重要，策劃比實施重要，智慧比吃苦重要。

新一輪萬億財富浪潮機遇已經來臨，如果你錯過了10年前的淘寶，那么今天一定不要再錯過網絡營銷！所以如果您現在還沒有自已的網絡營銷平臺！如果您正在為高昂的廣告費不堪重負？如果您正在為接不到產品定單焦慮擔憂？如果您正在為不知道如何超越競爭同行而絞盡腦汁？那么您聯系我們，我們會根據您不同的產品為你量身定做最適合您的策劃方案，就是一個電話，必將給您帶來意想不到的財富！

首先我們具有十四年營銷策劃經驗，積累了大量領先于同行的網絡營銷技巧與方法，從而可以幫助您避免重復同行和別人的失敗經歷，減少不必要的投入；其次我們由一批知名策劃人、作家、簽約組成的創作團隊，擅長各類產品新聞、企業軟文的撰寫，能準確挖掘產品賣點、針對不同受眾策劃出不同的產品附加值，幾年來我們曾經成功培育出了大量的知名品牌；在人們對各種各樣的廣告一致排斥的今天，新聞營銷正好可以運用潤物細無聲的方式讓您的產品快速深入人心；最后我們有多名營銷策劃精英群策群力，新觀念、新策略、新營銷，幫助企業成功突圍，讓客戶一再回頭；獨創的微信營銷新模式和自主研發多種營銷軟件每月給你帶來50萬人次的銷售機會、一年至少積累100萬準客戶，一個月幫你建立獨立的網絡銷售平臺和全國的營銷渠道！選擇一度網絡營銷，讓你的產品在互聯網迅速走紅！短時間內讓你成為行業知名品牌。

一度網絡營銷策劃工作室

篇（8）

這是一場網絡營銷巨頭的饕餮盛宴，也是關乎重慶網商命運的續航之戰。

初涉網店

2004年，22歲的楊格和女友韋一滿從重慶通信學院畢業，起初的工作跟網絡無關。

涉足網店，還得從一把剃須刀說起。

當時，楊格很想買把剃須刀，又覺得逛商場累，于是在“易趣網”閑逛。沒幾分鐘，他相中了一款獨特的剃須刀，只要29元錢。

“同事們很好奇，爭相來問我?！睏罡駨闹械玫絾l，“網絡太神奇了，我們都是學計算機專業的，何不開家網店？”

恰好韋一滿有個朋友在賣服裝，于是兩人投資幾百元錢在“易趣網”上開了一家服裝店，取名“BOBO特賣場”?！拔乙恢痹谛睦锬矶\，幾百元錢可別打水漂了呀?！表f一滿心里沒有底。

一邊上班，一邊兼顧網店。后來，楊格將“易趣網”上的“BOBO特賣場”搬到“淘寶網”上，更名為“格格塢”。

有網友提出想看看實體店。2004年9月，兩人用平時省吃儉用的兩萬元錢在沙坪壩區陳家灣開了一家“格格塢”服裝實體店。

可生意并不好做?！耙惶熘荒苜u出幾件衣服，還不夠網站維護的成本開支?！毖垡娚獠痪皻猓瑮罡裾鞈n心忡忡，女友韋一滿也是有心無力。

愛上“裝修”

轉機發生在2004年11月。

楊格偶然更換了一張網店的頁面設計，誰知道，網店一換裝，“格格塢”的訪問量大增。

這給了楊格很大啟示：“原來網店也需要裝修，這樣才能吸引更多的眼球！”

一天，韋一滿在網上遇到一個叫愛薇的網店老板，她給韋一滿講了一件難事：我很想把網店重新裝修一下，卻找不到這樣的公司。

“我是學計算機專業的，讓我們試試如何？”韋一滿很好奇。

“好，兩星期后交貨?！睈坜遍_出了第一張訂單。

楊格和韋一滿很興奮，按照愛薇的要求，精心設計了一款裝修方案。方案發出后，對方很滿意。令他們驚奇的是，愛薇憑借時尚的網店裝修，僅一個多月內便從“二星”升級到了“二鉆”。

聰明的楊格和韋一滿從愛薇的成功故事里感悟到頁面設計對網店人氣的作用，立刻滿舵轉彎，將網店改為頁面設計專業店。

在愛薇的推薦下，“格格塢”的訂單雪片似地飛來，并贏得了美國、日本、韓國等網商的青睞。

“一份訂單50元，我們兩個人根本做不贏。”面對大量的訂單，楊格發愁了。

模式轉型

2004年深冬，楊格開始思考網店的營銷模式轉型：“與其一個又一個地定制，為什么不把做出來的網店頁面設計成模板上架呢？”

春節剛過，他便夜以繼日地投入到網頁設計模板中去。一個月后，楊格一口氣做了十個模板。2005年4月18日，頁面設計模板上架后迎來了第一個客戶。接著，更多的人蜂擁而入。

此后，“格格塢”的生意越做越順?！案露棺印本W店專營女士包包，因不斷更換“格格塢”做的頁面模板設計，后來成了“淘寶網”上的十大旺鋪之一。

僅用了幾個月時間，“格格塢”在網店裝修行業排到了“淘寶網”前三位。用楊格的話來說，當時的“格格塢”引導了“淘寶”網店裝修之路。

后來“格格塢”相繼推出了網店模板初級版、中級版、高級版和旗艦版，標價從每月30元到2000多元不等?！拔覀兘K于找到了這種持久的盈利模式?！睏罡耖_心地說。

為吸引眼球，楊格每個月花費上千元利用“淘寶直通車”給“格格塢”做推廣，以此提高“格格塢”的搜索排名。

2007年至今，“格格塢”的店鋪信譽已經升至雙皇冠級別。

微笑服務

2009年6月5日，楊格拿到了公司營業執照。這之后，他招募了六名員工，韓小寧就是其中之一。

“作為一家網商，除了技術外，更重要的還是服務?！睏罡裢瞥隽宋⑿Ψ?。

“你好，我的店鋪想裝修?！币晃豢蛻粼诰€發出信息。

韓小寧馬上回復：“您好，請問您需要裝修成哪種風格？”

經過一番對話后，客戶滿意地下了訂單。韓小寧隨后將訂單分給技術組和美工組。美工組主要負責圖片的制作和修飾，技術組主要負責網頁模板的設計定制。

“每天要處理400多條客戶信息，短的幾分鐘搞定，長的要談幾個小時?！表n小寧說。

作為微笑服務的推廣者，楊格相當注重言傳身教。有一位客戶新手上路，買了一款網店頁面設計的模板卻不會用。耐心的楊格就在網上一步一步地教他，從下午四點教到深夜，直到客戶滿意為止。

目前，楊格在網上已經開了第二家網店裝修店?！案窀駢]”月營業額已經達到八萬元，擁有13名員工，全都是大學畢業生。

篇（9）

二、管理會計決策的互聯網環境

經濟新常態下企業經濟結構的轉型升級，以及“大眾創業、萬眾創新”的實踐深入，需要管理會計加強變遷管理，積極構建或開發與互聯網環境相適應的管理會計決策的新工具與方法體系。

（一）管理會計決策的權變性增強決策是為了達到一定的目標在各種行動方案中進行選擇的過程。早期管理會計決策所需的互聯網基礎需要自我創造，譬如沃爾瑪租用衛星進行貨物資源的配置（20世紀80年代初，沃爾瑪花費4億美元從休斯公司購買了商用衛星，實現了全球聯網，建立了一個龐大的網絡信息管理系統，實現實時信息反饋）。這種方式不僅成本高，效率與效果也有一定的局限性?，F在，移動互聯網技術、云計算、大數據、物聯網等應用于企業的經營活動之中，促進了電子商務、工業互聯網和互聯網金融的健康發展。一方面，管理會計決策的成本效率比以前有了明顯改善；另一方面，管理會計的決策功能與作用也有了極大的提升。譬如，管理會計的決策范圍不再局限于國內，它通過互聯網手段引導企業拓展國際市場，使決策的準確性、及時性與全局性得到迅速的提高?；ヂ摼W新經濟的發展使中國管理會計發展進入了權變管理的新階段。隨著管理會計工作效率的大幅度提升，許多傳統方法將面臨挑戰，必須轉變觀念，適應這種新環境與新常態。換言之，在互聯網新經濟的環境下，管理會計決策的權變性就是要在具體的決策過程中充分利用大數據和互聯網等新技術，并且具備大數據戰略、大數據管理和大數據生態等運作能力。在2014年財政部出臺的《全面推進管理會計體系建設的指導意見》中，提出要加快管理會計信息支持系統與管理控制系統的建設，實現財務與業務活動的有機融合，提高管理會計決策的科學性與有效性，充分發揮管理會計在企業管理中的功能與作用等，就是要引導管理會計從傳統的執行性階段，向決策性與權變性的管理會計階段轉變。增強管理會計決策的權變性，構建與互聯網新經濟相適應的強大的基于決策選擇與價值創造的管理會計系統，體現了中國特色管理會計理論與方法體系建設的內在要求。

（二）管理會計決策的“顧客價值觀”需要重構在互聯網新經濟的環境下，管理會計在為顧客創造價值的過程中，必須圍繞互聯網經濟的三個新特征，即“零距離”“分布式“”去中心”實施管理會計的變遷。譬如，通過管理方式創新，提高管理會計決策的科學性；通過控制機制的創新，提高管理會計決策的效率性與效果性；通過組織結構的創新，提高管理會計決策的有效性與合理性等。在積極利用大數據等現代信息技術手段為顧客價值創造經營（CustomerValueAddedManagement，CVAM）服務，即在互聯網環境下，管理會計的顧客價值觀要實現“通過數據找規律，通過規律提效率”。大數據和信息平臺只是手段，是為管理會計決策服務的，必須倡導信息的共享共用，優化企業的決策行為。數據不在于你擁有多少，而是利用數據的效率高低。以我國的海爾集團為例，海爾通過構建面向顧客價值的管理會計信息支持系統，實現了從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展，提升了財務對業務的決策支持作用。海爾的管理會計信息系統以戰略為框架、以價值創造為導向、以市場為驅動、以自主經營團隊為單元，在提升企業價值、降低企業風險、優化資源配置、提升管理水平等方面發揮了重要作用（彭家鈞，2015）?；ヂ摼W新經濟給管理會計決策帶來了深刻的變化，傳統的垂直式溝通渠道向基于互聯網的網絡式信息交互平臺轉變；從指揮控制員工轉變為鼓勵員工自主創造，員工能實時獲取用戶和市場的信息，快速響應和滿足顧客需求，主動為企業創造價值。管理會計的經營決策適應顧客價值創造經營的新特征進行權變性管理，譬如在經營方式上，從過去的推式經營向推、拉結合，進而向交互體驗的方向轉變，認識和把握不同經營方式下的顧客特征是管理會計決策科學性與有效性的保證?；诨ヂ摼W新經濟環境的顧客價值觀及其特征如表1所示。

三、成本競爭戰略與互聯網營銷

成本競爭戰略作為管理會計決策的一種重要路徑選擇，其目的是實現顧客價值的最大化，其通常采用的管理手段主要有低成本戰略、差異化戰略與集中化戰略等?；ヂ摼W營銷拓展了人們的價值觀，使以顧客價值為導向的管理會計理念得以盛行（GrossmanS.J．andHartO.D.，1986）。

（一）互聯網營銷的特點互聯網營銷與傳統的商品營銷相比具有一定的不確定性，它是基于互聯網的一種全新商業經營模式。數字化與非數字化是商品具有的兩種內在特征，企業在進行商品營銷時，必須了解顧客購買和選擇商品時對這兩種特征的感觀需求。在互聯網經濟環境下，商品的數字化特征可以借助于網絡交流和傳遞來表達其商品特征。換言之，數字化特征就是那些僅憑肉眼觀察就可以決定是否購買的商品所表現出來的特征（ChesbroughHW.andSocolofSJ.，2000）。譬如，顧客對服裝的款式與顏色需求，可以通過互聯網快速地加以捕捉，并了解商品最新的變化情況，據此作出是否購買的決策選擇。同時，互聯網不僅可以讓顧客憑借肉眼觀察并決定是否購買，還可以憑借聲音等引導顧客作出決定。譬如，當顧客購買蘋果手機之類電子產品時，外觀的好壞是一方面，通過顧客體驗，讓顧客試聽或實際感受則又是一個方面，只有兩者都滿足顧客的價值需求，才會產生購買的實際需求。作為商品的非數字化特征，它是指只有通過實實在在計量的方式才能使顧客決定是否購買的商品屬性。以服裝為例，顧客只有親身考察才能了解服裝的材料，以及大小等最為關鍵的商品特征。此外，對于商品的質量以及色、香、味等方面，數字化特征相較顧客決定是否購買的影響并不大，而非數字化特征顯得特別重要?！邦櫩蛢r值”是“顧客化生產”的進一步擴展，它要求企業能夠為顧客創造價值，并從性價比、使用功能等多個方面滿足顧客的需求。企業經營的重點正在由“從銷售額向利潤，再進一步向價值”的方向轉變。對于價值（Value），人們更加重視企業價值以及股東價值之外的顧客價值。基于成本競爭戰略的互聯網營銷，要求企業營銷從傳統的為顧客提品轉向為顧客創造價值（馮巧根，2015）。以網購為代表的互聯網營銷提高了顧客購物的便利程度，使顧客能隨時隨地挑選和購買自己心儀的商品。從管理會計決策來看，以網購為代表的互聯網營銷將給企業的成本管理帶來新的挑戰。從商品的兩種內在特征分析，數字化特征明顯的商品面臨更加激烈的競爭，企業必須對自己的成本競爭戰略作出合理的選擇，如采用差異化戰略，還是采用低成本戰略等。而非數字化特征顯著的商品，在互聯網環境下顧客的尋找成本有了明顯的改善。譬如，它們可以通過網上的商品評價，以及就近的實體店觀察來體會商品的好壞。換言之，在尋找成本過高的情況下，顧客可能會放棄對非數字化特征商品的追求，轉而選擇已往熟悉或者同事朋友推薦的商品的傾向（IndrajitSinha，2000）。為便于模型設計，本文中模型構建的相關符號說明如下：（1）C1為商家僅通過商店進行銷售時的成本；（2）C2為商家僅通過網店進行銷售時的成本；（3）f為顧客對于商品感到滿意的非數字化特征的效用；（4）k1為顧客在企業1的購買成本；（5）k2為顧客從企業1到企業2的轉換成本；（6）r為顧客愿意支付的價格；（7）p1為顧客在企業1購買時實際支付的價格；（8）p2為顧客在企業2購買時實際支付的價格；（9）U為消費者的效用。

（二）模型假設根據上述分析，作如下假設，以便為后述的模型構建提供基礎。1.市場上存在兩家相同類型的企業（以下簡稱“企業1”或“企業2”），它們生產的產品同時具有數字化與非數字化兩種內在特征。譬如，服裝、日用百貨等。顧客購買這類商品時，往往需要及時了解商品的數字化特征，這是因為商品本身是在不斷變化的。面對這些變化，顧客皆可借助于互聯網或者通過走訪實體商店來進行了解。顧客所取得的效用不僅僅依賴于商品的數字化特征，還依賴于它的非數字化特征，即指商品是否能達到顧客的要求。假設兩企業商品的數字化特征沒有區別，這樣顧客效用就由商品的非數字化特征來決定。2.兩種不同類型的顧客存在于這個市場中，一種是通過互聯網進行商品查找的顧客，另一種是不通過互聯網進行商品查找的顧客（ReeveJM.etal.，2011）。假定這兩類顧客只對上述兩家企業（即“企業1”和“企業2”）中的某一家商品的非數字化信息有所了解，而對另一家企業的非數字化信息不知曉?！捌髽I1”認為了解自己商品的顧客愿意以預定的價格r購買自己的商品，并獲得r+（ff>0）的效用（假設顧客滿意的非數字化信息的效用為f，滿意時f>0）；而“企業2”同時也提供此類型且可能更好的商品。通過某種方式，顧客可以了解到“企業2”的商品的非數字化信息。若顧客對“企業2”的商品進行比較后，覺得買了“企業1”的商品有些后悔，即購買的期望效用低于未購買商品的效用。換言之，假設顧客滿意（f>0）的概率為q，則不滿意（f<0）的概率為1-q（相反，則為“企業2”的商品的非數字化特征。即顧客只有有限的忠誠，他們隨時有可能改變自己的購買意向（只要當顧客發現有更好的商品時，購買意向就會隨之轉變）。表明顧客對于非數字化特征顯著的商品，其購買行為并不受互聯網查找因素的促使。即顧客具有商品使用的“路徑依賴”，只要尚未使用其他企業的商品，往往傾向于購買自己正在使用或者熟知的商品。相反，他們對于不了解的商品不會輕易購買，一旦經過對比并發現新接觸的商品好于現有的商品時，就會增加對新商品的預期效用，并決定購買該商品。這種情況說明，尋找成本與考察實體商店的成本具有相關性。3.企業的銷售決策各不相同。在管理會計決策過程中，企業可以選擇只在實體店進行銷售，也可同時在實體店與網店出售自己的商品。然而，不同銷售決策會影響企業的成本競爭戰略（如利潤目標、銷售定價等），從而使企業在互聯網環境下的博弈出現不均衡的現象。在互聯網的新經濟環境下，一方面企業通過不同的競爭手段來獲取利潤；另一方面顧客獲取信息的渠道增加，進一步刺激了消費的欲望（凱恩•拜羅，2003）。以互聯網銷售為代表的管理會計決策創新，使財務與業務一體化，營銷管理與競爭戰略相互融合?；ヂ摼W營銷強調營銷行為的最優化，尋求諸如網購活動中交易成本的最小化等，以實現企業收益的最佳化，這一活動本身就是成本競爭戰略在營銷活動中的延伸?；ヂ摼W營銷能夠在最大程度上消除交易成本，以網購為代表的互聯網營銷使信息的獲取更加容易和及時，并減少了交易的中間環節，從而使交易成本大大降低，進而為顧客帶來更大的價值?；ヂ摼W營銷是一種在動態中優化成本結構的策略，而不是片面強調營銷成本的高低（裴沙沙，2008）。舉例來說，企業（商店）可以通過將自己的某種產品直接傳至互聯網，而避免了昂貴的人工費用的開支和零售渠道的成本開支，進而大幅地降低銷售的成本。

四、顧客\企業行為與成本競爭戰略的融合

管理會計決策只有在充分考慮顧客與企業雙方供需關系，并結合行為各方情境特征的基礎上，才能為互聯網營銷提供成本競爭戰略的有益方案。換言之，將成本競爭戰略嵌入于顧客\企業行為之中是管理會計決策的一種重要路徑選擇。

（一）顧客行為與成本競爭戰略從商品營銷視角考察，顧客選購商品一般有兩種路徑：一是繼續購買并使用已往熟知的商品；二是更換新的商品，并對相關的商品進行搜索（查找）。在比較新舊商品之后，結合商品的數字化特征與非數字化特征加以綜合考慮（“企業1”和“企業2”的數字化特征前文已作了假設，顧客行為選擇的重點是對非數字化特征進行分析與判斷），最后對新廠家的商品作出購買決定。上述情況實際上是一個動態博弈的過程。

（二）企業行為與成本競爭戰略企業只有全面考慮了顧客的各種需求之后才能獲得更好的收益。在每家企業的產品品質、售后服務以及樣式（款式）等方面差異性不大時，產品的價格競爭將不可避免，即會產生同質性競爭。管理會計決策將會選擇成本管理的競爭戰略，主要是低成本戰略，具體的決策選擇是：（1）通過降價促銷來吸引顧客的購買動機；（2）安排一定幅度的降價空間，以滿足吸引顧客購買欲望的實現。企業必須圍繞顧客需求，在是否采用降低促銷策略與成本效益行為之間進行權衡，這一過程表現出的是一個動態博弈的過程。從企業行為看，若生產成本無法改變，則銷售成本等期間費用的降低將成為低成本戰略的一個重要組成部分。以銷售成本為例，它與企業采用的銷售策略以及銷售渠道的配置具有相關性。假設企業存在三種銷售方式：（1）只在實體店進行銷售，設其成本為C1。（2）只在網店銷售（利用互聯網方式進行銷售），將成本設為C2。其中，宣傳成本對顧客行為也很重要，這里將宣傳成本界定為向顧客傳遞商品的成本（通常情況下，C1>C2）。（3）實體店與網店同時銷售。誠然，若f=0或非數字化特征不存在，且商品的數字化特征無差異時，這兩種銷售方式均會發生邊際成本。假如網店銷售的成本更高，則應當放棄互聯網營銷方案。一般而言，能夠從互聯網營銷中直接獲益的往往是顧客而不是企業。然而，當互聯網營銷的成本比實體店銷售的成本低時，減少或放棄實體店銷售成為成本競爭戰略的一種重要選擇。事實上，互聯網營銷面臨的環境十分復雜，通過互聯網進行商品銷售容易誘發商品價格的競爭，導致企業僅憑借互聯網銷售難以獲得利潤，理論上往往放棄這種選擇，從社會上頻繁曝光的網店關閉現象也可以佐證。因此，在“大眾創業、萬眾創新”的“互聯網+”環境下，加強顧客\企業行為研究，提高管理會計決策的科學性與有效性值得各界關注與重視。綜上所述，企業的銷售策略可以歸集為兩個方面：（1）直接通過實體店進行銷售；（2）既通過實體店又通過網店進行銷售（RajivLal，MiklosSar-vary，1999）。通過對顧客\企業行為的考察，下面集中對這兩種銷售方式展開分析。即分析的焦點是：圍繞f>0，C1>C2時的情況，判斷企業可以從互聯網營銷中取得收益均衡的可能性與條件。

五、成本管理決策與企業行為選擇

對于實體店，或者實體店與網店結合的企業行為，體現了成本管理決策強調的企業線上與線下相融合的內在要求，是管理會計博弈均衡的一種戰略選擇。

（一）企業僅靠實體店銷售的行為策略及其收益分析就“企業1”而言，顧客有三種基本策略：（1）選擇不搜尋；（2）購買熟知的品牌；（3）尋找新商品，即盡可能地搜尋到更好的商品。上述第一種策略，顧客得不到任何效用（選擇不買，以靜制動）；第二種策略，獲得相應的效用，量化形式為r-k，考慮到顧客實際購入的價格，設為p1，則顧客的效用為r-k1-p1（假定p1≤r-k1）；第三種策略，由搜索產生的經濟后果來判斷效用。在可能的概率q下，顧客通過更換品牌得到滿意的新商品（即f>0），便會購入這種新商品，獲得的效用為r+f-k1-p1；若顧客覺得不滿意（f<0），則會有三種選擇：（1）繼續購買原來的商品，但顧客已有不滿情緒（由于不滿意，預期效用為r-f，其他的一樣），取得的效用為r-f-k1-p1；（2）購買熟知的品牌，取得的效用r不變（預期效用），扣除查找成本和實際買價，其實際效用成本為r-k1-k2-p1；（3）不購買商品，則其獲得的效用為-k1，表現為企業行為過程中的采購成本。針對上述顧客的行為選擇，成本管理的策略（即收益均衡）只能存在于三種情況：（1）顧客不去查找；（2）顧客去搜索，但是在發現新品牌差于原來的商品以后，繼續使用原來所使用的品牌；（3）顧客會查找但是沒買任何東西。以下分為兩種情況討論。需要說明的是，上述三個條件中的f代表著商品的非數字化特征，體現著企業商品的重要指標（如產品質量等），這些指標在博弈均衡的條件下需要大小適度。假如f小于采購過程中的代價（k1或k2），就難以吸引顧客產生購買的沖動。換言之，只有當f>k1且f>k2時，才會使顧客產生查找的行為動機，或者去實體店考察的動力。此外，f應比銷售渠道的成本（如C1）小，以減少企業成本管理的決策失誤，避免出現盲目降價招攬顧客的行為發生。從管理會計決策視角考慮，企業的著眼點應放在核心競爭力的培養上，譬如通過差異化的成本戰略提升f的數值。其結果：一方面，有助于約束其他企業采用價格競爭戰略；另一方面，有助于提高企業的名聲及其商譽價值，即產品的性價比高，質量穩定，顧客往往愿意多花點錢購買到質量好的商品。

（二）企業同時利用實體店與網店營銷的行為策略及其收益分析通過實體店與網店兩種渠道進行銷售，若企業有定價自，在互聯網新經濟的環境下，顧客的決策行為會發生相應的轉變。區別于單純的實體店銷售，同時開展實體店和網店銷售的管理會計決策選擇仍然主要是低成本戰略（WalterT.Harrisonetal.，2010）。但它具有明顯的情境特征：一是顧客不用搜尋，可以直接應用互聯網訂購商品，由該方式產生出的成本節約，即查找成本k1；二是降價促銷的確可以吸引到其他企業的部分忠實顧客（即促使顧客從不了解本企業的商品轉變為了解商品的內在特性）。一方面，有效地阻止了顧客對其他企業的搜尋行為；另一方面，在互聯網上以足夠低的價格來吸引這部分顧客的注意力。結合上述兩種情境特征，如果顧客沒有發現自己心儀的商品，則他們會利用互聯網訂購老品牌（原來使用的品牌）的商品，此時的成本會更低。就“企業1”而言，顧客有三種基本決策選擇：一是不搜尋，也不購買。此時，收益為0。二是不搜尋，但納入到互聯網營銷系統，顧客可以在網上購買。相較第一種決策選擇，這種策略節省了采購成本k1，其獲得的收益為r-p1。三是搜尋，其收益狀況隨顧客策略的轉變而變動。一方面，對于概率為q的顧客來說，因找到了滿意的商品（f>0），其獲得的收益為r+f-k1-p2（盡管顧客可以利用互聯網訂購節省相關成本，但是互聯網能夠了解的僅為商品的數字化特征，欲掌握非數字化特征仍然需要到實體店去觀察，這樣就會發生采購成本k1，需要加以扣除）；另一方面，在搜尋之后覺得不滿意時f<0，還可分成三種情況：（1）選擇購買搜尋到的新商品，其收益為r-f-k1-p2；（2）購買老商品（原來使用的商品），它能夠節約查找等成本，所以其收益增加為r-k1-p1；（3）如果不買任何東西，收益為-k2。以下分兩種情況進行討論。

篇（10）

2009年12月末，Gucci第五年度“Gucci Campaign to Benefit UNICEF”慈善籌款活動，一如既往以圣誕及新年佳節期間的銷售推廣為核心，推出由Gucci創作，總監Frida Giannini設計的原創系列產品，于全球逾200間Gucci專門店及獨家發售。幾乎同樣的時間，Prada也發表了2009年全新的圣誕禮物系列，如精致的鑰匙環等。顯然一線大牌大力宣傳的圣誕主題不是打折，不是贈送，而是慈善，是禮物。同時這些大牌在圣誕節期間還會推出優惠的折扣活動，回饋忠實的品牌迷們，這樣的機會一年不過幾次，有些大牌甚至推出秘密促銷(Secret sales)等少量人才能享受的優惠政策。

還有一些中檔品牌，多數選擇與商場合作，做一些打折的活動。但是也有不少時尚品牌，尤其是擁有自身忠實客戶的品牌則選擇不參與商場活動，在各終端開展品牌自己統一的買贈活動。但是無論哪種形式，商場品牌店中店和專賣店里紛紛掛出各種顯眼的促銷POP海報，各種象征節日喜慶的裝飾品擺設在貨架上，讓店鋪的購物環境充滿了節日的氣氛。在此，筆者對國內服裝品牌的節日營銷提出幾條建議供春節促銷時參考。

節日營銷主線：體現品牌特性

從節日營銷方案層面上看，已經建立較高知名度和美譽度的品牌企業，節日營銷切忌一味采用打折手段，而是要考慮品牌的長遠和綜合利益。擴大銷量雖然是企業節日促銷的重要目的，但是，維護品牌的長期、綜合利益才是每次節日促銷方案的最終意義所在。優秀的品牌商要研究節日消費心理行為、節日市場的現實需求和節日特有的文化，與自身品牌內涵相結合制定出行之有效、頗具節日特色、適應節日的營銷組合。這樣的營銷并不應一再強化價格因素，而應視為品牌和消費者溝通的機會，使消費者在體驗中形成品牌認知，反復強化，最后構建對品牌的忠誠度。正如ESPRIT品牌一樣，雖然在國內也是以商場店中店作為最主要的零售終端業態，但是往往在活動中自成一格，采用自身折扣或者精美的贈品，維護品牌形象，同樣路線的還有Teenie Weenie等等。

節日營銷重點：加強終端管控和支持

從節日營銷執行層面上看，為了讓促銷活動能夠順利地在終端展開，品牌商應更加重視對渠道的管控。在當前，服裝市場的水平擴張在發達區域已經基本完成，由于市場接近飽和狀態，傳統的開店模式已經不在確定能夠帶來利潤，品牌商甚至整個行業的未來利潤增長將更多依靠垂直提升的方式來完成。各領先的品牌運營商當前均非常重視每個區域的市場深耕，同時開始關注單店的效能問題。這樣的盈利方式使得品牌商更加重視與各區域大經銷商的關系和合作程度。