序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇戰略實施的重要性范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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中圖分類號：X921 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）04-0075-01

（一）引言

近年來，為了進一步防止企業重大安全事故的發生國家先后出臺了一系列的法律法規和政策。很多企業對此高度重視，并將安全管理工作列入到管理的重點工作，有的企業構建了完善的安全管理機制，結合我國的具體國情和企業的實際情況制定了安全管理制度，這些安全制度和措施在一定程度上取得了成效，遏制了企業安全事故發生的幾率。但是，隨著時間的推移大大小小的企業安全事故仍不斷發生。如：據不完全統計資料顯示，僅僅在2005年至2015年期間我國化工類生產企業所發生的較大級別的安全事故已經超過了150起，事故所造成的人員傷亡已經超過2000人。可見，企業的安全生產形勢并不容樂觀，究其實質不難發現，造成企業安全事故頻出的一個主要原因就是企業安全管理的執行力嚴重不足造成的。企業的安全制度制定得再完美，如果沒有人執行也是廢紙一張；不論國家如何三令五申要求加強安全管理，如果執行得不到位也無法遏制各種安全事故的發生。因此，各企業的領導和員工必須高度重視安全管理的重要性，并在具體的執行與實施中將企業的各項規章制度落實到位，從源頭上著手預防安全事故的發生，保障企業安全生產的持續進行，杜絕安全風險和隱患的發生。

（二）現代企業安全管理的重要性

現代企業進行科學的安全管理揭示出安全的科學規律，在科學的管理方法支撐下提高了企業的安全管理工作水平和效率。一直以來安全管理就是現代企業管理工作中的重頭戲，也是一項極為艱巨的工作。因此，現代企業要想在激烈的市場競爭中贏得勝利，就必須高度重視安全管理問題，企業的長期安全生產不僅能夠為企業的職工帶來幸福，更能夠為企業的長期發展、經濟效益的提升提供保障。但是，安全管理工作并不是簡單停留在口頭的一句話，對企業員工的安全教育也不是一勞永逸的工作，安全培訓缺乏動力直接影響到企業安全管理工作的順利實施。因此，現代企業必須與時俱進、充分利用現在的多媒體和信息技術，為企業安全管理工作的順利實施保駕護航。

（三）現代企業安全管理工作實施戰略

現代企業進行安全管理時一定要秉承“統籌兼顧”的基本原則，結合企業的實際情況，為提升企業安全管理工作效率奠定基礎。

3.1 加強對人為因素的管理，提升企業員工的安全意識和整體素質

現代企業安全管理過程中出現的各種人為因素十分復雜，如：每個人的價值觀、主觀意識、工作技能、工作水平、實際操作經驗、管理經驗等。但是，在企業安全管理工作中，人為因素的影響直接決定安全管理的質量。因此，這就要求現代企業必須加強對人的培訓、制約、約束、激勵、懲罰等。如：企業可以定期對員工進行安全知識的培訓，企業員工的安全意識、操作技術、生產技能等都將對企業的安全帶來影響。由于員工的基本素質參差不齊，必須對員工進行定期和不定期安全知識的培訓。再如：加強企業文化的建設，將安全管理的思想通過企業文化的形式滲透到每一名員工心中。一定要避免企業員工心存僥幸，認為企業不在乎，自己也不重視，由于這種心存僥幸而發生的安全事故就如同隱形殺手一樣，一旦發生就會給企業帶來巨大經濟損失，甚至是人員傷亡。

3.2 構造良好氛圍，為安全管理工作提供良好的環境

在企業安全管理質量的影響因素中，環境因素是其中另一個非常重要的因素。如：國家的法律政策、相關的產業制度、企業內部的安全管理及其他制度等。對于我國的國有企業而言，由于受到國家和政府的直接管轄，因此首先要強調的就是政府職能部門充當什么角色的問題。國家和政府通過制定相關的立法進行安全監督，在推動行業內部制度不斷完善的同時進一步加強對企業管理者的責任意識、安全管理能力等方面的考核，并將這種意識真正落實到企業的一線基層員工安全管理活動中。

3.3 與時俱進，建立企業技術創新平臺

現代企業的生產離不開技術的革新、離不開科學技術的進步。因此，各企業除了要建立學習型組織外，還必須在企業內部針對基層工作人員構建技術創新平臺。通過技術創新平臺的構建將知識、技能得以展示。如：有的企業定期舉辦勞動競賽活動；還有的專門針對技術難題組織了技術大比武；企業設立了專門的技術創新獎勵基金對在本企業內部不同領域中，對企業技術和安全防范具有明顯推動作用的技術、基層人員頒發獎金、獎章。之所以提倡企業構建技術創新平臺，主要是希望在企業內部設立一種技術創新的機制，全面激發員工的創新潛能，將員工的隱性知識擴散到企業的每一個角落，最終帶動企業的全體員工積極地進行技術創新。

3.4、 搭建信息化平臺，提升安全管理技術水平

隨著現代信息技術的高速發展、網絡技術的迅速普及，現代信息技術在各行各業的廣泛應用也促進了現代企業安全管理工作水平的提升。如：有的企業構建了應急響應系統，通過信息化建設在企業內部形成與企業外部及時應急相應的系統，將企業生產中潛藏的安全[患、安全事故等及時、有效地在第一時間報告給企業的主管領導，保證企業能夠對安全隱患做出快速反應。從而提升企業針對安全問題的先知能力、處理能力、救援能力。

綜上所述，現代企業的安全管理工作是一項系統性工程，它具有一定的復雜性，在實施的過程中存在一定的難度。因此，這就要求現代企業在不斷豐富的安全管理實踐經驗積累的同時逐步完善安全管理體系，并以此為契機在企業內部形成凝聚力，使企業的每一名員工置身安全管理工作中，為促進企業的安全生產與發展保駕護航。

參考文獻

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關鍵詞 中小企業 傳統成本管理 戰略成本管理

一、我國中小企業發展特點

改革開放近四十年來，我國的經濟水平不斷地增長。據統計，目前我國99%企業是中小企業。相比大企業，中小企業在人力、財力以及物力方面處于劣勢，但其規模小，經營決策權集中等特點確保了其發展的空間和機會，許多中小企業也在經歷了改革和轉型后逐漸壯大起來。

二、中小企業成本管理面臨的現狀

（一）成本管理核算方法不全面

在傳統成本管理中，成本管理的重點是控制生產成本，盡可能的在生產的各個環節降低成本消耗。僅依靠降低成本而形成競爭是不現實的。而且不同導向型企業側重點不同，單純以材料、人工和制造費用為分配對象，會引起成本分配的偏差。這樣就無法提供正確的以及反映各個作業環節的信息，會導致領導者做出錯誤的戰略決策。

（二）成本管理缺少全面性

產品的研發階段也屬于企業成本管理，但我國許多中小企業忽視了研發設計過程中成本管理的重要性。除此之外，研發設計過程中過多的關注表面成本而忽略了隱性成本，任何細節都有可能引起利潤的變動。而且在研發新產品的時候沒有對設備進行合理的研究，使得企業成本增加，產生不必要的浪費。

（三）成本管理目標過于局限

傳統成本管理習慣通過提高產量降低單位產品的固定成本。在銷售量不變的情況下產量越高，單位產品成本就越低，企業的利潤就越高。企業通過積壓產品，簡化生產過程發生的轉移，提高短期利潤。導致此類情況的根本原因是企業成本管理缺乏市場觀念。

（四）成本管理缺乏專業性人才

在成本管理的意識方面，中小企業的一些員工認為成本管理只是管理層和財務部門的工作范疇，與其工作沒有關系，對于如何降低企業成本管理提不出建議。由于傳統成本法的落后，企業財務人員也不能根據市場的變化調整成本核算方法，對于優秀的管理和財務人員缺乏獎勵機制，使得人才的流出。

三、實施戰略成本管理的必要性

（一）戰略成本管理是我國中小企業發展的必然選擇

隨著全球性競爭的日趨激烈，可用資源的日益減少，使得生產所用的原材料價格增長，勞動力價格也增加。并且由于企業產品生產的多元化，企業管理的復雜性，傳統成本管理已經不能適應現代企業的發展，只有實施戰略成本管理才能更好的服務于企業。

（二）戰略成本管理有利于更新我國中小企業成本管理的觀念

降低成本是傳統成本管理中成本管理的目標，其固然是一個方法，但不是唯一的途徑。片面的認為降低成本是成本管理的目的會影響企業的整體發展。而戰略成本管理并不一味地去降低成本，在盡可能節約的范圍內提高利潤，同時不影響產品其他價值的獲得。

（三）戰略成本管理可以改善我國中小企業的經營管理

戰略成本管理的方法很多，企業可以根據自身的經營特點從價值鏈分析、成本動因分析和戰略定位等角度將成本管理與相關環節結合，使得成本更好的進行分配，以便管理層做出正確的決策，提高企業經濟效益。

（四）戰略成本管理有利于我國中小企業完善戰略管理體系

戰略成本管理更注重企業的全局觀，涉及產品生產的整個環節，這樣不僅能使企業長期保持優勢地位，而且可以根據內外部環境的變化及時調整企業經營狀況，因此比傳統成本管理更有優勢。

四、加強戰略成本管理的策略

（一）建立健全成本控制體系

戰略成本管理是對企業全局觀的規劃，不能將企業成本管理等同于控制生產成本。不僅要降低生產過程中的成本，而且還要考慮設計成本、人力資源成本等方面的成本核算，對成本進行動因分析，特別是無形成本的分析，將各種成本和取得的經濟效益結合，制定有效的成本控制方案。

（二）樹立戰略成本管理理念

我國多數中小企業實行的是垂直式組織管理，所以管理層要重視戰略成本管理，只有其支持企業實施戰略成本管理，企業才能有效的運行。同時普通員工要樹立戰略成本管理理念，充分參與到成本控制中來，在企業決策中才能更好的參與并提出意見。

（三）提高員工綜合素質

企業競爭等于是人才的競爭，員工是企業最大的財富，一個全面型知識人才離不開企業的培養。我國中小企業存在員工只關心本領域的問題，所以企業要加強員工的綜合培訓力度，提高綜合素質，而且與獎勵機制相結合，避免人才的流失。

五、結語

在全球化競爭日益激烈的社會中，市場經濟快速發展，傳統成本管理面臨著諸多問題，加強企業戰略成本管理勢在必行。因此，我國中小企業要加快轉型，實施戰略成本管理，以此來控制成本形成競爭優勢。

參考文獻：

[1] 劉永紅.中小制造企業戰略成本探究[D].昆明：昆明理工大學，2014.

[2] 鄧念武.我國中小企業戰略成本管理的理論與實踐[J].生產力研究，2008.

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問:盧先生在中國已經有9年的時間，能否回顧一下在這期間，您所做的哪一個決策對LG電子在中國的業績影響比較大？

答:就我個人對中國事業的影響來說，首先作為最高的管理者是要設立一個明確的目標，然后調動所有的人為之努力奮斗。舉例來說，我覺得影響比較大的是開放性的組織運營和鼓勵員工去創新。比如我們每天都開會，我們不是上面的意思傳達到下面執行，不是這種組織結構，即使最小級別的人都可以把自己的想法說出來，然后大家一起討論，考慮，看哪些是對企業有利的。不是降落傘式的命令方式，而是雙向的。還有，把目前工作中存在的問題進行改正這固然很重要，然而更重要的是有時創新可以讓企業一下子跨步得非常快，因此讓整個公司有創新的氛圍，讓每個員工都有創新的思想，這是很重要的。這9年要分階段來講，我想說LG推行得比較好的當地化政策。首先是生產的當地化，然后是市場營銷的當地化，然后是人才的當地化，然后是研發的當地化。

問: LG電子進入中國時應當會有一個適應期，請問在這個過程中遇到了什么痛苦和挫折，是怎么解決的？

答:值得慶幸的是，我們可能是比較適應中國市場的，沒有遇到什么挫折，發展得比較順利。我認為在全世界范圍來說，韓國可能是比較容易在中國發展的。很多外國人一提到中國就覺得很恐懼，努力去學習中國的文化、知識，收集各方面的情報。但也有一點不好的地方，因為韓國和中國，文化很相近，所以韓國人容易產生一個錯覺，覺得自己很了解中國。所以不太適應中國市場的一個原因可能就是太自信了，自己產生一種錯覺，覺得我對中國市場已經很了解了。

問:現在電子行業的競爭非常激烈，您認為對與LG電子現在面臨的最大的挑戰是什么？

答:可以說，在中國開展事業本身就是一個很大的挑戰。包括歐美一些企業在中國的這個行業都沒有站穩腳，從事業角度來說，他們在中國的事業并不是很成功，這也意味著在中國做好中國市場非常難。很多時候也經常有人反問我，那么難你為什么還要做中國市場？但對我們來說中國是一個相當重要的戰略性市場，所以盡管有很多困難，我們也一定要在中國市場上找到發展的空間。

問:就現在而言，具體來說有沒有讓您感到特別頭疼的事情？比如來自于競爭或是人才方面？

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1.提高資金的使用效率

事業單位資金的主要來源有兩個，一是國家財政部門的撥款；二是自身經營的現金流入，資金是否到位、現金流是否順暢都直接影響著事業單位職能能夠充分發揮。加強事業單位的財務管理工作，一是能夠確保資金的完整性與安全性，二是能夠提高資金的使用效率。加強財務管理能夠對資金的籌集、分配、調控的各個環節進行有效監督，能夠充分發揮出資金的使用效率，使資金注入項目時能夠發揮出最大效用。

2.能夠杜絕浪費現象，減少違紀行為的發生

現階段，還是有很多單位對內部資產疏于管理，這就為國有資產的流失、損毀留下了隱患，直接導致這部分資產浪費、閑置，或者被他人非法占有，降低事業單位內部資源使用效率的同時，也會誘發不良風氣的形成，嚴重影響了事業單位的形象，更降低了政府的公信力。財務管理的兩大基本職能就是監督與核算，事業單位通過財務核算可以明確經濟行為發展的數量，以及產生的效益，而監督則能夠有效的防止單位資源的浪費與非法侵占。

3.能夠使經濟資源發揮出最大效益

在相當長的時間內，事業單位中的國有資產的產權是明晰的，它是歸全民所有，但是在實際運行的過程中，產權并不是十分明晰，這直接導致了所有者與管理者界線的模糊。所以，加強事業單位的財務管理工作，能夠嚴格執行國家財政的預算，并對執行情況進行定期審核，這就能使事業單位的經濟資源發揮出最大效益，并且推動單位各項事業的展開。

二、加強事業單位財務管理的策略

1．完善單位會計制度

隨著我國體制轉型的不斷深入，事業單位的會計工作也發生了根本性的轉變。目前，事業單位雖然對會計的工作內容有所增加，但會計制度的改進只是針對財務管理制度的相關內容做出了小部分的增加，還有沒依據預算管理制度進行相應的改進。會計作為財務管理工作的中心環節，不僅僅影響著財務管理工作的質量，同時還影響著事業單位各項工作的展開。因此，加強事業單位的財務管理，首先要加強單位的會計工作。一是嚴格執行國家有關事業單位的會計工作的相關規定；二是健全單位的會計管理制度。健全會計管理制度不但是提高單位財務管理水平的重要手段，同時也是提高事業單位會計工作質量的必然選擇。

2.實行全面預算管理

事業單位實行全面預算管理，能夠實現自我約束與自我控制，使單位的內部資源得到合理配置，大大提高資源的使用效率。當然，預算管理同樣需要其他部門的協調與參與，所以說，事業單位實行全面預算管理，是一個長期、系統的工程。單位在進行預算編制的過程中，要把握事業單位自身的經營特點，同時兼顧事業發展的方方面面；既要考慮到事業的發展方向，還要處理好歷史遺留問題。一是對會計核算方法進行改進，引入權責發生制，使會計核算能夠真實、全面的反映出單位資金使用情況；二是對預算收支科目進行改進，從實際出發，按照當前經濟環境下預算編制的特點，對不適應事業單位經濟發展的科目進行改進，以實現預算科目與實際業務的發生相符合。

3.建立內控機制

事業單位建立財務內控機制之后，能夠大幅度提高財務管理水平，提高財務信息的質量，同時能夠防止徇私行為的發生。各級事業單位應該從實際出發，依據單位財務管理的特點對崗位責任進行設置，以不相容職務相分離為原則，對會計崗位的用人制度進行規范，崗位責任明確、權力相互制衡。首先，按照國家有相關規定，制定本單位財務管理制度，對已經無法適應經濟發展的內部財務管理制度進行改進。其次，對憑證流轉程序進行科學化、規范化改進。對于相關的審批權限要進行細化，并且建立責任負責制。對于大數額的開支，必須要經過領導班子的討論，再決定項目是否實施。

4．加強財務管理隊伍建設

財務人員的素質，對單位財務管理水平的提高有著至關重要的影響。隨著市場經濟的快速發展，社會生活的各個領域都發生了改變，這就對單位的財務管理人員提出了新的要求。現代的會計工作，不僅僅是記賬、算賬、管理憑據，它還要求財務人員具備管理、法律、稅收等相關知識。因此，單位要結合自身的發展狀況，定期或者不定期的對財務人員組織后繼的教育工作，全面提高會計人員的道德素養以及執業判斷力。 通過組織財務人員關于法律、會計業務以及管理方面的培訓，使財務管理隊伍的整體素質得到大幅度提升。并組織績效考核，將考核的成績與財務人員的工資掛鉤，以調動財務人員的工作積極性。

總結：綜上所述，隨著我國市場經濟的快速發展，國家的經濟體制必然會發生轉變，這就對事業單位的財務管理工作提出了新的要求，傳統的財務管理方式已經不能適應事業單位現代化發展的需求，而出現了種種弊端，我們可以從完善單位會計制度；實行全面預算管理；建立內控機制；加強財務管理隊伍建設等角度進行考慮，不斷完善財務管理工作。相信通過我們的共同努力，財務管理工作必然會在保證事業單位資產安全性、完整性，提高單位資金使用效率方面，發揮出重要作用。

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師范學校不同于中學，一周英語課時間只有3節左右，有限的授課時間遠遠不能滿足學好英語的需求。學生課外自主學習必不可少。這也是在快速發展的社會中，每個人都要進行終身學習的必然要求。自主學習的提出和自主學習能力的培養在本校就顯得尤為重要。

一、自主學習的定義

自主學習指學習者能夠管理自己的學習行為，根據自己的情況確立學習目標、制訂學習計劃、選擇學習方式、監控學習過程、監控學習計劃的實施以及學習技能的運用和發展，自我檢查評估，逐步發展 。[3]Cohen指出：“ 語言學習的成功取決于學習者本人，取決于學習者自身的因素及其充分利用學習機會的各種能力 ” 。[4]Holec認為從學習者的角度來看，學習者自主就是學習者在學習過程中“對自己學習負責的一種能力 ” 。[5]由此可見，自主學習就是學生要獨立、主動、創造性地進行學習，而不是被動地吸收。

束定芳先生將自主學習理論歸納為三點。1. 態度。它指學習者自愿采取的一種積極和負責的態度對待自己的學習。2.能力。它指學習者掌握和運用學習策略的能力，以便獨立完成自己的學習任務。3.環境。它指作為“組織者 ” 、 “指導者 ” 和“幫助者 ” 的教師，教學設施和學習資源。[6]

二、聯系實際，激發師范生自主學習的動機，端正其自主學習的態度

動機是學習的內在驅力。部分師范生因為以前英語基礎較差，對英語學習目的不明確，動機不足，懷疑自身能力，進而產生厭學、畏學的心理。因此，教師首先要緊密聯系當今時代的需要，對師范生進行目的性教育，授之以漁，而不是授之以魚。在教學過程中教師要聯系生活實際，結合各方面的知識，讓學生在學習的過程中感受到快樂，提高學習興趣，為學生進行自主學習埋下伏筆。例如，在平時的課堂教學中，讓學生有表現的機會；鼓勵學生課后結伴操練英語，讓他們體會到成功感，感受到樂趣，形成自主學習的強烈愿望和動機。

另外，端正態度在英語自主學習中也是極其重要的。Wenden認為學習態度包括學習者對自己在學習過程中所充當角色的態度和對自己學習能力的態度。[7]Benson & Voller也說，學習活動的成功取決于學習者對學習活動所持的態度，取決于學習者對自我的態度以及他們的學習愿望。[8]積極的學習態度有利于提高學生的責任感和他們的學習動機，消極的學習態度就會削弱學生的學習動機。自主學習轉換了以前的教學模式，要求教師改變觀念。教師在課堂上要以學生為中心組織和開展各項教學，轉換自身和學生的角色。這就需要我們教師在第一節課就要闡明“以學生為中心”的教學模式，并讓學生明白在這樣的課堂中，教師和學生應分別承擔的角色，讓他們了解自主學習和傳統學習方法的差異和優劣。英語教師在課堂上要傳授自主學習的方法，有意識地培養學生的自主學習能力，讓學生在學習過程中逐步形成積極的自主學習態度，并且用這種態度對待自己的英語學習。

三、培養師范生英語學習的有效策略來提高英語自主學習的能力

學習策略是學生自主學習的保障，一定的學習策略會對自主學習起到促進的作用。在現今的師范生已不再喜歡初中那種機械的、死記硬背的學習方法，他們開始逐漸趨向理性分析和思考，從而積極地投入學習。作為英語教師，不僅僅要向學生傳授知識，更要教會學生如何學習，培養學生自主學習的能力。在教學過程中，教師要提供給學生相關的學習策略，比如詞匯策略、情境策略、翻譯策略和閱讀策略等，并且要對他們進行一定的學習策略的培訓。在培訓的同時，也要注意學習基礎、專業設置等原因造成的差異，在教學中采取不同教學方法和手段滿足不同專業和年級學生的要求。要讓學生在掌握聽說讀寫的基本技巧時，懂得采用何種策略發展自主學習的技能。在教學過程中，教師要設計一系列的教學活動，提供給學生實踐的機會，培養學生自我學習的能力、自我評價的能力和自我監控的能力。教師也要指導學生對自己的學習方式進行判斷，調整學習態度，學會合作學習并利用同學和教師的反饋信息來檢測自己的學習。因此，在教學中，教師要調動學生參與課堂教學的積極性，并把策略教學體現在教學的各個環節中。

四、為師范生英語自主學習營造良好的外部環境

Esch（1996）認為，促進自主學習最重要就是為學習者提供環境和機會，使其擁有某種程度的獨立。[9]外部環境就是強調在學習活動中作為“ 組織者 ” 、 “指導者” 和“幫助者 ” 的教師活動。教師應該加強學生課外自主學習每一個環節的監督和指導。Benson & Voller指出，自主學習絕不是沒有教師參與的學習。事實上學生是在教師的權威范圍內實踐著他們的自主性。自主學習雖然強調課堂上學生的主動性和參與性，但不是讓教師放任學生的行為，脫離有計劃、有目的地指導和教學安排，而是強調以學生為主的課堂教學模式。在課堂上，教師要讓學生形成主體意識，分成小組自主學習、自主探究，養成自己發現問題、解決問題的能力。重復發揮和調動學生學習的積極性和主動性，培養學生的創新能力，從而保障和促進學生學習成績的提高。通過課堂的訓練和 指導，培養學生思考、探索未知的能力和技巧，在實踐中讓學生養成學習的習慣，為他們創造良好的外部環境，最終使學生具備自主學習的能力。

由于長期受應試教育和傳統教學模式的影響，師范生進校后，在英語學習過程中把重點放在了如何通過各類英語考試上，從而忽視了語言實際運用的重要性。因此作為“指導者”和“幫助者”的教師，在教學中必須改變傳統的教學觀念和角色，尊重學生的認知規律，在課堂教學中適當引導，向學生積極倡導自主學習的觀念，利用各種機會向他們灌輸自主學習的重要性和必要性，努力為學生提供良好的自主學習環境，促進學生的英語自主學習能力的培養。

[ 參 考 文 獻 ]

[1] McDonough S H. Strategy and Skill in Learning a Foreign L anguage [M ]. Edward Arndd ， 1995.

[2] Rogers C R. Freedom to Learn [M ] . New York ：Merrill ， 1969.

[3] 吳莉莉，魯旭. 自主學習能力培養的必要性和啟示 [J]. 河南職業技術師范學院學報，2004（4）.

[4] Cohen A. Language Learning： I nsights for Learners， Teachers， and Researchers [M ]. New York： Newbury House，1990 .

[5] Holec H. Autonomy and Foreign Language Learning [M ].Oxford： Pergamon Press， 1981 .

[6] 束定芳.外語教學改革：問題與對策 [M ]. 上海：上海外語教育出版社 ， 2004.

[7] 徐錦芬. 大學外語自主學習理論與實踐[M]. 北京：中國社會科學出版社，2007.

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（一）投資結構不盡合理

在外商直接投資的行業中，工業和房地產公用事業占比高達80%以上，而農林牧漁業、交通運輸及科研、技術服務業合計僅占不到10%。在重點投資的第二產業中，外資大多集中于加工業等勞動密集型產業，目的在于利用廉價的當地勞動力資源優勢；而對資本、技術密集型產業，如能源、原材料等基礎工業部門卻竭力回避。結果造成只有我國的勞動力參與了國際資本循環，而沒有或很少有先進技術在國內沉淀，使得我國的產業結構低度化、趨同化嚴重。同時，外商在投資區域上重點也傾斜東都沿海地區。投向東部地區的投資占85%以上，這樣使得本身經濟發展緩慢的中西部地區發展的步伐愈加遲緩，形成的發展水平地區差降低了中國工業結構的整體效益。

（二）外資對中國形成市場控制

1992年中國實施“以市場換技術”戰略后，獨資企業的數量迅速超過了合資企業占據主導地位。外商力圖通過大規模投資取得在新興產業和高技術領域的領先地位。這種依靠巨額資金、技術投入形成的競爭優勢必然導致市場壟斷，如在商業零售領域的沃爾瑪、家樂福等巨頭，壟斷營銷渠道，給我國本土企業與之競爭帶來了極大的威脅，對中國民族工業構成難以克服的進入障礙。與此同時，相當一些外商獨資企業通過價格轉移等關聯交易將大部分利潤轉移到國外，逃避在我國的稅收。上述現象不但導致中國“以市場換技術”戰略的落空，而且還使外資對中國形成市場控制。

（三）技術引進出現的負效應

多年來，我國各級政府、企業在吸引海外直接投資的時候，都把引進并獲取對方先進技術作為一個重要的目的。但從目前情況來看，這一目的在很多領域并未實現。不少企業并未能通過合資，消化、吸收先進技術而形成自主研發能力，反而造成了在技術上的依賴心理。原因有二：一是跨國公司采取了一系列技術保護措施。技術開發基本在其母公司或其部分重要的區域中心進行；嚴格控制核心技術，能與中方共享的大多是一般操作技術，合資中的中方主要從事勞動密集型的最后裝配工作。二是引資工作多在政府的干預下進行，政府和企業行為的短期化在引資中集中表現為“重表面輕實績”，對技術引進有余而消化、吸收不足。

（四）其他問題

通常認為，吸引外資可以帶來先進的管理經驗，但事實并不盡然。不少外資企業利用中方的銷售渠道推銷外國商標的產品，逐步減少直至停止使用中方商標，它們首先專門找行業內的知名企業合作，爭取控股，然后展開對中國合資方企業的品牌收購，導致原有的數十年辛苦經營創下的國內品牌流失。吸引外商直接投資的另一個重要目的是學習先進的技術和經驗，達到培養我們自己人才的目的。但現狀是，我國很多優秀人才不是進入國有企業為民族工業崛起而奮斗，而是進入了高工資、人性化管理的外企成為其中的一名白領。不少國企和高校已經成了外企免費的人員培訓基地。

上述種種問題，成為目前我國經濟發展的不利因素。總結原因是多方面的，但造成的直接結果是：國內企業不僅面臨著發展空間受到擠壓的危險，還面臨著喪失本土生存空間的可能。因此，尋求新的經濟增長點，使中國在參與國際分工和競爭中取得應有的份額，成為當前我國經濟發展的一項重要任務。而作為新興開放市場的非洲，蘊涵著大量的商業機會，為我國經濟發展提供了新的空間。

二、中國實施對非洲直接投資戰略的意義

針對目前我國在接受海外直接投資中出現的種種問題，國內企業無疑更應“走出去”，充分利用國際國內兩個市場，在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟技術合作和競爭，而實施對非洲直接投資戰略，能夠利用非洲市場的區位優勢，為中國經濟發展培育新的增長點。因此，推動有比較優勢的國內產業開拓非洲市場，擴大利用國外資源，成為中國參與經濟全球化的必然選擇。

（一）實施對非洲直接投資戰略，能夠利用非洲市場的區位優勢，為中國經濟發展培育心的增長點

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內容提要：隨著我國金融業對外開放和自由化進程的加快，綜合經營已成為業界、學術界探討的熱門話題。本文旨在探討我國銀行業在分業經營體制和管理水平約束下，如何通過戰略聯盟實現綜合經營。文章從探討理論依據出發，指出戰略聯盟在國內具有比較優勢，同時分析了我國商業銀行綜合經營中戰略聯盟的運行情況和存在問題，并提出了相關建議。

一、通過戰略聯盟實現綜合經營已成為國際銀行界普遍采用的方式

戰略聯盟，按照著名管理學家奈格爾的提法，是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、要素水平式雙向或多向流動的組織安排。戰略聯盟包括股權關系型和契約合作型兩類，前者是指戰略投資者長期持有對方股份，或聯盟各方共同出資成立合資公司或合作項目，后者是指依靠長期銷售協議等特殊戰略合作協議形成合作關系。

資源基礎論為銀行實施戰略聯盟提供了充分的理論依據，根據這一理論，在資源不能有效地通過市場交易或并購獲得的時候，戰略聯盟就可以與其他企業共享或交換有價值的資源。也就是說，銀行可以利用其現有的資源與其他企業的資源進行融合，從而創造更大的價值。哈默的核心能力論在資源基礎論基礎上進一步指出，銀行實施戰略聯盟，主要是著眼于發揮內部的競爭優勢，關注核心業務，將一般的業務交給聯盟伙伴，通過優勢互補，提高綜合服務能力并構筑長期競爭優勢。

基于這樣的理論背景，伴隨著客戶需求多樣化、全球化以及技術創新的推進，戰略聯盟在20世紀80年代以來得到快速發展。西方主流商業銀行紛紛采用戰略聯盟，與合作伙伴共同開展各項業務，擴大經營范圍，提高市場競爭力。戰略聯盟最典型的例子是年初花旗銀行與大都會的聯盟，花旗將旅行者保險業務全部出售給大都會，作為出售該業務的一項條件，花旗與大都會簽訂了一項長達十年的協議：由花旗，包括其索邦經紀公司、花旗分行等機構經銷大都會的保險產品。通過這一制度安排，花旗用橫向戰略聯盟的方式換一種方式繼續經銷旅行者的保險業務，而自己則更加集中于其核心業務――消費者業務，使其更具競爭性。除此之外，其它一些主流商業銀行也積極利用各種戰略聯盟擴大業務范圍，如日本大和銀行與住友信托合作成立日本最大的信托公司合作發展信托業務；美國道富銀行與新加坡發展銀行建立聯盟為新加坡客戶提供信托基金服務；中信嘉華銀行和美國友邦保險公司、萬國寶通銀行和Pricipal保險公司結成聯盟進軍基金市場等。在戰略聯盟過程中，西方商業銀行已取得了相當可觀的經濟績效，隨著未來銀行業競爭的不斷加劇，建立戰略聯盟將成為各大銀行擴大生存空間，提高競爭力的重要方式和發展趨勢。

二、戰略聯盟在我國商業銀行綜合經營和

方式中的優勢

戰略聯盟作為實現綜合經營的一種重要途徑和方式在國外得到快速發展，而就當前我國國情與商業銀行的發展現狀而言，與實現綜合經營的另外兩種模式，金融控股和全能銀行模式相比，戰略聯盟具有明顯的優勢和現實可行性。

1、受法律限制少，具有較強的可操作性

盡管我國商業銀行已有中信集團和光大集團等金融控股公司的雛形，但是現有法律包括2003年12月修訂的《商業銀行法》，以及近期修訂中的《證券法》仍然明確規定商業銀行必須實行分業經營，分業管理。在這種情況下，建立控股公司的模式并非是所有商業銀行都容易效仿的方式，而全能銀行在國內尚無先例，開展起來更加不現實。銀行與其它金融機構通過戰略聯盟實行綜合經營，包括建立合資公司從事特定業務和進行契約式合作，這些方式并不受現有法律的限制，在實際操作中較為可行。

2、機構精簡，避免組織失效

對于大多數銀行來說，如果在現有分業經營的基礎上以控股公司的模式推行綜合經營，需要重新設立一家控股公司作為控股方，進而增加一道管理層級。我國商業銀行本身就存在機構臃腫，管理鏈長，信息傳遞效率低下等問題，在此基礎上再增加一道管理層級，將會擴大機構的低效性，使綜合經營的效益受到影響。而事實上從國內現有的兩家控股公司中信實業銀行和光大銀行的經營效益來看，兩家銀行的凈資產收益率等財務指標在同業中處于中等水平，控股模式也沒有帶來顯著的績效改善。戰略聯盟模式下，銀行與其它金融機構仍保持原有的獨立法人實體，分別從事原來的業務，只是在聯盟的層次上實現業務合作，基本不涉及組織結構的變遷和人力資源的重新安排，有助于國內商業銀行精簡機構和扁平化改革，提高運作效率。

3、可以為全面的綜合經營提供知識準備

我國商業銀行尚不完全具備開展非銀行金融業務的全面知識和技能，直接從事綜合經營存在著一定的難度，戰略聯盟為銀行提供了學習其它金融業務的機會。戰略聯盟作為一種動態的合作型組織和知識聯盟，銀行與聯盟伙伴在長期的業務合作和相互交流中，可以通過各種正式和非正式的渠道從對方的各級員工處學習金融業務和操作經驗，相當于給銀行提供了一個免費培訓的機會。隨著分業經營法規的松動，銀行已積累了一批熟識新業務的專業人才，為全面的綜合經營做好知識準備。

4、便于銀行專注于核心業務，提高核心競爭力

在控股公司和全能銀行模式下，銀行采取的是大而全的一體化模式，各種產品自產自銷，資源分散、專業優勢難以體現。戰略聯盟模式中，銀行銷售產品的多元化并不代表銀行經營必須多元化，銀行可以作為其他金融機構產品的經銷渠道，專業化的產品創新交給戰略合作伙伴。在合資項目中，銀行也只需將有限的資源投入合資公司。這將有助于銀行專注于目前亟待加強的商業銀行業務，盡快建立起核心業務上的競爭力。

5、僅在資源互補的業務上合作，降低收購失敗的風險

銀行成立控股公司，對某家目標公司實施收購或進行其他方式的股權改造時，目標公司的優質資產和劣質資產同時進入控股公司，由于信息不對稱，控股公司難免將一些劣質資產收集到集團公司。我國證券等金融公司資產質量難以保證，在此情況下收購的風險更大。而在戰略聯盟模式下，銀行選擇自己的合作伙伴時僅僅關心對方的互補性資源，這些資源往往是顯而易見的，可以降低信息不對稱帶來的風險。此外，由于聯盟雙方的產權獨立，各自的劣質資源并不與聯盟收益直接相關，即使聯盟失敗，所承擔的損失通常僅為投盟的專用性資產，遠小于金融控股公司模式下變賣不良資產的風險。

6、便于風險隔離，減少銀行的經營風險

在控股公司模式下，商業銀行綜合經營不僅要承受信貸風險，還將面對投資銀行、保險、基金等其它業務的風險，這些將加大銀行的經營風險，在銀行風險管理能力薄弱的情況下，銀行破產的可能性將大為增加。國內商業銀行在20世紀90年代初已經有過類似教訓。當時各家商業銀行以信貸和信托業務為主體，大力發展證券、保險業務，雖然一定程度上促進了銀行資產的快速擴張，但是各種金融風險明顯增大，并造成了慘痛的后果。目前國內商業銀行風險意識雖然有所增強，風險管理能力也相對提高，但是對非銀行業務的風險管理幾乎仍然是空白，銀行尚不具備開展多種業務的內部管理能力。而通過戰略聯盟，銀行介入非銀行金融業務的程度相對較低，其它業務風險主要由證券公司、保險公司承擔，即使是合資公司，銀行承擔的風險也是有限的，這樣有利于在銀行與非銀行業務之間形成風險隔離墻，減少銀行的經營風險。

三、國內銀行綜合經營中戰略聯盟的

運行情況與存在問題

通過以上分析可見戰略聯盟模式是國內商業銀行實現綜合經營的理想方式。事實上盡管實施分業經營，但國內商業銀行綜合經營的嘗試從未停止，戰略聯盟的形式也已經啟動，并逐漸趨于活躍。

目前國內商業銀行通過戰略聯盟開展綜合經營的形式主要有三種，即國內銀證聯盟、銀保聯盟以及與外資金融機構的聯盟。

2001年6月《商業銀行中間業務暫行規定》頒布實施，對銀證業務合作予以了肯定。在政策的明確支持下，銀證戰略聯盟迅速展開，經過幾年的發展，目前已有14家全國性商業銀行在不同程度上與券商建立了聯盟關系，開展包括“銀證通”、銀證轉賬、資金結算等多種合作方式。其中基于經紀業務的“銀證通"最為普遍，銀證通提供了這樣的安排，即投資者可以通過銀行進行委托，并通過在銀行開立的帳戶完成資金清算。銀行實際提供了證券經營和資金清算的通道，起到吸引投資客戶和證券公司在銀行開戶擴大存款來源的效果，而證券公司借用銀行的網絡，提高了交易量，雙方以此獲得各自的聯盟收益。

我國銀行從2000年開始發展銀保合作業務，主要形式是由銀行作為代銷網點銷售保險產品。引入之初即發展迅速，銀行保費收入從2001年的45億元開始迅速增長，2002年、2003年分別達到388.4億元、765億元，年均增速達312%，遠遠超過其它的銷售渠道。2003年下半年起，銀行保險業務超過團體直銷，成為人身險的三大主銷售渠道之一。銀保戰略聯盟對于擴大保險產品銷售，增加銀行業務收入發揮了積極作用，但是由于效益不高以及銀行參與的積極性下降，2004年以后，銀保業務的增幅開始出現回落。在國內現有的銀保聯盟中，銀行為保險產品銷售提供場地和人力資源支持，而保險公司負責產品設計和后續服務，是一種簡單的基于產品的銷售聯盟。

國內銀行與外資金融機構的戰略聯盟也已展開，不少聯盟已積累了多年的發展經驗，成功地促進了合作機構的業績改善。如1995年，建設銀行與摩根斯坦利合資成立了中金公司，幾乎包攬了國內企業海外上市的全部業務，并已承攬中石化、聯通、寶鋼、招商銀行等大型上市公司的發行業務。2005年，交通銀行與施羅德公司合資建立了交銀施羅德基金管理公司，成為國內首批開展基金業務的中資銀行之一。此外，近年來中外銀行戰略聯盟開始全面啟動，中資銀行借助外資銀行的業務優勢，開始涉足代客理財等非銀行金融業務。

盡管戰略聯盟在國內銀行綜合經營中取得了巨大進展，但也存在一些問題，突出表現在以下方面。

定位于提供低附加值的產品和服務，戰略聯盟的收益不高。從西方商業銀行戰略聯盟的實踐來看，戰略聯盟的效果主要不在于獲取直接的銷售收益，而是在于通過戰略聯盟為客戶提供多樣化的服務，使得主業對于客戶具有更大的吸引力，以此來獲得更大的聯盟收益。但是，目前國內商業銀行將戰略聯盟作為擴展業務范圍的一種手段，銀行主要在于銷售產品、提供清算服務，獲得相應收益。銀保戰略聯盟中的這種傾向猶為明顯，銀行方面只是將保險作為輔助附帶性業務，目的在于獲取代銷收入，而不是為了提高銀行產品和服務的競爭力。基于這樣的認識和分工，銀行在戰略聯盟中的收效不佳。

大部分處于協議合作階段，戰略聯盟的實施效果不理想。受國內法律的限制，商業銀行不能直接參股證券公司和保險公司，因而當前國內銀行與證券、保險等金融機構建立的戰略聯盟主要是以長期合作協議為基礎的契約式聯盟。從實際開展情況來看，這種聯盟的效果并不理想，不少協議的內容遠未落實，有實質性內容的合作更是難以真正開展。究其原因主要有兩點，一是契約式聯盟一體化程度較低，聯盟各方僅憑協議建立聯盟伙伴關系，缺乏產權約束，聯盟的穩定性和效果本身相對較弱。二是中國現有的市場結構特點進一步削弱了契約式聯盟的實施效果。花旗與大都會的聯盟之所以有效，關鍵一點是雙方實力對等，在所處行業中具有領先和一定的壟斷地位，容易達成彼此信任并建立長期合作關系。而國內金融業競爭充分，金融機構數量眾多，規模相差不大，產品服務趨于同質，聯盟伙伴很容易找到替代，協議的約束力不強，聯盟穩定性較差，效果自然不理想。

除了一些中外合資的投資銀行和基金公司外，近幾年快速發展的中外銀行戰略聯盟將業務合作重點放在銀行業務，特別是零售銀行業務方面，綜合經營方面的合作尚顯不足。如交行與匯豐，浦發與花旗，雙方主要致力于發展信用卡業務。事實上，外資銀行大都具有綜合經營背景，不少在非銀行業務方面同樣具有優勢，比如匯豐和花旗的現金管理、德意志銀行的資產管理業務等，這些也應該成為國內銀行學習的對象。

在大力推進各種戰略聯盟特別是與外資銀行的戰略聯盟時，國內銀行對戰略聯盟的收益，如改善公司治理、提高業務能力、擴大業務范圍等設計較多，而對戰略聯盟可能帶來的風險沒有給予足夠的重視。事實上，戰略聯盟無論是有產權聯系的戰略聯盟，還是沒有產權聯系的戰略聯盟，都是一種松散的組織關系，聯盟方既有基于共同利益的合作，又有獨立的利益追求，聯盟伙伴存在機會主義和自利傾向，可能給銀行帶來道德風險，而且戰略聯盟擴大了業務范圍，增加了經營風險，因而戰略聯盟的風險要遠遠大于單個銀行的風險。

四、相關建議

作為實現綜合經營的一種理性選擇，戰略聯盟在國內將會得到更加廣泛的應用。針對戰略聯盟實踐中存在的問題，國內銀行應注意明確戰略聯盟目的，把握其內在運行規律，做到趨利避害，才能達到戰略聯盟的初衷和預期目標。

1、從新的高度重新審視戰略聯盟目的

戰略聯盟的最終目的不僅是增加業務收入來源，更重要是為發展戰略和實現戰略目標服務。而目前銀證、銀保合作主要目的就是為了擴大單項業務的收入，是一種低層次的聯盟，加上穩定性較差，對戰略的促進作用十分有限。要使戰略聯盟成為真正的“戰略”聯盟，更好地服務于發展戰略，要做到以下兩點：第一，根據發展戰略的需要選擇戰略聯盟，什么樣的發展戰略決定什么樣的業務組合，進而決定聯盟形式。比如，以零售銀行為發展目標，提供一攬子零售服務，則應重點選擇并發展與人壽保險、個人理財公司的聯盟；如果以對公業務為發展目標，則應重點考慮與投資銀行建立戰略聯盟。第二，提高聯盟的緊密性，確保戰略聯盟的實施效果。在現有市場結構的約束下，主要解決辦法是盡量采用股權合作以及排他性協議為主的契約合作型聯盟方式，以避免戰略聯盟流于形式，取得真正的效果。

2、在聯盟過程中重點培育和發展銀行的核心競爭力

戰略聯盟的重要作用是使銀行集中各種資源發展核心業務，提高核心競爭力，為此要注意以下幾點。第一，明確銀行開展綜合經營的前提是重點發展核心業務即商業銀行業務，而不是相反，更不能因為開展綜合經營而影響了主業的發展。第二，利用戰略聯盟提高自己核心業務的競爭力。花旗與全國最大的保險公司大都會建立戰略聯盟，使其零售客戶能夠獲得一流的保險服務，從而提高了花旗本身對客戶的吸引力。國內銀行也應該加強與能夠有利于提高核心業務吸引力的聯盟伙伴建立業務合作。第三，注意學習和利用戰略合作伙伴，特別是外資銀行優勢綜合經營業務，致力于培育和提升那些長期發展需要，但是銀行沒有能力自主形成的業務或產品的核心競爭力。

3、注意把握聯盟業務的風險組合

戰略聯盟盡管在規避風險方面比控股公司和全能銀行有更大的優勢，但是戰略聯盟特別是股權合作式的戰略聯盟畢竟擴展了商業銀行的業務范圍，也增加了相關風險。在選擇戰略聯盟的業務時，應該以銀行的風險管理能力為限度，在控制風險的前提下，有選擇地發展相關業務。在現有較弱的管理水平下，盡量避免參與風險程度較高的投資銀行以及保險產品中的財產和意外險等業務，應該盡量發展風險程度相對較低的業務，如現金管理、證券托管、養老金管理、信托、共同基金銷售和保險等業務。

4、加強聯盟本身的風險控制

國內銀行在尋找戰略聯盟伙伴以及設計聯盟方式時，應注意審慎原則，慎重選擇投資伙伴。同時，應積極利用各種契約機制和信任機制加強風險防范，保護客戶信息、客戶資源等核心資源，以免在合作過程中被對方控制，給銀行帶來損失。此外，要注意不能過分依賴對方。在與外資銀行在戰略聯盟中，外資銀行試圖憑借其技術和管理優勢，為客戶提供高附加值的產品和服務，實現效益最大化。中資銀行如果過分依賴于外資銀行對客戶問題的解決，將有可能成為其向客戶提供服務的一種通道，成為“勞動密集型銀行”。

參考文獻：

1、陸曉明.金融現代化法案后的美國銀行業混業經營－－兼評花旗集團出售“旅行者”[J].國際金融研究.2005(4)

篇（8）

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）08-0023-02

我國尚未形成完全規范的市場化經濟，并且處于經濟體制改革的攻堅期和深水期，市場競爭日趨激烈，實行戰略管理是企業在復雜多變的環境下獲得競爭優勢的重要途徑。在中國，中小企業的經營思路經歷由“資源整合”至“能力培養”、由“機會導向”至“戰略導向”的發展過程。企業戰略管理已處于管理領域的主導地位，許多企業更加注重企業自身戰略發展，通過調研分析市場資源，結合企業競爭能力，運用周密的戰略部署，創造出本企業的競爭優勢。

1 中小企業實施戰略管理

中小企業管理者，特別是高層管理者在籌劃企業戰略過程中，都需著眼于長遠性發展，做出有利于企業謀求整體利益和長遠利益的戰略，只有做出正確的戰略選擇才能有效地指導企業發展。

1.1 戰略管理的必要性

①謀求生存的需要。市場環境更加多元化、復雜化，市場競爭日趨激烈，戰略管理必須提到中小企業的經營管理和發展規劃上來，正確分析內外部環境，進行準確的企業定位、市場細分，優化戰略管理，才能實現企業的生存與發展。

②謀求發展的需要。企業由小做到大，是通過明確的發展戰略、正確的產業定位和市場定位等，最終實現企業的長遠發展、做大做強。因此制定有效合理的企業戰略管理，充分發揮戰略管理的經濟調節作用，是企業走可持續發展路線的基本保障。

③提高核心競爭力的需要。核心競爭力是企業在競爭市場上制勝的關鍵，而戰略管理是通過整合企業內外部的人力、物理、財力資源，充分利用市場機遇和威脅，創造企業獨特核心競爭力的有效途徑。

④改革創新的需要。面對全新的產業融合發展、管理方式不斷革新、經營規模和行業及千變萬化的經濟形勢下，中小企業只有堅持創新意識，發揮自我優勢，以戰略管理的思想不斷創新理念、經營方式、技術、產品，才能解決企業所面臨的問題和困難。

1.2 戰略管理的重要性

①公司戰略涉及整個組織，包括業務的各個領域和各項功能，是根據整體發展需要制定的總體目標與行為。

②公司戰略立足長遠發展，確立遠景目標，并制定各階段目標及其經營策略，實現附加值的創造。

③公司戰略綜合內外部環境變化以應對企業潛在風險、機遇。

④公司戰略是提升、保持核心競爭力的關鍵。

⑤公司戰略追求企業長遠高效的發展，提升企業的經營效益與價值。

2 中小企業戰略管理問題分析

對戰略管理重要性的分析讓我們更加認識到戰略管理對于中小企業制勝來說必不可少，然而戰略管理在中小企業的實施狀況卻不容樂觀。袁界平對中國企業實施戰略管理的比例調查的結果卻令人堪憂：我國大陸制定戰略的企業所占比例僅為27.5%，宣傳企業戰略的比例還不到10%。由于社會環境的復雜變化，中小企業若想在瞬息萬變的環境和日益激烈的市場競爭中健康發展、制勝，必須重視戰略管理。

2.1 企業戰略管理者素質不高

不同于大型企業的董事會或者咨詢機構，中小企業管理者在整個企業戰略管理過程中占據著重要地位，集戰略制定者、實施領導者以及戰略評價和調整者的四位于一體，發揮著主導作用。因此中小企業管理者管理素質的高低決定了戰略管理的實際高度。

一方面，部分管理者缺乏戰略管理意識，認為實施戰略管理毫無必要，其自身缺乏系統化、專業化管理培訓，脫離實際分析判斷現狀，只是憑借感性思維做決策且缺乏理性管理思維等；由于市場環境的復雜性、動態性，戰略管理則會阻礙他們根據環境不斷改變公司決策的障礙。

另一方面，即使一些中小企業管理者有戰略管理意識，由于其管理素質不高，忽視了戰略管理的重要性，形式化現象嚴重，戰略管理缺乏科學依據，偏離市場趨勢，嚴重影響著企業戰略管理的完善和企業的提升發展。

2.2 注重短期經營，缺乏長遠戰略意識

中小企業的發展具有偶然性，往往是管理者對市場缺口、商機的自身把握，依據市場發展趨勢，集合資金與技術快速成長、生存與發展。正因如此，導致了中小企業只注重短期經營，忽視了企業長遠戰略發展。中小企業由于規模較小、缺乏核心競爭力、抗風險能力弱、融資難、資金鏈脆弱，導致其在生存發展上投入大量的精力和注意力，更多集中專注于短期經營，缺乏長遠性發展眼光，只是忙于管理事務的繁瑣性工作，缺乏考慮企業的發展方向、目標及市場定位等方針政策。正因如此，使企業戰略管理滯后，導致企業的人、財、物、信息等資源無法充分發揮作用，以提高工作效率，優化管理，提高經濟效益，實現企業的可持續的發展。中小企業主群體缺乏管理理念、技能，缺乏依據市場發展和消費者需求制定戰略部署，從而不利于企業的整體布局、可持續發展和全局利益。

2.3 戰略管理體系不健全、不完善

戰略管理是一個系統管理活動和系統管理過程，要善始善終，循序漸進。完善企業的戰略管理體系，企業才能對自身發展有合理、系統、全面的認識，認清發展優勢、準確的市場定位，制定積極有效的發展規劃，提升其核心競爭力。戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段是企業戰略管理體系的三個階段。然而在戰略管理操作中，往往會忽略戰略后期的戰略評價和調整階段，即戰略制定后缺乏有效的戰略實施、明確戰略制定的缺陷和改善方案，導致戰略管理體系的不完善、不健全。企業戰略制定后，實施、控制、監督和修正是實現企業戰略的重要保證。戰略管理要求企業建立完善的機制，即形成戰略的實施機制、評價糾正機制，提供有效的組織保障和管理保障。企業即時制定了正確的發展戰略、計劃等，若缺乏系統實施戰略的保障機制和有效的評價糾正機制，也無法導致戰略運行中存在的問題暴露及合理解決及實現全面完善企業戰略體系，致使企業戰略體系形式化，進而無法實現企業戰略的價值和企業效益的提高。

2.4 戰略管理缺乏創新與特色

隨著企業股份制改革，經營機制向現代企業制度轉變，企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的商品生產者和經營者。面對國內外激烈競爭的市場環境，為尋求生存與發展，戰略管理必須擺上中小企業管理日程上。雖然部分中小企業意識到戰略管理的重要性，但在戰略管理實施過程中比較機械化、呆板，難以隨機應變，戰略手段缺乏多樣化，難以形成獨特的、差異化的、全方位的競爭優勢。企業戰略是在對企業內外部的機遇、威脅、優勢、劣勢正確分析的基礎上，根據企業經營目的、市場規律、競爭目的，對企業的發展目標、達成目標的途徑和手段進行的總體規劃。戰略管理是一種管理創新的思想理念，要求企業管理者必須具備創新的理念和能力。各行各業的企業都面對著不同的內外部環境、競爭對手，即使是同一企業的不同發展階段，也會面對著不同的市場環境、競爭對手。因此，企業要結合自身實際情況，求真務實，正確分析內外部環境，制定具有本企業特色的發展戰略，提高自身核心競爭力，使企業取得長遠性繁榮發展。

3 中小企業戰略管理的改進與對策

中小企業是創新的主要力量，也是促進就業的重要力量，國家應該加大相關政策支持，如對職業技校和專業碩士研究生的擴招和政策性的鼓勵支持。另外，國家可以借鑒日本的相關經驗，如日本三大政策性銀行，即國民金融公庫，中小企業金融公庫，商工組合中央金庫，主要是解決中小企業融資困難，以低貸款利率為中小企業提供資金款利率等措施支持中小企業發展，使其減少因資金問題而無法支持。在中小企業戰略管理的過程中，除外部環境外，企業自身問題才是中小企業戰略管理問題的根本原因所在。

3.1 強化戰略管理意識，提高戰略管理者素質

中小企業家群體社會實踐能力強，立足本土，踏實創業；但是比較缺少現代企業管理理念、技能。因此，正視企業戰略管理，強化戰略管理理念，提升戰略管理者的素質，使他們正確認識戰略管理在促進企業格局朝良性方向發展、自身能力提升、市場競爭力提升的優勢和積極作用。在現代激烈的市場競爭環境下，要求企業家戰略管理理念與時俱進，從思想上、認識上和行動上重視起謀劃企業可持續發展工作的重要性，保持前瞻性、預見性，綜合分析企業內外部環境，在實踐中創造性地謀劃企業未來。企業戰略管理者要能夠充分考慮內外部環境，全面、系統的分析問題，協調各種戰略矛盾，把握機遇、規避危機，強化全局意識、發展意識。中小企業要樹立、強化戰略管理意識，確保戰略管理與企業各發展環節緊扣，實現企業戰略管理良性發展和企業的可持續發展、長遠利益。

3.2 完善企業戰略管理體系

完整的企業戰略管理體系有三個階段組成：

戰略制定階段、戰略實施階段、戰略評估和調整階段。

①制定正確的戰略管理。戰略方向的制定直接影響著戰略管理的正確性及企業的發展方向，因此在方向目標的制定中要充分考慮分析企業狀況與整個市場環境。

②企業戰略實施方面，要嚴格以企業戰略管理及企業實際的發展狀況為基礎，落實戰略管理的政策與目標，及時對相關工作與措施進行評價，取其精華去其糟粕，并不斷完善創新。

③要確保企業戰略評價和調整階段正確運行發展。對企業戰略評價要明確化、具體化，不斷完善企業戰略，不斷循環戰略管理過程，以實現企業的長遠利益和全局利益的發展。

3.3 發揮創新戰略管理思維

在全球經濟、科技日益更新的時代，企業的競爭實力取決于其創新發展的強弱。中小企業勢單力薄，應該樹立創新意識、戰略管理意識，認真審視自身優劣勢，運用敏銳眼光挖掘優勢資源，正確市場定位，專注于專業化、差異化發展，培育企業核心競爭優勢。雖然有一些中小企業具有核心優勢意識，但卻盲目的多元化發展，導致企業的人、財、物、技術等優勢資源和核心競爭力的分化、瓦解。因此，創新戰略是企業生存、持續發展的關鍵。中小企業管理者必須高度重視創新戰略，不僅僅是管理創新，也包括技術創新、績效創新等方面，敢于冒險，在優勢資源上大力投資。堅持全面持續的創新，依據市場環境的變化和客戶的需求，不斷的更新、改革，最終實現企業特色發展戰略的創新之路。

參考文獻：

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一、我國文化產業現狀

文化產業已經成為我國經濟社會發展的重要支柱性產業之一。隨著文化產業的不斷發展，市場競爭進一步加劇，我國文化產業在實施走出去發展戰略的過程中取得了很大的成就，但是面臨的問題依舊較多，在很大程度上阻礙了我國文化產業的發展。品牌戰略作為各行業及企業在發展過程中實施的重要戰略，對文化產業的發展具有十分重要的作用，能夠有效提升文化企業的整體競爭力。品牌戰略能夠有效提升我國文化產業的整體競爭力，整合文化產業資源，實現突破性發展。當前，我國文化產業在實施品牌戰略的過程中還存在很多的問題，比如企業品牌戰略意識不強，缺乏自主優勢品牌、品牌戰略實施力度不足以及缺乏政府相關政策的支持和引導等。這些都在很大程度上降低了我國文化產業在全球市場中的競爭力。因此，必須要對當前其存在的各項問題進行分析和研究，以采取有效的措施，保證文化產業品牌戰略得到有效的實施，全面促進我國文化產業的發展。

二、實施品牌戰略對于文化產業發展的重要性

(一)有助于提升我國文化產業的整體競爭力

我國文化產業的發展起步較早，文化資源相對十分豐富，自然文化和傳統文化相結合的方式促進了我國文化產業的進一步發展。而在競爭不斷激烈的市場中，大力實施品牌戰略，能夠使我國文化產業在全球范圍內的市場知名度和影響力不斷提升，這樣就可以提升我國文化產業的整體競爭力。一方面，現有的文化產業發展在被賦予一定的品牌影響力之后，其產品和服務的整體價值就能得到持續的提升，更加有利于我國文化產業內的企業順應全球化的發展實施走出去發展戰略，使其在全球市場中能夠大大提升其品牌的影響力。另一方面，我國大部分文化產業內的企業可以借助品牌的力量，重新制定和實施發展戰略，有效規范和踐行品牌戰略，使整個文化產業不斷升級和實現文化產業結構的優化，進而不斷實現文化產業的滲透式發展，以此在全球市場中取得縱深發展。

(二)有助于整合我國文化產業資源

資源的整合和有效利用是目前我國文化產業發展的重要基礎和目標。實施有效的品牌戰略可以在很大程度上使我國文化產業轉變傳統的發展思路和模式，在市場中通過品牌戰略整合優勢資源，不斷實現突破性發展。一方面，現有的文化產業中各地區資源存在嚴重的差異，企業的規模和整體實力不一，通過實施品牌戰略，可以使文化企業之間不斷進行兼并和重組，形成明顯的規模效益，以此實現整個文化產業內資源的有效流動和整合。另一方面，在品牌戰略的指導下，能夠使我國各地區文化產業樹立現代化的發展理念，以資源的保護和合理開發為基礎，在此基礎上使整個文化產業內的資源得到充分高效的利用，不斷提升其整體的發展效率，實現文化產業資源的長期可持續性利用和開發。

三、我國文化產品在實施品牌戰略中存在的問題

(一)產業內部企業品牌戰略意識不強

當前，我國文化產業內部企業品牌戰略意識不強，使各項品牌戰略實施策略存在很多的推進難度。首先，很多文化企業的規模較小，其在發展的過程中難以獲得較高的利潤，只是進行一些簡單的文化產品制作和提供簡單的服務，使其在理念和模式上還停留在傳統階段，沒有真正達到品牌戰略的相關要求。其次，我國文化產業涉及到的部門較多，各企業的發展存在較大的差異，產業內部競爭相對激烈，很多企業沒有充分有效的學習其他企業的先進經驗和方法來實施品牌戰略，這些都在很大程度上拖慢了我國文化產品品牌戰略實施的步伐。

(二)文化產業缺乏自主優勢品牌

在文化產業實施品牌戰略的過程中，其存在的重要問題就是缺乏自主優勢品牌。長期以來我國文化產業的發展整體質量較低，存在粗放式發展的問題，使很多文化產業內的企業停留在較低層面，其在整個發展過程中不具有品牌創新意識和創新動力，簡單化的發展模式，使其整體競爭力難以得到有效的提升，缺乏對自主品牌研發的必要投入，因此難以抵擋住外來優勢品牌的競爭。同時，隨著市場競爭的不斷加劇，品牌創新的難度不斷加大，我國文化產業的自主優勢品牌開發力度還跟不上市場發展的速度，而我國對創新專利等方面的保護力度不足，使很多企業沒有動力去建設自主品牌，人才的匱乏也成為限制自主優勢品牌發展的重要原因。

(三)文化產業品牌發展戰略實施力度不足

品牌戰略的實施力度直接關系到整個戰略實施的成敗，目前我國文化產業的品牌發展戰略實施力度不足成為整個文化產業發展滯后的重要原因。很多文化企業在發展的過程中對產業政策的踐行力度十分有限，而整個產業內的兼并重組力度不足，使很多小型化、低水平、低效率的文化企業依舊大量存在，限制了文化產業品牌戰略的實施空間和步伐。另外，文化產業在實施品牌戰略的過程中，由于缺乏內部監督和外部監督，使很多企業沒有動力去實施品牌戰略，很多文化產業政策形同虛設，各部門之間的協調力度有限，企業會存在推諉的現象，長期以來勢必造成我國文化產業品牌戰略的滯后性。

(四)缺乏政府相關政策的支持和引導

在文化產業品牌戰略實施的過程中政府的相關作用沒有得到有效發揮，使品牌戰略的實施難度不斷加大。目前，我國政府相關的文化產業發展政策還有待于完善，各地區文化產業的發展存在較大的差異，統一性的產業發展政策會導致部分地區文化產業的盲目發展，容易造成竭澤而漁，品牌戰略的實施更是無從談起。同時，在文化企業品牌戰略制定和實施的過程中政府的支持引導不足，很多地方政府沒有為企業投入必要的人財物等支持其品牌戰略，也沒有對企業的品牌戰略進行有效的指導，使很多文化企業的品牌戰略具有不可持續性。

四、完善我國文化產業品牌戰略實施策略的對策建議

(一)增強文化產業內企業的品牌戰略意識

企業是文化產業發展的重要基礎，因此文化企業的品牌戰略意識是完善文化產業品牌戰略實施策略的關鍵。不僅要對文化企業的發展進行規范和引導，使其充分認識到市場競爭的激烈程度和品牌戰略的重要性，并在實際發展的過程中時刻準備制定和實施品牌戰略，摒棄傳統的發展理念和模式，積極進行品牌戰略思維模式的訓練和提升，以迎接文化市場的競爭。同時應該促使企業形成相互學習和借鑒的發展模式，對自身的發展進行有效的定位，加強對市場的調研，積極實現發展的轉型，為制定和實施品牌戰略奠定良好的基礎。

(二)加快文化產業自主優勢品牌建設

建立自主優勢品牌是我國文化產業競爭力得以提升的關鍵所在。一方面，要積極鼓勵文化企業主動參與到自主品牌研發和創新方面，通過學習和吸收國內外文化產業發展的先進經驗，對其進行分析和研究，制定出適合自身發展的品牌創新思路，實現“引進—吸收—消化—再創新”的品牌創新模式，提升自主品牌研發的能力。另一方面，要不斷強化對文化產業自主品牌及專利權的保護，通過完善相關的法律法規文件，對自主品牌創新等進行有效的保護，提升企業進行品牌創新戰略的積極性和主動性，加快品牌戰略實施的步伐。

(三)強化文化產業品牌發展戰略實施力度

品牌發展戰略的實施力度將直接關系到我國文化品牌戰略的成敗。因此，要積極鼓勵和支持企業實施品牌發展道路，使其充分認識到踐行品牌戰略的重要性，并主動參與到品牌戰略的實施中，形成品牌戰略聯盟，不斷壯大企業乃至整個文化產業的品牌戰略優勢。同時，要對各企業的品牌戰略實施情況進行嚴格的監督和檢查，通過相應的產業支持政策來指導其實施更為有效的品牌發展戰略，并強化品牌戰略的競爭性，以此全面推動我國文化產業品牌發展戰略的實施，全面促進文化產業的健康長期發展。

(四)加強政府相關政策的支持和引導

在文化產業實施品牌戰略的過程中，必須要全面強化政府相關政策的支持和引導作用。政府要審時度勢，根據全球文化產業的發展步伐，制定全面有效的文化產業發展政策，重點強調我國文化產業的品牌戰略，在文化產業發展的過程中營造出良好的品牌戰略實施氛圍。另外，政府要重點支持和鼓勵有代表性的文化企業實施品牌戰略，給予其一定的稅收和政策方面的優惠，通過保護文化資源的同時，使一批大型的文化企業能夠通過品牌戰略全面帶動我國文化產業的發展，提升其在全球文化產業市場中的競爭力。

五、總結

文化產業的發展涉及到我國經濟社會發展的多個方面，其重要性毋庸置疑。在不斷激化的市場競爭中，文化產業必須要對其品牌戰略的實施策略進行重新定位和思考。鑒于當前我國文化產業品牌戰略實施策略存在的諸多問題，建議應該從增強文化產業內企業的品牌戰略意識、加快文化產業自主優勢品牌建設、強化文化產業品牌發展戰略實施力度、加強政府相關政策的支持和引導等方面出發，全面完善文化產業品牌戰略的實施策略，從根本上提升文化產業的綜合競爭力，以此促進我國文化產業的健康長期發展。

[參考文獻]

[1]紀盡善.實施品牌戰略?加快建設文化產業發展[J].經濟界,2012(3)

篇（10）

關鍵詞：品牌戰略優化；品牌架構模式；CI

引言

對集團企業而言，品牌是企業的重要資源，如何整合集團品牌資源，制定一套行之有效的品牌戰略是本文的研究目的。

本文主要使用案例分析法、文獻研究法先分析了集團品牌戰略的重要性和必要性，然后提出集團品牌戰略的一般優化路徑，以G集團為例重點論述了品牌架構模式的選擇，以及集團品牌戰略實施應注意的問題。最后做總結論述。

第1章 優化集團品牌戰略的必要性分析

面對白日化的市場競爭形勢，企業如何在市場中保持品牌競爭力，保持并提升市場份額，是每個企業應認真思考的，對于業務繁多、結構復雜的集團而言更是如此。因此選擇一個合適的集團品牌戰略就顯得十分重要且必要了。

（1）有效的集團品牌戰略可促進企業的可持續發展。

品牌戰略是集團企業發展的重要戰略之一，集團公司可以通過實施品牌戰略重新整合品牌資源，提高資源利用率，進而提升企業的盈利水平，實現企業的可持續發展。

（2）有效的品牌戰略有助于提高品牌資產。

實施正確合理的品牌戰略最直接的體現就是品牌資產得到積累和提高，通過品牌的合理定位，實施有效的品牌傳播，執行恰當的營銷活動，可提高品牌的知名度和消費者的忠誠度，進而形成企業的競爭優勢。品牌資產的提高能使企業有更多更好的資源進行自我完善，企業自我完善后又會惠澤到品牌產品上，優質的品牌感知質量和良好的企業形象會增強消費者對企業的好感和信心，品牌資產得到積累和提高，企業價值得到提升。

第2章 優化集團品牌戰略的一般路徑

2.1優化集團品牌戰略的一般路徑

既然品牌戰略那么重要，那么該如何優化集團品牌戰略呢？優化集團品戰略一般有以下路徑：

（1）品牌診斷：品牌診斷是進行品牌戰略優化的前期工作。通過品牌診斷才能清楚認識集團品牌存在的問題，才有利于提出解決的方案和設定切實可行的目標。品牌診斷可以通過訪談、調查問卷等方式進行，通過總結品牌戰略的過去、現在得出集團品牌戰略的未來方向。

（2）提出戰略目標：在品牌診斷的基礎上，結合集團發展戰略，提出品牌戰略目標。

（3）選擇適用的品牌架構模式：品牌戰略更多的是體現在品牌架構模式的選擇和執行，因此選擇哪種品牌架構模式是品牌戰略優化的重要內容。

（4）部署戰略實施策略：設計、部署戰略實施計劃是實現戰略目標的保證，戰略需要通過策略的落地才能得以實現。

2.2品牌架構模式的選擇

品牌架構模式的選擇是集團品牌戰略優化的核心環節。品牌架構一般有4種模式，分別是單一品牌模式、主副品牌模式、背書品牌模式和獨立品牌模式。

單一品牌是指全部的業務環境都只用一個相同的品牌，用“主品牌+描述語”的方式來定義全部的業務和產品。在單一品牌模式中品牌之間不存在分離，在單一品牌架構的品牌組合中，品牌之間也不存在獨立性，主品牌的驅動作用在所有的環境都處于絕對地位，而描述語品牌的驅動作用幾乎可以忽略。經典例子是通用集團，在其經營的所有產品中都只使用同一個品牌名稱。

主副品牌是指全部的業務環境除了共用一個主品牌外，還使用副品牌的差異化以適應不同的類別環境。主副品牌不僅明確了同一來源，而且還說明了品牌之間的緊密關系。主副品牌模式中品牌之間分離程度較低，產品品牌之間有著一定的獨立性，在全部的領域主品牌發揮著基本的驅動者作用，副品牌也有一定程度的驅動力，這種驅動力要強于單一品牌的描述語品牌，其品牌識別能夠對主品牌的認知造成影響。典型例子是戴克集團的汽車命名如梅賽德斯-奔馳。

背書品牌模式中品牌之間分離程度較高，高于主副品牌模式又低于獨立品牌模式。不同的類別環境使用不同的子品牌，但全部子品牌也同時使用另外一個共同的品牌，這個共同的品牌對子品牌進行擔保。品牌背書不僅明確了品牌的來源以及品牌之間的關系，而且保證了品牌戰略的靈活性。被背書品牌既不獨立于背書品牌之外，它既得到背書品牌承諾的價值主張和擔保優勢；同時也有足夠的自由來保持自己的個性，發展自己的差異性資產。寶潔公司實施的品牌戰略是背書品牌模式的經典案例。

獨立品牌是指在不同的業務環境使用不同的品牌，這些品牌之間相互獨立、互不關聯，每個品牌的目標僅是為了在某個目標市場擴大自身影響力。獨立品牌模式中品牌之間的分離程度最高，在獨立品牌架構的品牌組合中，品牌之間是完全相互獨立的關系，各品牌在各自的領域都發揮著絕對的驅動者作用，品牌之間互不影響。通用汽車使用的就是獨立品牌模式，每一個系列的汽車單獨使用一個品牌名稱。

奉行獨立品牌模式的子品牌的獨立程度最高，某個子品牌出現問題時對其它子品牌基本不造成影響，獨立品牌模式凸顯的是品牌個性；單一品牌的獨立性最差，當一個品類產品出現問題時，會殃及使用同品牌的其他產品，單一品牌模式凸顯的是品牌共性。主副品牌模式和背書品牌模式則在個性原則和合力原則中尋求平衡，兩者對比，主副品牌模式的共性比背書品牌的共性更強，背書品牌模式中的子品牌個性要比主副品牌模式中的副品牌個性要突出。選擇哪種品牌模式要結合企業的發展戰略而定。

以G集團為例，G集團是一個典型的非相關多元化集團企業，品牌眾多，旗下經營20多個品牌，且品牌產品的行業跨度大，范圍涉及食品、日用化工、電光源產品、體育用品、工藝品等多個非關聯領域，品牌資產也參差不齊，內部治理結構復雜。根據G集團要實現“大G集團”，構建品牌森林的戰略目標，就必須集團上下形成合力，向著同一目標共同進發，要將以前的各自為政轉變為一個整體。所以合力原則將是G集團品牌戰略優化的重要原則，合力原則的一種重要體現是名稱要盡量統一；但是基于現實子品牌在市場享有較高的知名度以及在行業內有相當的影響力，還應盡量保持子品牌的個性，由此可見G集團實施背書品牌模式是合適的。既能通過背書集團品牌達到一體化，又能保持子品牌的差異化，減少實施新品牌戰略對市場的震動。

第3章 實施集團品牌戰略的注意事項

雖然有了集團品牌戰略目標，也確定了品牌架構模式，但是在實施集團品牌戰略的過程中還應注意以下一些問題：

（1）品牌戰略與CIS的結合。

集團品牌戰略是基于集團內部能力資源以及外部環境的分析上做出的，內部員工對集團的認識體現在企業文化的理解上，外部顧客對集團的認識體現在對集團提供的產品品牌上，即品牌戰略對內體現在企業文化上，對外體現在品牌力上。

CIS（企業識別系統）規范了企業的理念識別系統（MI）、行為識別系統（BI）和視覺識別系統（VI），這些規范都為品牌戰略的實施提供了基礎。MI影響品牌核心價值的取向，BI影響品牌戰略的實施策略，VI是品牌標志的規范。因此，集團品牌戰略與企業識別系統是分不開的，設計和實施集團品牌戰略必須構建和完善集團的CIS。

（2）知識產權管理要能為品牌發展起到保駕護航的作用。

商標注冊要有前瞻性，奉行“產品未到，商標先行”的商標注冊原則，對未來1-3年計劃進入的市場，提前做好商標注冊部署，為品牌的市場開拓、品牌延伸提供法律保障。

通過海關知識產權備案，版權登記，專利申請，市場打假，法院維權訴訟等多種途徑，360度保護知識產權不受侵犯。建立打假維權制度，為品牌的發展掃除障礙，維護市場秩序。

（3）做好品牌危機的風險控制。

如何避免品牌危機，或者如何將危機的傷害降到最低，化危為機，尤其是實施共性更強的背書品牌模式、主副品牌模式或單一品牌模式戰略的企業而言，品牌危機的風險就更高了。一般而言應做好以下兩方面的工作：一是建立危機預警機制，對所有員工進行危機培訓，并且制定詳細的、適用性強的危機應對計劃。二是完善管理，找出品牌管理中的弱點，并與媒體建立良好的關系。

（4）重視品牌傳播。

品牌資產包含品牌忠誠度、品牌知名度、質量感知、品牌聯想、其他品牌專屬資產五個維度，且這五個維度并非割裂的，而是相輔相成的。品牌知名度、品牌聯想無不需要借助長期的推廣宣傳獲得，品牌知名度、品牌聯想和質量感知又直接影響品牌忠誠度，其他品牌專屬資產如標志、名稱、口號則是形成品牌識別的直接載體，也只有通過長期的推廣宣傳才能讓顧客識別和記住品牌標志、名稱、口號，進而強化品牌聯想。

由此可見，創建品牌資產離不開長期的品牌推廣宣傳，因此集團在實施品牌戰略時必須重視品牌傳播推廣。

（5）障礙掃除。

品牌戰略實施固然會面臨許多障礙，尤其對大型的集團企業，由于內部架構復雜，業務繁雜，實施品牌戰略難免會觸犯一些個人或集團的利益，如何平衡各方利益，保障戰略有效實施則需要集團在實施品牌戰略時要設立相應的應對機制和方案，消除阻力，鼓勵策略執行。

第4章 總結

品牌戰略是集團發展戰略的重要組成部分，選擇一個恰當適用的品牌戰略模式關乎企業的未來發展方向，品牌戰略的實施則直接影響到戰略目標的完成，因此集團企業在優化品牌戰略時應正確認識品牌戰略的重要性，在品牌診斷的基礎上提出戰略目標，基于集團的能力和現狀選擇合適的品牌架構模式，并制定實施策略。（作者單位：廣州輕工工貿集團有限公司）

參考文獻：