序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇績效考核規則與方法范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

3建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

篇（2）

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

一、制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法：將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法：即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法：在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法：是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序：考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準；考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因；考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標；目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟：按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值：設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例：(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督：①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5：30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標；各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

二、制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表；科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則：由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

三、建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

四、績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

篇（3）

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

3建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

篇（4）

一、績效考核的基本概念

員工是企業最活躍的因素，是決定企業能否長久快速發展下去的決定性力量，所以，對員工進行有效管理，是企業管理的重要組成部分。做好了人力資源管理，企業管理也就成功了一半，所以，必須采取合理有效科學的方法對員工進行管理，確保企業擁有一支強有力的人才隊伍，企業才能更好更快地發展下去。

績效考核是指企業根據制定的評判標準，對員工進行準確考核的一種方法，考核的內容主要是員工的工作情況，包括工作態度、工作進度、是否按時有效完成了所需要完成的任務等等內容，從而確定員工工作業績，并相應給出獎勵和懲罰的一種評判方法。績效考核主要包括下面幾個內容：業績考核、態度考核、能力考核、適應性考核、潛能考核等等。對員工進行這些方面的考核，讓員工以最飽滿的熱情面對每天的工作，在工作中不斷挖掘自己的潛能，不僅可以保證員工的持續發展，也能夠給企業的長久發展提供充足的動力。

二、績效考核在人力資源管理中存在的問題

（一）績效考核方法脫離實際情況

很多企業都認識到了人力資源管理的重要性，所以對其很重視。為了做好人力資源的績效考核，企業引進了一些國外先進的績效考核方法，希望可以實現對人力資源的有效管理。但是，企業的引進大都都是采取“一邊倒”的形式，不考慮企業的實際情況，盲目照搬，這樣即使采取的是科學的辦法，管理人員也無法及時得知員工的實際情況，所制定的決策難免會有失偏頗，人力資源也很難達到有效的管理。

（二）績效考核方法不透明

績效考核一般采取的是檔案管理的形式，對員工的日常工作進行記錄，再根據事先制定好的規則，對其的工作業績給出評價。但是，績效考核在我國企業中應用的時間還較短，很多技術還沒有完全成熟，很多企業只是給員工一個績效考核的結果，對于評判過程、規則等細節都沒有透露，員工對自己的工作表現沒有一個透徹的理解，無法根據績效考核的結果進行調整，這樣對員工和公司的發展都不利。而且，績效考核方法不透明，員工難免產生競爭不公平的感覺，這樣公司的氛圍就很容易走歪，大家不再齊心協力，而只為自己考慮，團隊的凝聚力會大大減弱。

三、績效考核方法在人力資源管理中的應用研究

（一）為招聘員工提供依據和指導

在招聘員工的時候，績效考核的應用主要是態度考核和潛能考核這兩項。企業招聘的新員工，要對所從事的工作有端正的態度和飽滿的熱情，這樣員工才能為企業創造更多的價值，也會對企業有更高的忠誠度。態度考核是績效考核方法的一部分，指的是對員工的心理、個性等做u估，在模擬場景中觀察應聘者的表現，進而對他們的工作態度做一個大概的評估。這樣選取那些對工作熱情比較高的人優先錄取，可以保證企業人才隊伍的質量。此外，招聘新員工的時候一個重要的考核就是潛能考核，結合應聘者原來的績效考核的記錄，采取恰當的考核方法來預測應聘者的潛力，看他們適合哪些工作，是否與本公司的要求符合，選擇那些與企業所要求的能力相符的員工優先錄取，這樣才能保證員工和企業都能獲得很好的發展。

（二）促進員工的發展

績效考核是面向員工的，評判員工的工作業績，讓員工可以清楚看到自己的長處與不足。員工對自己有了一個全面的認識，會更好地取長補短，發揮自己的長度，補足自己的短處，端正自己的工作態度，更高效更優質地完成自己的任務，并在工作中不斷思考，創造出更好的工作業績。此外，根據績效考核的結果，企業可對員工進行適當的培訓。比如，如果員工專業技能不夠，企業可對其進行內部培訓，讓技能強的員工傳授經驗，從而提高員工的專業技能。對于那些專業技能較強的，而且有創新想法的員工，企業可以組織他們去參加外部培訓，讓他們學習先進的經驗，結合自己的創新想法不斷創新企業的產品，保證企業源源不斷發展下去。績效考核的最重要的一個應用就是可以促進員工的發展， 讓員工不斷調整自己，不斷進步，那么企業就能獲得更好的發展，兩全其美。

（三）建立良好的企業氛圍

績效考核要根據員工的工作業績，給予員工獎勵和懲罰。在制定評判標準的時候，企業要充分考慮員工的實際情況，這就可以增強管理人員和員工的交流，管理人員根據員工的實際需求和能力，再結合企業的要求制定適當的評判標準，這樣員工才能從心底接受績效考核系統，并在考核系統下不斷提升自己，這樣才能建立一個有效的管理系統。此外，績效考核系統將員工的工資與工作表現聯系在一起，員工在無形之中有了壓力，在工作時不僅會主動提升自己，還會與團隊加強聯系，保證自己團隊共同進步，這樣自己的工作業績會有更快更好地提高。在績效考核系統的幫助下，整個企業加強了聯系和溝通，企業在良好的氛圍下可以不斷進步，朝著更好的方向發展。

小結

績效考核方法是進行人力資源管理的一個重要方法。企業在應用的時候，要結合企業的具體情況，與員工充分溝通后，制定適宜的評價標準，并督促員工在績效考核系統下不斷提升自己，讓他們以飽滿的熱情和端正的態度進行每天的工作，并發揚創新精神，不斷創新產品，確保自己不斷進步的同時也給企業帶來更多效益，這樣才能得到兩全其美的效果。

篇（5）

中圖分類號：C37 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）18-0366-02

工工作業績和為員工薪資、培訓和晉升等管理工作提供參考依據的重要職能。然而，目前典型的制造企業，考慮到設計人員不多，特別是對于設計人員的績效考核難度很大。同時考評的及時性、公正性與操作簡便性也是考評過程中面臨的主要問題。針對此問題，在本課題組開發的PDM系統上，運用系統中工作流程管理，結合某配套型中小企業模型設計了一種績效考核系統。

1 系統設計原理

PDM系統用戶為研究型，基于該類型用戶特點[1]要求用戶的考核以工作業績為主要的考核內容，以項目為基本單元進行考核，即績效考核以項目為考核周期。項目中績效考核的業績考核數據主要由活動資源和組織資源提供。

設計過程包括任務、信息和人員三種因素；這三個因素在設計過程中互為補充和支持，共同描述了企業的設計過程形態[2，3]。本文研究的系統是以PDM系統的產品開發項目管理為單元，通過流程管理過程中人員、任務、活動的數據記錄及一定的規則約束關系，并結合特定的考核標準和績效標準衡量方法來實現的。圖1所示為該系統模型。系統主要模塊功能有考核參數管理、項目考核管理和員工績效統計等。項目創建時把項目相關的基本屬性添到數據庫中，流程啟動過程中，把設計人員所參與的活動如方案設計、任務設計、任務審核、更改修改、更改審核和系統管理等的最終結果與流程控制有關的數據儲存在控制數據庫中，同時把與相關數據如監控記錄、歷史記錄等儲存在相關數據庫之中。用戶通過考核參數設置操作系統規則。由信息查詢可以檢索出與某設計人員有關的內容和任務完成具體情況，查看流程過程中設計人員的累計績效分值。項目結束時，通知系統調用考核算法組件，對項目組成員考核，報表打印。系統可設定一定的考核周期，對這一周期內，設計人員的所有項目考核結果統計，最后得到評定結果，可以將用戶的績效考評結果輸出。

2 關鍵技術

2.1 定制工作流模板

配套企業的流程相對較簡單，流程類型少，流程思路清晰，流程中的角色和任務類型不多。為了滿足客戶化要求，讓研究的產品數據管理系統流程與企業流程相適應，筆者在工作流流程設計器中定義了系統固化流程，并根據此固定的流程模式開發了基于角色任務工作臺。定制工作流是流程設計的實例化，被固化于后臺。產品設計項目開發調用定制好的流程模板接口，其工作原理如圖2所示。

項目管理應用程序調用數據接口，把相關的流程數據通過接口傳送到定制的工作流程數據端口處，借助工作流引擎，把工作流程控制數據和相關數據生成工作列表，同時工作流引擎響應并處理來自個人工作臺的消息（包括事件和數據）和各界面的消息，激活相關活動，將任務具體化后傳遞到工作臺處顯示出來，并更新數據庫信息。模板接口傳遞參數有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。

2.2 數據接口技術

績效考核系統作為PDM系統的功能模塊與系統的其他功能模塊間存在數據交換。其主要與工作流管理、用戶管理和編碼管理模塊進行數據集成。

績效考核系統與用戶管理數據接口通過角色規則定義器實現。定義器包括角色管理和權限設置兩部分。角色管理主要是針對產品開發過程中存在的不同角色進行定義分類，屬性包括有角色類型、角色名稱、各種評分在本角色中所占的權重以及備注等信息的設置。這為前臺考核評分對象的展現提供依據，也是計算考核結果和生成考核結果的基礎。權限設置中對用戶進行角色授權，使用戶具有權限操作，對高級權限的用戶具有考核管理的設置操作，一般用戶具有查詢瀏覽考核信息權限。

基于工作流程的特點，與工作流管理數據接口的實現，可在工作流系統中嵌入考核機制來實現設計人員的績效考核，通過建立流程階段性的考核，按照定制的工作流模型對相關的活動過程設定考核機制。通過各環節考核機制目標參數調入考核算法組件，可實現考核成績的計算。此類依托工作流管理數據接口實現的考核為動態考核。因所有產品開發結束的數據均歸于歷史數據，實現在產品開發或項目結束后的考核需要手動考核。

在與編碼管理數據接口實現中，PDM系統采用分類編碼的方法，在編碼前要對編碼進行編碼類定義。采用后臺編碼接口實現系統分類編碼。系統的編碼操作中對每類對象做編碼模板，類編碼后，在對具體考核對象、任務等編碼時，通過調用后臺編碼接口，直接獲取編碼號。

企業員工績效考評是企業績效考評系統的一個重要組成部分，肩負著反映員

2.3 考核機制

活動（任務）是工作流的基本單元，自主計算考核是通過對其管理資源監控、計劃和執行的控制實現的。考核機制emi嵌入到每個活動ti之中，工作流的任務考核智能性是通過嵌入工作流活動中的多個emi的協作實現的。考核機制元是嵌入柔性工作流活動中的智能實體，定義考核機制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M為監控規則，D為執行規則，E為考核規則，P為計劃規則，T為接觸管理器，主要實現與管理資源及其他機制的交互。

3 績效考核算法

績效評估有很多種方法[4]，系統的考核算法采用加減賦分法來實現。程序實現考核，要求標準要盡可能具體且可以衡量。因此績效標準可以從工作的數量、質量和時間等方面描述。根據PDM績效考核系統的研究，考核因素有時間、人員和活動，這些映射在數據庫基本信息表中。定義Q為系統考核關鍵參數表，映射關系為：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是計劃起始活動時間（實際），End_A（B）是計劃結束活動時間（實際），Con是控制參數集合，Type是控制點的類型集合。本系統從計劃、角色和任務來反映考核的因素。企業設計人員考核的評分標準主要為按時完成和按要求完成。因此本文主要從時間、質量的控制來考核設計人員。考核控制參數有任務相關時間和退回次數。其中質量的控制，采用審查退回次數來衡量。質量控制參數關系如圖3所示，某個考核任務有ti和ti+1環節，下級任務對上級任務考核，返回次數K越多質量成績MS越低，返回一次，根據考核規則扣除一定的分值H。時間控制參數關系如圖4所示，（t1，t2）是計劃的任務時間段，（T1，T2）是項目計劃的時間段，以t2為基準點，在（t2，T2）和（t2，t1）間分別設立時間域，實際完成時間t落入不同的區域做不同的加減分處理（加減h）。考慮到同時間域在不同任務中的影響程度不同，引入敏感系數b，其與任務總時間、項目總時間成反比關系。靈敏系數越小，趨向目標時間的同段時間域對結果影響越大。因此，得到PDM績效考核算法如下：

4 系統數據庫設計

采用實體-聯系方法建立數據模型，用來描述客觀實體之間、實體與屬性之間的聯系。根據數據處理流程分析，設計出圖5所示的績效考核系統E-R關系圖。圖5中，？1～1表示一對一的聯系；？1～N表示一對多的聯系；N～1表示多對一的聯系；M～N表示多對多的聯系。數據庫模式主要由基本信息表、項目過程的動態表和結果表組成。基本信息表描述的是系統靜態的數據，它的數據來源于企業業務管理部門、設計人員信息和權限等基礎數據。項目過程的動態表的數據來源于項目開發過程中、任務的執行中，系統對過程的記錄。結果表主要有計算考核結果表，根據考核結果進行評價的評價表。

結語

本文研究設計的績效考核系統符合配套型中小企業管理制度。該系統可以根據流程管理的數據對設計技術人員的績效進行考核，實現自動化和客觀化。該系統擴展了PDM的功能，并加強了企業人力資源的管理，提高了企業信息管理的效率。

參考文獻

篇（6）

一、 引言

隨著信息行業的快速發展以及市場需求的多樣化與多變化，通訊企業之間的競爭日益激烈。激發員工隊伍工作熱情和對企業的使命感，是通訊企業在激烈的市場競爭中能否獲勝的關鍵。對部門及其個體員工進行科學全面的績效考核，對于充分調動廣大員工積極性、主動性和創造性，把企業的競爭壓力切實有效的傳遞到每個員工身上，全面提高企業整體業績與核心競爭力有著重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即關鍵績效指標是企業的宏觀戰略目標經過層層分解產生的，一種常用的有效進行宏觀戰略決策執行效果檢測方法。實施 KPI 的目的在于建立一種機制，把企業的戰略轉化為企業內部的活動，用以不斷增強企業的核心競爭力并持續取得高效益，使得績效考核不僅是一種激勵和約束的手段，更是戰略實施的工具。

本文結合KPI績效考核的特點，建立某通訊公司的績效考核體系，設計了績效考核管理系統，為企業的部門績效考核、員工績效獎勵發放提供依據。

二、績效考核體系

分以下三個步驟構建KPI考評體系：首先根據公司的戰略目標找出公司成功的關鍵因素，確定公司級KPI；然后將公司級的KPI進行分解到各部門；最后將部門的KPI進一步分解為更詳細的崗位KPI，作為員工考核的關鍵指標和依據。

根據通訊公司行業特點，對公司的關鍵目標分為業務管理、網絡管理、設備管理等四大類別，在每個類別中再進行KPI項目細分。如業務管理分解為收入及質量、用戶發展與質量、經營維系、行為評價等KPI要素。各KPI要素再對應到具體的關鍵指標上，如收入及質量由全區3G收入完成率和3G壞帳率兩個關鍵指標組成。根據公司KPI與部門工作的相關程度，將公司KPI層層分解，形成部門級KPI。再將部門目標進行層層分解，使公司每個崗位都賦予了戰略責任，當崗位目標實現，也就是實現了公司的目標，最終實現公司的戰略目標。

三、績效考核管理系統

人力資源部負責績效管理規則制定、績效系統日常管理運行、績效評分管理與統計、績效獎勵核定及審核、數據維護等工作。業務部門，即各被考核部門，負責本部門個人 KPI評分、部門工作業績提升情況上報、部門人員底薪及績效獎勵二次分配等工作。職能部門如市場部負責各部門獎勵金額核算、部門業績評分、本部門員工個人KPI評分、底薪及績效獎勵二次分配等工作。公司領導負責各部門本職工作及業績提升工作評分、各部門副職KPI評分、審定績效管理規則等工作。

部門正職：主要負責本部門重點提升工作總結、本部門KPI績效考核規則的制定、本部門員工KPI評分、本部門績效獎勵二次分配等。

職能部門：職能部門（如市場部）主要負責其他部門獎勵額度管理。

人力資源部：主要負責部門KPI管理、績效獎勵定額輸入、績效管理、員工信息管理等。

在數據庫設計過程中，數據表設計要保證實際應用的靈活性。如與部門KPI評分相關的數據庫表有KPI角色表、KPI角色評分權重表、部門KPI評分表和KPI評分項目表等，實現可任意設置評分項目、評分方案及為不同角色設置評分權重，靈活性大、適應性強的部門評分體系。績效考核管理系統采用Microsoft Visual 環境下的為開發工具，完成以下具體內容：

（1）部門業績管理子系統的實現。此模塊能管理和維護部門的業績信息，輔助材料上傳等，能進行部門業績信息的分權限管理和實時更新。

（2）人員管理子系統的實現。管理員可以動態更新員工信息，如員工部門流動管理、職務變化管理、勞務工保險管理等。

（3）KPI評分子系統的實現。

（4）績效獎勵管理子系統的實現。

（5）勞務工工資管理子系統的實現。

（6）建立完善的角色管理機制。

四、結論

基于KPI的通訊公司績效考核管理系統投入使用后，對分配制度改革帶動績效提升策略起到了良好促進作用，極大提高了員工工作積極性及創造性，提高了人力資源部工作效率。員工之間績效獎勵差距拉大，體現了KPI績效考核對業績提升的促進作用。

參 考 文 獻

篇（7）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02

1 目標管理與績效考核的內涵

1.1 關于豐田汽車的目標管理內涵

一般認為“豐田生產方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據經營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA管理循環實施，以提高企業經營成果、增強企業動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。

1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰

在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規則出臺后，又不能有效執行、及時公正地做出業績評估。

考核是需要人來完成的，再完美的考核規則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。

要做好有效的考核，做出正確的業績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內“全面”的過程管理和解決問題導向的業績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業績來評估整體績效。

首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執行績效考核體系。應推動各部門共同協作，建立良好、規范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監管、應付了事的現象發生。

其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現績效考核的目的，在實現企業經營目標的同時使員工得到認可和激勵。

1.3 目標管理導向下績效考核的意義

為使全員齊心協力實現公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。

工作過程中每個人都知道目標和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業整體目標順利達成。

2 目標管理與績效考核的實踐研究

2.1 人事勞務管理的基本理念

“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓（培養）、按規定發給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。

2.2 目標管理和業績考核的特點及主要方法

在制造企業，現場是一切工作的立足點，豐田汽車“現地現物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產過程的實際出發，在實踐過程中發現問題并解決問題。

明武宗正德三年（1508年），心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系。“知”主要指人的道德意識和思想意念。“行”主要指人的道德踐履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系。“心學”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善。“志不立，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也。”“改過”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調身體力行。這些教育思想對現代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。

中國部分企業在管理實踐中，對傳統文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現地現物”發現問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產生的人事管理制度，特別是業績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。

2.2.1 績效考核融入到方針管理中

在豐田汽車的管理實踐中，當期經營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。

這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業績考核評估的依據。

2.2.2 業績考評體系

談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養”。通過面談，確定下屬的工作內容和考核目標；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。

2.2.3 把握目標

豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變為能力，并在過程中體現出來，才能達成目標。如圖2所示，“客觀地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。

2.3 實施過程關鍵點的把握

2.3.1 把握目的

豐田企業在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內容的拆分。

2.3.2 識別阻礙因素

目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業經營指標和公司高管工作業績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。

2.3.3 業績考核與其他人事管理制度互相支撐

勤務管理規則、薪資等級規則、獎金制度、晉升規則等，都是人事管理的重要組成。如何同業績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。

2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”

績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。

2.4 豐田汽車取得的成效

豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。

第一，業績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現地現物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養。方針目標達成情況作為績效考核的依據，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發沿著公司方針目標的階梯努力。

3 來自豐田汽車的啟示

當今，中國制造業在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。

3.1 關注客觀性與公平性

績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質、業務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內在軟實力的提高程度。

3.2 從目標設定到結果考核是一個持續改進的過程

目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現。企業重點是什么，就考核什么；企業關注什么，就考核什么。但當現實發生改變時，不僅要及時調整目標，也要及時調整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業的經營重心。如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經打開了局面，需要擴大戰果，就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。

3.3 績效考核需要更多的管理系統支持

在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優秀的，只招聘合適的，注重綜合素質要求，要高于專業要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發展戰略和生產經營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。

基于目標管理的績效考核管理模式，是企業在當前國內市場國際化的全方位市場競爭環境下，全面提升公司的運營績效，實現卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。

主要參考文獻

[1][日]門田安弘.新豐田生產方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學出版社，2001.

篇（8）

績效管理是一個完整的、循環往復的系統，在這個系統中，組織、經理和員工全部參與進來。經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等基本內容確定下來。在持續不斷溝通的前提下。經理幫助員工清除工作中的障礙物，提供必要的支持、指導的幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。本文對某大型國有企業績效管理中員工公平感知現狀進行了考察，并提出了應對策略。

一、對象的選取與調研準備

本文選取研究對象是某國有大型企業， 與大多數國有企業一樣，公司近年來逐漸重視績效管理體系的建設，并取得了一定成效。文件顯示，該公司制定了員工績效考核的整體流程，包括計劃制定、被考核者確認、提交完成情況、考核評定、績效反饋、考核結果應用等內容。其主要做法包括以下幾個方面：

1、加大考核力度，拉大考核差距。月度績效考核實行強制正態分布，部門員工考核根據人數不同差距至少在15－25分；

2、強化績效溝通。在每月的績效管理中，各級主管要與員工，特別是排名未5%的員工進行談話，這種溝通與談話是績效文化建立的關鍵；

3、連續3個月月度考核為本部門末位或后5%及以下的員工退回人力資源部作待崗處理，年度考核最高為“基本稱職”；

4、年度考核實行“中間大、兩頭小”的正態分布。優秀不超過20%，基本稱職及以下不少于5%，并作為年度考核的剛性指標；

5、在人力資源部設立“人力資源就業市場”，對由部門退回人力資源部的員工，納入就業市場進行待崗培訓后重新尋找崗位。

二、公平感知現狀及問題

訪談結果主要從分配公平、程序公平和互動公平三個方面呈現，并緊扣前部分所述的理論假設來展開分析，以透視國有企業績效管理中員工公平感知現狀及存在的問題。

1．分配公平維度

在訪談的考察量表中，分配公平感知的影響因素具體涉及到考核指標、考核評價方法、以及考核結果應用等在內的諸多方面。

（1）考核指標

根據工作性質的不同，公司分別設定了不同的考核指標。對于部門管理人員，市場前端部門管理人員主要是考核定量的KPI指標完成情況，占總體績效考核得分的80%，其它部門管理人員沒有定量的KPI，但是有定性的KPI，占總體績效考核得分的60%；其它為態度和素質方面的評價指標。對于一般員工，也是根據其工作性質制定相應的績效考核指標，工作業績考核占60%，能力素質考核占40%。總體而言，績效考核指標較為合理，但是指標設置過程中，員工較少參與，主要是從上至下強制式推廣，員工處于被動接受的地位。而且指標比較籠統，未能細化，因此，考核中的主觀性比較強，不能確保考核的客觀公正。

（2）考核方法

該公司的績效考核主要采取360度評價打分方式。考核結果采取強制的正態分布，前20%為優秀、后5%為不稱職。訪談中發現，公司員工較為一致地認同考核指標的設定方法和考核評價方法。產品創新部經理認為，績效考核是該部門實現預期目標的有利工具。

（3）考核周期

國有企業一般以年為周期進行績效考核，而該公司在考核周期上進行大膽地改革，其所推行的績效考核有兩種形式，即除了在實施月度績效考核的基礎上，也實施年度績效考核。實施月度績效考核雖然成本較高，但是對于加強過程跟蹤和督導、不斷促進員工改善績效，起到了較好的作用。

（4）考核結果的應用

考核結果采取強制正態分布，前20%為優秀、后5%為不稱職。結合績效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的職業生涯規劃、薪酬動態管理辦法等配套制度，員工的考核結果與薪酬、崗位職級晉升、職業發展等完全掛鉤，體現了公司鼓勵員工朝更有利于自身和公司發展的方向努力的導向。

2．程序公平維度

程序公平主要涉及的是考核過程的公平性。對于績效考核的程序公平，在考核實行的過程中，考核執行過程的透明性，因各部門操作上的不同而導致員工對公平的不同感受。銷售部認為他所在部門的考核程序是公平的：但是，并不是所有的員工都認為績效考核的程序是公平的。

3．互動公平維度

在互動公平方面，考察量表主要涉及人際交往、員工參與、績效溝通和績效申訴幾個方面。

（1）人際交往

中國是一個重視人際關系的社會，人際公平在績效考核中是一個很重要的公平維度。

企業發展部經理提出了中國傳統的人情觀念等主觀因素對于績效考核結果的影響：人們在一個企業共事時間長了，都會有感情，比如對于和我相處時間長、我又很認可的員工，打分的時候，就有主觀因素的影響，同等情況下給他的分可能就會高些；還有一種情況就是，我會給他多一些資源，這樣在做同一件事情的時候，別人做的很費勁，他就做得很容易，更容易實現目標，更容易做得好，最后結果就會不一樣。這是一種普遍的現象。制度設計上沒有問題，但是操作過程和環節就會有一些問題，結果就會受到影響。其實在國企體制下，規則、流程是一方面，更多的是人與人打交道、處關系，自己的方法態度很重要。公司目前推崇“規則至上”的制度文化，還算好一點，但是考核中印象分、關系分還是不可避免。

（3）績效溝通

績效考核的溝通反饋以及對績效考核的申訴是影響員工對績效公平感受的一個重要因素。當然，并不是所有的部門都能做到全員溝通。對于績效溝通的形式，僅靠績效考核對于溝通和互動的促進存在很大的局限性，上下級之間最為重要的溝通不是通過考核實現的，而是要能與領導成為朋友，搞好關系，讓他更多地了解你、熟悉你的工作狀況。

（4）績效申訴

中國傳統文化在績效申訴中表現出重要的影響。在中國有比較嚴的等級觀念，員工覺得根本不可能去質問領導的打分，領導的地位和評判是不可侵犯的，權利至上的意識已經深入骨髓。績效考核應用主要是要去跟員工進行深度溝通，這個應用的重要性超過了在績效工資上的應用。領導對員工指導和輔導，將會給員工以鼓勵和鞭策，從而幫助提高。關于等級觀念帶來溝通障礙的問題，領導可以不斷地去鼓勵員工敢于交流，創造平等交流的機會和平臺。這些需要我們去改進。關于績效考核，我覺得沒有百分之百的公平，相信各級領導會逐步在實踐中將其優化。

三、進一步討論

對照文中所述的研究假設和實際調研結果，我們認為這在一定程度上能夠反映出命題的合理性。

1．關于公平感知的共性

訪談總體情況顯示，該公司員工與管理者之間關于績效考核體系公平性的感知，在以下兩個方面是一致的：

一是對于考核方法、考核周期、考核結果應用等涉及分配公平的三個因素的公平感知是一致的；二是對于人情觀念、員工參與和績效溝通等涉及互動公平的三個因素的公平感知也是一致的。

筆者認為，上述兩個方面達成一致的主要原因在于：一是大家同處于一個企業，有著共同的發展愿景，都渴望著能通過績效考核來改進業績、提升素質；二是大家對于人情觀念這一傳統觀念有著共同的認識，這樣，無論是管理人員、還是員工都能從這個角度出發來評估考核的公平性和合理性；三是人力資源部提出了一個大家都能接受的、較為合理的方案，即績效考核規則，促進了共識的達成。

但是，值得注意的是，在考察過程中發現，公司員工對于程序公平存在較大分歧，這是后續工作中值得努力改進的地方。

2．關于公平感知的差異性

目前在該公司，關于績效考核公平感知，管理者與員工之間還是存在一定差異的，表現在以下三個方面：一是績效考核程序不是所有員工都認為是公平的；二是對于績效考核指標的設計有不同意見；三是對績效申訴的可行性有著不同意見。這直接導致了員工對績效考核公平的不同感知。

究其原因，筆者認為主要來自三個方面。一是部門經理個體觀念和能力素質的差異，對于同樣的工作內容，不同的部門經理會采取不同的態度和方式，比如是完全公開、還是部分公開績效考核結果？又比如是主動去就員工的實際工作狀況進行考核，還是在考核中“講人情”、“輪流坐莊”？二是在考核中量化設計考核指標的實際難度。三是管理人員和員工對于個人利益保護的不同理解。以績效申訴為例，人力資源部經理認為員工之所以不投訴，還是因為利益受到威脅的程度不夠：關于員工投訴，我認為雖然有等級觀念的影響，但是，如果員工的基本保障受到了威脅，他肯定是會為自己的權益盡力去爭取的。

3．員工公平感知提升策略建議

在前兩個假設基本得到驗證的基礎上，結合第三個假設，給出該公司提升員工公平感知的策略建議。

（1）構建“以人為本”的企業文化

整體的企業文化決定著績效管理的整體成效。為了有效提升員工的公平感知，該公司有必要構建“以人為本”的企業文化。在“以人為本”企業文化的影響下，績效管理文化作為企業文化的一個重要組成部分，必然要體現其尊重員工感知、鼓勵員工參與、努力追求公平的人文導向。員工在這種環境下，即使初期對于績效公平感知存在不同意見，但隨著企業發展和績效考核工作的深入進行，以及管理人員細致的輔導工作，員工的思想和行為就會發生變化，績效公平感知也必然會不斷提升。

（2）制定合理的績效考核方案

從員工與管理者的績效公平感知差異可發現，績效考核指標設計、部門經理個體觀念和能力素質的差異等都直接導致了員工對公平感知的不足。要提升員工公平感知，必須優化完善績效考核方案。方案的優化完善，一是要實現評估指標的針對性、評估主體的多元化、評估方法的科學化、評估周期的合理化、評估程序的公開化等目標；二是要完善部門經理的績效考核職責，通過閉環監督管理來提升部門管理人員對績效考核的正確認識。

（3）加強績效溝通和申訴管理

該公司作為一個具有良好社會形象、能滿足外部公平的企業，其內部公平與否顯得尤為重要。要努力讓每個員工客觀認識自身與他人的績效差異，以及由此帶來的績效結果應用的差異性，對于提升績效公平感知有著重要的推動作用，同時，這也有助于形成良性循環，不斷提升組織績效。

為了進一步提升員工的公平感知，筆者認為，有必要采取措施進一步加強人際公平和信息公平，促進員工與管理者間的有效溝通。可以嘗試以下三點措施：

一是在績效反饋中，可在部門內部公開績效得分排名前50%（或更高比例）的人員信息。這樣，既能讓員工知曉其在團隊中的績效狀況，幫助員工客觀認識自身的績效表現，又能避免造成對排名落后者的過度刺激。

二是鼓勵進行全員績效溝通，或規定至少在某段時期內必須與每一名員工進行績效溝通。績效溝通是管理人員尊重員工、關心員工的一個重要體現，有助于激發員工的主觀能動性。強制與每名員工進行績效溝通，有助于打破等級觀念對公平感知的影響。

三是鼓勵工會等組織加強員工績效感知的信息收集。沒有申訴不代表沒有不公平。在認真處理申訴的同時，加強基層信息收集，主動改善績效考核流程和方法，對于提升公平感知是有幫助的。

四、結論

涉足競爭性領域的國有企業，具有加強企業績效管理的壓力，而組織公平理論通過強化員工的公平感知，對于國有企業績效管理提升具有重要的參考借鑒意義。

在實證研究中，一般將組織公平分為分配公平、程序公平和互動公平三個維度。三個維度之間沒有絕對界限，具有交叉重合之處，且相互影響，相互作用。但是，實證案例研究中采用該種簡化的分類法具有很大的便利性和可操作性。而且，對于組織公平理論的實證檢驗也主要是基于其對組織績效和個人績效的正向作用假設。

根據組織公平理論和國有企業發展理論，在現今的國有企業績效管理中，員工仍然具有較強的分配公平、程序公平和互動公平等三個層面的感知。但考慮到體制機制的局限性，這種感知具有明顯的差異性。當然，國有企業可以通過提升員工感知度來增強個體和組織績效。

在實證案例分析中，以組織公平理論為指導，從分配公平、程序公平、互動公平三個維度，對該公司績效管理中員工公平感知現狀進行了考察，并提出了應對策略。

參考文獻：

[1]Homans, G. C. (1961).Social Behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace, and World.

[2]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange, Advances in experimental social psychology , 2, pp. 267-299. New York :Academic Press.

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1.平衡記分卡概述

1.1平衡記分卡

平衡記分卡簡稱BSC，對企業績效考核和企業戰略管理方面，起到了一定的作用。一直以來，商業銀行在我國的金融體系中，都發揮著主導作用。因此，越來越多的商業銀行逐漸的上市。由此可見，商業銀行的經營績效考核與評估，對投資人員來說具有非常重要的意義[1]。平衡記分卡是一種新興的績效考核體系和方法，該體系能夠有效的彌補以往商業銀行績效考核體系中，財務指標偏重的不足。與此同時，還能對商業銀行長期成功因素也進行評價。平衡記分卡是從客戶、學習成長、財務、內部業務等幾方面來考核商業銀行績效，還能夠幫助銀行的管理人員，把組織性的戰略目標有效的轉化成實踐性的具體目標。

1.2平衡記分卡的原理

為了提高商業銀行的競爭力，完善銀行的績效考核體系，將引入平衡記分卡這一方法，來對我國商業銀行的績效考核評估體系，構建完善的指標體系，進而為商業銀行績效考核注入新的血液。平衡積分卡主要是從以下幾個方面來衡量財務績效，對銀行進行記下考核的，像財務、客戶、學習成長以及內部業務，進而來實現銀行的財務目標。如圖1所示，就是平衡記分卡的原理圖。

圖1平衡記分卡原理圖

銀行財務與銀行發展有著密切的聯系，是銀行戰略目標實現情況的體現，使得銀行財務與非財務之間形成一條關系鏈，并且貫穿在整個平衡記分卡中；客戶方面就是從銀行客戶的視角來評價銀行的經營效果。在激烈的競爭中，銀行的生存是有客戶投票來進行決定的，因此，銀行只有了解客戶，滿足客戶的需求，才能夠不斷的發展和生存下去。因此，將客戶方面融入平衡記分卡，有利于銀行指定出準確的市場戰略方針。內部業務主要是從銀行內部業務的視角評價銀行的經營狀況，銀行競爭力的內在因素，就是銀行內部業務導致的，也是銀行運營的重點。學習成長是從銀行學習成長的視角來進行考核銀行的競爭力。銀行向要實現戰略目標，就要在客戶與內部業務上取得好的業績，在學習與成長上做好充分的準備。

2. 商業銀行績效評價存在的問題

商業銀行績效評價存在的問題，首先，商業銀行的績效評價的標準就是以財務為主，但是，財務數據是跟隨者數據報變化而產生的，因此財務所表現出來的知識銀行過去的經營成果，對其銀行現在和以后的經營成果，更本就無法表現，因此使得經營者處想了急功近利的思想。除此之外，銀行缺乏對發非財務因素的評價，所以不能夠具體的反映出銀行整體的經營情況。其次，當前很多銀行中重視短期的指標，從而忽視了長期發展的指標，所以導致了銀行行為與戰略不符的情況，因此，經營者為了實現短期的利潤而縮短研發的費用、員工培訓的費用以及設備更新的費用，如此一來，對銀行的長期發展帶來了不利的影響。最后，銀行在經營的過程中，重視經營的能力的評價，進而忽略了創新能力。

3. 平衡記分卡的優勢

平衡記分卡的優勢，主要體現在以下幾點，首先，平衡記分卡不僅將績效管理與銀行戰略之間存在的關系凸顯出來，還制訂了一套完善的指標體系，有效的將各個部門的業績與組織整體績效關聯起來，進而使得銀行各部門朝著同一個發展方向努力，實現現銀行戰略目標。其次，還能夠有效的防止銀行的短期行為。商業銀行的績效評價的標準就是以財務為主，但是，財務數據是跟隨者數據報變化而產生的，因此財務所表現出來的知識銀行過去的經營成果[2]。像客戶滿意度、培養客戶的忠誠度、開發新客戶、降低交易的成本，這些非財務因素都能夠很好的衡量出銀行未來的財務績效，由此可見，平衡記分卡能夠實現銀行長期發展的戰略。

4.平衡記分卡在商業銀行的實踐運用

4.1客戶管理部分

在進行客戶管理中，要實現客戶經理的考核指標，除了每日存款、貸款、業務凈收入以外，還要聯系銀行戰略規劃對客戶的新增、貢獻、以及滿意度進行適當的考核；其次還要對客戶經理進行虛擬收益計算，然后以虛擬收益為準則，按照一定費用率跟薪資率來計算客戶經理的銷售費用以及獎金。

4.2內部管理部分

內部管理可以從流程和制度以及文化等幾方面著手，實現內部經營一體化，主要考核就是新產品的也已以及內控管理。除此之外，還要加強合規文化管理，進而提高銀行的管理效率，這樣不僅能夠給銀行帶來更大的利潤，還能夠有效的抑制不良內部控制制度對資源的消耗，嚴重時甚至導致銀行破產。

4.3員工管理部分

對于員工要不斷的發現員工的潛力，制定獎罰制度，提高員工的個人績效，進而使得銀行或者是企業價值增加。一般銀行對員工的評價方式都是比較單一的，都是到了年底才進行評價，基本上不關注員工的業績問題，因此很難激發員工的工作積極性，進而影響了整個銀行的業績水平。因此，銀行要對員工的業績，特有的技能，價值觀等進行評價，除了每年的基本年薪之外，還應該設置額外的獎勵還激發員工的工作積極性。例如：中信銀行，員工信用卡銷售，就是從員工業績、技能、價值觀等方面進行考核，進而制定相關獎勵制度，激發員工的工作積極性[3]。

4.4制定考核規則

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2.沒有充分利用績效考核結果。企業績效考核通常與企業戰略、員工晉升、薪酬、培訓等息息相關，但大多數企業沒有對考核結果的利用進行規定，以致沒有充分利用績效考核結果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經理部員工來說，績效考核結果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業生涯管理、培訓等缺乏關注度。

3.項目經理績效考核體系尚未完善。建筑企業雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現在以下幾方面：（1）片面注重目標考核結果；（2）考核結果缺乏量化標準；（3）對項目經理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業領導制定目標及績效考核時，缺乏科學指導性，員工崗位職責界定不清，監督考核陷入形式化，考核結果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標，難以進行有效操作，使得考核效果名存實亡。

二、實施績效考核的管理方法

1.績效考核原則。

根據權利與義務分配原則,項目經理部考核小組成員應由項目經理、公司層面的勞資人員和項目經理部職能部門領導組成。其中考核小組組長由項目經理擔任，因為項目經理是整個項目管理團隊的中心靈魂，在管理績效考核的實施中必須堅持躬親、時效、透明、溝通四項準則，方能確保績效考核過程的公平、公正，并充分發揮其正面影響。

1.1堅持躬親準則。堅持躬親準側，就是要求工程項目經理部各級考核執行人員，尤其是考核小組組長要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃，要親自驗收考核對象重點工作的完成情況，親自調整或指導調整考核中發生的重要工作變化和工作改進；其意義在于增強求真務實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風，提高考核人員的考核素質，確實保證考核質量，使績效考核對項目管理工作的改進起到推動作用。

1.2堅持時效準則。堅持實效準側，在于提高管理效率，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和效率的提高程度，對影響考核時效、延誤考核工作的相關人員要實行扣罰處理，通過批評教育和必要的懲戒措施，增強全體考核人員的時效意識，提高并保持考核操作的及時率和到位率。

1.3堅持透明準則。堅持透明準則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負面影響和消極作用，在考核中堅持透明準則能夠充分發揮績效考核的功能作用，使發現問題、解決問題的及時性和有效度得以明顯提升。

1.4堅持溝通準則。堅持溝通準則，就是要明確考核信息的交流規則和辦法，要求各級考核執行人就考核驗收情況、考核結果及考核點評與考核對象進行雙向交流，讓考核對象清楚自己的完成目標的情況及存在的問題，知道績效改進的側重點，形成項目管理PDCA良性循環。

2.績效考核方式和內容。

2.1制定項目經理部工程管理總體目標計劃，進而制定各職能部門目標計劃，部門員工根據確定的部門計劃按相應層級的考核周期制定員工工作計劃。

2.2績效考核目標與實施過程的控制，在實施目標計劃的過程中，各職能部門的困難及障礙由項目經理（也就是績效考核小組組長）幫助解決，部門內員工的困難及障礙由部門領導（也就是績效考核小組組員）幫助解決，績效考核小組能否按職責規定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實際困難是至關重要的，它是通過監控績效管理的實施過程了解考核對象的工作情況，并與之保持持續的績效溝通，并將績效實施過程中可能發生的問題進行預測并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項目經理部的綜合生產力，實現各項收益最大化。

2.3績效考核信息反饋，這是績效考核實施中最為關鍵的一步，工作結果的好壞，工作效果的優劣都要及時反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優點，哪些地方還存在不足需要改進，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績效考核結果。

實施項目管理績效考核，其考核結果不應作為考核的最終目的，績效考核成功的關鍵是充分合理的利用績效考核結果，對于取得不同考核評分的員工采取相應措施，如：（1）對于考核分數較低的，可進行相應的負激勵，如批評、降低薪水等措施。（2）對于考核分數較高的，可適當以予激勵，如物質方面的獎金、獎品等，也可適當晉升職位，通常根據具體情況結合多種獎勵方式，盡可能達到激勵效果最大化。

4.建立健全的項目管理績效考核體系。

建筑企業項目經理部應根據項目工期、成本、質量、安全等實際情況，有針對性地制定各項績效考核指標，對項目管控過程進行階段性考核，以保證考核內容、評估、反饋的一體化，實現績效考核機制統一。例如制定考核內容時運用實際考察法，實行評價時文字評價法、訪談法、問卷法等相結合，進行反饋時的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實項目管理績效考核。