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中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：

承建好一個大型項目，不僅要做好工程項目管理各方面工作，而且要考慮到各方面管理工作的關聯性、制約性，做好在工程項目綜合管理和控制工作，尤其是要加強工程項目進度、費用和材料的綜合管理和控制，從而使工程項目產生更大的效益。

1.概述

為了對工程承包項目的進度、費用、材料進行綜合管理和控制，大型工程公司需設立項目控制部，以加強對整個項目的系統控制。項目控制部各專業控制人員負責項目費用的估算和控制，進度計劃和控制，設備材料的控制，數據的收集、整理和分析，以及監控和報告等。

一般控制管理人員包括控制部經理、進度計劃工程師、費用控制工程師、設備材料控制工程師。控制經理負責組織編制和修訂組織分解結構（OBS）、工作分解結構（WBS）、項目控制計劃，并負責組織實施。

1.1進度計劃工程師

負責編制項目總進度計劃和系統進度計劃，審核設計、采購、施工、開車進度計劃，并監督、檢查進度計劃的實施；會同項目費用控制工程師及設計、采購、施工、開車經理，組織編制設計、采購、施工、開車執行效果測量基準（BCWS），測量、檢查工程進展的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP），編制項目進展情況報告；負責審查業主變更和內部變更對項目進度的影響，提出處理意見。在定期召開的設計、采購、施工計劃執行情況檢查會后，寫出書面報告；收集進度索賠依據，負責進度索賠值計算。

1.2費用控制工程師

負責根據費用分解指標、項目進度計劃、人力資源計劃，配合進度計劃工程師編制項目執行效果測量基準（BCWS）。在出現重大項目變更(內部變更)或業主變更(業主變更)時，根據變更程序進行相應的費用估算，經批準后相應調整控制估算。在項目實施過程中，不斷收集項目最新的有關費用估算資料，積累項目費用數據。運用費用/進度檢測系統，定期對贏得值曲線（BCWP）和實耗值曲線（ACWP），進行分析，計算費用偏差，找出費用計劃執行中存在的問題，提出建議意見和解決措施；編制項目實施費用狀態報告和項目費用匯總報告；根據工程進展情況負責工程項目的請款工作，負責指導費用管理工程師的工作。

1.3項目材料控制工程師

負責設計、采購、施工全過程項目設備材料數量和進度的跟蹤監督和綜合平衡工作，負責編制項目的設備材料控制程序，根據總施工計劃編制項目設備材料控制計劃；負責設備、材料進度跟蹤和趨勢分析，發現問題向有關部門發出預警報告，并監督跟蹤處理措施；負責設備、材料缺、損、漏及補充訂貨的跟蹤監控；負責匯總相關部門提出的設備材料請購文件；現場設備材料庫存狀況監控；編寫項目設備材料控制狀態報告；項目完工后編制項目材料消耗分類匯總表。

設備材料控制工程師負責編制設備材料控制程序和控制計劃，并監督、檢查其實施。負責設計、采購、施工全過程項目設備材料數量和進度的跟蹤監督和綜合平衡工作。負責設備、材料進度跟蹤和趨勢分析，發現問題向有關部門發出預警報告，并監督跟蹤處理措施；負責設備、材料缺、損、漏及補充訂貨的跟蹤監控。負責匯總相關部門提出的設備材料請購文件,并提供給采購部。現場設備材料庫存狀況監控。編寫項目設備材料控制狀態報告。項目完工后編制項目材料消耗分類匯總表，供以后的項目參考使用。

2. 項目進度控制

2.1 進度計劃

（1） 項目總進度計劃

根據項目合同，項目計劃及項目工作分解結構WBS進行編制。內容包括項目各系統的采購、施工、開車的開始及結束時間。

（2） 施工總進度計劃

由施工部門根據項目總進度計劃、項目工作分解結構WBS及項目各系統工藝流程編制。內容包括各系統內各專業活動的起止時間及相互邏輯關系，各專業活動所需的主要材料和設備及圖紙資料到達現場的時間。

（3）采購進度計劃

由采購部門根據項目總進度計劃、項目工作分解結構WBS編制。內容應包括各專業活動主要設備和材料采購的計劃安排，確定主要設備、材料的采購周期（各類設備/材料的采購周期＝訂單周期＋制造周期＋運輸周期）。

（4）系統主進度計劃

由進度控制工程師根據項目總進度計劃、施工總進度計劃、采購進度計劃及開車計劃進行合理搭接、協調，標出采購、施工和開車的關鍵控制點，反映出這些控制點之間的制約關系。編制完成后，交由各部門進行討論并提出反饋意見，進度控制工程師進行綜合整理、修改，完成系統主進度計劃。

2.2 進度控制

進度計劃實施過程中對項目跟蹤監督，督查進度數據的采集；及時發現進度偏差；分析產生偏差的原因。

首先應用贏得值管理技術，通過進度偏差和時間偏差分析進度。具體的按以下步驟進行：

（1）制定執行效果測量基準（BCWS）曲線；

（2） 測定執行效果（計算贏得值BCWP）；

（3）采用圖解法或者計算法求取進度偏差值，編制進度趨勢分析圖，進行進度趨勢預測。

（4）當進度偏差和時間偏差發生負偏差時，應運用網絡計劃技術分析偏差，并控制計劃工期。

（5）定期項目進度計劃執行報告，報告中應分析當前進度和產生偏差原因，并提出糾正措施。

2.3 進度報告

當活動拖延影響計劃工期時，及時向項目控制經理作出書面報告，并提出整改建議報告。

每月上報給項目部及業主的進度報告內容包括：

（1）完成工程量、累計完成工程量（包括永久工程和臨時工程）、剩余工程量，季完成施工產值；

（2）完成的工程形象進度和形象簡圖；

（3）材料實際進貨、消耗和存貨量；

（4）現場施工設備的投運數量和運行狀況

（5）當前影響施工進度計劃的因素和采取的改進措施；

（6）進度計劃調整及其說明；

2.4 項目計劃工期的變更

由于項目活動進度拖延，項目計劃工期的變更按下列程序進行：

（1）該活動負責人提出活動推遲的時間和推遲原因的報告。

（2）項目進度控制工程師系統分析該活動進度的推遲是否影響計劃工期。

（3）項目進度控制工程師向項目經理報告處理意見，并轉發給費用管理人員。

（4）項目經理綜合各部門意見后作出決定。

（5）當變更后的計劃工期大于合同工期時，應按合同變更處理。

3. 項目費用控制

3.1 費用控制基準

項目費用控制的基準是根據批準的控制估算進行編制,當批準的控制估算分解深度不夠時,費用控制工程師將估算分解到便于控制的深度，例如采購分解到單臺設備和材料種類費用，施工分解到各獨立子項的建筑和安裝等。

3.2 費用控制方法

從批準的控制估算開始，隨著設計、采購、施工的進展，實施動態的控制。

當用贏得值原理進行費用/進度綜合控制時,費用控制工程師根據項目工作分解結構(WBS),把批準的控制估算分解到記帳碼一級。再根據項目進度計劃安排,從記帳碼一級開始制定執行效果測量基準曲線BCWS。從記帳碼一級開始，對實際消耗的費用與控制基準(計劃值)進行對比，計算出偏差。

對偏離控制基準較大的超支現象，費用控制工程師應會同設計、采購、施工管理人員進行原因分析，研究采取糾正措施。

當用贏得值原理進行費用/進度綜合控制時，一般應采用管理軟件，按下列步驟進行費用/進度的綜合控制。

（1）明確項目范圍,進行項目工作分解；確定項目工作分解結構(WBS )。

（2）確定項目的代碼和編碼。

（3）確定項目部織分解結構(OBS)。

（4）按WBS編制進度計劃。

（5）按WBS進行費用估算和費用分解。

（6）建立執行效果測量基準(BCWS)。

（7）測量贏得值(BCWP)。

（8）記錄實耗值(ACWP)。

（9）進行費用/進度的偏差分析和趨勢預測。

（10）編制報告和監控。

3.3 費用控制基準的調整

項目的范圍和費用(業主變更)發生變化時,費用控制的基準應作相應的調整，以實際反映項目費用控制的基準。項目的范圍和費用沒有變化，費用控制的基準不能調整，只能列出偏差，以反映項目費用控制的實際情況。

4. 項目材料控制

項目材料控制包括對構成項目永久工程的設備和材料的控制。

項目材料控制主要是指對設備和材料的數量和進度進行跟蹤監督和控制，并配合設計、采購和施工進行設備、材料的質量和費用的監控。對設備、材料數量進行跟蹤監控，應包括設計材料統計、請購數量、采購數量、運達現場數量、接收、發送和庫存數量、缺、損、漏及多余數量等。對設備、材料進度的跟蹤監控，應包括請購文件提交進度、采買定單進度、檢驗進度、出廠進度、運輸進度等。

（1）控制管理部門應及時編制材料控制文件。項目材料控制文件應包括材料控制計劃、采購計劃和材料詳細執行計劃。

（2）材料控制計劃要根據系統主進度計劃中對設備、材料到達現場的要求，提出第一批請購設備清單，確定第一批請購材料比例以及各類材料工廠制造和現場制造的比例。同時注明關鍵設備和關鍵材料，要求設計和項目部門重點保證。

（3）采購計劃應確定關鍵設備和材料的采購安排，合格廠商名單，國際采購的詢價、評審、采買程序，工廠制造或現場制造原則，優先催交要求，大件運輸等特殊措施等。

（4）材料詳細執行計劃的主要內容應包括材料清單和數量，關鍵材料內容，早期材料訂購計劃，盈余材料控制計劃等。確定早期材料訂購量要認真進行分析，以減少材料剩余造成的風險。

隨著設計工作深入、材料用量會有變更，材料控制工程師要定期將最新得到的材料用量與原預算進行對比、分析，并提出補充訂貨或修改訂貨的建議。材料控制人員應及時掌握設備材料的入庫、出庫、庫存、缺、損、漏、延誤等方面的資料，并及時分析，對存在問題提出預警報告。

4.1 設計過程的材料控制

為進行設計過程的材料控制，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握設計過程中的有關信息和資料，做好如下工作：

（1）最終的設備、材料數據庫；

（2） 最終的材料請購單；

（3）設備、材料請購單數量和進度執行情況。

應加強對設計變更的管理。鑒于設計變更是材料請購/采購變更的依據，其本身包含對材料的規格、品種、數量和供貨進度的變更，材料控制工程師應通過跟蹤監測隨時掌握其變化和需求，使請購/采購工作及時而準確地進行調整和變更，及時處理，把因變更引起的損失減少到最低限度，以保證工程建設順利進行。

所有設計變更所需的材料，如規格、數量和供貨進度等需求，都應按項目的WBS記賬碼分別進行統計匯總，并以此修改相關系統的原材料表，即相關系統的詳細預算數量。

因一個或若干個設計變更引起的WBS記賬碼的原材料估（預）算數量的變化，要及時將因變更所發生的材料統計匯總數據進行相應的調整，并以此為依據，結合施工進度要求，修改（或重編）相關系統的請購單和訂貨單，并納入整個材料控制系統。

因設計變更引起材料變更，由項目設計部門負責按系統及材料編碼統計匯總到原系統的材料表，并由項目設計部經理簽字確認后錄入計算機中。由此引起的材料請購/采購變更統計匯總數據，應經項目總設計師/項目設計經理和采購部經理簽字確認后，及時輸入計算機中。對因設計變更引起的材料變更，應納入材料跟蹤監測系統，定期進行監測。

4.2 采購過程的材料控制

為搞好采購過程的材料控制工作，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握采購過程中的有關信息和資料，做好如下工作：

（1）監控每個定單數量和進度執行情況；

（2）審核設計變更、采購變更、施工變更（包括材料代用）引起的重新采購的請購單；

（3）發現采買、催交、運輸實際日期與計劃日期偏差情況。

材料控制工程師負責對項目材料進度進行跟蹤和監測,應對請購單完成情況進行監控,對請購單的跟蹤統計和監測的內容及深度，要與控制基準相對應,重點監測復雜設備、特殊材料和主網絡計劃中關鍵線路上的材料情況。

利用項目管理軟件，對每個監測周期的請購單實際完成情況和計劃進度（基準）進行對比，并生成偏差分析報告。材料控制人員即可據此采取對策，及時報告。

材料合同執行情況要逐月統計。每月定期將實際完成的定單按材料進度計劃及執行情況（表）格式要求進行統計填報。訂單統計時間以訂單發出之日為準。其跟蹤統計和監測內容及深度，要與控制基準相對應。對偏離計劃（基準）的部分要突出復雜設備、特殊材料和主網絡計劃中關鍵線路上的材料情況。

利用項目管理軟件，對每一個監測周期的訂單實際完成情況和計劃進度（基準）進行對比，并生成偏差分析報告。材料控制人員即可據此采取對策，及時報告。

材料需求量的計算和監測工作內容如下：

（1） 材料需求量的計算統計工作由項目設計部各相關專業分別進行，按規定分階段陸續提出，并提出材料的詳細預算數量。材料需求量也可通過計算機輔助設計系統分段統計得出。

（2） 材料需求量的統計必須按項目的WBS記賬碼和材料編碼分類統計匯總。

（3）材料的詳細預算數等于詳細設計發表時完成的詳細材料統計加上設計變更數再加上設計余量。項目材料的詳細預算數由項目設計部門提出。材料的最終預算數等于材料的詳細預算數加上采購余量，再加上施工階段的設計變更數。項目材料的最終預算數由項目材控人員負責提出，并作為控制材料請購或訂購數量的最終基準。

（4）當發生設計變更時，要及時調整請購單和訂單。在詳細設計完成時，項目部要組織項目設計部經理和采購部經理對請購單和訂單進行一次全面核對。

（5）當材料需求量和相對應的預算數量之間發生偏離時，項目材料控制人員要分析原因，采取適當措施，及時報告和糾正。

現場接貨數量的跟蹤和監測工作內容如下：

（1）現場接貨數量完成情況的跟蹤統計，由項目采購部的庫房管理人員負責完成，由采購部經理簽字確認后錄入計算機中。

（2）現場接貨數量完成情況要建立臺賬并逐月統計匯總。

（3）利用項目管理統軟件按期將現場到貨情況進行核查，并將到貨情況和施工計劃需求進行對比分析，對不能滿足施計劃的部分提出報警，供項目材料控制人員采取對策，及時報告。

現場接貨后還要辦理入庫手續，交付施工的材料要辦出庫手續。利用項目管理軟件對入庫單和出庫單進行處理，以便及時了解現場接貨、庫存數量和交付施工的材料數量。利用項目管理軟件按施工計劃對材料的規格、品種、數量和去向進行控制。對材料的去向跟蹤，根據需要可通過項目管理軟件打印出各系統的材料一覽表。

4.3 施工過程的材料控制

為搞好施工過程的材料控制工作，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握施工過程中的有關信息和資料，做好如下工作：

（1）提交現場材料狀態報告；

（2）審核材料代用報告；

（3）發現材料數量和進度偏離計劃，發出預警信息，并協調采取糾正措施；

（4）施工結束時確認多余材料；

施工圖設計（詳細工程設計）完成之后，現場施工開始之前，材料控制工程師要核實詳細工程設計的設備清單和材料表，修正設備、材料數據庫，作為現場設備、材料管理和控制的基準。

材料控制工程師要審核施工分包商提交的領料申請單。領料申請單申領的材料規格和數量要符合設計的規格和數量，避免錯領錯用。申領的材料應與材料需用計劃相符合。

項目部制訂材料代用標準和代用程序。來自制造廠商和承包商的材料代用要求，要經過設計和項目部相關部門審查和批準。影響較大的要經過業主的批準。

材料控制工程師應建立材料動態管理臺帳，及時發現問題，分析原因，采取糾正措施。

對于項目完工時出現一些多余的庫存材料，由材料控制工程師確認并制表。為了降低項目材料費用，處理多余庫存材料的方法有以下幾種：

（1）與原供貨方協商，將多余的材料退回;

（2）將多余材料匯總表交回公司項目管理部門，核查正在進行的其它承包項目或后續項目是否可以利用，把多余材料用于其他項目，以降低其他項目的成本;

（3）與業主協商，將多余庫存材料轉讓給雇主，作為生產維修的備用材料。

5.結束語

項目進度、費用、材料控制貫穿于設計、采購、施工全過程，涉及工期、數量、價格和質量等多個方面，互為關聯，因此，項目進度、費用和材料控制必須進行綜合管理及嚴格按照規定的程序實行全過程控制。

篇（2）

建筑業相對于制造業是一種生產過程相似，但產品種類截然不同的訂單式生產活動。根據工程采購方式，業主要求的不同，臨時供應鏈節點企業數量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業生產的單件性和一次性特點決定。建筑業供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。

1.供應鏈管理環境下工程物資采購管理的特點

1.1訂單驅動式采購管理

在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產生需求訂單，需求訂單產生訂購訂單，訂貨訂單再驅動材料供應商。

1.2外部資源管理式采購管理

傳統采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的彈性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

1.3戰略合作伙伴關系式采購管理

在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰略聯盟的關系。雙方不再孤立地看待各自的企業，而是用總體表現、總增加值和總成本作為決定企業內外行為的衡量標準。在這一關系下，雙方將有如下特征：利益系統性、信息共享、快速反應。

2.供應鏈一體化關系的建立

借鑒供應鏈管理理論和采購戰略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統構建成內外供應鏈一體化體系，內外供應鏈一體化體現了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產生很大的積極作用。

由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統一成一個系統的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內部供應鏈統一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰略合作伙伴關系建設和維護。

這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關系管理就非常重要，它們三者之間即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業機密外，加大技術、供求數量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設項目的需要。

3.公司內部物資采購目標責任制的確立

為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關管理和監督工作，使工作任務得到圓滿落實，必須建立相關的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。

3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務，提供技術支持與服務。有權維護自身權益，有權向公司物資部或主管領導反映供貨過程中的不正當行為。

3.2項目部：積極配合公司物資部關于物資需求計劃管理的相關培訓工作，并嚴格按規范執行，并及時與相關物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關責任，對規格、型號不符，質量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協商進行退、換貨處理。

3.3物資部：積極與建設單位、供應商、及相關各部門溝通、協調，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權限，比如：關于預付款比例一項，與戰略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權配套。特殊的采取現款結算的材料也要有相應的控制措施。對于戰略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關供應商的效率。

3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務部負責貨款支付工作。

4.物資需求計劃的變更

因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協議形式調整合同；對未簽合同的，應及時修正）。

4.1物資需求計劃的變更。為節約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內容，在原計劃的基礎上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。

4.2合同變更協議。對于已簽定合同的，采取合同補充協議方式變更，此合同補充協議雙方同樣要履行簽字蓋章手續，并作為貨款結算的依據。

4.3變更應急響應措施。項目部主管專業工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關物資需求計劃的，應立刻電話通知相關物資采購負責人，終止物資采購人員的相關詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領導匯報，經領導確認同意后，同相關供應商聯系優先采購，相關手續由責任人之后補齊。

5.供應商管理

由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產、供應、運輸、服務的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設保質、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。

首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關單位、個人介紹、相關專業專刊、市場信息、網絡資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業務素質和業務技能，對供應商所提供的企業及相關資質資格資料認真核實。

其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統一存入供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。

最后，合格供應商的管理。供應商經評定合格后，公司物資部應把結果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎資料。

一級供應商定位為戰略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，依據供應鏈管理和采購戰略管理理論，建立供應商開發渠道，建立科學規范的供應商評價體系，有效整合內部資源和外部資源，與適當的一級供應商制定標準合同樣本，建立戰略合作伙伴聯盟，減少購銷雙方關于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩定性，共同構建購銷雙方企業的核心競爭力，達到雙贏。

二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數量比較多、體量小、單價低、規格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關插座等等；另一種是物資數量少、總價較高，工程影響及關注度非常大，主要指一些設備，比如：制冷機組、柴油發電機組、高低壓開關柜、變電設備、空調機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統設備等等。

三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。

待定供應商指暫未經過供應商評定或經年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。

6.公司購銷合同

購銷合同是供應鏈中的關鍵環節之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯盟，提高采購效率。根據合同目標，把合同具體分類為：戰略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協議、購銷協議。

6.1戰略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰略伙伴材料設備購銷合同》，制訂相關合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關條款具有穩定性，合同有效期限由雙方協商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協議，補充協議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。

6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據具體情況協商決定。

6.3購銷合同補充協議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協議，補充協議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這樣執行可以增加合同的靈活性、動態性。

6.4購銷協議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。

7.結語

基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環節上的協同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業戰略目標的科學、系統、高效的物資管理體系、構筑良好的供需關系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業各方面的發展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規范的物資需求計劃編制程序、技術要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經濟大環境和公司的實際發展和變化不斷進行調整和完善。

參考文獻：

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Abstract: for a project general contracting company is concerned, its advantage lies in its comprehensive management ability, and this is the basis of project obtains earnings. Engineering company project management ability mainly reflects in project control level, cost control is the most important post project control of one. The article systematically discusses the principles of project cost control, the key step as well as the links of the cost control key points and need to take the measures, puts forward through the implementation of the cost control make the EPC contractors to ensure project the pertinence method of profits.

Keywords: EPC contract; Cost control

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A 文章編號：

引言：

工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式，其中設計采購施工（EPC）是最主要模式。傳統的工程項目承發包中，普遍存在勘察、設計、采購、施工相互脫節，在質量、安全、進度和現場管理以及銜接部位，缺乏統一調度和協調，造成了項目整體效率低、效益差。因此，實際工程中業主期望在合同中固定價格、固定工期，并保證項目成功建設，從而使工程的成本和自己分擔的風險具有更大的確定性。顯然，EPC 模式顯然是最好的選擇。

一、 EPC 總承包模式的特點：

1. EPC總承包商在項目實施過程中處于核心地位，必須具有總承

包管理能力和風險管理水平。對于設計、施工和采購全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。EPC模式給承包商的主動經營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，承包商需要承擔更廣泛的風險責任，特別是在決策階段，在初步設計不完善的條件下，就要以總包價簽訂總承包合同，存在工程量不清、價格不定的風險。

2. 業力受到更多限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作

的權利，只要最終結果能夠滿足業主規定的功能標準。而業主對承包商的工作只進行有限的控制，一般不應進行干預。

3. 業主易于管理項目。EPC 模式業主參與工程管理工作很少，

重點在竣工檢驗。因此對業主來說管理相對簡單，極大地減少了業主的工作量。同時業主承擔的項目風險減少，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

4. 項目整體經濟性較好。由于 EPC 項目設計、采購、施工等工

作均由同一承包商組織實施，這樣可以充分發揮設計和施工的優勢，促進設計與施工的早期結合，從而加快工程進度，同時便于進度控制和投資控制，促進項目的集成管理，提高項目的經濟性。

二、 EPC總承包通過項目控制保證項目各項目標的實現。項目控

制是在項目進行過程中，制定控制目標，通過對項目過程的監控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進展和最終的目標實現。它實際上也是一個動態的循環過程。項目控制中的費用控制并不是通常所說的費用計算，也不是簡單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對整個項目全過程的費用控制。EPC總承包是適于進行全過程費用控制的建設方式，能夠避免各階段費用控制的脫節。

1. 項目費用控制的原則

1) 全過程費用控制原則

項目費用的發生涉及到項目的整個建設周期，包括設計、采購、施工，直至竣工移交后的保修期結束。因此，費用控制工作要伴隨項目進行的每一階段，主要體現在對設計、采購和施工各個階段的各項費用內容制定控制基準，進行動態監控。通過事前控制、分析來保證項目的費用在受控范圍內，從而在滿足合同要求基礎上達到工程公司的利益最大化，其費用內容主要包括；項目的設計方案對項目費用的影響，項目采購招標控制，施工招投標管理，項目人力的投入，變更

管理，索賠管理等。

2) 全員費用控制原則

費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現的，需要項目部

各部門協調一致，共同完成項目費用目標的確定與控制。費用控制標經分解后應落實到相應的部門，在費用控制過程中，項目經理及各部門管理人員都負有一定的費用控制責任，從而形成了整個項目費用控制的責任網絡。要使費用控制責任得以落實，控制經理應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質控制。企業領導對項目經理，控制經理對各部門在費用控制中的業績要進行定期檢查和考評，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使費用控制真正落到實處。

3) 全方位費用控制原則

在工程進展過程中，費用控制與進度、質量密切相關。保證工程進度、質量往往會引起費用的變化，但不能因此將上述三大要素對立起來。不能一味強調工程質量和進度，而對工程費用關心不夠，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；也不能片面追求經濟效益，而忽視質量、進度，這樣可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，不能實現合同工期又對企業信譽造成很壞的不良影響。因此，費用控制應在滿足合同工期、質量要求的基礎上，爭取費用最少，實現利潤最大化。

2. 項目費用控制的關鍵

1) 合同是項目費用控制的關鍵依據

工程總承包項目中總承包商承擔了絕大部分的風險，而且總承包合同一般都是固定總價合同，因此簽訂完善的合同是預防和規避風險、保證工程能夠順利進行的前提和基礎。在投標報價時，就應強調各部門之間的相互協作，具體體現在：設計部門根據業主的要求設計方案，進行優化，提供準確的工程量；采購部門應對主要的設備材料進行詢價；施工部門應提出施工組織方案設計，需采取的施工措施；費用控制部門根據各部門提供的資料、國家的現行規定、市場因素、風險因素及企業的自身情況，做出合理的報價。要避免為了爭取中標，不顧實際情況和客觀條件一味壓低標價，造成虧損風險。合理的工程報價是合同談判的基礎。合同簽訂后，合同總價是費用控制的最高上限。另外，技術規范書是合同的重要組成部分，是合同價格組成的基礎，對各種技術條件要求及工程量反映的越詳細越好，避免今后實施過程中雙方理解不一致造成的扯皮現象，也便于界定合同變更的范圍。

工程總承包項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，涉及的合同種類很多，有工程總承包合同（主合同）、設備采購合同、施工分包合同、技術服務合同等。如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失，所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。首先，要有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應聘請法律顧問；其次建設部頒發的合同示范文本制定適合本企業的相應固定的合同標準格式。各種合同條款在形成之前應由各相關部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。

合同簽訂后，應由合同管理部門經常組織項目部學習合同，將合同吃透，明白自己在項目實施過程中的責任、權力和義務，避免寫合同的人不去實施合同、而實施合同的人又不了解合同的情況。

2) 動態監控是項目費用控制最關鍵的實施過程

目標控制基準確定后，要進行有效的動態監控才能保證目標的實現。費用控制部門將目標成本分解到可控制、可檢查完成情況的最小工作單元，項目部應建立責權利相結合的管理制度，控制經理據此對各部門負責人進行考核。費用控制主要體現在對變更的控制上。具體來說，施工圖設計應實行限額設計，若設計方案、工程量、設備材料選型等發生變化，超出一定金額，設計人員應提出變更申請；設備材料采購經過招標，在滿足合同要求前提下，選擇低價，若超出概算一定金額，采購人員應提出變更申請；施工時若現場發生與設計圖紙出入較大的情況，應及時提出變更。費用控制部門要配合各部門計算變更發生的費用。上述變更均應設立相應的控制經理審批權限，不允許隨意變更。要強調事前論證和事后追蹤的管理，將內部變更造成的成本增加控制在項目風險成本內。同時，要加強合同管理，特別是對業主變更和索賠的管理，正確運用合同條件和有關法規，及時獲得項目費用的補償。

三、 作為EPC 總承包主體的總承包商，費用控制的環節主要包

括設計、采購、施工等方面，每個環節都有其不同的特點。針對每個控制環節，應該采取有針對性的措施。

1. 設計階段

1) 采用適當的設計標準，優化設計方案

設計階段是總承包項目的龍頭, 合理優化的設計方案可以節約投資額, 是費用控制的最有效手段。在合同中已經明確了各專業的設計標準。在施工圖設計過程中, 一定要嚴格執行合同中約定的設計標準。要由設計人員提出滿足業主要求的多種設計思路, 由費用控制人員進行經濟比較, 在滿足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案, 爭取最大的利潤。

2) 限額設計, 科學決策

限額設計是按照批準的投資初步設計總概算嚴格控制施工圖設計,同時各專業設計在達到使用功能的前提下, 按照分配的投資限額控制設計, 嚴格控制施工圖設計的不合理變更, 從而達到控制工程投資的目的，進行多方案比較和分析, 實施科學決策。已批準的初步設計概算, 結合項目實際情況, 將初步設計概算進行費用分解, 形成工程項目控制費用目標, 通過控制程序, 有效地控制工程投資。

2. 采購階段

設備、材料費用占總承包合同價格比重最大,具有類別品種多、技術性強、涉及面廣、工作量大等特點。做好設備、材料采購階段的控制工作是實現總承包商利潤的主要環節。

1) 確定供貨商名單范圍

總承包項目必須采用招標的方式，需根據總承包合同中明確的供貨商或質量標準, 盡量選擇同一檔次的供貨商，一方面可以初步確定設備、材料的質量水平; 另一方面可以獲得盡可能低的采購價格。總承包商可以與設備、材料供應商建立長期合作關系, 縮短采購周期, 擴大項目利潤。

2) 明確采購范圍

總承包合同簽訂時必須明確備品、備件品種及數量，采購過程中要嚴格按照合同要求一次性購買, 避免多采購造成費用增加或少采購以后再追加造成的成本加大。總承包項目中采購人員要根據完成的施工圖所需的準確材料量,考慮設計可能發生的變化, 以及施工、安裝、運輸過程中的損耗來確定采購數量。材料余量的大小直接影響成本, 過分加大余量只能造成浪費。

3) 實行限額采購

限額采購就是對擬采購設備設定限制額度, 每一臺設備都有相應的限制額度, 多臺同類設備同時采購時, 不應以單臺限額為限,應以同類設備合計限額為控制目標。同類設備集中采購有利于供貨商制造成本的降低, 有利于合同談判節省設備采購費用。對同時開工的不同項目中同類設備進行集中采購,對降低設備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況, 應認真分析原因, 找出解決辦法。

3. 建筑安裝施工階段

建筑安裝施工階段時間周期長, 是EPC 總承包項目實現的主要階段, 也是費用控制的關鍵環節。

1) 實施競爭招標, 確定施工分包商

在保證工程項目質量和進度前提下, 充分利用市場機制實施競爭招標、比質比價，選取最有利的承包商為本工程服務。在評標過程中, 不僅要審查工程總報價, 還要對其分部分項工程量、綜合單價、措施費項目總價、其他項目總價、主要材料價格(包括規格、質量標準)逐一審查, 選擇合理低價的施工分包商。

2) 重視質量、進度、安全控制, 優化資金時間成本

要有效地控制工程項目投資, 必須處理好投資控制與質量和進度、安全控制之間的關系。無論質量、進度、還是安全哪方面出現問題, 最終都將引起費用的增加。大型工程項目如能做到在保證質量、安全的前提下, 如期或提前建成投產, 對投資就是一種很有效的控制。

3) 轉嫁投資風險, 嚴格執行分包合同價

由于大型項目的建設, 具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點, 所以存在較高風險,必須采取相應的措施以轉嫁風險。可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式，將風險轉嫁給施工分包商，有效的保證EPC 總承包商的利潤。在簽訂施工分包合同時, 不僅要重視可確定的價格，同樣也要注意不可確定的因素，對設備、材料卸車、檢驗、倉儲、二次倒運等責任及價格都應在合同中明確。

四、 健全的管理體制是項目費用控制有效實施最關鍵的保證

1. 應有健全的管理組織機構

在工程總承包方式中統一指揮尤為重要，因為總承包商在內容上要對設計、采購、施工全面負責。應設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行部，配備具有組織大型工程項目管理經驗的高素質的項目管理人才，配備能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級管理人才。

2. 應有完善的責權利相結合的成本管理體制

要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的費用控制管理辦法。管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。形成了一個以項目經理為核心的費用控制管理體系。對費用控制管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責。這樣層層落實，逐級負責，使項目費用控制工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕推倭扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的費用控制管理工作形成一個完整的費用控制管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

五、 建立信息系統和完備的基礎數據庫

在EPC 總承包項目中必須對費用及其相關數據, 包括合同文本、變更文本、價格、工程量等商務資料進行歸檔。建立完備的基礎數據庫作支撐，不斷地在實踐中進行總結，積累經驗、做到有據可查，建立各項嚴格的工作程序、各種完善的信息系統和報告制度以及獨立的監督體系, 以保障公司各部門之間信息暢通,工作得以順利進行。

結束語：

EPC 總承包項目費用控制是一項系統工程, 必須堅持費用控制的原則，從項目的關鍵步驟、各個環節入手, 針不同環節的特點，采取針對性措施和制定相應的管理制度，才能實現EPC總承包項目的費用控制目標, 從而為總承包商的持續發展提供堅實的基礎。

參考文獻：

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中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

1、建筑施工造價管理控制的內容及其重要性

建筑施工企業的造價管理與控制就是在建設工程的施工階段對工程項目的造價進行管理與控制，采取組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等措施進行有效的成本管理。施工階段是項目決策實施、建成投產發揮效益的關鍵環節，也是項目運行過程中資金投入量最大的階段。工程施工是使工程設計意圖最終實現并形成工程實體的階段，也是最終形成工程產品質量和工程使用價值的重要階段。施工階段工期長、資金投入大、資源消耗多，不可預見因素多，所以其造價管理的好壞，直接影響到項目的效益。

2、建筑施工造價管理控制的具體措施

2.1合理確定工程造價控制目標

工程造價的控制不單是一個經濟問題，而是與工程的質量和工期密切相關，是既互相制約又互相影響的不可分割的有機整體。工程造價控制是對工期、質量、成本三大目標組成的目標系統的控制。其中一個目標的變化勢必影響另外兩個目標的變化。因此，所謂最優地實現目標系統，就是要在三者之中尋求最佳平衡點。

2.2 加強承包合同管理

2.2.1 深入研究合同條款

在國際慣例中，業主常常聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商工程施工中所涉及的所有可能問題都以合同條款形式確定，防止施工單位進場后以工期緊、場地狹小等為借口進行索賠。同樣，作為建筑施工企業應仔細分析深入研究合同條款，充分理解建設單位的預期用意，作出己方對應的合同策略。施工企業現場層層機構及有關人員應熟悉合同的基本條款及相關內容，使全體員工都具備較強的合同意識。

2.2.2．加強施工過程中的合同跟蹤與管理

對合同執行情況進行跟蹤，確保施工企業按合同進行施工，避免出現質量問題而返工或建設單位的反索賠。施工單位的合同管理人員必須充分理解和熟悉合同條款，一旦出現問題及時利用合同條款解決糾紛。施工階段的合同管理，就是合同的跟蹤。施工單位應把所有與工程有關的合同分門別類，統一存檔。還應隨時派有關人員檢查合同的執行情況。

2.3施工組織設計的優化和施工方案的技術經濟比選

2.3.1．施工組織設計的優化

施工組織設計應考慮全局，抓住主要矛盾，實事求是地做好施工全過程的合理的安排。合理的報價需要合理的施工組織設計來決定，在合理經濟的施工組織設計的指導下，計價成本才能得到有效控制，確定施工方案對于企業的成本、質量和工期有很大影響。另外，在評標工作中，施工組織設計也是評定項目的重要組成部分。

2.3.2．施工方案的技術經濟比選

施工方案的技術經濟分析，應先建立技術經濟分析指標體系，靈活運用定性方法和有針對性地應用定量方法，對各種施工方案從技術上和經濟上進行對比評價，最后選定最合理利用人力、物力、財力、資源，即項目成本最低的方案。

2.4 工程變更、現場簽證和索賠的管理

2.4.1．工程變更

施工過程中，原來的設計圖紙發生變更時，項目管理人員必須按合同規定的變更程序進行變更，按《建設工程施工合同》約定的工程變更價款方式計算變更價款。變更確認后立即向業主提交變更申請和評估報告，一旦實施變更，立即以書面文件的形式進行確認實。變更后要及時跟進發生變更的工程量計算，如影響原來工程成本的計劃目標，要采取經濟、技術、組織、合同等措施，確保工程成本目標、工期、其他費用等控制在一定的范圍內。

企業應盡早建立和制定統一的變更管理辦法，促使變更管理的規范化、制度化。

2.4.2．現場簽證

嚴控現場簽證管理，應該做到：（1）要嚴格四方簽證制度（2）簽證內容必須與實際相符（3）簽證的范圍必須正確，切勿盲目簽證。（4）在有效的時間里按規定做好現場簽證的手續。

2.4.3．工程索賠

索賠出現會導致項目的造價發生變化，索賠的控制也是對工程項目實施階段工程造價控制的重要手段。施工單位應當重視索賠的理論和方法。工程施工中，出現合同內容之外的自然因素、社會因素引起工程發生事故或拖延工期等，應及時收集文字依據，認真分析，提出索賠報告。因此，加強施工管理，加強合同執行意識，提高索賠的管理水平，對提高企業的經濟效益有著重要的作用。

2.5 及時調整合同造價和編制工程價款的結算

工程量清單是合同的一部分，當工程中標后，中標價即為合同。在投標報價時，工程量是暫定的，如工程量清單與圖紙不一致時以工程量清單為準，此外，有時招標圖紙不齊全且未經圖紙會審。因此，施工企業在工程中標后必須對施工圖紙進行復算，與建設單位、監理公司對數，及時調整合同造價，在施工過程中還要對設計變更、圖紙修改等編制補充預算。工程價款結算是承包商在工程實施過程中，依據承包合同中付款條款和已經完成的工程量，并按規定的程序向業主收取工程價款的活動。

2.6 做好施工過程的糾偏

施工過程情況多變，要深入現場獲取第一手資料，掌握工程進度，及時發現投資偏差/進度偏差，采取適當糾偏措施，科學地預測未完工程，適時發現潛在問題，取得造價控制主動權。施工過程要嚴格按照施工組織設計進行，保證施工進度及施工質量，做好安全管理的工作。

2.7 材料控制

2.7.1材料計劃控制

材料需用量計劃的編制應遵循適時性、完整性、準確性的原則。在工程項目施工過程中，每月應根據施工進度計劃，編制材料需用量計劃。需用量計劃應包括需用量和供應量。

根據工程的要求對材料進場數量進行嚴格的控制，按工程進度計劃采購材料。在施工的各個階段，施工現場進場材料數量，應以保證正常的施工進度為原則。

2.7.2材料價格控制

對于主要材料、鋼材、水泥應統一采購，既保證工程質量、工程進度，也有利于造價的控制。采購前應掌握材料、設備的報價和用量。采購時要及時認真地分析材料市場的價格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應多家比選，對大型的工程項目則應組織招標，在質量、服務、價格方面反復比較，從中選優；材料設備進入施工現場要有嚴格的驗收制度，對其數量和質量進行簽收。

以最佳方式采購材料，努力降低采購成本。首先，采購地點、渠道不同價格不同。其次，建立長期合作關系的采購方式，可獲得經銷商的薄利多銷。

2.7.3材料使用控制實行限額領料制度。材料在使用過程中，要嚴格按照施工材料消耗定額和工程進度安排用料，并對材料使用量進行監督，防止浪費，合理使用資源。限額領料制度可采用定額控制和指標控制。定額控制指對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發料制度。指標控制指對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制。

合理使用周轉材料。這一目標可以通過以下方面來實現。第一，合理控制施工進度，減少模板的總投入量，應發揮其周轉使用效率。第二，控制好工期，做到不拖延工期或合理提前工期，降低其占用時間，充分提高周轉使用率。第三，做好周轉材料的保管、保養工作，通過延長周轉使用次數達到降低攤銷費用的目的。

2.8 施工機械控制

施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，主要從以下幾方面進行控制。首先，合理使用施工機械設備對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建筑施工。據工程實例統計，在高層建筑地面以上部分的總費用中，垂直運輸機械費用占6-10%。由于不同的起重運輸機械有不同的用途和特點，在選擇起重運輸機械時，首先應根據工程特點和施工條件確定采取何種起重運輸機械的組合方式。其次，力求提高施工機械利用率。在工程施工中，主要施工機械利用率的高低，直接影響工程成本和施工進度。另外，加強設備租賃計劃管理，減少設備閑置；加強維修保養，避免造成設備停置；做好機上人員協調配合，提高機械臺班產量，都可有效的對機械費加以控制。

2.9 加強施工過程中組織管理工作

施工過程中的組織管理是工程順利進行的重要保障，不需要其他額外費用，合理運用組織管理工具就可以起到良好的效果。落實質量、工期、進度、安全等幾大目標控制的組織機構和人員，明確各級目標控制人員的任務和職能。第一，將工程的經濟責任分解到責任人，項目經理對該項目的效益、成本、工期和質量負主要責任。第二，核算員作為項目部經營結算工作的核心，是結算工作的具體執行者。第三，其他管理人員在日常本職工作中，均應重視降低成本。

以上九個方面造價的控制措施，相輔相成，缺一不可，可以有側重，不可有忽視。造價管理是施工企業提高經濟效益的關鍵，是關系企業生存的大事。對于造價管理這個大課題，遠不止這些內容能夠囊括，還需要具體問題具體分析，建筑施工企業應逐步完善對工程造價整個過程的控制管理，不斷提高企業的工程造價管理水平，創造更高的經濟效益。

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代建制是指政府通過招標的方式，選擇專業化的項目管理單位(以下簡稱代建單位)，負責項目的投資管理和建設組織實施工作，并于項目建成后交付使用單位的制度。通常是以省、市發改委批復的初步設計概算作為投資控制目標，且在代建合同的違約責任條款中，對代建單位項目投資控制管理工作中的約束和處罰相當嚴厲。目前，大型集團公司在電廠建設上也有采用代建方式。如何在代建模式下既滿足使用單位的功能需求，又能達到投資控制的管理目標，合理合法地規避項目建設過程中的各種投資控制風險，本文從項目實施階段的造價、質量、進度三方面的內部控制管理來進行探討。

一、工程施工階段的造價控制

施工階段的造價控制主要是控制變更（包括設計變更和其他變更），以及編制資金使用計劃和工程款結算方面。由于市場競爭激烈，施工單位的普遍做法是低價中標，高價索賠。在施工過程中，總是想盡辦法尋求變更，通過工程變更索要高額回報。此外，在工程施工階段還應注意保證資金的安全。工程款結算方面必須嚴格控制工程進度款的支付比例，杜絕超比例支付。同時應嚴格按照工程進度款的支付程序進行支付。施工階段造價控制的基礎工作是工程量的計量和支付。

（一）施工階段造價方面的內部控制管理

工程施工階段是整個項目建設過程中時間跨度最長、變化最多的階段，工程造價控制的關鍵點就是工程變更，設備、材料采購招標和工程索賠。

1.建立工程變更及簽證管理制度和流程。要明確工程、造價等有關部門、有關人員的職權、分工，確保簽證的質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。

第一，變更發生時，仔細分析和審核變更是否符合合同文件和技術規程，并評價變更在技術上是否可行，分析是否經濟合理，是否會拖延工期，然后做出決策。確需變更的，要按照規定程序盡快辦理變更手續，減少經濟損失。同時，重大設計變更必須經建設單位、監理機構和承包單位集體商議，同時嚴加審核文件，提高審批層級，依法需報有關政府部門審批的，必須取得同意變更的批復文件。第二，對工程變更價款的支付實施更為嚴格的審批制度，變更文件必須齊備，變更工程量的計算必須經過監理機構復核并簽字確認，防止承包單位虛列工程費用。第三，建立設計變更及投資動態控制管理臺賬，每月將設計變更對工程造價的影響，向上級政府管理部門、使用單位、設計單位、監理公司、施工單位進行通報，盡量減少設計變更的發生。

（1）控制變更的關鍵應建立工程變更、簽證管理制度。

（2）強調辦理工程簽證的及時性。一道工序施工完，時間久了一些細節容易忘記，如果第二道工序又將其覆蓋，客觀的數據資料就難以甚至無法證實。所以，為了確保工程簽證的客觀、準確，應強調辦理工程簽證的及時性。

（3）對簽證的描述要求客觀、準確，要求隱蔽簽證要以圖紙為依據，標明被隱蔽部位、項目和工藝、質量完成情況。施工圖以外的現場簽證，必須寫明時間、地點、事由、幾何尺寸或原始數據，不能籠統地簽注工程量和工程造價。

（4）簽證發生后，應根據合同規定及時處理，審核應嚴格執行合同約定的計價辦法，經辦人員不得隨意變通。對于簽證中款有爭議的處理，應約定結算時再處理，不能影響工程進度的正常進行。

（5）要加強預見性，實行事前把關，主動監控，有效控制增加工程變更的投資。變更發生前，承包人報變更預算，經過監理、代建人初步審核變更引起的費用。若費用獲得批準，變更才可以實施。

2.合理規避承包商的索賠要求。施工階段，由于多個施工單位交叉作業、施工難度大、工期緊等原因，往往存在費用索賠的風險。第一，及時搜集第一手現場資料，便于發生索賠事件時，可以追溯相關資料，同時也便于進一步分析責任主體及核實索賠費用。第二，定期制定動態控制臺賬，經常性地進行投資風險分析和費用超支分析，并及時采取主動控制措施，防范費用索賠現象的發生。第三，加強現場管理，定期召開現場造價專題會議，保持相關單位的溝通順暢，及時處理造價過程控制中出現的問題和矛盾，避免問題集中和矛盾激化。第四，加強合同管理的力度，配備專業造價工程師常駐現場，結合公司的技術支持，及時、有效地掌握現場造價控制情況，確保合同管理目標的順利實現。

（二）施工階段的工程款結算管理

第一，代建單位應當建立完善的工程價款結算制度，明確工作流程和職責權限劃分，并切實遵照執行。第二，資金籌集和使用應與工程進度協調一致，代建單位應當根據項目組成（分部、分項工程）結合時間進度編制資金使用計劃，作為資產管控和工程價款結算的重要依據。第三，代建單位財會部門應當加強與承包單位和監理機構的溝通，準確掌握工程進度，確保財務報表能夠準確、全面地反映資產價值，并根據施工合同約定，按照規定的審批權限和程序辦理工程價款結算。第四，施工過程中，如果工程的實際成本突破了工程項目預算，代建單位應當及時分析原因，按照規定的程序予以處理。

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中圖分類號：TL372 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0133-03

三門核電一期工程作為我國三代核電自主化依托項目，核島采用西屋聯合體AP1000技術方案，由國家核電技術公司采用EPC（設計、采購、建造）的模式建設。常規島自主招標，確定哈動-三菱聯合體為常規島主設備供應方。三門核電為保證工程進度和質量，同時節約成本，考慮工程進度、采購難度、設備監造、設備運輸等各方面的原因。最后確定了自主采購設備的范圍。

由于設備變更在核電建造階段無法避免且經常出現，設備變更涉及到項目各個參建單位，對投資、質量、進度以及參建各方關系的協調都產生一定的影響。因此，做好建設項目中的設備變更控制管理與控制，對工程建設具有重要意義。

1 自主采購設備變更管理

設備變更是指廠家對已批準的設計輸入文件或采購文件（合同等）中所規定設備要求的任何修改或更改。設備變更申請（ECR）是指CI和BOP供貨商/制造廠對其供貨設備所需要遵循的設計/技術/采購要求提出變更申請的文件，設備變更申請包含材料替代這一特殊類型。材料替代（MSR）是指供貨商在設備設計和制造過程中，要求對合同或者規范書規定材料進行變更或者替代。材料替代（MSR）是設備變更申請（ECR）的一種特殊類型。設備變更屬于工程變更的一部分，它關系到工程的投資、質量和進度。

1.1 設備變更程序

三門核電對設備變更（ECR）實行程序化管理。根據質保要求，三門核電通過程序詳細的規定了記錄已設計輸入文件或采購文件（合同等）中的設備要求和申請變更的相關要求。當供應商，施工方或業主要對已的設計輸入文件或采購文件（合同等）中所規定設備規范的任何修改或更改，應事先根據本程序的要求編制發起設備變更申請。設備變更的通用流程包括設備變更（ECR）的發起，處理及執行。

1.2 設計變更的分類

設備變更是設備制造和安裝的依據，也是日后設備交付使用后管理、調試、維修以及運行的依據，它和原設計輸入文件、設計方案具有同等效力。三門核電建造階段自主采購設備的設備變更主要有兩種形式：由設計單位設計變更導致的設備變更和由供貨廠家征得三門核電同意的設備變更。

上游設計單位（上海核工程研究設計院、三菱重工、華東電力設計院）由于設計原因發起變更導致設備變更。實際工程中設計單位不可避免的會產生設備的變更，特別是對于三門核電多接口多設計單位的工程。此類變更一般是完善性補救措施，即對原設計圖紙差錯的修正，比如原設計本身存在漏項、設備碰撞、安裝空間受限、設備引入困難，或者在設計時未考慮施工可行性。

供貨廠家提出的設備變更，一般可分為四種類型：（1）真正從工程的總體目標考慮提出合理的、善意的設備變更要求；（2）由于材料替換引起的變更，或者由于處理不符合項產生的設計變更；（3）技術協議中指定品牌產品停產或者采購困難；（4）為降低成本，降低設備加工難度而提出的變更。

1.3 三門核電對設備變更文件的編制

在三門核電，由于上游設計單位（上海核工程研究設計院、三菱重工、華東電力設計院）設計原因發起變更導致設備變更的。三門核電經審查認可后由三門核電通過正式函件通知設備廠家按照設計院的最新要求對設備進行變更。涉及變更費用的由設備供貨商正式提出。

供貨廠家的原因提出的設備變更申請，由供貨廠家按照三門核電《CI/BOP自主采購設備申請及技術澄清管理》程序提出設備變更申請。變更申請單的主要內容包括：（1）物項識別（信息）；機組名稱，變更名稱和設備號等；（2）變更發生緣由；（3）當前設備狀態；（4）設備建議的變更方案描述；（5）設備變更造成的費用變更及進度影響；（6）受影響的文件等等。但最主要的是對設備建議的變更方案描述。

1.4 設備變更管理實踐

1.4.1 設計變更的審查及傳遞。物資采購處對廠家提交的設備變更申請單的內容變更方案及適用性進行初步審核，而后由公司技術部門對廠家的設備變更申請單進行審查，如果廠家提交的設備變更申請單只是違反了采購文件/合同的要求，并沒有違反原設計方的設計文件要求，技術部門進行審查即可。如果該設計變更違反了設計方的設計文件要求，必須提交原設計方審查批準，設計方審查后由技術部門負責最終的審查確認。若此涉及變更申請屬于重大技術/采購問題，需要三門給出決策時，技術部門將此變更申請提交給公司變更控制委員會進行審查。對此變更引起的文件升版、費用或進度變化、設計接口變化、向國家安全監督部門匯報（如PSAR變更等），由相關部門按照公司相應程序進行控制處理。

1.4.2 設計變更的的執行。上游設計單位（上海核工程研究設計院、三菱重工、華東電力設計院）由于設計原因發起變更導致設備變更。三門核電設計處收到相關信息后，需要第一時間將設備可能需要發生的變更告知設備制造廠家，讓廠家的設備制造工作暫停。供貨廠家提出設備變更時申請時，物資采購處需要求設備廠家暫停設備制造，等三門業主審批完成其設備變更申請后方可按照設備變更申請單意見進行制造。設備變更如在設備廠家原材料采購制造之前，則只需修改圖紙，其他費用尚未發生，損失有限；如在設備制造階段，不僅需要修改圖紙，而且設備、材料還需重新采購；若在設備完工后變更，除上述費用外，已完工的設備可能需要報廢，新的設備重新制造，勢必造成重大變更損失。因此，應盡可能把可預見的設備變更控制在廠家設備原材料采購之前，以減少損失。其中對影響工程造價的重大設備變更，需進行由多方人員參加的技術經濟論證。若涉及到多個專業，設計人員需同業主安裝單位等各專業技術人員及時協調處理，以免出現設備變更雖彌補了本專業的不足，卻又造成其他專業的缺陷。

2 設備變更管理經驗反饋

設備變更文件管理是一個涉及設計方，業主，供貨商，承包商等多方的工作。最終的管理目標主要有如下五點：（1）及時準確的將上游設計單位設計變更導致的設備變更反饋給供貨廠家；（2）在可能導致設備變更的設計變更文件時，對其進行審查，確認設備變更的范圍難度；（3）及時將設備變更信息向供貨商發放，保證設備變更的時效性；（4）及時將供貨商原因導致的設備變更文件向設計反饋；（5）追蹤設備圖紙的升版情況。

三門核電一期工程自2009年核島第一罐混凝土開始澆灌之日起，截止2013年9月，共有設備變更數百份。通過對設備變更（ECR）統計分析得出，大多數設備變更（ECR）產生的原因是材料替代、處理設備不符合項、現場安裝條件不滿足。作為三門核電業主，需要監督廠家嚴格按照合同規定的材料進行制造，不允許設備廠家為降低成本而采用質次的替代材料，對確實由于采購困難導致的材料替代，也應要求選用同性能的質優材料。督促設備供貨廠家嚴格按照核電法規、質保程序對設備進行制造，加強管理，減少和避免不符合項的發生。加強對建安單位的管理，要求其嚴格按照施規范施工，比如循泵房鋼閘門因為土建施工精度問題導致設備無法就位。對于設計單位，設計單位在施工圖階段一定要做好各專業的技術協調，盡量避免設計圖紙中出現一些可預見性的錯誤，比如不符合法規要求，設備安裝空間受限、設備引用困難等，在圖紙設計審查階段加強設備碰撞情況的排查等。

3 結語

目前，我國在建核電項目機組數全球第一。加強設備變更的管理，對核電工程的投資、質量、進度等多方面都有重要意義。對設備變更進行分類管理，減少各個設計單位的接口，加強廠家與設計院的協調，加強圖紙會審，加強供貨商管理，加強設備變更的經驗反饋等都是減少設備變更的重要措施。

篇（7）

2、設計階段的費用控制

2.1設計要符合總包合同要求

要求各專業設計工程師以及費控工程師在投標階段和設計階段對合同的范圍以及項目所需采用的技術要求有充分的理解。尤其要充分了解業主的要求，多與業主進行溝通，避免日后進行返工造成的工程變更費用的增加。

2.2分解投資和工程量至各個專業

首先要明確其投資規模、技術要求，在設計開始時制訂項目任務書，然后分解投資和工程量，將初步設計審定的投資額和工程量分解到各個專業，再分解到各單位工程和各分部工程，通過層層分解，實現對投資限額的控制和管理，同時要正確處理技術與經濟的關系，以期能達到技術先進與經濟合理的有機統一。

2.3不斷優化設計

在選擇工藝技術方案時，應從行業發展的實際水平出發，以提高投資效益為前提，在開始設計之前與業主進行充分溝通，積極而穩妥地采用合理可行的技術方案、改造生產工藝，使工藝流程盡量簡單設備選型更加合理，避免生產設備的能力浪費和閑置、減少設計修改，從而節約資金和工期。

3、采購階段的費用控制

3.1加強采購招投標管理

運用市場競爭法則，選擇有資信、有能力，服務好的供貨商作為詢價對象，通過招標擇優選購。費控人員參與招標過程，一方面要了解設備限額的不足和動態調整，另一方面掌握報價資料，以便于準確地進行后續工程的報價和控制目標分解工作。招標過程中如果招標價格不合理，可以建議進行多次報價或組織二次招標。

3.2采購范圍、數量以及價格控制

由于在總承包中，采購的設備材料可能是業主委托采買、EPC自采購以及分包商采買，因此應當嚴格按照設計請購單以及分包合同范圍審查采購請購單，避免出現替別人買單。

同時費用控制工程師應當對數量及價格進行控制，采用限額控制，即按照控制目標分解的額度，每一臺設備都有相應的限制額度，多臺同類設備同時采購時，以同類設備合計限額為控制目標。對同時開工的不同單體的同類設備應當進行集中采購，這對降低設備費用會有更大效果。對超出限額較大的情況，應認真分析原因，尋找補救對策和解決辦法。

3.3控制采購的時點。

采購的批量和進度將會影響倉儲設施的設置和管理費用。采購時機的選擇需要與施工總體進度相適應，降低倉儲費用。同時要避免由于采購延誤造成的施工窩工損失。

4、施工階段的費用控制計劃及措施

施工階段費控工程師應對施工進度進行跟蹤，對施工現場發生的費用問題進行及時審查。

4.1施工分包的費用控制

4.1.1招標階段的費用控制

首先要保證招標文件的嚴謹和完善，避免出現漏洞，從各方面限制中標單位在工程實施期間可能出現的索賠和風險補貼等各種附加費用的申請。

其次以工程量清單計價方式招標，往往會出現不平衡報價方式，為防止這種情況的發生，在合同協議簽訂之前，應在合同總價不變的情況下，對中標單位工程量清單單價進行審核平衡，以消除中標單位的投機意圖。對于由于工程量清單中會出現的缺項、漏項的事宜應在合同中約定處理的方式，避免施工中出現的不可預見工程量變化產生的費用損失。

4.1.2加強分包合同管理

強化合同意識，把好合同的起草審核、簽訂關，仔細研究作為合同附件的各類文件包括投標單位的施工組織設計、施工計劃、項目管理人員的組成、施工機具的到場計劃、順序、施工單位對甲供設備、材料到貨的時間表以及執行的標準、規范等，實施過程中嚴格執行合同條款，減少不必要的糾紛和違約索賠。

4.2施工中的變更控制

嚴格控制施工過程中的變更，建立完善的變更管理制度。對于由于業主提出的變更，在收到業主的變更令后應該及時向其提供變更的費用計劃。即使業主沒有正式的變更令，要及時申請變更令。對于由于EPC內部提出的變更，尤其是費用增加的變更，要仔細審查，精密論證。

對于分包商提出的現場變更，要嚴格控制現場簽證。對于現場變更和現場簽證都必須經嚴格的手續和有關領導審批方可進行，同時要嚴格履行簽字程序。嚴格控制現場變更和簽證聯系單數量，可有效地控制工程造價。

4.3建立費用節約獎勵機制

制定相應措施，對于采用優化方案節約投資的設計者按照節約投資的比例給予獎勵。提高設計人員優化方案的積極性。

制定采購部門的費用控制目標，對完成目標的人員進行獎勵，以此來避免采購中不必要的浪費，提高采購人員節約成本的積極性。

建立施工分包的費用控制目標，對完成費用控制目標的費控工程師按節約費用的比例給予獎勵。

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中圖分類號：F284

文獻標識碼：A

文章編號：1007-3973(2012)011-154-03

1 引言

中國將通過自主化依托項目的建設，逐步掌握三代核電工程設計并形成自主開發和建設中國品牌三代核電的能力，使民族核電技術盡快達到世界先進水平。由于AP1000自主化依托項目參與方較多，與常規的核電EPC項目有所不同，本文針對AP1000依托項目的現場設計管理模式進行了分析，將為AP1000后續項目的現場設計管理模式改進提供參考，也可以為下一步核安全監管所借鑒。

2 AP1000自主化依托項目的概況

為調整能源結構、推動裝備制造業升級換代和保持核電技術領先，國家提出了“積極發展核電”的新方針。AP1000自主化依托項目正是在引進世界上先進的三代核電技術，高起點推進中國核電自主化發展的背景下誕生的。AP1000依托項目是國家核電技術公司經國務院授權，代表國家與美國西屋聯隊簽約，并在三門和海陽建造的非能動第三代壓水堆核電廠，通過自主化依托項目對AP1000技術進行消化、吸收、再創新，提升中國的核電水平。國家核電技術公司作為《AP1000自主化依托項目核島合同》聯合買方的牽頭單位以及核島EPC總承包方，全面負責《AP1000自主化依托項目核島合同》以及核島EPC合同的執行。

3 AP1000自主化依托項目現場設計管理的特點

我國長期以來形成的設計與施工脫節的管理體制，使得企業在獨立運作工程項目時較為被動，尤其是施工企業由于缺乏設計能力和設計控制經驗，要解決設計問題往往會力不從心；而設計單位在設計過程中不考慮或很少考慮現場施工、設備采購的實際情況，不能有效合理地制訂技術要求和施工要求，往往會給采購、成本控制和進度帶來影響。因此在EPC項目運作過程中，有效地組織好現場設計管理工作是項目管理的一個重要課題。AP1000自主化依托項目的現場設計管理，包含對設計進度、設計接口、設計文件審查、設計變更等方面的管理，并需要制定相應的嚴格的工作程序，以規范設計管理工作，確保設計質量，做好設計施工接口。

3.1 設計進度的管理

核電工程進度管理體系通常分為五級或六級，設計、采購、施工、調試等各環節都納入管理體系的管理和編排。設計進度管理體系在此大框架內又分為設計二級進度、設計三級進度、工程文件清單計劃，在核電工程整個進度管理體系中，采購進度計劃、建造進度計劃與設計進度互相影響。自主化依托項目現場設計管理主要對設計三級進度進行管理，確保設計三級進度計劃能滿足現場三級施工進度計劃的要求，三級施工進度計劃上的控制點所需要的相關的設計文件能及時地給下游的施工承包商，如遇到設計進度安排不合理的地方，現場設計管理機構會將相關的信息反饋給項目控制部，由該部門協調調整相應的進度安排。

3.2 設計接口的管理

設計接口可以定義為各不同的相關責任主體因責任分工而形成的工作界面。設計接口信息是各設計責任主體為完成相關設計工作，必須在界面之間進行交換的信息，主要由設計輸入的技術接口組成。設計接口管理就是通過對接換的原則、接口信息內容和交換時間等要求進行規范、記錄和控制，從而滿足設計相關方的設計輸入要求。接口控制手冊（Interface Control Manual（ICM））是接口管理的工具，跟蹤所有接口信息交換流程。

就依托項目而言，設計接口管理是從各系統、設備、構筑物的技術參數出發，為了確保建成后的核電廠按額定參數運行，要求各島（通常指核島、常規島和BOP）的設計單位、供貨單位按協調的技術參數進行設計，在相互的接口處提出對方所需要的設計資料，滿足全廠設備運行的功能要求。這些資料可以是各種軟、硬件的輸入輸出信息，如各種參數值、流程圖、布置圖、化學性能要求、控制信號等內容。主要的工作如下：

（1）接口控制手冊（ICM）審查：當業主升版和ICM時，及時核實，關注其信息狀態，并將意見反饋給業主。

（2）接口資料互提的管理跟蹤：根據程序和進度要求使電氣、機械和儀控的所有接口數據的交換完成。

（3）接口會議：組織和參加相關的接口會議并協調處理數據交換中遇到的問題。

3.3 設計文件審查

設計審查是對設計文件和設計活動所進行的審查，以保證輸出文件是正確的、符合質保的要求。設計方保證設計輸出及其變更正確并形成正式文件，并處于質保的要求管理控制范圍內。對設計輸入的管理和監督的重點是規范和標準，應確保選擇的規范和標準符合我國核安全法規的要求，確保選擇的規范和標準體系具有自洽性、一致性。設計輸出必須與設計輸入保持一致，設計輸出的質量管理是設計方的職責，自主化依托項目對設計輸出的審查是對設計質量管理和監督的主要方式。主要的工作如下：

（1）設計文件審查：現場設計管理機構定期審查設計文件（包括但不限于圖紙、技術規格書、數據表等）以監督設計方的設計質量。審查內容主要包括，設計文件是否滿足合同要求，各系統之間接口的正確性、系統的完整性，材料和設備采購清單的一致性和完整性等，如發現設計文件描述不清晰，設計錯誤，信息不全等將向設計方發起信息請求（Request For Information）；如發現較大的設計質量問題，可以通過糾正措施（Corrective Action Report）或正式信函及時反饋給設計方。

（2）審查每一個設計文件，將填寫設計文件審查單，并按專業歸檔。

（3）定期與其他AP1000在建項目進行工作交流，獲得設計文件相關的經驗反饋信息，便于及時發現問題，開展后續工作。

3.4 設計變更管理

設計變更指已批準并已的設計文件，由于設計或非設計原因導致的修改。為了對設計變更進行有效管理、控制，在核電項目設計過程中，需要識別設計變更的原因，全面評估設計變更產生的影響及涉及的范圍，包括變更對產品整體和已交付產品的影響，需要確保設計變更滿足質保要求，全部處于可控狀態。引起設計變更的主要原因包括：（1）設計原因引起的變更和修改，一般由設計方提出。對于影響范圍較大的變更，設計方在出正式的設計變更（E&DCR）之前會發出設計變更建議（DCP），該DCP需要業主審核同意后，設計方才能正式用于工程活動的正式文件E&DCR。（2）非設計原因引起的變更和修改，包括設備、材料供貨商提出的變更或業主提出的新要求，以及因施工過程受環境條件影響而引起的變更，這些情況下由EPC總包單位現場設計管理機構發起E&DCR，然后通過正式渠道傳遞給設計方，由設計方審核并決定是否批準。自主化依托項目針對設計變更相關的管理工作主要如下：

3.4.1 對DCP的管理

針對DCP，現場設計管理機構開展審查和跟蹤工作，具體包括以下幾個方面：

（1）DCP的接收。

設計方會定期將適用于中國項目的新發起和新批準的DCP上傳至文件共享系統E-Room中，現場設計管理機構和業主可以通過登錄E-Room查看批準的和待批準的DCP文件夾查看所有適用于中國項目的1級和2級DCP（3級DCP影響微小，可以不跟蹤）。

（2）DCP的審查。

1)現場設計管理機構負責DCP的跟蹤、分發、更新和執行，審查設計方已批準的DCP，確認受影響文件，并檢查受影響文件是否已經按要求升版。

2)現場設計管理機構收到DCP后，先進行初步審查。審查內容包括：DCP是否適用于中國項目，評估對合同、設計控制文件（DCD）和初步安全分析報告（PSAR）造成的影響，DCP是否對設備采購、模塊、費用、進度、施工等有潛在影響。協助業主進行必要的安全評審以及經濟性評價。評估意見以正式信函的形式發送給業主，由業主決定接受或拒絕西屋聯隊提出的DCP，業主的審查意見以正式信函的方式發送給西屋聯隊，西屋聯隊應對審查意見給予回復。

3.4.2 對E&DCR的管理

E&DCR與受影響文件在信息管理系統中建有關聯標識。專責工程師負責檢查和跟蹤受影響文件的標識和升版，確認E&DCR的執行。

（1）E&DCR的發起。

E&DCR的發起者可以是設計方、本部設計管理部或現場設計管理機構。

發起者判斷對相關設計文件變更的必要性，提供充分的信息以支持E&DCR的處置。主管工程師對變更申請的整體優勢和所提供信息的充分性進行評估。對于缺乏充足信息的E&DCR，應將變更申請退還給提交的個人或機構，直到相關信息得到補充。主管工程師有權酌情處理E&DCR，可將E&DCR退回至發起者進行修改，主管工程師也可以自行對E&DCR內容進行修改。

文控部門負責根據程序將簽署過的E&DCR表格傳遞給設計方。

（2）E&DCR的審查及批準。

根據設計方設計變更程序審核處理E&DCR，處理結果分為：批準，帶條件批準，拒絕三種狀態。并在可適用的項目設計文件中執行批準的設計變更。設計方的E&DCR文件是可用于施工的有效設計文件，設計方會通過設計文件的渠道正式已批準的E&DCR。現場設計管理機構在收到新的E&DCR后，主要審查該E&DCR適用機組，內容描述，文件版本，關聯標識等是否正確。

現場設計管理機構會負責及時跟蹤新的E&DCR，并通過正式傳遞單傳遞給各相關施工承包商。

4 對后續AP1000項目現場設計管理的幾點建議

4.1 設計進度管理

后續AP1000項目還應該將各設計方之間的設計接口進度納入統一的設計進度管理，以方便設計進度的統一協調；現場設計管理還需要參與設計進度與采購進度的管理協調，以保證能夠掌握設備及材料的到貨進度，保證施工進度不受影響；設計進度對調試進度的影響也需要關注；還需要關注對執照申請活動有影響的進度。

4.2 接口管理

核電廠設計接口管理是一項重要工作，并且工作量大，周期長，涉及到的面廣。依托項目是一個項目現場設計管理機構安排一名專職的接口工程師，在后續的項目建議每個專業均需配置一名經驗豐富的專職接口工程師，建立專業層面的接口管理。建議定制專業的接口管理軟件來進行接口管理，擺脫目前EXCEL數據表管理工作量大、管理不精細的問題。

4.3 設計文件審查

設計文件審查需要熟悉設計文件所涉及到的標準和規范，應建立AP1000設計規范標準體系及數據庫，并聘請熟悉設計工作的專業工程師參加現場設計管理機構設計審查。設計審查需特別關注依托項目的經驗反饋，以達到不斷提高的目的。

4.4 設計變更管理

（1）設計變更源頭管理。制定合理可行的設計審查程序，及時、全面地審查設計方的設計輸出文件；聯合質量保證部門，對設計方的設計策劃、設計輸入、設計過程管理、設計驗證、設計文件等過程進行質保監查；發現的質量問題通過糾正措施要求（CAR）的方式提交設計方，督促設計方采取合理有效的措施避免設計質量問題和減少設計變更的發生，制定合理可行的設計變更控制管理程序，減少一些不必要的設計變更的發生。

（2）設計變更前期管理。定期與設計方召開設計變更問題協調會，監控和評估設計變更的數量和影響，特別是加強對容易引起設計變更的設計開口項（Open Item）和待定項（Hold）的管理；特別加強重大設計變更控制管理，必要時對重大的設計變更問題進行評估和采取措施降低風險。

（3）采購變更的管理。物項采購過程出現變更也會影響到現場的施工，加強與采購溝通，及時掌握采購變更對施工產生的影響，盡早采取措施減小變更對質量、進度、費用的影響。

上述內容僅為筆者對AP1000依托化項目現場設計管理模式的一些粗淺體會，僅此拋磚引玉。以期核電同行們探討，把中國的核電項目做好。

參考文獻：

[1]　孫文科.AP1000自主化依托項目管理模式的實踐與探索[J].中國核電,2010（01）.

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施工過程中的造價控制施工準備階段的公路工程造價計劃是施工單位在進行施工過程中對施工造價進行控制的依據。施工單位的成本主要是指構成工程實體所需消耗的人工、材料和機械費用以及施工現場的管理費用。因此，施工單位對施工過程中的造價控制最主要的是從人工費、材料費以機械使用費等工程源頭上需要消耗的費用進行控制。要對這幾方面進行控制，施工單位主要從以下兩個方面采取措施：

（1）選用先進技術和新工藝。采用先進的技術和新的施工工藝，從單位工程消耗上降低各種資源消耗，節約資源。

（2）合理組織施工。科學合理地安排施工進行施工組織，不僅可以避免資源不必要的浪費，而且可以提高工作效率和保證工程質量。例如，通過合理安排施工，避免了路基工程在雨季施工，既可以節約勞動力，又可以避免機械不必要的閑置以及外購材料因延長存儲而增加的倉庫保管費等，而且還可以保證工程質量，避免因為在雨季施工而產生的各種工程病害。

（3）盡量降低單位成本價格。這主要是針對在公路工程成本中占很大比例的材料費用而言的。對材料費用而言，除了降低單位材料的耗用量，我們還應該盡量降低其原價。降低材料原價通常主要是通過選用材料的采購方式來實行。材料的常用的采購方式有：詢價法、招標法和直接采購。詢價法是指廣泛收集市場上的材料價格信息，在質量標準大致相同的情況下選用報價最低的材料；招標法是指材料采購量比較大，向社會廣泛招標，經過綜合評比，選擇質量較好，價格實惠的材料供應單位；直接采購是指對材料需求比較急，采購量不大的情況下到市場上直接購買的。施工單位應該根據工程規模，材料需要量合理選擇材料采購模式，盡量以比較低的價格采購需要的材料，降低材料的成本。

施工單位除了對構成工程實體的各種成本進行控制，還可以通過工程變更和工程索賠，向建設單位提出成本補償來控制工程成本，降低成本的風險。通常工程變更的范圍有：

①取消合同中任何一項工作，但被取消的工作不能轉由發包人或其他人實施；

②改變合同中任何一項工作的質量或其他特性；

③改變合同工程的基線、標高、位置或尺寸；

④改變合同中任何一項工作的施工時間或改變以批準的施工工藝或順序；

⑤為完成工程需要追加的額外工作。對于上述條款中的后面四款，都是因為建設單位的原因造成的，所以施工單位在工程實施過程中一旦出現了這幾種情況的任何一種情況，施工單位只需在規定的期限內提出變更意向，監理工程師在征得建設單位的同意下發出變更指示就可以進行工程變更。施工單位根據變更造成的成本的損失或者增加依據合同向建設單位提出合理成本補償。但對于上述條款中的第①款，則應該仔細分清造成變更的責任人。如果是因為施工單位的原因造成變更，則施工單位不可以向建設單位提出變更和索賠。

除了通過合理的工程變更向建設單位提出工程成本補償外，施工單位還可以通過由于建設單位違約或者不可抗力因素導致的的成本損失或增加向建設單位提出索賠。工程索賠是指由于非施工單位的原因造成工程的工期、內容、工程量等的變化給施工單位帶來工期、成本以及利潤的損失施工單位有權向建設單位提出賠償的權利。

對于索賠的控制和管理是施工單位在施工過程造價控制的又一重要方面。施工單位可以獲得成本和利潤索賠的情況如下：

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中圖分類號： TU723.3 文獻標識碼： A 文章編號：

1、施工項目管理

1.1施工項目的生產要素

施工項目的生產要素包括勞動力、材料、機械設備、技術和資金等,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性,是一種相互結合的立體多維的關系。加強施工項目的管理,必須對施工項目的生產要素進行詳細的分析。

1.2施工項目管理系統

(1)技術系統。施工項目管理的目的是向業主交付低成本、高質量的工程產品,因而只有采取先進的技術措施,才能創造出滿足需求的優質產品。

(2)社會系統。施工項目是由人來操作的,故必然產生人與人之間的聯系,即為社會系統。項目經理應具備較高的政治素質、全面的施工技術知識、較高的組織領導能力,才能實現建設項目的預期目標。

(3)經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統,是“目標分系統”之一。它是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的,是一個投入和產出的系統。在工程項目的建設過程中,成本核算應與施工生產同步進行,這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性。

2項目成本控制

2.1項目成本控制原則

項目成本控制堅持五項原則，即：成本最低化原則、項目成本的全過程控制、動態控制原則、目標管理原則和責、權、利相結合的原則。只有堅持這五項原則，才能很好的將項目成本有效控制。

2.2項目成本控制措施

2.2.1組織措施項目經理應及時掌握和分析企業的盈虧狀況,并采取有效的措施;工程技術部是項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質量、按期完成任務的前提下,采取先進的技術降低工程成本;經營部主管合同的實施和管理、負責工程進度款的申報和催款工作、處理施工賠償等問題;經濟部應注重加強合同預算的管理,增加工程的預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的收支情況,合理地調用資金。

2.2.2技術措施

(1)制定先進、合理、經濟的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4個方面。

(2)在施工過程中,應采用新工藝、新技術、新材料等工藝技術措施,以降低成本。

(3)嚴把質量關,杜絕返工現象;縮短驗收時間,節省開支。

2.2.3經濟措施

(1)人工費的控制,主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員的比例。

(2)材料費的控制,主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作,減少各個環節的損耗,節約采購費用;合理堆置現場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制定并貫徹節約材料的技術措施,合理使用材料。

(3)機械費的控制,主要是正確選配和合理利用機械設備,做好機械設備的保養和修理工作,提高機械的完好率、利用率和使用效率,加快施工進度,降低機械使用費。

(4)間接費及其他直接費的控制,主要是精減管理機構,合理確定管理幅度和管理層次,以節約施工管理費。

3施工階段工程造價的控制

工程項目的實施階段是建筑物實體的形成階段,也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長、材料設備價格及市場供求波動大,因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。

3.1工程變更和現場簽證的控制

在工程建設過程中,工程變更和現場簽證是不可避免的。為了防止施工圖設計產生漏洞,除在審核時把關外,還應解決甲乙方的圖紙會審、設計院的技術咨詢等存在的問題,盡量將問題消滅在開工之前。設計變更應盡量提前,變更發生得越早,則損失越小。因此,要嚴格控制設計變更,盡可能將設計變更控制在設計階段初期,特別是對影響工程造價較大的設計變更,要先算賬、后變更。

3.2嚴格審核工程施工圖預算

根據施工圖的進度計劃和現場施工的實際進度,及時核定施工圖預算。對預算超出概算的部分,要詳細分析、找出原因,并及時通知項目負責人調整或修正控制目標,對工程造價實施動態控制。

3.3選擇分包單位,防止少數壟斷性行業任意抬價

在工程建設過程中,有些特殊專業工種不得不委托專業施工單位承擔,如變配電系統安裝工程、通訊工程、綠化工程等,這些行業帶有一定的壟斷性質。

3.4深入現場,收集和掌握施工有關資料

在工程施工過程中,審價人員和費用控制人員應經常深入施工現場,對照圖紙察看施工情況,與監理、總承包方及施工人員進行座談,了解、收集工程的有關資料,及時掌握施工現場的實際情況;協助業主及時審核因設計變更、現場簽證等發生的費用,調整相應的控制目標,為工程的竣工結算提供參考。

3.5加強材料、設備的采購、供應及其管理

材料費用是構成工程造價的主要因素。據測算,材料費用一般在建筑工程造價中占60%~70%。選用的材料是否合理,對降低造價具有十分重要的作用。為此,在滿足材料合格的前提下,應掌握建材市場價格的變化規律,制定材料價格的管理措施,建立一個能及時反饋、靈活可靠的信息網絡。對資金占用額大、采購較困難的大宗材料應重點管理。

3.6加強施工進度網絡計劃管理

在施工過程中,應盡量避免窩工、浪費工時的現象,對各個工種要做到及時調配,并加強對施工機械進場、退場的靈活調度,以避免臺班費的浪費。

3.7抓好合同管理,減少工程索賠

在工程量清單報價的情況下,施工單位往往采取“低價中標、高價索賠”的方式承攬工程。因此,工程造價管理人員要做到事前把關、主動監控,嚴格審核工程變更,并計算各項變更對總投資的影響,以減少不必要的費用支出,避免投資失控。

3.8從技術措施上進行項目投資的控制