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文章編號：1672―3198（2014）21―0133―01

企業若在市場中更好的生存和發展下去就要不斷的增強自己在各方面的管理能力。其中財務管理能力建設是企業傳統而又非常重要的一項內容，企業必須不斷建立和完善以財務管理為核心的財務管理體系才能為企業發展奠定一個雄厚的基礎。

1企業財務管理的內涵

企業財務管理在生產經營過程中產生的所有收入和支出的管理工作。企業財務管理工作是企業管理過程中一項傳統工作，財務管理水平在很大程度上也影響著企業的整體發展水平。財務管理過程是依據國家相關法律法規，以企業制定的財務管理制度為依托，對企業財務狀況進行綜合管理和統籌的一種職能。企業在經營過程中所需的任何一項資金投入都需要綜合考慮自身的承受能力，這是企業為了更好的適應環境和發展自己的需要。而通常狀況下企業對一項投入的效果預測首先需要財務管理工作中提供的數據作為基本參考。此時企業財務管理工作就顯得越發重要。企業財務管理無論從理念上還是在具體實踐上都是一個不斷變化和發展的過程，經濟發展的不同時期企業財務管理工作也會呈現出不同的特點。而且不同時代經濟環境特點不同，對企業財務管理的要求也不相同，因此企業管理在經濟發展過程中呈現明顯的階段性特征。就企業內部來看，在企業發展的不同階段對企業財務管理的需求也是明顯不同的。例如創業初期的企業對財務管理的要求不高，人員素質、財務管理技術等都沒有特殊要求。但是隨著企業的不斷發展，財務工作量的增大和財務體系的不斷健全就產生了對財務管理工作更多更大的需要，這是企業應當積極的健全和完善自身的財務管理體系。因此，企業財務管理是一個動態過程，它是隨著企業的發展和經濟環境的變化而不斷的調整和完善的。

2財務管理體系的內容

（1）市場管理。企業經營離不開市場，企業的經營活動就是一種綜合的市場行為，它需要在市場中購買原材料和人力資源。所生產的產品又需要在市場中銷售。因此對市場行為的管理稱為企業財務管理中的一個必然構成部分。企業追求利潤最大化需要市場的支撐，嚴格的說，是市場需求產生了企業。做到利潤最大化需要企業在保持生產效率不變的情況下做到成本最小化?？刂瞥杀疽彩瞧髽I進行市場管理的重要內容之一。在此過程之中財務管理體系應當運用特定的分析方法找到成本與產出之間的黃金分割點，以此確保利潤最大化。

（2）資本管理。企業成立初期是靠產品贏得市場，隨著企業的不斷發展壯大，在發展到一定程度是必然要通過資本的投入擴大經營規模。由此產生了企業與資本市場之間的關系。如何處理這種關系就需要企業財務管理工作認真分析研究。只有在資本市場中獲得企業發展所需資金，企業才能進一步擴大自己的產品或者技術優勢，實現企業的發展。因此企業財務管理工作內容當中最為重要的一點就是資本管理。

（3）資本運動方向。資本運作是企業發展過程中的一項重要工作，而且資本的運動方向和規模對企業的發展也具有決定性影響。企業的市場規模與企業資本需求呈正比，市場規模越大，所需發展和運營資本就越大，市場規模越小所需資本就越小。企業資本是維持正常生產經營和持續發展的血液它能夠幫助企業不斷成長，但是資本管理不善也是導致企業業績下滑甚至被市場淘汰的主要因素。

3財務管理體系的構建模式

從以上分析可見，企業必須建立一個完善的財務管理體系才能更好的實現財務管理在企業發展中的各項功能，例如成本核算、資本運作等。具體而言，財務管理體系應當包含以下幾個方面的內容：

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工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產成本控制不嚴

工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務績效責任不落實

企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。

（四）企業財務風險突出

在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。

二、以財務為核心的運行機制實踐

某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。

（一）組織體系突出協同效應

運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。

某工程公司組織管理體系如圖1所示。

1.以財務管理為核心的經營管理組織體系

組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。

2.以費控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系

造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。

（二）全面預算突出價值導向

為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。

1.分級次、多維度的預算指標體系

一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。

二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。

某工程公司預算指標體系如圖2所示。

2.統一管理、分級負責的預算管理責任體系

設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。

3.全方位的預算執行控制體系

以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。

（三）生產運行突出費用控制

工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。

1.明確的項目費控管理內容

確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。

2.完善的項目費控管理責任體系

費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。

3.規范的項目費控管理業務流程

該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。

（四）考核評價突出財務績效

在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。

1.考核責任體系

建立“集中?Q策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。

2.突出績效

在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。

3.拉開差距

根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。

4.嚴考核

采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準。考核制度明確了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。

5.硬兌現

按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。

三、運行成效和經營管理展望

管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。

工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業管理會計的應用

工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。

（二）規劃和建設工程企業信息化工程

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Discussions on Approaches to Improving Communication Product Purchasing Quality Management

ZHANG Xue-song

（China Mobile Communications Group Beijing Co.， Ltd.， Beijing 100007， China）

Based on the related theory of quality management， the implementation scheme and achievements of Beijing Mobile in product quality detection management are analyzed. Three aspects are included. The first is product quality management which is crucial for control of product quality. The second is laboratory quality management. In order to establish the normal working order in laboratory， enhance working efficiency and ensure the safety of detection room， the purchasing department of Beijing Mobile draws strict management system. The third is the quality management of product quality detection process from the implementation of detection standards to quality control in detection process.

product quality management detection quality management laboratory management

1 產品質量要求管理

在整個質量管理階段中產品質量要求管理起著至關重要的作用。針對此階段，北京移動采購部制定并了產品質量檢測規范和標準，此檢測規范和標準嚴格按照中國移動有限采購[2014] 30號――關于印發《中國移動2014年供應鏈績效考核管理辦法》的通知要求，落實開展一級集采21類重點產品質量檢測各項工作。采購小組在項目采購時，依據檢測規范和項目需求確定產品質量控制要求，并納入技術規范書;在簽訂采購合同時，將各項要求納入合同。供應商在生產過程中要保證合同約定的質量要求，供應商在物流配送中，要確保產品質量不受影響。以一級集采21類重點產品中無源器件中的功分器為例，各項指標如插入損耗、輸入端口駐波比、帶內波動、輸入口反射互調抑制、功率容量等特性指標具有嚴格的標準。

2 產品質量實驗室管理

為了確保實驗室的正常工作秩序，提高工作效率，保證檢測室安全，北京移動采購部制定了嚴格的管理制度。

（1）對檢測實驗室技術安全制度做出了嚴格的要求。如檢測室必須保持清潔、整齊、安靜、安全;恒溫樓內應保持肅靜，嚴禁大聲喧嘩、奔跑，做到文明檢測;做好檢測室的清潔衛生工作，定期打掃室外環境衛生，疏通排水溝，保證室內外環境的清潔，無環境污染現象等。

（2）對實驗室儀器設備管理做出了嚴格的要求。如所有檢測儀器設備均應保持良好的工作狀態，并貼有標識，需檢校的設備報送北京移動相關部門進行檢定。檢測儀器設備布局應整齊、清潔;下班前整理好現場，儀器儀表歸位，關好門窗，切斷三源（水、電、氣）;檢測室的水、電、氣路和儀器設備的布局必須符合安全要求，未經本機構負責人同意不得隨意改變水、電、氣的線路等。實驗室圖片如圖1所示：

圖1 實驗室圖片

（3）對實驗室的工作人員安排做出了嚴格的要求。如各檢測室應確定1名負責人，負責本檢測室的安全、檢測工作;依據現場情況，檢測室負責人提出本室儀器設備的購置、更新、改造及保養計劃，組織儀器設備的送檢和校驗工作;實驗人員需妥善保管各類技術資料和有關文件，技術資料外借時應辦理借閱手續。超過保管期的技術資料應分門別類，造冊登記經北京移動批準后，統一處理等。

（4）對實驗室送檢設備管理做出了嚴格要求。如送檢設備放置于送檢設備室（庫）由專人保管;送檢設備到達后，由送檢設備保管人員會同有關專業技術人員共同開封檢查，按檢驗標準要求，確認送檢設備完好，數量、規格、齡期等符合要求后按來樣單位辦理登記手續，不符合要求的送檢設備，不予檢查，同時要求受檢單位補充或重新取樣;送檢設備室環境條件及設施應能滿足存放送檢設備的要求，確保送檢設備不變質、損壞或降低性能等。

3 產品檢測質量管理

3.1 北京移動質量管理3個階段介紹

（1）事前預防階段：采購、生產、物流配送等階段

采購部制定產品質量檢測規范和標準，采購小組在項目采購時，依據檢測規范和項目需求確定產品質量控制要求，并納入技術規范書;在簽訂采購合同時，納入合同。供應商在生產過程中要保證合同約定的質量要求，供應商在物流配送中，要確保產品質量不受影響。

（2）事中控制階段：到貨交付、倉儲

采購部調度部按照采購訂單制定到貨計劃、產品檢測要求和任務，并通過郵件通知采購部物流管理中心或需求使用部門（集團要求一級集采檢測產品入庫物資由物流管理中心按照規則執行）。在接收到貨產品時，采購部物流管理中心或需求使用部門，應按照采購部調度部的檢測任務進行產品抽樣和送檢工作，并將檢測結果反饋到采購部調度部，如出現檢測不合格的情況，還應通過SPM問題管理模塊反饋檢測不合格的具體情況。倉儲管理應按照產品管理的不同要求進行管理，實現入庫物資的質量保證。

（3）事后監督階段：到貨交付后的工程建設、維護使用、后評估、回收利用

使用單位負責建立產品質量檔案。產品質量檔案應包含但不限于產品到貨日期、安裝日期、啟用日期、采購合同號或訂單編號、巡檢維護記錄、故障處理記錄和其它影響產品使用的情況記錄等，作為供應商評估及產品質量分析的基礎數據。采購部結合采購周期和項目進度，有計劃地組織產品后評估工作，并通過采購流程管理系統（SPM）建立問題處理模塊，接收公司員工提出的產品質量問題和建議，對這些問題和建議進行分析，并提出質量管理與改進的措施，經相應層級審批后實施。

3.2 北京移動產品質量檢測要求

根據產品對檢測環境和設備要求程度的不同以及公司具備的檢測能力和條件，分為自行檢測和第三方檢測這2種類型。自行檢測：公司內部相關部門對單獨產品的檢測和對系統整體運行的檢測。第三方檢測：公司請第三方檢測機構或第三方生產廠商對單獨產品的檢測和對系統整體運行的檢測。在自行檢測中，針對月報報送、對供應商考核方法及檢測流程都有著嚴格的要求。以月報報送為例，具體要求如圖2所示：

圖2 質量管理月報報送要求

3.3 檢測過程質量管理

北京移動在產品檢測過程中有著嚴格的質量管理要求，以1―6月份無源器件中的腔體耦合器的測試數據為例，最終結果顯示：在嚴格的質量管理下進行檢測，產品的各項指標均呈現出上升的趨勢。

（1）測試評判標準

耦合度30dB以下腔體耦合器的常溫電性能指標如表1所示。

（2）測試數據分析

1月份腔體耦合器三階互調測試結果統計如表2所示。

900M三階互調折線圖和1800M三階互調折線圖分別如圖3、圖4所示。

如表2所示，1月份自檢了虹信和三元達生產的普通耦合器，除了一般的外觀檢測外，主要是測試其三階互調指標，統計結果顯示，三元達8dB耦合器全部通過互調檢測，虹信10dB和12dB均未能通過互調測試。根據圖3和圖4可知，虹信10dB、12dB耦合器的互調顯著低于警戒值120dBc，虹信10dB耦合器最差指標達78dBc，虹信12dB耦合器最差指標達80dBc，嚴重低于警戒值。檢測出不合格情況，將不合格的產品進行后續處理，此種情況達到了自行檢測的目的，同時達到了督促供應商提高自身產品質量的目的，從而保證了產品的質量及可靠性。

表3為2月份華為耦合器數據統計，圖5是華為各型號耦合器駐波比折線圖，圖6是華為各型號耦合器耦合度偏差折線圖，圖7是華為各型號耦合器隔離度折線圖。

由圖5、圖6、圖7可以看出華為生產的各型號耦合器隔離度、駐波比等參數特性均符合檢測標準，曲線的波動都介于警戒值之內。

3月份華為高品質耦合器檢測結果如表4所示。

3月份華為高品質耦合器的指標均符合檢測標準。由折線圖及數據統計表可以得出：2月份和3月份華為的耦合器特性指標均符合檢測標準，同時3月份與2月份相比較，檢測結果有所提高。

表5、表6分別為福建先創8dB和10dB耦合器檢測結果統計：

表5 福建先創8dB耦合器檢測結果統計

三階互調均值/dBc 900MHz 149.2 合格率100%

1800MHz 138.54 合格率100%

駐波比（SWR）均值 1.08 合格率100%

插入損耗均值/dB 0.05 合格率100%

耦合度偏差均值 0.30 合格率100%

端口隔離度均值/dB 40.55 合格率100%

表6 福建先創10dB耦合器檢測結果統計

三階互調均值/dBc 900MHz 134.36 合格率100%

1800MHz 133.95 合格率100%

駐波比（SWR）均值 1.11 合格率100%

插入損耗均值/dB 0.05 合格率100%

耦合度偏差均值 0.38 合格率100%

端口隔離度均值/dB 37.96 合格率100%

由先創1―6月份的測試數據可以看到：北京移動在嚴格的產品質量管理下，所檢測產品的性能指標均出現了上升的趨勢，合格的指標又提升了一個檔次，不合格的指標全部合格。上例中耦合器測試指標均符合檢測要求，各方面指標均顯著高于檢測要求。在這種嚴格的產品質量管理制度下，真正地達到了北京移動集采產品到貨檢測的目的，使得每一件產品都在嚴格的質量把控下進行應用。

4 結束語

北京移動已經認識到質量管理在加工和生產過程中的重要性。質量管理關系到一個企業的興旺，質量管理應貫徹到加工生產的每一個方面，從產品的原料產地到需求使用部門，整條生產和運輸鏈條中都要認識到質量管理的重要性。建立有效的質量體系，對于完善企業內部管理、提高企業產品質量、增強企業的市場競爭力等都具有重要意義。

參考文獻：

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一、企業財務管理

企業財務管理是企業內部管理的重要組成部分，要求企業在法律法規的前提下，按照財務管理的相關原則，進行合理的財務活動并處理相關的財務關系，屬于一項經濟管理工作。企業財務管理的目的是提高資金的利用水平、合理分配企業收益和建立行之有效的財務制度。企業財務管理的基本原則包括：1.風險與報酬協調原則，要確保風險和盈利能力能夠基本持平；2.貨幣時間價值原則，要讓企業在時間的長短和收益率高低的范圍內來運用資金；3.合理配比原則，確保企業的長短期資產與負債借款能相適應。

二、新形勢背景下企業財務管理的新特點

信息技術的發展，改變了企業傳統的運營模式，企業財務管理的形式與內容也發生了相應的變化，呈現出了一些新的特點：1.企業在具有高科技含量的無形資產方面的投資越來越多，重視技術創新；2.企業籌資的領域越來越廣闊，籌資的方式和手段也發生了變化；3.企業運營逐步從企業價值最大化轉變為企業生態效益與社會效益有機結合；4.企業財務管理制定的各項指標必須逐步適應全球化財務指標，朝著電算化的方向發展。

三、現階段我國企業財務管理主要存在的問題

從目前的情況來看，我國企業財務管理主要存在以下幾個問題：

（一）財務管理目標不清晰，沒有明確定位

我國企業目前可以劃分為：個人獨資企業、公司制企業、合伙企業；無限責任公司、有限責任公司、股份有限公司；外商投資企業、內資企業、港澳臺投資企業；私營企業、集體所有制、全民所有制等類型，種類繁多，數量也比較多，導致很多企業財務目標往往定位為利潤最大化，沒有綜合考慮資金的時間價值、投資利潤、承擔風險等方面的因素，而且財務目標與發展目標沒有相互協調，嚴重阻礙了企業的健康可持續發展。

（二）企業盲目擴張，缺少投資可行性分析

國內很多企業內部控制的意識和能力較弱，管理者缺少專業化和系統化的企業管理能力，對于投資決策缺少可行性分析，為了達成發展目標，盲目擴張。有些管理者為了增加項目，發揮自身作用和決策價值，對于投資項目的分析僅僅流于形式，投資后并沒有達到預期收益，導致資金難以回籠，直接導致企業投資風險增加。

（三）企業收益形式單一，資金結算形式單一

由于受到傳統企業管理思想的影響，國內很多企業非常注重有形資產的收益，而忽視了無形資產所帶來的巨大收益。無形資產主要包括高新技術、信譽、品牌價值等，這些是可以直接影響企業發展前景和命運的資產。此外，很多企業資金僅通過銀行結算的形式，還沒有涉及到通過互聯網實現異地或跨國的貿易資金結算，這方面也限制了企業的快速發展。

（四）企業收益分配模式單一，不能滿足新形勢需要

新形勢下，企業收益分配也會直接影響企業的發展。我國目前大部分企業仍然采用的是以資本分配為主體的分配方式，對于重要資源的分配存在不合理的情況。收益分配不均是很多企業財務管理都存在的問題，直接影響企業的經營效益，無法滿足新形勢需要。

四、新形勢背景下我國企業財務風險防范機制的構建

為了適應不斷變化的市場信息，企業的財務管理需要建立一個針對外界變化的財務風險防范機制，通過對企業當前財務狀況和經營狀況的深入了解和分析，找到存在的問題，預測發展趨勢，做好企業的財務調控工作。以下是構建的幾個要點：

（一）實現財務管理與會計核算的分離，國際化發展財務管理

隨著社會主義現代金融市場的建立，財務和會計正在進行逐步的分離，企業在財務和會計方面的管理正在相互獨立，人員的配置上也會更加專業化，從國際化發展趨勢來看，企業的財務管理部門和會計部門的機構職能也在獨立化發展，在人才的培養上，也將財務和會計分為兩個不同的方向。這不僅是國際化發展的必然趨勢，也是我國企業參與國際競爭和合作的一個必然趨勢。

（二）強化日常經營活動的財務控制和資金管理

企業的財務管理主要目的是為了對企業的發展趨勢預測提供依據和方向。為了做好企業的未來預測，需要對企業日常經營活動中的財務和資金進行有效的控制和管理，這項工作是一項非常細致的內容，從一開始就需要對財務有關環節進行嚴格的把關，在收賬款管理、現金流管理以及存貨管理等方面進行加強，在資金的管理上，需要落實到企業的各個部門，實現財務管理和控制，為企業未來的籌資和投資中的財務決策上提供有效的依據。

（三）建立和完善企業的財務預警系統，提高風險防范

在新形勢下，社會經濟的發展存在著變化性的特點，因此，對于企業來說，財務風險是不可避免的。為了有效的進行財務風險的規避，除了加強企業的財務風險管理之外，還需要建立或者完善財務的預警系統。財務預警系統的構建首先需要對企業財務進行具體的分析，對企業的資本結構和資產結構進行了解，然后需要對短期的財務建立預警系統，做好一定的現金流量預算，然后基于此，建立長期的財務預警系統，有效進行財務風險的規避。

五、結束語

企業財務管理是一項綜合性工程，企業財務管理者必須要具備豐富的財務管理專業知識，構建一套適合企業自身發展的財務風險防范機制，這也是企業財務管理的核心內容。市場競爭日益激烈，企業想要得到更高的收益，實現可持續化發展，就必須要形成良好的財務管理制度和健全的風險防范和規避體系。（作者單位：天臺縣新農村建設有限公司）

參考文獻：

[1] 唐亮，何永民.新形勢下企業財務管理與財務風險防范機制建立[J].遼寧行政學院學報，2010，12（8）：76-77，85.

篇（5）

【中圖分類號】R197.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0742（2013）03（b）-0191-02

2012年1月1日起，由國家財政部和衛生部聯合頒布的新《醫院財務制度》（以下簡稱新制度）正式在全國范圍內開始執行。新制度是立足于當前國內經濟制度改革和相應政策的變化，為適應我國新時期醫療衛生與保障體制改革，通過在原有的1998年頒布的財務制度基礎上修訂和進一步完善形成的。作為目前國內獨立核算的公立醫療機構開展財務管理和會計核算工作的行業性規范，新制度體現了政府對于公立醫療機構財務管理的方向性、指導性要求，對于進一步健全財務核算和內部管理，提高財務會計信息質量，保持公立醫療機構的公益性具有重要意義。

資產是指經營主體所擁有或使用的能以貨幣計量，并為其帶來一定經濟效益的經濟資源，包括流動資產、固定資產和無形資產，是經營主體賴以生存和發展的基礎。公立醫療機構作為我國醫療體系的主體，其資產歷來具有數額巨大，專業設備多，資產種類復雜等特點，對于其資產的管理歷來都是我國國有資產管理的一個重要方面。隨著近十年來我國社會主義市場經濟的快速發展，公立醫療機構所擁有和控制的資產種類和金額都在快速增長。盡管作為公益性單位，公立醫療機構不以營利為目的，但是如果不能有效對其所有的國有資產進行科學管理，為人民群眾提供有效、低廉的醫療服務的職能就難以得到保障翻。因此，如何切實加強對資產的科學管理，從而充分發揮資產的最大效率，以低廉的費用提供高質的服務，是當前我國公立醫療機構迫切需要重視和解決問題之一。

1 公立醫療機構國有資產管理存在的主要問題

1.1 資產管理者權責不清，缺乏有效的制度保障

由于體制原因，公立醫療機構由于資產所有權、經營權不分，往往導致管理者的責、權、利不相對應。因此，往往導致管理者對資產管理的重要性認識不足，管理意識淡薄，存在重錢輕物，重購置輕維護等錯誤思想。同時，由于資產管理制度的不健全，缺乏有效的監督機制，也往往因此而導致無謂的資源浪費甚至的產生嘲。

1.2 資產利用率低，浪費現象嚴重

在固定資產管理上，由于對投資缺乏有效的管理，決策缺乏科學論證等問題，盲目投資、重復投資現象十分普遍，由此導致儀器設備等固定資產閑置、浪費、利用率低等問題十分突出。同時，由于缺乏有效的預算管理、內部控制等措施，經常出現各類資產有物無賬或有賬無物。賬實不符現象的頻繁發生，往往導致固定資產家底不清，增減無據，無人管理和損壞丟失嚴重等問題。

在流動資產方面，同樣由于醫藥收支界定不明確、財務信息不規范缺乏以及缺乏相應的監管措施等，導致醫院部門內部私設小金庫，職員私挪或侵吞公款等問題是有發生。此外，醫療機構的應收及預付款項不能及時收回，藥品、器械及耗材的不合理庫存等問題，也會導致醫院資產的閑置和浪費，嚴重影響流動資產的有效使用。

1.3 固定資產價值不實，運營成本管理粗放

由于舊的財務制度規定醫院固定資產在進行會計核算時按照固定資產原值的一定比例計提固定資產修改基金，這一方法使得固定資產的賬面價值一直保持為入賬時的修建或購買價格。而實際在使用過程中，由于無形損耗和有形損耗所導致的固定資產損失并為在財務報表中得到有效體現，虛增的資產價值容易給運營成本的核算造成誤導。

2 配合新《醫院財務制度》實施。加強資產管理的建議

2.1 進一步健全資產管理制度

公立醫療機構應當根據新制度對于資產管理的要求，結合實際工作情況建立相應的資產處置核銷制度、資產清查制度、資產的采購、領用、保管制度以及使用責任制度等，并采用相應措施將管理責任和目標落實到具體的部門或相關責任人。通過建立完善的管理制度，實現對資產的統一管理。

2.2 認真開展資產清查

為配合新制度在資產管理方面的變化，應當及時組織人員定期對單位所擁有的資產進行系統的清查，并及時處理資產的盤盈、盤虧，并及時計入當期的損益，以此保證國有資產的完好，減少不必要的損失。同時，此舉也有利于摸清單位的家底，有助于管理層及時調整經營管理策略。

2.3 及時清理債權

對于單位發生的各種應收款項，應當盡可能控制應收款項的額度和收回時間，并建立行之有效的防范措施，及時組織結算催收，防治因意外導致的流動資產的損失。

2.4 建立完善的資產信息系統，加強對固定資產的管理

篇（6）

中圖分類號：TP311.52

隨著企業全面深化體制機制改革的發展，物資采購從原來的分散采購轉變為統一采購，將原來分散在不同部門的物資采購職能統一到一起，成立獨立的物資采購中心。按照集中采購模式，集中管控供應商、采購價格與庫存情況，降低采購成本。信息化手段做為提升企業經營和管理不可或缺的輔助工具，在物資采購信息管理平臺的建設上以“數字采購、協同采購”為目標，從采購需求、采購計劃入手，通過訂單管理、采購檢驗入庫與訂單結算等業務審批流程控制與痕跡化管理，規范采購流程；同時，積極推進采購管理向上游供應商的延伸，建立供應商網絡協作采購模式，引入供應商管理庫存（VMI）與準時生產（JIT）等理念，通過供應商選取、與供應商的全面協作，考核評估等環節的數據集成與流轉，使得整個物資采購環節型成一個PDCA閉環，切實做到通過信息化來提升采購力。

1 企業信息化現狀

在企業成立物資采購中心之前，已經建設有ERP、MES、財務管理、物流信息系統（LIS）、主數據管理平臺、數據交換平臺等系統。新建設的物資采購信息管理平臺考慮保護既有投資，避免重復建設，將企業已建系統中的一些相關業務關聯集中到一起，通過業務協同，數出一門，實現采購管理、供應商網絡協作、供應商管理等功能。

2 現行物資采購業務管理存在的問題

（1）當采購的物資是新物資時，采用電話、傳真或電子郵件的方式進行詢價，雖然可以完成詢價工作，但收集的數據分散、表現形式多樣，不利于詢價工作的統一管理和統計分析；（2）與供應商的采購訂單確認采用傳真方式，該方式雖然保證了采購訂單蓋章確認的合法性，但當訂單需要多次調整確認時，無法做出快速的調整和反饋；（3）需要了解供應商的庫存情況，一般采用電話、傳真或電子郵件的方式進行咨詢，無法實現對供應商庫存數據的實時、動態了解。

3 系統設計

3.1 系統架構設計

物資采購信息管理平臺的系統架構設計遵守高內聚、低耦合的原則，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式開發，B/S部分采用基于J2EE多層架構和組件開發技術，進行系統架構設計和系統開發。

3.1.1 采用C/S與B/S模式相結合。根據企業信息化實際情況，物資采購在企業內部的業務管理部分，業務量大且內容相對復雜，對業務流程、數據安全、響應速度的要求高，如計劃管理、訂單管理、采購合同、到貨登記、質量檢驗、入庫管理等。對于這部分內容，采用C/S模式來實現。利用C/S模式，方便個性化流程設計，減少對服務器和網絡資源的占用，更好對數據進行安全保護。同時，還可以利用企業原有的數據資源和數據分發機制，實現內部數據的統一。

針對企業的供應商數量多，地域分散等特點，采用B/S模式，開發面向互聯網與供應商業務互動部分的內容，很好地解決了系統的使用與維護管理問題。

3.1.2 系統集成方面。（1）確?；A數據唯一性。為保證基礎數據出處的唯一性，物資采購信息管理平臺所用到的基礎數據統一從企業主數據管理平臺獲取，如供應商編碼、材料編碼，備件編碼、計量單位編碼、人員編碼、組織機構編碼等；（2）業務系統集成與交互。物資采購信息管理平臺需要與ERP、MES、OA、財務管理、物流信息系統（LIS）等業務系統進行信息交互。接口設計要求遵循企業現行的標準規范，同時要考慮盡量減少對暨有系統的改造。

3.2 系統業務功能設計

3.2.1 采購計劃管理。根據不同物資類別需求計劃為編制依據，實現采購月計劃和采購月調整計劃的錄入、修改、查詢功能。

3.2.2 采購合同管理。實現采購合同按采物資類別分類進行管理，并將采購合同與采購計劃、采購訂單建立關聯，實現采購業務的追蹤。

3.2.3 訂單管理。采購訂單按物資類別進行分類，依據采購月計劃和采購月調整計劃編制，實現與采購計劃、采購合同建立關聯和業務追蹤。

3.2.4 訂單確認。采購方和供貨方通過網上交互，進行網上協作，解決了紙制單據傳遞和電話溝通中存在信息中斷問題。

3.2.5 發貨單管理。該功能實現供應商發貨情況的管理。在發貨單管理中，一份發貨單僅記錄一次發貨的情況，是采購訂單的一個子集。通過發貨單銜接了采購訂單和到貨登記，使采購業務的信息流變得完整、順暢。

3.2.6 到貨登記管理。實現對物資貨物的暫存管理。通過與發貨單的關聯查詢和到貨登記單據的自動生成，在管理上控制和避免了供應商發出的物品與實際采購的物品有差異的問題，減少了庫管員錄入的工作量和錄入錯誤。

3.2.7 質量檢驗申請管理。依據到貨登記編制質量檢驗申請，通過質量檢驗申請和到貨登記一對一的關系，實現質量檢驗申請單據的自動生成，并與到貨登記、質量檢驗單建立關聯，實現采購信息的跟蹤。

3.2.8 質量檢驗管理。通過設置提交、提交、已審核、作廢四個狀態，現質量檢驗單據的生成、錄入、修改、查詢等管理功能。并通過聯查功能，實現采購業務追蹤信息的追蹤。

3.2.9 入庫管理。實現已檢驗合格的物資貨物的入庫管理業務。依據到貨登記編制暫估入庫單，并在入庫管理中實現暫估入庫單的錄入、修改、查詢、暫估入庫單單據據聯查功能。

3.2.10 供應商管理。該功能實現供應商基本信息管理。供應商基本信息是供應商的基礎信息資料，包括供應商代碼、名稱、地址、聯系人等信息。

3.2.11 供應商評價管理。實現對供應商綜合評價信息的管理。根據供應商到貨執行率、到貨質量、到貨的及時性等信息，給供應商進行綜合評定，并將信息反饋回給供應商。

3.2.12 統計分析。實現采購計劃執行情況的統計和分析。內容主要包括物品月度計劃量、訂單下達量、截至當前日期的發貨量、截至當前日期的到貨量、截至當前日期的入庫量、當前庫存量及相關比率等信息。

3.2.13 消息提醒。該模塊采用DWR消息推送，實現供應商與采購業務員之間消息互動，及時提醒供應商與采購業務員協同業務處理。當采購業務員發出報價單和采購訂單后，系統會自動發送消息提醒供應商及時填寫報價單和進行訂單確認。同時采購業務員與供應商可以在線或離線狀態下互相發送消息。

3.2.14 權限管理。物資采購信息管理平臺權限管理作為系統的安全保障機制，要求靈活可配置。

物資采購信息管理平臺的用戶既有企業員工，也有供應商方人員。因此，對權限管理有系統和全面的規劃要求很高，具體到功能級和數據級的權限配置和管理。權限管理分為兩個部分，分別是在C/S模式下實現的功能權限管理和在B/S模式下實現的功能權限管理。

4 結束語

通過建立統一的物資采購信息管理平臺，實現了采購集中化、業務流程標準化、管理過程效率化的管理要求，可以滿足公司集中采購模式下多種管理模式的采購業務管理，規范采購行為，有效降低公司采購成本、優化業務流程、大大提高公司集中采購的運作效率。

參考文獻：

[1]尤建新.采購運作管理實務[M].北京：中國物資出版社，2011.

[2]黃劍.企業物資采購系統的分析與設計[D].云南大學，2013.

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[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03

一、企業采購管理概述

企業采購管理[1]是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。

企業采購管理與采購是有區別的。采購是為完成指定的采購任務而進行具體操作的活動，一般由采購員承擔，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務。采購管理不但面向企業的全體采購員，而且也面向企業的其它組織人員，一般由企業采購部承擔，其使命就是保證整個企業的物資供應，其權力是可以調動整個企業的資源。可見，采購員是對于自己的采購業務進行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業管理；而采購管理是指站在企業的立場上，對整個企業采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業務的管理。

企業采購管理的目標是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質量、加強采購監督，降低法律風險，防范法律糾紛，在促進采購的公平、公正、公開建設的同時，提高集中管理水平和企業的經濟效益?！?/p>

二、企業采購管理的挑戰

企業采購管理總是伴隨著企業的全球化發展和信息技術的更新而發展。由于現代企業朝著集團化和專業化兩個方向發展和大量新興信息技術的出現，以致新產品、新材料、新技術、新市場的快速出現，使得采購管理未知數多、未定數大；技術發展變化快、市場價格變化大、產品研發時限短、產品生命周期短，使得采購管理的反應時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經營，使得采購管理的不易掌握和質量成本要求高。因此企業采購管理具有以下挑戰：

1.傳統價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握；

2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導致采購作業時間和實際需求量不易控制；

3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規格不易確認，導致采購對貨源的決定貢獻度低；

4.技術進展迅速，專業能力不易掌握，導致庫存風險高和對供應質量掌控能力差。

面對挑戰，企業只有堅持以動態變革的思想實現采購隨需而動，從而實現簡單的交易到戰略合作采購的發展、以成本為目標到以價值創造為目標的轉變、被動接受采購指令到自行預測調整的轉化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。

三、企業采購管理發展的趨勢[2]

企業采購管理核心是供應商開發和管理，其基本準則是“Q.C.D.S”原則，即質量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務（Service）并重的原則。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關系（Collaborative Relationships）的發展，雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系[3]。

（一）交易管理標準化

交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應商進行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件；被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。

公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段，在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后，在某一約定的時間段內，通過電話詢問或招投標的方式，得到供應商的報價并挑選其中報價最低的作為中標者，與之進行后續的合約工作。該采購過程較長、重復工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經形成了一套標準的采購流程控制。該階段企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款，達到獲得供應商最佳配合的目的。

不過該模式在面臨新興技術和產品快速更新的時候，它不適應于價格變化快的產品，往往會使企業在經濟上受到損失。

（二）競爭管理集中化

競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；加強對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應商的成本分析；開始采用投標手段；加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。

公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購，尋找合適的供應商，達到節約成本的目標，確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢，實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監督，更好地規范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業應該重視集中化采購，達到節約采購成本的目的。

不過該模式在面臨世界經濟的網絡化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應鏈之間競爭的時候，怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商？怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產品的優異質量？怎樣在統一供應商標準的同時不失采購的靈活性？

（三）供應鏈管理共享化

供應鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。其特征為：與供應商建立策略關系；更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；與供應商共同研發產品及其對消費者的影響；尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；更為復雜和廣泛的應用投標手段。其核心思想為與供應商建立戰略合作伙伴關系，讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。

公司的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程；小批量采購；實現零庫存或少庫存；交貨準時,包裝標準；信息共享；重視教育與培訓；嚴格的質量控制,產品國際認證。該階段企業應該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。

隨著企業全球化采購的深入，供應商早已不是以前的小供貨商，而是企業的戰略聯盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們為公司的業務做更大的貢獻呢？

（四）戰略采購隨需而變

戰略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。其特征為：集成采購戰略；加強供應鏈管理；優化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰略管理；針對公司和客戶需要，對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署，與認證的供應商結成戰略聯盟，在研究開發階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰，取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。

公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從根本上重新構架企業的采購模式，徹底改變企業的供應鏈，在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業其它系統優化整合的過程，從而使成本節約的幅度及改進過程的效益更加凸顯。該階段企業應該重視對供應商的培訓，視供應商為在外工廠的延伸，與供應商擁有共通的語言，達到企業和供應商聯合的持續性改善的目的。

戰略采購的具體形式是企業和具有“戰略聯盟伙伴”地位的供應商確立相對長期穩定的供需關系，而不是每一次采購均實施招標操作程序，以此降低雙方乃至整個供應鏈的營運成本，達到“雙贏”目的。應該說，“戰略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業之間形成供應鏈關系的、雙方“雙贏”的采購模式。

四、結論

企業的生存與發展關鍵在于選擇合適的供應商（RightSupplier），在確保合適的品質下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數量的商品（RightQuantity），以企業最低成本生產最想要的產品。采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注。一個企業能否持續發展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業要在競爭激烈的國際市場上站穩腳跟，就必須依據企業自身的發展現狀和信息技術的更新狀況，適時調整企業采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進行采購。

參考文獻

[1]徐杰等.《市場采購理論與實務》,中國鐵道出版社,2001年7月.

[2]IFS項目組.PTP(Procure to Pay)?？?3ms.省略,2008年5月.

篇（8）

隨著我國社會鋼鐵冶煉技術的發展以及鋼鐵原材料市場的不斷變化，鋼鐵企業傳統的原材料采購管理模式已經不再適應現代企業實際工作。在這種情況下，大量的鋼鐵企業在原材料采購過程中，結合企業實踐情況采用了項目導向型原材料采購管理模式，提高企業原材料采購工作質量。在實際工作中，這一采購管理模式的應用對于鋼鐵企業生產、成本控制以及社會效應的提升都起到了良好的促進作用。本文以項目導向型原材料采購管理的作用以及主要工作內容為重點，開展了相關研究。

一、項目導向型采購管理模式作用分析

項目導向型管理模式的核心就是提高原材料采購中的成本管理效率，降低材料浪費、采購超標等問題的出現。在實踐工作中，這一模式的應用可以起到以下作用：

（一）提高原材料采購中的經濟效益

在鋼鐵企業管理過程中，對于原材料采購過程中成本控制要求的提高，是企業采用項目導向型采購管理模式應用的主要原因。在項目導向型管理模式中，企業原材料采購成本管理質量得到極大提升，這主要是因為以下兩個原因造成的：一方面，項目導向型管理模式是以生產項目需求為核心開展的采購管理，其采購成本經過全面的技術分析與核算，成本內容接近于最優化的水平，這對于原材料采購成本控制的開展起到了良好的促進作用；另一方面，項目導向型管理模式的采購過程是由生產、技術、采購以及財務管理部門組成的采購團隊領導下完成的，這種團隊化的管理模式可以很好地避免采購過程中因人為問題造成的成本提高與資產流失問題的出現。

（二）保證企業社會效益的提升

隨著我國社會對于企業綠色環保意識的不斷加強，建設環保型鋼鐵企業成為鋼鐵企業建設的重要內容。在這一建設過程中，利用項目導向型管理模式推進綠色低碳采購工作的開展，對于鋼鐵企業社會效益的提升有著良好的支持作用。特別是在采購管理中，采購管理團體制定出符合低碳環保標準的采購計劃，并在招標、質檢環節中進行嚴格把關，保證原材料的環保性是建設綠色環保企業，提升企業社會公眾形象與社會效益重要保障。

二、項目導向型管理模式主要程序研究

項目導向型原材料采購模式，是一種以生產項目需求為核心，通過綜合性分析手段進行的采購管理工作。在實際的管理過程中，其主要程序包括了以下環節。

（一）做好采購團體的組建工作

在開展采購管理開始前，企業管理者需要根據項目內容與技術要求，組建起符合采購要求的采購團體。在采購團體中，與項目技術、生產、原材料采購等相關的管理部門，都需要派遣專業人員參與管理工作，并發揮出自己的專業作用。在實際的采購管理中，各部門的作用主要表現在以下幾點：技術與生產部門負責制度項目計劃中原材料的數量與技術要求；采購部門負責采購與物流工作的執行；質檢部門負責原材料的質量檢測工作；財務管理部門負責成本控制與采購資金保障；法律部門負責采購合同的擬定與監管。但是，我們需要注意的是，采購管理團體是出于獨立性的管理團體，不受到任何部門的牽制，而是由企業專管的副經理級別人員直接管理。

（二）以項目需求為基礎制定采購計劃

在采購團體組建完成后，團體內部要根據項目需求進行合理的技術分析，制定出科學合理的采購計劃。在采購計劃制定中，其主要內容包括了以下幾點：首先是制定采購的需求量。在采購計劃制定中，采購團體需要以項目生產中所需要的原材料數量與技術要求，制定出合理的原材料需求量，用以指導采購管理的開展。其次是確定合理原材料采購量。在確定了采購需求量后，采購管理團體需要再結合企業生產、物流、庫存等各項實際情況，做好采購量的確定工作。例如，在物流與庫存允許的情況下，團體可以采用一次性采購方式，但是如果不允許或存在風險的情況下，采購團體可以在計劃中按照采購比例制度采購量，進行分次采購工作。最后是制定出合理的采購方案。在確定了采購數量后，各部門需要根據自身對原材料的需求特點，共同制定出合理的采購計劃。例如，采購部門需要依據物流情況，制定物流計劃；技術部門需要依據材料技術特點制定材料儲存保障計劃；財務部門需要依據市場情況制定成本控制計劃等。

（三）采購計劃的實施

在采購計劃制定完成后，按照計劃內容開展采購工作是項目導向型采購管理的核心階段。在這一階段中，其主要工作內容包括了以下過程：首先是招標與供貨商的確定。按照采購計劃，管理團體需要在市場內確定供貨商，其確定方式可以采用招標模式進行，也可以通過市場需求確定。確定了供貨商后，再與供貨商進行談判并簽訂采購合同，即完成了其采購工作。其次是做好原材料物流與庫存管理。在采購完成后，采購團體需要根據材料特點與成本因素合理安排物流運作，并安排好庫存管理。最后是采購的財務結算。在原材料入庫后，企業財務人員根據采購合同與供貨商提供的發票，進行財務結算完成整體的采購工作。

（四）做好采購管理的評價與考核工作

在完成原材料采購工作后，技術采購管理團體需要根據采購計劃內容與實施結果，以及原材料采購管理效果進行評價與考核工作。其主要內容主要是針對采購中的各項管理工作進行評價與考核，評價其管理效果。例如，財務人員進行成本控制評價與考核；參與采購管理中的各部門績效管理考核；質檢部門對于材料技術性能以及供貨商的評價等都是這項工作的主要內容。

三、結束語

在當前的鋼鐵企業采購過程中，項目導向型原材料采購管理模式的應用成為原材料采購的重要管理模式。在這種管理模式研究中，我們結合其管理過程開展了各階段主要工作主要內容研究，保證這一管理模式在企業采購管理中發揮出應有的作用。

（作者單位為山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部）

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［中圖分類號］F252［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0019-02

1 前 言

連鎖店的物流采購涉及面廣,管理難度大。因而,在實際的物流采購管理中存在諸多的問題,諸如利益沖突、結構鏈不完善、管理信息化程度不高等,都嚴重影響著管理的有效性。因此,采取有效的管理優化措施,尤其是管理制度的完善,對管理流程起到創新性的作用。所以,面對現代化的物流環境,實現良好的物流采購管理,是連鎖店經營發展的基礎。

2 連鎖店物流采購管理的問題

隨著我國改革開放的不斷深入,各類連鎖企業成為經濟發展的重要組成部分。連鎖店經營過程中,物流采購是整個經營鏈的核心環節。我國的連鎖店的形成比較晚,尤其是現代物流體制還不夠完善,連鎖店在物流采購管理中存在諸多的問題,尤其是管理信息程度低,嚴重影響著采購管理的有效性。

2.1 企業與供應商的利益沖突

連鎖店的有效經營需要基于有效的采購供應鏈。而基于企業與供應商的利益沖突,兩者的關系緊張,尤其是在市場的占有競爭中,出現惡性競爭問題的存在,這勢必影響到整個采購鏈的有效運行。同時,在連鎖企業的采購活動中,形成了零售商與供應商的對立關系,以至于零售商的生存空間越來越狹窄。

2.2 采購鏈不完善,缺貨情況嚴重

連鎖店在物流的采購中,往往出現缺貨的情況,而且基于采購鏈的不完善,其在采購的過程中,出現采購混亂的問題。我國的物流采購鏈,在物資分配上存在嚴重的缺陷,以至于一些暢銷產品不能及時的上架,這點對于連鎖店的經營帶來巨大的損失。同時,采購鏈上的產品質量缺乏合理的控制,諸多偽劣產品被上架出售,造成連鎖店的經營困境,

2.3 缺乏有效的物流采購管理,尤其是管理流程的不合理連鎖店物流采購鏈復雜,其涉及多個領域。因而在物流采購管理中,采購鏈的管理流程不合理。各環節的采購機構,在職能設置上出現一定程度的交叉。同時,采購人員的職責不明確,造成物流采購管理工作,低效率、受賄嚴重的問題。

2.4 物流采購的信息化程度不高

連鎖店在物流采購的管理中,管理的信息化程度低,尤其是對于采購貨物不能進行具體的追蹤,造成管理上的不足。同時,在管理的信息處理上,缺乏有效的管理機制,加大了管理信息,諸如產品質量、交貨日期的控制。而且,在管理平臺的系統構建上,也相對缺乏,尤其是數據庫管理、產品管理、協作計劃等的信息技術。因此,連鎖店的物流采購效率比較低下,而且缺乏可靠性。

3 物流采購管理的優化原則

我國連鎖店在物流采購管理中,存在諸多的問題,尤其是管理信息程度化低下,嚴重制約著采購管理的有效性。因而,實現采購管理的最優化,是連鎖店經營管理的重要方面。以下論述優化管理的幾大原則。

31 物流采購的信息管理

連鎖企業的連鎖店分布廣泛,因而在物流資源的優化管理中,需要做到管理的信息化?；谟行У男畔⒐芾砥脚_,可以對連鎖店采用統一管理、統一收發的采購鏈。同時,在管理過程中,做到資源的有效管理,尤其是連鎖店中各分店的銷售情況,有一個良好的管理鏈。而且,物流采購的管理過程中,要對各資源數據建立資源庫,這樣便于物流采購管理方案的優化處理,以至于制定良好的采購方案。基于現代管理技術的發展,基于ERP管理系統的管理平臺構建,是建立企業信息化的有效途徑。同時,對于大型的連鎖店,采用ERP的管理系統,有助于各分散物流資源的管理。而且,實現管理的信息化,有助于采購管理的方案調整,尤其是價格市場的動態分析,是連鎖企業控制采購成本的有效舉措。

32 物流采購的產品規劃

連鎖店的物流采購,涉及面廣,產品的種類繁多。因而,在管理的優化過程中,需要做到產品的有效規劃。對于連鎖企業而言,有效的產品規劃,有助于產品資源的整合,這點對于物流采購鏈的規范管理,起到重要的作用。

物流管理中的產品規劃工作,涉及多方面的工作,其中物流的采購計劃,以及物流分配,都是產品規劃的核心內容。做好產品規劃工作,其前期工作很重要,也就是,基于各連鎖分店的情況,做好產品的銷售分析,諸如哪種產品的銷售量大,哪種產品銷量差等,都需要做好良好的分析工作。同時,物流采購的季節性波動較大,尤其是節假日之際,要做好產品的規劃方案,而且適合于節假日的各種產品要做好提前采購計劃。

33 物流采購的制度化管理

物流采購管理的制度化,是規范采購鏈的重要舉措。因而,在物流采購管理的優化中,做到管理的制度化,對于采購鏈上的各個環節,進行規范和約束。同時,各物流采購管理部門的協調工作非常重要,尤其是市場部與財務部的協調工作,是提高管理效率的重要方面。

物流采購管理的制度化,體現于采購部門的管理,尤其是采購鏈的流程操作和行為規范,都是制度化的重要方面。連鎖店的各產品銷量都要做好統計工作,建立好一系列的管理機制。同時,物流采購鏈中,其利潤下的腐敗因素,是制度管理的重要方面。因而,對于采購人員的操作,以及采購價值核算都是制度化管理的重要途徑。

4 物流采購管理的最優化措施

在競爭激烈的市場經濟下,優化采購管理,是連鎖店實現良好經營效益的重要途徑。在進行管理的優化中,遵循上述三大原則,進行全面的優化處理。以下就針物流采購管理存在的問題,闡述其最優化的有效措施。

41 完善采購制度,尤其是采購制度的創新

連鎖企業的物流采購涉及面廣。因而,在優化管理的過程中,需要完善管理制度,在制度上規范連鎖店的采購管理。在制度的完善中,主要針對采購流程、采購準則、采購價格體系等方面展開。而且這些方面的制度完善中,還要做到創新性發展,以便使用現代化的物流采購模式。

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1.1 企業內部采購管理的集中化與職能化 企業隨著自身發展規模的擴大，逐漸通過集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使企業在采購環節中處于有利地位；為了便于企業對自身主體資源的優化，完善對供應商的管理，采購的集中化趨勢也成為必然。

過去，很多企業的采購部門是隸屬于生產部門的，現在越來越多的企業將采購部門從生產部門中獨立出來，并發揮著日益重要的作用。滿足供應、降低庫存、節約資金、質量管理等也逐步作為了采購管理的目標。同時采購目標的實現還需要依靠全面的需求分析、采購計劃、資金占用計劃，形成采購供應戰略，管理好戰略供應資源和供應商資源。采購已逐漸成為供應鏈管理中強有力的一環，使得生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成一個總成本最低、反應迅速、物流最快、響應市場要求的靈敏鏈條。企業要戰勝對手，過去強調技術、產品，現在要依靠市場宣傳、國際化和結盟，企業自身的單打獨斗是難以成功的。只有通過聯合供應鏈上每個成員的力量，形成一條成本低、服務好、柔性高的價值鏈才能在激烈的市場環境中取得長久的勝利。這樣，采購部門自然就成為了企業與鏈條上其他企業連接的紐帶，也成為了核心競爭力的一部分。

1.2 企業與上游供應商關系的轉變 企業采購管理遵循質量、成本、交付、服務并重的原則，其中供應商開發和管理是企業采購管理的核心。企業采購管理發展的過程就是企業與供應商之間關系逐步完善的過程，從普通的買賣關系向長期戰略合作關系轉變。

傳統模式中采購管理集中體現為交易管理，供需之間是臨時、短期的合作關系，甚至是競爭關系，重視價格、交貨日期等條件，企業圍繞采購訂單與供應商進行討價還價；隨著對大量訂單的經驗總結，加之管理技能的提高，管理人員逐步意識到集中采購的必要性以及對供應商管理的重要性。供應商開始充當合格供貨商的角色，企業開始通過與供應商簽訂一定時間的采購合同，建立較為長期的競爭合作關系；在供應鏈理念得到發展后，企業通過與上游供應商建立戰略合作關系，通過供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）等方式分享庫存數據，有效降低庫存成本，共同為降低庫存積壓成本而作出努力。并且企業開始逐步重視供貨商的先期參與并嘗試運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。與此同時企業為了在風云莫測的市場競爭中獲取優勢地位，逐步增強自身的核心競爭力，采取將非核心業務外包的方式，與供應商實現戰略聯盟合作的趨勢日益明顯。雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立長遠、雙贏的供需伙伴關系。

1.3 訂單驅動企業采購 在供應鏈管理的環境下，代替傳統采購活動中為了及時補充庫存而采購，來自下游消費者的訂單成為了企業采購活動的驅動力，采購部門也通過了解生產部門的生產計劃、物料需求計劃和生產進度來制定采購計劃。即需求訂單驅動制造訂單，進而驅動采購訂單，采購訂單再驅動供應商。訂單驅動式采購是企業保證準時生產（JIT）順利進行的基礎，將使得采購原材料跳過采購部門、倉儲部門直接抵達制造部門，通過減少非增值活動從而減少采購成本費用與庫存積壓。同時采取全面質量管理嚴格保證采購品質量。

1.4 基于供應鏈的采購流程增值 為了降低采購風險，傳統的采購管理工作流程通常需要多個不同的職能部門共同完成。這種繁雜的工作流程存在著兩個方面的明顯不足：一是不同部門間的本位主義、信息不能順暢流動導致內耗增加，從而導致企業內部經營成本提高；二是采購審批環節過多引起采購管理工作效率低下。隨著信息化技術的日漸成熟，管理審批流程的速度不斷提高，從而有效地提升了采購效率并降低了企業的采購成本。企業可以借助供應鏈管理的戰略合作關系，利用信息技術幫助上游供應商提高原材料質量、改善成本結構、提高供貨效率，從而縮短交貨周期。

2 基于供應鏈的企業采購管理策略

2.1 采購的職能優化 在供應鏈條件下，采購職能需要轉變過去單純的購買行為得到全面的拓展和優化。具體措施可以體現在科學合理地設置采購結構，完善采購準則和流程，提高采購人員的素質和能力，充分利用電子和信息技術。①科學合理地設置采購結構。企業需根據自身的發展和行業特點的需要，打破傳統觀念中“大而全”的采購局面，設置科學合理的采購組織結構。企業可以利用互聯網在全球范圍內尋找供應商，完成采購活動，實施采購低成本策略，從而實現效益的最大化。②確立基本的采購準則。采購準則的設立是企業規范采購行為的基礎。沒有完善的采購準則，必然導致企業內部采購活動的混亂。企業需要日常采購中吸取經驗，逐步將采購過程中的權責落實到位，做到每一項采購工作都責任到人，采購流程中的每一項工作都有人檢查與監督。③提高采購人員的素質。優秀的采購人員，在良好的教育背景作支撐的前提下，還需要具備分析、溝通、協調、決策層等方面的基本技能。企業要建立跨職能的采購團隊，一批高素質的采購人員是采購組織中必不可少的。因而企業需重視對采購人員入職前的選擇和入職后的持續培訓。④采取先進的采購模式和管理理念。先進的采購管理模式能否在 企業實施，很大程度上決定于管理者是否具備先進的管理理念。沒有思想的突破和企業的創新精神，先進的采購模式很難在企業實施。21世紀作為電子的時代，信息技術的應用已經成為現代采購的一種基本工具。企業可利用電子載體，實現與供應商、客戶之間信息的傳遞，保證采購活動順利執行。其中電子采購正是以信息技術的迅猛發展為契機興起的，通過B2B電子的應用，拋開過去傳統的采購流程，增加有價值的電子化溝通，通過電子化采購流程的應用，優化供應鏈重要環節，實現成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供應商管理

2.2.1 選擇合適的供應商 在供應鏈條件下，供需雙方不再是為了單方面的獲利，而是選擇戰略合作伙伴，是加強供應鏈管理、降低供應鏈風險的重要環節。特別對核心部件的質量、價格、交貨期、服務的保證有著重要意義。因而為提高采購品整體質量的同時降低采購總成本，企業首先需要根據采購物資的價值和重要性程度對采購物資進行分類，并進一步完成供應商的細分。針對戰略型物資要求供應商能夠保持較高的競爭力，因而企業最好選擇戰略性供應商；對于一般型物資則只需要選擇普通的合格供應商。企業可以通過了解供應企業的管理情況、質量保證體系、生產經營狀況、財務信用等方面對供應商進行初步考察；進而組建評選小組對供應商的經營狀況、技術能力、生產能力、管理能力等方面進行評估；在設定評審項目權重的基礎上完成供應商評定，以此作為供應商選擇的參考依據。

2.2.2 建立完善的供應商管理體系 ①供應商的分層次管理。為進一步實施供應聯盟采購打基礎，企業可以運用ABC發對現有的供應商實施分等級管理，以此激勵供應商不斷增強實力，不斷提升管理水平。企業可以將所有供應商按照采購金額從大到小的順利排列，亦或是按照采購品重要性排列，通過對采購品的分析歸類，實現對供應商的分層管理。采購人員應把更多的精力花在對企業生產經營影響較大的A類供應商上。重點關注其交貨能力、質量水平價格水平、技術能力、售后服務等方面。并定期對供應商予以重新評估，考慮更換不合要求的供應商。②供應商管理信息化。供應鏈中合作伙伴間的信息分享情況決定了供應鏈管理的效益，基于供應鏈的信息管理是為了壓縮流程時間，協調合作伙伴間的關系，促進關鍵信息的同步共享。在供應鏈管理的環境下，企業實施采購與供應商管理的信息化，利用信息技術對信息進行匯集、整理、傳輸與反饋，采用EDI、Internet等手段實現供應鏈分布數據庫信息集成，實現采購訂單、庫存控制等重要信息的共享，增強企業與供應商之間的互動，提高采購的柔性。③供應商激勵。供應商激勵是企業為維持長期、良好的合作伙伴關系需采取的必要措施。根據企業在供應商選擇時所設立的主要指標，企業對供應商的合作效果及業績進行客觀、公正、科學的評價。通過給予其技術指導、價格折扣以及柔性合同等方式進行激勵，由此促使供應商體會到雙贏機制好處的同時不斷地進行改進。

2.3 建立與完善采購信息管理系統 供應鏈管理涉及采購、運輸、庫存管理等從供應商到客戶的整個過程，隨著環節的增加，企業對于整個鏈條的管理就變得更加復雜，信息反饋的及時性就成為了供應鏈成功運行的保證，完善的采購信息系統也是供應鏈高效運轉的關鍵支撐條件。對于大型的制造企業來說，其可以通過完善各制造廠及上游供應商的基本數據，在庫存點或物流中心建立數據庫，并建立信息管理長效機制等一系列措施構建起企業的采購信息管理系統，使得系統能及時準確地了解供應商的經營情況并反映企業原材料的供需狀況，并把下游的消費者需求及時反映給采購及生產部門。

3 結論

采購是企業物資管理的源頭，也是企業成本管理中的關鍵環節。了解供應鏈環境下，企業采購管理的發展趨勢并針對性地采取有效措施，加強建筑企業采購管理，不僅可以穩步提高企業的物資管理水平，加強成本控制，增加企業利潤，更保證了生產經營活動的順利進行，提高企業的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用和影響[J].市場周刊，2007，8.