序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇采購合同內控管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

一、實施采購業務內部控制的作用與意義

旅行社內部控制制度是以旅游服務企業流程管理的方式控制企業風險，與風險管理的手段不同，但目標都是為了實現風險管理。對于旅游服務行業來講，采購成本是經營成本中占比最大、最重要的一部分，與制造業、商業企業區別最大的一點在于，其采購的成本是服務，且這種服務具有很強的時效性，如果采購的內容有所偏差或無法在有效的時間內完成銷售，轉化為相應的收入，就會形成損失，這種無相應收入的成本支出會極大影響毛利率，降低企業經營收益，因此，在采購環節對采購業務的有效控制和監督成為旅游行業企業成敗的關鍵因素之一。加強旅游企業各項采購成本的有效控制，對于保證企業資本的有效運行和保護投資者的利潤最大化，具有重大意義。

二、采購業務的內控流程及管理要點

（一）采購業務流程設計

科學的業務流程及順暢的運行模式是保證采購業務良好、規范運行的關鍵，同時，它對企業的風險評估、信息溝通及各項監督行為都起到重要的作用。企業應根據實際情況及業務模式來設計采購業務流程：

首先，由各需求部門提出全年采購需求，采購管理部門根據歷史數據參考價格變化趨勢結合需求量編制全年采購預算。預算需充分考慮年度項目計劃、銷售季節性高峰、旅游變化趨勢及業務增長點，盡量使預算具備全局性、可行性、可控性的特點。

其次，采購管理部門按照采購計劃經過供應商篩選、價格談判等環節與各大供應商制訂年度合作計劃或簽訂批量采購協議、大項目合作或意向協議等，將采購預算進一步落實。

再次，在采購預算完成后，即進入預算實施階段，對于采購預算內的常規業務，由需求部門按照旅游團組業務發生的實際情況，向采購操作部門提出具體需求，具體到采購項目、人數、時間、路線等，由采購操作部門在ERP系統完成訂單申請、付款申請、訂單確認，團組回團后進行應付賬款的申請結算等一系列工作。

如因業務特殊需要，預算內供應商及計劃量無法滿足的，需單獨詢價采購。由采購管理部完成供應商篩選、詢價、按條件擇優確認訂單。采購操作部門按照已確認訂單情況提交《預算外采購申請》，并在ERP系統中進行采購訂單的一系列操作。

最后，由財務部門根據ERP訂單數據及相應的付款情況完成團組各項預付、應付賬款處理、成本結算，定期進行毛利率分析及出具績效考核數據等后期工作。

采購業務流程圖見圖1。

（二）采購業務內部控制的關鍵點

1. 采購業務內部互相監督

企業應當建立管理的崗位負責制，明確相關部門和崗位職制、權限，確保辦理采購業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。具體體現在以下幾個方面：

（1）采購計劃制定和審批執行部門相分離：采購計劃由采購管理部制定，財務總監、總經理、總裁審批，財務部監督執行。采購操作部門申請計劃內＼合同內采購業務時由財務總監監控執行情況，如超出計劃或與合同不符，需及時反饋修正或調整采購業務的實施。

（2）供應商篩選招標和采購執行部門相分離：供應的選擇、評定，采購價格的談判、合同的簽訂由采購管理部經辦，日常實際發生的采購訂單、付款、結算等工作由采購操作部完成。使得采購價格透明化，避免、資產流失。

（3）采購付款申請部門與審批部門相分離：審批部門依據采購計劃、合同或歷史采購價格數據對付款申請進行復核和審批，能夠有效減少因重大差錯、欺詐而導致損失。

（4）采購付款與成本結算崗位相分離：財務結算崗位對成本的結算是對采購付款審批流程和付款崗位操作的復核，如發現采購付款單審批流程缺失，或付款操作有誤都應對問題及時反饋、做出調整，對可能產生的損失進行彌補。

2. 付款結算流程控制

盡管旅游服務企業的規模可大可小，對結算流程的設置也不盡相同，但成本采購業務由需求部門發起采購操作部門實施采購管理部門審核總經理審批的這一系列流程是必不可少的。每個環節都對保證采購資源的價值最大化起到重要的作用。

（1）采購業務的由需求部門發起，是因為需求部門根據市場銷售情況來判斷需要采購的量以及資源的各項屬性，比如酒店的標準、機票的時間、地接社的服務內容，只有按需采購才能使采購量更加貼合銷售量，減少因過量采購未產生對應收入的采購損耗。

（2）采購管理部對采購操作部門生成的訂單情況進行審核，審核的依據同樣是全年的采購預算以及依靠對各供應商資源供應情況的了解，判斷該采購訂單是否是最優方案。

（3）總經理或同級別的企業管理者對采購業務進行最終的審批，對采購業務的把控也意味著對整體業務發展方向的把控，這項最終的審批也是至關重要的。

3. 采購合同管理

采購合同是采購活動過程的重要文件，不僅是合同雙方權利、義務的主要體現，也是采購結果的最終見證，還是對采購活動進行監督管理的重要依據，若訂立不當可能會導致合同糾紛和法律風險，對企業和經濟效益和合法權益造成威脅。對采購合同應從幾下幾個方面進行管理。

（1）采購合同應由采購管理部門，按采購業務分類、由熟悉采購業務的人員依據孰優原則，對供應商進行篩選、比價、洽談等，以保證企業利潤最大化。

（2）采購合同訂立需有相應的流程規范，結合合同專用章管理制度，對訂立合同文本、審批合同內容、簽訂合同蓋章等不相容職務進行崗位分離，以保證合同的真實性、合法性。

（3）對采購合同進行動態管理，關注執行過程中的情況變化，進行跟蹤管理，及時對合同修改、變更、補充或中止。

三、內控管理實施中的問題及解決策略

1. 對采購風險的客觀性認識不足，風險意識不強

目前，旅游服務企業對采購業務風險的認識不足，風險管理意識不強是產生采購業務風險的主要因素之一，其主要問題就是對內控管理的疏松。企業經營者對采購風險缺乏足夠了解，風險防范意識不強，不能從根本上把握風險的本質，認為只要完成采購業務，就不會產生風險，從而加大了采購風險發生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力開展印尼巴厘島旅游業務，承包某航空公司成都直飛巴厘島的包機，包機合同中對旅行社違約條款限制比較嚴格，任何原因導致的飛機延誤或無法正常飛行導致的損失均由承包方承擔。該旅行社在簽訂合同前沒有經過全面的風險評估，認為境外巴厘島旅游航線各大旅行社近幾年經營都比較穩妥，違約條款不太會派得上用場。但意外的是7月受印尼東爪哇的拉翁火山噴發的影響，巴厘島、龍目島與爪哇島多個機場關閉，導致大量旅客滯留，旅行社不但要面對游客的索賠，更需照常支付包機款，這一項目可謂損失慘重。從這一事例我們可以看到，強化風險防范意識，加強采購業務的內控管理，是企業規避風險，保證企業安全穩健發展的重要保證。

2. 崗位設置及內部監督職能不完善

部分旅行社企業能夠認識到采購業務風險性及重要性，傾向于安排比較信任的員工或者領導親自負責采購業務，但沒有通過不相容崗位的分離設置來起到內部監督的職能，殊不知脫離了監督的采購業務是十分危險的，長此以往，在利益的驅使下必然會產生舞弊，損害企業利益的同時更加大了經營風險，是所有企業管理員都不愿意見到的。針對企業的業務特點，有針對性的崗位設置，有效的內部監監督，是采購業務順暢開展，企業良性發展的重要前提和必要手段。

3. 績效考核制度

很多企業的管理者認為，績效考核制度只適用于銷售部門，銷售部門業績的完成情況易于量化考核，績效評估有利于業務增長，但事實上，采購部門對于供應商管理的績效對旅行社企業的整個業務鏈都有很大的影響，采購環節的有效控制是降低企業成本，保證資源供應的重要前提。也有一些經營者能夠認識到采購業務績效管理的科學性，但由于沒有清晰的量化指標，難以判斷采購部門的業績好壞。

針對這種情況，首要任務是建立采購部門的工作標準及考核指標，對采購業務的考核與衡量不僅要關注節約成本的方面，更要從采購業務完成的及時性、供應商提供服務質量的滿意度、取消團組損失的控制率、等幾個方面綜合評估。

4. 內控制度不斷完善，定期評估，查找漏洞

內部控制度的建立和規范工作并不是一勞永逸的，僵化的制度勢必會在業務的不斷變化過程中使內部控制機制產生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同時也使業務失控。

因此，定期的內控制度評價非常關鍵，審核是與內控制度有效執行相輔相成的。企業的內部審計評價部門定期從業務的多樣性、變化性的角度出發，建立內部評價指標體系，站在綜合評價基礎上，對現行的操作及管理制度進行分析和研究，發現流程的問題，其中屬于流程微調可以修改完善的，要及時進行修訂，屬于制度缺陷造成的，要盡快發現并上報，制訂解決方案。

參考文獻：

[1]宋建波，內部控制與風險管理[M]. 中國人民大學出版社，2012.

篇（2）

物資管理的實施是在精細化管理思想的指導下，運用現代的管理方法去實施的，將精細化管理理念融入先進的管理方法體系中，建立一套權責分明，職責明確，管理科學的目標管理責任體系，從縱向和橫向兩方面完善管理的考核監督，確保施工任務正常進行。

1.精細化物資管理在企業實際運用的意義

精細化物資管理的目的是，通過對施工需用物資進行有效控制，最終達到降低我單位施工成本及管理費用支出，使公司能夠更好完成集團公司的成本指標。公司的精細化物資管理內容，主要包括物資計劃申請、物資采購、物資使用和物資儲備等四個重要環節，這些環節環環相扣、相互影響，任何一個環節出現問題，都會影響成本指標的完成率。

2.物資供應精細化管理關鍵節點

2.1物資計劃管理

物資計劃申請是單位物資管理流程的首要環節。物資計劃是進行采購工作和組織企業內部物資供應工作的依據。要求針對工程技術、經營、物資、財務等各部門的反饋信息進行物資計劃編制，使計劃更精準、更科學、更具可操作性。物資計劃實行“集中報送，集中受理”的原則，月初由各使用單位根據工程網絡工期計劃安排和實際施工情況通過物資系統申報次月月度物資計劃，經工程技術部門、經營管理部門審核簽字報生產經理和經理審批后送物資供應部門，物資供應部門根據各使用單位申報計劃進行利庫分析，對于有庫存、重復申報物資的計劃進行刪減，對于超前申報的物資計劃進行推延申報，同時通過計劃審核，對使用單位所申報物資規格型號、單位、質量要求等進行規范，對于金額較大的單臺/套設備要有年度重大資金預算作為支撐，物資供應部門根據實際情況進行統籌安排，以減少資金占用。

2.2物資存儲管理環節

對于企業來說，物資存儲是保障生產經營正常進行的必要手段。但現代物資儲備管理要求企業在滿足現實生產需求和擴大再生產需求的情況下，盡可能地降低庫存，減少物資積壓，資金占用。施工單位根據月或季度施工預計情況，報批物資使用量預算計劃，庫管部門根據預算計劃核定庫存數量，以達到滿足施工，庫存最少化，減少因庫存增加而增加的費用。其次，還要對物資倉儲管理主要包括貨物接收、驗收、庫存管理、發放及盤點幾大關鍵項進行卡控，以確保物資保管更合理化。

2.3物資招標采購管理

物資采購是整個物資供應的中心，應嚴格按照公司下發的物資采購管理辦法規定，公開、透明、規范地進行，按照統一步驟精細化操作。（1）明確各類文件統一格式，招標資料統一、完整；（2）科學確定采購方式，盡可能的采取招標方式進行采購；（3）明確組織招標人員分工，各司其職；（4）完善更新專家評委庫，選擇道德好、責任心強、技術全面的評審專家，每次招標結束后由評委會主任及紀檢監督部門對評審專家進行考核；（5）對供方進行調查評定，建立合格供方名錄，定期和不定期進行合格供方評價，及時更新合格供方名錄；（6）定期和邀請紀檢監督部門全程參與采購流程，加強對物資詢價、供應商選擇、招議標流程、開標等環節的監督；（7）嚴格按照程序做好招標結果的審批及上級部門備案、審批。

2.4合同簽訂環節

合同簽訂是物資采購的重要約束環節。采購合同應統一格式，內容應詳盡、條款完整，不得出現模糊條款；招標現場談判結果、物資名稱、規格型號、數量、技術要求、付款方式、承諾到貨期、質保期、有無贈送備件及售后服務等內容應該列入合同內容；明確采購物資質量標準及驗收標準，技術復雜物資盡可能簽訂技術協議，避免出現模糊質量條款；不得有出現違背法律的條款，對于出現質量糾紛要有明確的解決方法；采購合同應有業務人員、采購部門、技術部門、監督部門及公司主要領導共同會審會簽，主要領導簽字作為蓋章依據；采購合同應有專人統一管理，統一編號存檔。

2.5倉庫管理環節

倉庫管理主要涉及物資到貨驗收、物資入庫、物資保管、物資發放、物資盤存、報表制作等工作。倉庫管理應有嚴格的工作流程，物資到貨驗收要有嚴格的驗收標準，應對照采購合同，邀請技術部門、使用單位，實行多方驗收制度，有執行方有監督方，嚴禁倉庫單方面驗收入庫，對于大型物資公司技術部門、紀委等監督部門應參與其中；倉庫管理實行“日清月結”，當日物資到貨，當日進行入庫，當日領料，當日刷卡結算，確保帳卡物一致，做好月度收發存報表編制，嚴禁拖拉、延誤，讓“日清月結”落到實處。

2.6資金結算環節

物資結算管理實行預算報批制，由結算員根據實際合同金額對次月付款量進行預測，經相關領導審批，最終根據批復實際金額，結合實際情況進行合理分解，資金調配做到公平、公正，但要有側重，優先側重重點供應商及內部單位；資金申請、審批、分配、支付權限劃分明確，流程清晰、合理、規范、嚴謹，操作性強，各種簽批手續齊全，資金支付嚴格執行聯審聯簽制；貨款結算必須手續齊全、審批規范，不得出現違背合同預付、超付貨款的情況。

3.如何實施物資供應精細化管理

3.1物資采購集中管理

一般公司目前實行“歸口管理、集中采購、統一儲備和統一結算”的物資供應管理體制，即集中受理物資采購計劃；集中受理所有工程所涉及施工材料采購；統一儲備，集中保管，取消使用單位二級庫，材料集中入庫、出庫；統一結算，所有材料結算統一走供應部掛賬結算，月度集中付款。采購、資金兩集中供應管理模式的實施，杜絕了基層單位私自采購出現數量、質量、價格等問題的發生，提高了資金的使用效率，有效控制采購成本。

3.2做好對標管理

計劃對標管理即按照計劃對標管理辦法，針對使用單位申報計劃的時效性、準確性進行綜合考評，其中時效性占計劃對標考核30%比重，準確性占70%比重。時效性即要求各計劃申報單位在規定時間節點內完成物資計劃的審核及系統錄入，統一步伐，統一由供應部門匯總、審核，呈公司主要領導審批，超時間節點扣除相應30%分數；準確性即要求計劃各計劃申報單位對所報計劃物資名稱、規格型號、技術要求、估價偏差等進行細致落實，進一步規范計劃申報的嚴謹性。

3.3注重物資供應閉環管理

物資供應閉環管理即對物資供應月度、年度工作內容進行跟蹤管理，即包含小閉環管理、大閉環管理。我們將月度工作計劃跟蹤管理叫做小閉環管理，年度工作計劃跟蹤管理稱作大閉環管理。

3.4注重員工績效考核

依據公司員工績效考核管理辦法，結合部門工作實際情況制定部門員工績效考核管理辦法，打破“大鍋飯”的管理理念，實行“多干多得”的管理思路，是提高部門員工工作積極性的創新點。部門員工績效考核按工作崗位不同包括：計劃員績效考核、采購員績效考核、結算員績效考核、倉管員績效考核等，根據工作內容不同制定不同考核細則。

3.5加強財務管理，提高物資結算速度

積極推行網上結算，結算審批手續盡量實行網上審批，提高審批效率。要加快單據傳遞速度，實行結算限時辦結制度，實現結算工作高效率和日常化。積極推行貨款承付分級審核，物資使用和付款進度同步，保證資金安全使用。要制定完善的應收款項管理制度降低應收賬款額度，防范應收賬款風險。

3.6加強風險管理，提高企業內控管理水平

編制涉及全員、覆蓋所有業務的內控管理手冊，建立完善的企業內控管理體系。定期進行內控制度的輔導和培訓，輔以嚴格的懲處措施，增強內控制度的符合性和有效性，提高公司內控管理水平。

4.結語

精于細微才能真正提高物供管理水平，將物供工作各環節流程細化，嚴格落實采購政策，做好閉環管理及員工績效考核是主要措施。但是任何事物都有兩面性，當精細化政策過于細化時，有可能會成為工作順利進行的阻礙，影響工作效率的提高，所以，精細化管理的實施要根據企業實際情況，靈活變通運用，這樣方能發揮最大效益。

參考文獻：

篇（3）

企業在生產經營過程中離不開各種材料的采購工作。而材料采購并不是像一般家庭中那樣，簡單的拿錢買東西這么簡單。對于企業而言，材料采購不僅是買東西，更關系企業的產品質量、企業的綜合競爭實力的發揮等等方面。企業材料采購所涉及到的影響因素眾多，要加強企業材料采購控制并不是一件易事。在材料采購過程中存在的問題和需要注意的方面也非常多。所以如何科學合理的管理材料采購這一環節對企業發展意義重大。

1.內部控制缺失在采購環節會引發的風險

1.1合同風險

首先是由于對于采購人員的監管不力，造成采購人員與材料供應商之間達成某種利益關系，采購人員為了一己私利而虛報材料價格，而企業又無法實現全方位立體式的監控管理，給予采購人員過多的自主采購權利，又對市場上所需材料價格等重要信息了解甚少，以至于給違法犯罪分子以可乘之機，用虛高的價格將企業資金據為己有。

其次是在合同訂立過程中，條款細則訂立得不夠詳細，對所需材料的規格、質量等要求不明，以至于造成讓供貨商惡意抬高材料價格，給企業造成嚴重經濟損失。還有在材料采購之后的運輸問題，許多企業不夠重視，未能對運輸方式、數量等做出明確規定，以至于在材料運輸過程中與供應商發生分歧，造成運輸費用攀升。另外還有對結算方面未能明確規定，以至于影響到最后的結算環節，這些問題同樣會給企業造成成本上升。

第三是合同執行方面的執行力問題，許多企業對于采購合同不夠重視，在合同簽訂之前未能對所需材料進行嚴格仔細的檢驗檢查，在合同中又未能明確規定質量問題的權責歸屬，從而在材料出現問題之后，無法通過法律途徑尋求理賠，讓企業蒙受損失。

最后合同簽訂時的違規行為嚴重影響了采購合同的準確性和科學性，給企業遭受損失造成隱患。

1.2采購內控不力造成的風險

首先是在采購內部控制方面存在極大的不合理因素。其次是采購前提準備不足。再次是采購計劃缺乏合理性。再次是在供貨商的選擇上面，缺乏科學合理的安排。最后是采購驗收方面存在不合規的問題。

2.關于健全材料采購內部控制的措施建議

2.1建立嚴格的采購申請制度

采購申請是嚴格采購管理的第一步。物資采購申請要根據物資使用部門的實際使用情況和使用進度以及倉庫保管部門的保管條件作為基礎，然后向上級主管部門提出采購申請。采購申請要經由企業的采購負責人進行嚴格審批，對于采購數量特別巨大或者突發性采購項目等必須經由公司全體管理干部共同討論其合理性。只有通過審批的采購申請才能夠進行實際上的采購活動。

2.2加強市場信息收集分析

市場信息特別是材料市場的信息對于企業進行材料采購活動至關重要。企業要進行及時的市場信息收集整理及分析工作。要準確比對市場上現有的材料的各種信息。要對企業常用材料的信息建立專門管理，并且要定期對這些信息進行更新。對于企業所需材料的規格，企業要制定嚴格的標準體系。在市場信息收集分析部門，一方面，要準確掌握市場信息，另一方面還要提升采購人員的采購水平和業務素質，以便制定出最為合理科學的采購方案，最大限度的提升企業經濟收益，降低采購成本。

2.3加強供應商考察評定

企業材料采購不是心血來潮，也不是看誰家的好就臨時決定采購誰家的材料。企業進行材料采購必須建立供應商的檔案信息，并且安排專門人員對這些企業的信息進行日常管理和信息更新。在供貨商信息管理方面，不僅應該考察供貨商的供貨能力、資金周轉情況、歷史供貨誠信狀況、企業生產能力及產品質量等等。并且定期對收集到的供貨商信息進行評估考核，對于不合格的供貨商或者供貨一個階段時間產品質量出現問題的供貨商，艱巨取消其供貨資格，并在日常工作中積極發掘新的供貨渠道，努力降低供貨商方面所產生的采購成本。

2.4加強采購制度及合同控制管理

所謂采購制度，主要是針對材料采購各個環節進行細致控制，制定相應的規章制度。對于合同的控制管理，要遵循真實性、有效性、嚴密性等幾個原則。從每一個細節入手，嚴格控制所采購的材料符合高質量、低價格的要求，同時還要對合同的合法性、公平性作出嚴格控制。

2.5加強部門間聯合

企業采購，過去往往是由企業采購部門一個部門或者幾個采購人員單獨進行。但是采購回來的材料卻是需要投入到企業生產環節的方方面面。所以新的采購制度應該加強企業內部各部門之間的聯系。對于采購材料的品質、數量、規格等，都需要獲得企業內部各個部門的認可和通過。所以，新的采購制度應該加強部門聯合作業，加強對材料質量方面的篩選。這樣才能更加準確的掌握企業材料采購的信息及需求。發揮出聯合作業的優勢。

2.6加強采購物資入庫審查制度

當所采購的物資順利運送到公司之后，采購部門要第一時間通知倉庫管理部門，倉庫管理人員要嚴格按照驗收制度對材料進行驗收，要核對申請材料、采購合同，防止采購過程中的舞弊行為。在驗收過程中要有驗收人員獨立審批，要嚴格的對材料數量、規格、質量等進行全面驗收。并且在驗收完成之后入庫之前向上級管理部門提交貨物驗收報告，以便日后核算。在驗收數量特別巨大的貨物和特殊物品時，要開具一式兩份的入庫證明，交由財務部門和采購部門分別保管。

2.7合理制定限價政策

采購過程中，可能會因為采購人員出于私利考慮而虛報材料價格等情況，有時候就算企業努力掌握市場信息，也不可能面面俱到。所以企業應該根據歷史采購記錄，對常用材料進行分析，制定出一個最高采購限價。對于超出這一價格的報價，要專門進行調查分析，這樣就能很大程度上避免采購人員違規操作，為企業挽回可能產生的經濟損失。

3.結束語

企業采購是一門學問，材料采購的方方面面都需要進行嚴格把關，企業想要最大限度的降低采購風險就必須制定出一整套嚴密的內控制度和采購制度。雖然我們目前在企業采購方面存在的問題還很多，但是相信通過全行業的共同努力和企業領導者的重視，必然能夠將我國企業采購方面的水平提升到一個新的層次，幫助企業有效降低采購風險，實現企業利益最大化。

參考文獻：

篇（4）

一、企業物資采購風險分析

1．采購計劃編制環節。采購計劃安排不合理，市場趨勢預測不準確，致使庫存短缺或積壓，造成企業生產停滯或資源浪費；采購計劃與生產計劃脫節，采購計劃脫離實際，難以滿足生產需求；采購計劃未結合企業現有庫存，采購數量大于實際需用量，超預算采購形成庫存積壓；采購計劃未考慮供應商的實際履約能力，造成物料供貨不及時，影響企業生產的正常運行。

2．采購申請審批環節。采購申請依據不充分，相關審批程序不規范，可能導致企業資產損失、資源浪費或發生舞弊。采購申請未按照采購計劃辦理請購手續，采購行為致使企業生產停滯或庫存積壓；采購申請的審批未按企業授權審批權限分級審批或超權限審批，重大的采購業務未實行集體決策審批，因重大差錯、舞弊、欺詐使企業資產遭受損失；不相容職責未有效分離，由一人負責采購業務的全過程，錯誤和舞弊行為被掩蓋。

3．供應商選擇環節。供應商選擇不當，物料供應時效、質量與合同規定不符，可能導致企業利益損失或信譽受損。缺乏有效的供應商資質審查評估機制，不合格供應商參與競標，采購物料質次價高，致使企業信譽和利益受損；供應商操縱投標環境，投標前相互串通，有意抬高價格，致使企業采購成本提高，企業蒙受經濟損失；采購人員與供應商合謀，使供應商在競標中處于優勢地位，企業遭受欺詐。

4．采購價格確定環節。未建立并執行統一有效的采購價格基準，采購人員在未充分獲得市場價格的情況下，難以判斷供應商投標價格的合理性，中標價格可能高于市場價格，造成采購成本上升，經營利潤下降；采購價格超過標準或目標采購價格，未經企業授權體系審批，從而影響企業總體經營目標實現。

5．合同簽訂與執行環節。采購合同簽訂不規范，缺乏對采購合同簽訂前的評審機制，合同主體條款描述的準確性難以得到保證；采購業務未簽訂合同或簽訂的合同未經雙方法人授權人簽字和合同章蓋章生效，因合同糾紛而產生訴訟的風險未能有效規避；執行過程中合同條款的修改未留有書面的修改痕跡，難以確保合同變更的有效性；未對采購合同的履行過程實施跟蹤管理，供應商的經營危機未被及時發現，致使企業遭受的損失未得到有效控制。

6．物資驗收入庫環節。采購物資入庫驗收程序不規范，可能造成賬實不符或企業資產遭受損失。采購物料到貨未經獨立的部門核對清點后入庫，供應商供貨數量的正確性難以保證；供應商發貨時間未按合同要求提早發貨，造成企業庫存增加，庫房資源被占用，而延遲發貨則影響了企業產品的正常產出；采購物料到貨未經質保部門的質量檢驗，由于物料質量不符合技術要求，造成企業產品出現質量問題，企業信譽受損；不合格品退貨流程不健全，索賠機制缺失，企業經濟利益遭受損失。

7．合同貨款結算環節。付款方式不恰當、付款計劃執行有偏差，導致企業資金損失或信用受損。付款計劃未考慮企業資金預算及現金流狀況，未經企業授權體系審批，因現金流短缺企業經營風險增加；付款未按計劃執行，訴訟風險增加，企業信譽受損；付款前未對采購合同、貨物收料清單及采購數量、金額進行考核，對于差異原因又未及時分析，付款金額的正確性難以保證；付款申請未經質保部門物料質量確認，造成不合格物料的貨款或質保金在索賠前被提前支付，企業資金被占用。

二、企業采購風險防范策略

1．建立科學合理組織架構，創建良好內控管理環境。加強企業基礎管理，增強管理意識，建立健全采購業務管理制度，明確操作流程及規章；加強制度執行的監管力度，建立制度執行的考核機制，全面提升企業的基礎管理，以符合內控的管理要求。

2．建立采購計劃編制規程，強化計劃執行監督力度。采購部門根據生產計劃需用量和時間，在充分考慮安全庫存和最高庫存的基礎上編制采購計劃，以滿足生產的需求，避免庫存積壓；同時加強采購計劃執行結果的監督檢查，由生產計劃部門對采購計劃執行情況進行考核，對采購計劃執行過程中存在的偏差，會同采購部門共同分析差異原因，及時調整下期的采購計劃，以確保采購計劃的準確性。

3．建立采購申請審批流程，依據充分操作有章可循。依據采購計劃編制申請，采購申請的審批嚴格按企業授權審批權限分級審批，重大的采購業務實行集體決策審批；嚴禁由一人負責采購業務全過程，確保采購業務的請購與審批、供應商的選擇與審批、采購合同協議的擬訂、審核與審批、采購、驗收與相關記錄等不相容崗位得到有效分離，避免因差錯、舞弊、欺詐等造成企業資產蒙受損失。

4．建立合格供方評審標準，健全供方考核評估機制。制定供應商管理制度，明確合格供應商評審標準、新增供應商的準入標準及授權審批流程、定期審核等流程，以確保供應商都符合合格供應商的標準；建立對新進供應商現場評審機制，根據評審結果形成合格供應商清單，確保供應商資質滿足企業質量體系要求；建立供應商定期評估考核機制，定期組織對供應商評估，按照企業標準逐項評價供應商業績，以確保維護優質供應商、淘汰不合格供應商。

5．建立采購業務價格基準，完善價格更新維護程序。建立標準采購價格、目標采購價格及采購價格核價機制，確保獲得最優的采購價格；建立超目標采購價格的審批程序，確保采購價格超過目標采購價格的采購合同均按企業授權體系審批；建立物料價格更新維護機制，由專人根據申請審批文檔以及市場信息對物料價格進行更新維護，確保物料價格維護的有效性和準確性；完善采購管理制度，明確招標、詢價等不同采購方式的標準及操作規程，確保符合標準的采購通過招標方式進行。對于獨家供方由采購部門與獨家供應商進行價格談判，并經獨立部門進行核價，以確保采購價格的合理。

6．建立采購合同評審體系，注重合同履行過程管理。建立采購合同簽訂前的評審機制，所有采購合同簽訂前按照制度履行合同評審流程，以確保合同風險的有效規避；加強采購合同簽訂人的授權管理，確保合同簽訂人在授權范圍內開展采購業務；強化合同執行過程的管理，合同執行過程中的任何修改必須留有書面痕跡，或以補充合同的形式由雙方確認；合同主要條款的修改，須經企業授權體系審批，以確保變更有效，保證合同的正常履行；建立未完成采購合同的維護機制，定期分析未完成的原因，以確保所有未完成合同能按照合同約定履行；建立合同履約預警機制，利用電子技術手段對合同的履行進行動態管理，實現履行節點化預警管理，及時發現問題，并采取積極措施預防風險發生。

7．建立入庫檢驗審核機制，規避不合格品質量風險。建立由采購部門按合同對采購物料收貨通知單進行審核，倉儲部門核對清點入庫的審核機制，以確保供貨與合同的一致性；建立物料檢驗、不合格品退貨及索賠機制，質保部門在規定時間內按照合同對到貨物料進行質量檢驗，只有質檢合格的物料才能辦理入庫、領用；對于質檢過程中發現的不合格品，采購部門及時與供應商溝通，辦理退貨與換貨或索賠，以確保生產不會因材料原因產生廢品，保證生產的正常進行；建立不合格品質量分析跟蹤機制，定期對采購過程中發現的質量問題進行分析跟蹤，避免類似質量問題的重復發生。

8．建立資金支付審批程序，確保會計信息完整準確。采購業務基于合同條款安排付款計劃，并充分考慮資金預算與現金流狀況，經企業授權體系審批后執行，資金支付嚴格按照資金支付計劃執行；付款前由獨立人員核對收貨單據、采購合同和發票，付款申請經企業相關部門審核并經授權體系審批后支付；建立貨到票未到物資的定期清理機制，對于長賬齡的貨到票未到物料，財務部門與相關部門進行溝通查明原因，及時解決操作中發生的登記錯誤或其他異常事項；建立預付賬款、應付款項的對賬機制，定期監控并及時清理長賬齡的預付賬款、應付款項，通過對賬及時發現、調查和解決賬務差異，以確保會計信息的完整和準確。

篇（5）

二、華北電網有限公司財務內部控制體系建設的現狀

自2009年開始，華北電網有限公司開始建立企業內部控制管理體系。公司與2010年頒布《華北電網財務內部控制手冊》，用于規范企業財務管理。財務內部控制手冊是對華北電網有限公司有效執行內部控制規范做出的具體規定和詳細說明。財務內部控制手冊按照公司財務不同業務將財務內部控制劃分為15項具體內容：資金管理、采購、收入、工程項目、固定資產與無形資產管理、存貨、融資、對外投資、預算管理、生產成本、擔保、關聯交易、稅金、財務報告及信息系統。財務內部控制手冊以業務流程為線索，每一項具體內容即為一個業務流程，通過對每一項具體業務的分析，識別財務部在該業務中的風險點，找出或設計應對風險的控制點，以完善財務內部控制建設。財務內部控制手冊適用于華北電網有限公司本部、直屬公司、分支機構及下屬地市公司財務部。手冊中國家電網公司總部簡稱國網總部，華北電網有限公司簡稱本部，省網公司簡稱省公司，華北電網有限公司的直屬公司、分支機構及下屬地市公司簡稱地市公司。為提高公司財務內部控制執行力，建立健全財務內部控制體系，規范財務管理，防范財務風險，實現國有資產保值增值，促進公司持續健康穩定發展，制定本辦法。公司于2010年下半年，正式頒布《華北電網有限公司財務內部控制評價指引》，對各單位財務內部控制體系的建立健全和執行情況，開展調查、測試、分析和評估的工作。同時，公司不斷地通過信息化手段促進制度的落實。公司財務風險管理系統建立了財務管理評價子系統，用于對地市級公司及縣級公司財務管理工作的評價。管理評價子系統分為：評價指標庫和管理評價流程兩大功能。其中，評價指標基于國網公司管理內部控制評價指引的要求建立，形成了具有華北特色的業務類別，共有100多項評價指標。管理評價流程基于華北特色，形成了自評打分和二次評價打分相結合的評價機制，更好地體現了評價的科學性，增強了評價結果的可信度。

三、華北電網有限公司財務管理與內控管理的實施

華北電網財務風險管理和財務內控管理的建設分為三個階段：風險管理咨詢階段、風險管理系統建設階段、風險管理推廣實施階段。表1是關于風險管理和內控管理的重要時間表。其一，風險管理與內控管理的系統外結合———財務風險管理手冊（見圖1）。財務風險管理手冊作為財務風險管理系統的有機組成部分，其測試結果與系統內特定風險事件相關聯，可追溯至特定風險源及相應防控、緩控措施。財務風險管理手冊內容架構財務風險管理手冊分為資金管理、預算績效、資產與產權、電價管理、會計核算與財務報告、財務信息系統六個業務分冊。每個業務分冊包含華北電網對應業務方面的主要業務流程，每個業務流程由若干子流程構成。每個主業務流程包含結構索引、業務概述、華北電網業務概況、流程描述四大部分。（1）結構索引。結構索引為編制本手冊的內在理論邏輯。以財政部頒布的《企業內部控制配套指引》為基準，擴展到對應業務點的標準化內控流程———包括控制目標和控制活動及測試方法。在章節的子流程中，控制活動與華北電網的具體業務環節相對應。特定的業務環節作為控制活動保證企業控制目標的實現，并從風險管理角度對應到相應風險事件及防控緩控措施。見表2：結構索引以《企業內部控制配套指引》為基準，為企業內部控制制度的全面性和合規性提供依據。標準化內控流程為內控指引在企業實際業務中的具體運用，包括特定控制目標、保證目標實現的控制活動及針對性的測試方法，有助于檢測企業具體業務流程中內控設計的完整性和合理性。對應風險為特定業務環節保證失效時產生的企業經營風險，以及針對風險應采取的事先防控和事后緩控措施。（2）業務概述。業務概述為該業務流程的普遍定義及一般性內容。（3）華北電網業務概況。華北電網業務概況為華北電網該業務流程的特點。包括業務內容特點、業務權限特點、業務范圍特點等。（4）流程描述。流程描述為該主流程下的子流程內容細化，每個子流程包含六個部分：一是業務流程圖。業務流程圖為該子流程主要操作的圖形展示。按照業務環節操作關系進行環節編號，表示其先后時間或邏輯順序。環節編號與下一步內容中的業務環節描述相對應。二是業務環節描述。業務環節描述是對流程圖中每一個業務環節的細化描述，包括每個業務環節的操作部門及職位、操作內容、流轉單據等，其環節編號與流程圖內環節編號對應一致，并與主流程結構索引中的內部控制-控制活動相對應，是標準化內控在企業具體實務作業中的展現。三是業務風險索引。業務風險索引是針對每一個業務流程中的業務環節與控制活動、風險事件建立的對應關系。四是業務記錄。業務記錄是該項業務進行過程中流轉的單據及保存的記錄，是內控測試的主要對象。業務記錄既包括企業的內部業務單據如支付申請、系統發票等，也包括外部第三方的原始單據如銀行進賬單、供應商發票等，還包括企業賬務處理的記錄單據如入賬憑證等。財務風險管理手冊的業務記錄包括單據及其編制人、審核人、審批人及其所對應的業務環節編號，是業務記錄與業務流程的對應和統一。五是賬務處理。賬務處理為該子流程中涉及到的會計處理內容，部分流程如采購合同簽訂、年度資金計劃編制等不涉及該部分內容。賬務處理是內部控制手冊與華北電網標準化會計核算流程的統一，其目的是為企業的財務信息準確性和完整性提供保證。見表3：六是內控測試數據。內控測試數據為該子流程對應的內控測試內容，是財務風險管理手冊系統化的關鍵內容。其主要包括該子流程中的主要業務記錄及流轉單據間的邏輯關系。其邏輯關系是通過各記錄及單據主要字段間的追蹤匹配來實現的。以目前系統內已實現的采購流程為例，采購合同、采購訂單、支付申請、資金計劃、入賬憑證、銀行單據等構成采購流程的主要業務記錄。對各記錄的主要字段進行數據抽取，對照企業業務規范進行測試，對異常記錄進行匯總報告。財務風險管理手冊宏觀上以《企業內部控制配套指引》為基準，微觀上落實到流程中的具體業務環節，業務環節描述、業務記錄、賬務處理、業務流程圖中的業務環節通過統一的環節編號相互索引，并同時關聯到標準化控制活動及控制偏差引發的風險事件。見圖2：其二，風險管理與內控管理的系統內結合———財務風險管理系統。風險管理與內控管理的系統內結合主要體現在：風險基礎信息庫、風險地圖、內控測試、內控任務、日常工作稽核。（1）風險基礎信息庫。風險信息庫是風險識別的成果，把識別出來的風險事件庫轉化到信息系統中，是整個財務風險管理系統的基礎，包括風險管理的所有基礎信息。風險信息庫有效結合了風險管理體系中的風險事件庫和內控管理體系中的控制矩陣。以控制活動與風險事件的對應關系為切入點，把風險管理與內控管理相結合。通過風險事件庫的核心風險—風險事件、內控矩陣中的控制活動，搭建風險管理和內控管理的結合點。（2）風險地圖。根據財務風險管理手冊，結合財務風險管理系統開發風險地圖功能模塊，把手冊中的流程圖、業務環節描述、風險點索引、業務記錄落地到系統中。通過風險地圖上的操作可以查看風險點、分析風險點、測試風險等。（3）內控測試。內控測試是對業務流程中存在的風險點、控制點進行的測試，包括穿行測試和控制測試。通過內控測試發現問題可以在風險管理中進行風險應對。穿行測試是指選擇具有代表性的經濟交易事項作為測試樣本，對貫穿業務流程中所有控制點進行檢查的活動。測試的目的是驗證風險控制矩陣（索引）中描述的控制活動是否正確，各環節是否按照其相關規定進行運行，是否存在控制設計及執行缺陷。測試對象為流程中各個子流程的所有控制點。控制測試是指根據既定的抽樣原則、方法和樣本量規定，對控制點是否按照內部控制手冊和控制矩陣（索引）的規定持續有效的執行進行檢查的活動。測試的目的是確認各子流程中關鍵控制點、重要控制點、一般控制點是否按照既定的控制設計持續有效執行。測試對象為各個子流程中的關鍵控制點、重要控制點、一般控制點。（4）內控任務。內控任務是指企業根據內控測試、專項稽核等工作中發現問題，通過內部的自查、抽查、整改進行內控管理的一種機制。內控任務的系統實現如下：通過內控測試報告中發起整改，進入系統中的發起整改頁面，可以對相關單位的人員發起整改，并在整改完成后系統自動通知整改發起人。在任務表頭可以填寫任務部門、計劃完成時間、任務崗位等。通過抄送可以把任務說明抄送給相關部門領導。通過內控任務將企業的內控流程固化到系統中。（5）日常工作稽核。稽核本身是企業內部管理的一種手段，日常稽核是對會計憑證、賬簿、財務報表等相關會計資料，以及會計崗位設置、會計核算、財務報告、檔案管理等財務基礎工作的審核，是保障日常財務工作的真實、合法、合規的必要手段。日常稽核的目的是及時糾正或者制止會計核算工作中的疏忽、錯誤，有效預防差錯和舞弊，保證會計信息的真實、準確，提高會計核算工作的質量。日常稽核的系統化本身就是對內控管理落地的一個體現。通過日常稽核的發起、審批、稽核、復核、反饋、評價等完成日常稽核的落地。綜上所述，華北電網財務風險管理和財務內控管理的思路、發展情況反映了風險管理與內控管理在系統外和系統內的有效結合。

作者:胡匯 單位:武漢科技大學城市學院

篇（6）

2015年，財政部要求國內部署高校采購工作參照財政部相關法律法規進行報批報備，至此國內部署高校按照教育部要求，相繼建立獨立采購部門，采購限額、采購方式、采購流程等均嚴格按照政府采購法要求執行，高校采購工作開始步入正軌。

一、高校采購工作內部控制管理現狀

2016年，財政部《關于加強政府采購活動內部控制管理的指導意見》，彰顯了財政部對政府采購活動內部控制管理的高度重視，文中提出“加強政府采購活動內部控制管理是深化政府采購制度改革的內在要求，對落實黨風廉政建設主體責任、推進依法采購具有重要意義”。在“放管服”改革的大背景下，對基層各單位提出了更高的要求，如何“用好，接住”采購自主權，是各高校采購部門的工作重點。

事實上，現在我國大部分高校已明確了采購歸口部門，高校采購工作從最初的“分散”狀態，逐步探索“集中”，隨著2016年財政部發文對高校科研設備采購進行松綁，高校采購工作初步達到了政策規范與實際操作層面的平衡狀態。高校采購歸口部門需制定完備的規章制度、采取有效的風險防控手段來保證高校采購工作的規范運轉。

二、高校采購工作內部控制管理舉措

1.加強風險意識，明確責任主體

采購工作是一項流程復雜、規則嚴謹且廉政問題高發的管理工作，高校管理層面應提高對采購工作的重視程度，應掌握采購內控管理工作的組織實施情況，建立定期風險評估機制，采購流程設置風險評估點，重點關注高風險領域。高校采購部門需對照相關法律法規梳理不同采購項目的風險等級，為每一個采購項目建立風險事項檔案，做到全崗可控、全程可控、全方位可控，提升高校采購工作管理水平和工作效率。

2.加快建章立制，優化采購流程

完整合理的制度規范是采購工作正常運行的根本，很多高校在采購內控制度設計仍存在很多欠缺，采購部門容易盲目陷入繁重的采購任務中而忽略了制度建設工作。高校采購工作應以內部控制管理為導向，以國家采購法律法規為標準，科學合理進行制度體系建設，制度規則應覆蓋采購工作的全流程，切實做到所有采購環節有章可循，對采購計劃的制定、采購項目的申請、采購信息公告、變更采購方式、進口產品報批、供應商投訴處理、合同簽訂等流程制定標準操作流程，最大限度的避免程序風險，形成完備的內控制度體系。

3.科學崗位設置，規范權力運行

近年，國內很多高校設立了獨立采購部門，采購部門大多處在組織架構建立階段，人員配備緊張、一崗多責、權責不清的問題普遍存在。因此，高校采購應在“不相容崗位分離”原則上，充分配備專業采購人員，建立崗位間制衡原則，確保采購需求制定與采購文件審核，合同履行與驗收管理等崗位分別設置，高風險采購環節多人參與，實施定期輪崗制度，明確采購項目責任制，防止權力集中出現廉政問題。

4.強化技術保障，提高采購效率

高校采購部門應當依托信息化手段固化采購流程，將內控理念、采購制度體現在信息系統中。將采購預算編制、采購計劃編制、采購申請審批通過管理系統實現流程化審批，采購項目全程無紙化辦公；探索供應商管理、供應商服務質量跟蹤、評審專家管理、評審專家抽取等管理職能通過電子化手段實現，采購信息全程可追溯。現在很多高校已經建立了采購管理系統，專人負責采購審核，有效提高采購效率，強化了采購工作的內部控制管理。部分高校推出了網上競價平臺，供應商在同一平臺提供報價、服務，有利于促進公平競爭，提高采購效率。

5.加強信息公開，引入外部監督

現有高校內部控制監督常常都是事后評價，監管部門并未參與采購全過程，導致內部監督流于形式，未發揮有效監督作用。各高校應根據自身實際情況做好采購項目的全過程信息公開，明確主動公開事項基本目錄，明確信息公開工作機制，提高采購透明度。針對采購合同、采購項目質疑及處理情況等信息公開薄弱環節，加強內部監督，保證信息公開工作真實有效。同時考慮引入外部監督，對采購工作實行多方位監管，提高高校采購工作管理水平。

篇（7）

一、概述

（一）內部控制和采購項目內部控制

內部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當有利于減少疏忽、錯誤與違紀違法行為，并改善經營活動，以提高工作效率與經濟效益。采購項目內部控制必須以企業發展目標為統領，圍繞企業風險取向合理設定控制目標，采取相應的控制措施，使之處于有效的監督之下。

（二）內部控制審計和采購項目內部控制審計

內部控制審計就是確認、評價企業內部控制有效性的過程，包括確認和評價企業控制設計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內部控制建議。采購項目內部控制審計目標旨在評價采購業務流程內部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業務流程風險控制機制，從而提高采購項目內部控制的營運效率和效果。

二、采購項目內部控制原則和主要審計方法

在設計采購項目內部控制體系之初，我們對現有業務流程和合同審計進行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業務人員報審―審計人員審核―審計結果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應用“起點介入、過程監督、突出重點”控制原則，集中體現“協同審計”理念，主要對合同采購業務開展程序性審計，在此基礎上選擇開展過程跟蹤和實質性抽查審計，從而達到“由點到線、由線到面、逐級結合、統御全體”的統合作用。在制訂采購項目內部控制流程時，認真分析企業采購業務現狀與風險導向，理順采購業務相互間的關系，選擇關鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內部控制體系以合同審計為關鍵控制點設置體現了精而準的原則。內部控制基本理念為：

采購項目內部控制實質是不同類別的控制相互配合，以達成目標。采購項目內部控制特征是全面性、經常性、潛化性、關聯性，使采購活動符合企業利益及既定規范。內部牽制著重于將審計監督滲透于采購業務運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發現錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達成運營效果與效率的最大化。采購項目內部控制原則主要體現在三個方面：一是科學合理的可操作性，在各控制關鍵點或風險區域時段，明確與該控制點相關的操作步驟、各步驟及審計部門或審計崗位所應履行的職責權限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關系上，使采購業務下級受上級監督、上級受下級牽制，橫向關系上，使采購業務接受審計監督部門檢查和制約；三是便于檢查的標準性，建立針對各個環節定性和定量相結合、具有客觀性和可比性的內部控制標準和審計評價指標體系，一項采購業務完成后，審計監督部門對每個環節檢查評價和打分，并分析產生偏差原因，分清責任。

三、采購項目內部控制存在的問題及審計對策

煙草行業全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應商資質認證制度并嚴格執行，采購合同制訂和執行、過程管理和監督職責、驗收和付款方面不合規，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：

針對采購項目內部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產生原因，提高內部控制意識，督促完善采購相關管理制度，建立長效內控機制杜絕類似問題再次發生。一是優化采購業務內部控制流程，設置審計關鍵控制點；二是實現采購基礎信息高度共享，將審計內控系統與采購管理系統有效對接，提高審計在內部控制中的作用；三是加強采購預算和價格的審計控制，預算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應招盡招、真招實招”的公開招標為主要采購方式，建立性價比審計內控機制；四是建立采購項目定期審計評估機制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）進行績效考核與審計評估。從審計監督內部控制角度，重點解決審計與業務流程脫節問題，推行實施“實時跟蹤+聯網核查”審計模式，逐步實現內部控制審計的“三個轉變”：從單一的事后審計轉變為事前、事中、事后審計相結合，從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合，從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計相結合。

四、以合同審計推進采購項目內控體系建設

（一）采購項目內控體系總體審計業務流程設計

審計業務流程設計與運行，是采購項目內控體系建設的關鍵環節。我們對企業所有采購業務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行再造，達到審計業務流程優化。一是以流程管理為內控體系載體，通過審計流程管理發揮內控體系作用，在流程中設置項目批復、合同管理、送審管理、項目管理等關鍵控制點，梳理明確審計業務流程使內部控制發揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業務流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業務流程進行基礎性再思考和實質性再設計，從而獲得成本、質量、服務和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內部控制，通過審計“流程再造”不斷優化采購業務鏈條，及時發現潛在風險和問題，增強采購業務管理和審計內部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進行整合，把業務部門、審計部門及中介機構流程整合引入內部控制資金監管鏈條，將審計系統與投資管理系統、兩項工作系統有效對接形成閉環式內部控制，提高審計工作效率。總體業務流程為：

（二）審計內控系統與采購管理系統有效對接

煙草行業的投資管理系統、兩項工作系統運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統與其有效對接，可以極大提高審計在內部控制中的作用。從投資管理系統和兩項工作系統的“項目實施方式”審計介入，對公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認審查是否合規、合理，堅持以公開招標為主要采購方式，確保“應招盡招、真招實招”；在兩項工作系統“發起合同審批”環節切入審計部門審批流程，將審計部門審核結果反饋到兩項工作系統中；在投資管理系統和兩項工作系統的“簽訂的合同信息”環節實現審計系統信息共享；對兩項工作系統中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結果作為兩項工作系統的資金支付申請信息依據；最終實現投資管理系統、兩項工作系統、審計系統“付款信息”共享，形成采購項目內部控制閉環式審計管理。

（三）審計在采購項目內控體系中的主要做法

從內部控制的“內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督”五大要素可以看出，內部控制是否健全以及能否嚴格執行，是決定成敗的關鍵，主要是對管理活動予以制約，使經營活動符合企業利益及既定規范和標準。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規性、完整性進行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標文件、商務談判文件、與中標中選供應商簽訂采購合同以及對方單位資質等相關資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結算付款等情況進行審計。主要做法為：

項目管理式審計 項目管理式審計是由內審人員對所有簽訂合同進行審計，參與監督合同簽訂的重要過程，實現合同內控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經可行性研究或項目評估，其技術性、經濟性是否先進、合理，檢查與立項有關的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標的數量是否適當，能否滿足企業生產經營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業生產經營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當性進行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應商確認和合同價格確定的合規性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進行審計，首先審查合同形式是否符合法規，其次審查合同文本是否符合規范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業合法權益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規條款153條，提出審計修改意見138條，采購業務部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規避了企業經濟合同履約風險。

過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關鍵控制點，實施相應審計程序的審計模式，側重審查合同履約管理是否規范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內部控制設計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內部控制設計的健全性進行測試和評價，促進完善采購項目內部控制體系建設。二是審查采購項目管理是否存在內部控制運行缺陷，對合同執行結果和管理效果審計，主要審查合同內容是否得到嚴格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業務部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內部控制設計與運行的合同履約審計，為企業降低采購成本而直接產生經濟效益達513.2萬元。

五、采購項目內部控制審計展望

以合同簽訂審計為切入點的采購項目內部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關鍵控制點為基礎，內部控制審計在采購業務處理過程中發揮著重要作用。設置關鍵控制點的目的是為了發現和糾正舞弊，防范風險，而內部控制的重點也是防范風險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀行為的發生，關鍵控制點及其控制措施準確與否決定了企業內部控制的成敗。不同業務反映的控制點、關鍵控制點不同，要求的控制措施也有區別，但相同業務反映的控制點、關鍵控制點大同小異。現有采購業務問題重重，采購內部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業務內部控制是一個持續過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術發展、環境、顧客和競爭的變化，由于受采購業務活動中限定性不利因素影響，在實際應用中也必然會出現一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認為，加強采購項目風險管理，進一步強化采購業務內部控制勢在必行。

（一）改善風險管理強化內部控制

企業風險管理有四個目標（實現戰略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監控活動），并在企業四個層次展開。對于任何企業來說，風險管理都是其經營過程中的核心內容。風險管理是企業管理層及相關人員的一項主要職責，應當通過建立完善的風險管理體系及風險程序來管理企業風險。而內部審計具有獨立性、綜合性、經常性和及時性等特點，在風險管理方面內部審計具有獨特的優勢。構建“以風險為導向、以內控為主線、以治理為目標”的采購項目內部控制體系，將風險管理理念貫穿于整個采購業務流程，使內部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業風險管理體系的健全性、有效性進行監督和評估，對風險管理過程的及時性、科學性進行評估，找出企業風險管理體系的薄弱環節，幫助企業發現并評價重要的風險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風險管理的有效方法和控制措施，幫助企業改進風險管理與控制體系，規避經營過程中可能出現的風險損失，進而實現企業價值增加。在采購領域，以合同管理審計為主要內容，強調風險導向與審計關口前移，“全程參與”對風險進行識別、分析、評估、應對并進行有效控制，規避風險，不斷改善風險管理，持續完善采購項目內部控制。

（二）采取補償措施強化內部控制

在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的內部控制項目實施后，應進一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進行作業評價：一是基礎作業評價，包括供應商選擇評價和購貨作業評價，關注主要目標、主要風險及注意焦點；二是管理作業評價，包括計劃管理評價和風險管理評價，關注企業管理活動、外部關系管理及提供服務；三是控制作業評價，包括資金處理作業評價和分析與調節作業評價，關注生產成本處理、財務報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統，利用計算機對信息處理的準確快捷，審核流程數據驗證、清理和轉換，從而有效地利用計算機系統實現高效的審計工作。通過內部控制審計作業評價及信息化數據處理，可以及時發現內部控制體系的缺陷并應用PDCA循環不斷加以完善，最終達成企業運營效果與效率的最大化。

（三）完善內部控制實現價值增值

內部審計本身是內部控制的一個重要環節，是企業內部監督的重要組成部分，同時又是內部控制的再控制。可以對企業內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷及制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議，督促有關部門整改落實，促進企業健全內部控制，防范和化解經營風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。在間接價值方面，內部審計會對企業職能管理部門產生潛在的“免疫系統”功能作用，會促使他們嚴格管理，落實控制措施，從而預防風險，減少損失。在采購領域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執行情況，評價其運行是否規范、有效等促進各項管控措施的落實，防范風險，從而實現企業利潤最大化。

參考文獻

篇（8）

中國經濟發展正在進入一個全新時代。在新時期，中國經濟將逐漸進入精細化管理的時期。相比較現在的粗放管理模式，中國經濟還需要完成一步重要的歷史蛻變。物質采購是保障社會生產活動順利進行的重要環節。

一、當前物質集中采購面臨的問題

物質集中采購能有效降低采購成本，增加企業與供應商的談判籌碼。因此，集中化采購是一項非常有有價值的探索。國內由于在物質集中采購方面的配套制度還不完善。因此，物質集中采購方面還面臨這一些問題。

1.缺乏完善的監管體系。物質集中采購后，涉及的采購物質量大、資金大。如果在物質集中采購的過程中，沒有建立完善的監管體系，就容易導致物質采購部門的問題。這方面的監管一直是當前企業采購管理的難點。采購人員出現營私舞弊行為，將直接影響到物質采購的質量，給生產埋下安全隱患。據統計，每年企業因為采購人員舞弊造成的及其嚴重。

2.缺乏物質集中采購的規范管理制度。一旦物質集中采購，則采購的風險系數就會越來越高。為了控制采購風險，必須建立規范管理制度和采購流程。但目前國內的許多企業在物質集中采購方面還沒有建立完善的采購規范流程制度。制度的缺失也是造成集中采購問題的重要原因。國內集中采購管理制度管理粗放，漏洞百出，是當前急需解決的問題。

3.當前物質集中采購缺乏專業人才。高素質的專業人才是實現物質集中采購的關鍵。高素質的專業人才必須具備良好的信息采編能力，對市場價格變化能及時了解。同時采購人員還需要良好的溝通接洽能力，能與供應商之間進行良好的溝通。除此之外，對采購物質具備扎實的專業知識，能有效判斷被采購物質的優劣是一個采購人員必須具備的基礎知識。其次，根據生產的需要有時候需要采購人員制定物質采購方案，扎實的專業知識是必不可少的。最后，作為一個采購人員，其職業道德操守水平也是及其重要的。高素質的專業采購人員是集合專業知識和人格素質與一體的。但目前國內還很缺乏這方面的專業人才。

二、加強內控制度建設實現物質集中采購的策略

面對國內企業在物質集中采購方面面臨的問題，解決的關鍵還在于建立完善的內控制度。只有建立了完善的內控制度才能實現物質集中采購的有效進行。本人結合多年的采購實踐，對加強物質集中采購的內控制度提出以下策略。

1.不斷優化集中采購內控的管理環境。企業內部控制環境是企業內部影響內部控制的各種因素的統稱。具體說來有：管理層和職工的職業素質、企業內部的組織結構、采購監督措施、與供應商的外部關系等。例如：某企業就通過不斷斷優化企業內控管理環境實現集中采購的高效管理，其措施為：在企業內部開展集中采購的培訓學習。有效的學習培訓讓企業管理層要了解到物質集中采購對企業發展的重要意義。另一方，優化各個部門與采購部門的溝通合作，實現信息的有效傳遞。采購物質的全面信息傳遞是實現采購有效進行的關鍵。最后，建立科學的企業組織結構。優化組織結構能有效提高企業組織運營效率，效率的提高才能真正發揮物質集中采購的優勢。

2.不斷完善企業集中采購的風險評估和防范體系。物質集中采購不斷增加了采購的風險，因此實現對采購風險的有效評估和防范是非常必要的。為有效控制集中采購的風險，本人所在的企業建立的采購風險評估體系。采購風險主要集中在：企業采購管理和供應商管理方面。針對集中采購的特點，建立預算風險評估、招標文件風險評估、供應商信用風險評估、合同風險評估等四方面的風險評估體系。并將風險評估納入采購流程中必要的環節。防范體系是實現采購安全進行的必要保障。實踐證明該企業采購人員貪污行為得到了有效改善。建立完善的財務監管制度是非常必要的。

3.嚴格執行采購管理制度和流程。首先，制定科學完善的采購管理制度是非常有必要的。在采購的關鍵節點設立采購控制制度，以此制定完善的采購制度和流程。其次，建立明確的職能分工職責體系。職能分工才能更好的實現崗位間的相互監督。生產部門根據生產計劃，采購部結合財務部制定采購預算控制制度根據生產計劃制定采購方案，提交公司管理會議審核。核算通過后采購部門開始進行采購招標、洽談、簽訂合同等等工作。做好采購合同的管理、采購檔案管理、財務票據等等工作。

4.提高采購人員的素質水平是關鍵。受企業傳統觀念的影響，許多企業對采購部門人員的安排一般都比較敏感，在很多私企其采購部直接是聘用的老板親屬。正是這方面的原因，國內企業采購人員的素質水平一直得不到有效改善。在實施有效財務預算控制體系、完善采購流程的基礎上，提高采購人員的素質水平也是非常必要的。大膽聘用職業的專業的采購人員，以其專業知識服務企業。同時，重視采購人員職業道德教育也是非常有必要的。在采購團隊開展一定的學習培訓，不斷能不斷提升其專業素質還能有效提高采購人員的道德素質。

三、結束語

物質集中采購將在未來時候發揮重要作用，但建立完善的內控制度是關鍵。采購預算、科學的采購流程、不斷提高采購人員素質是完善的企業內控制度的重要方面。加強企業的內控制度實現物質集中采購，將促進企業管理水平的有效提升。

參考文獻：

篇（9）

眾所周知，存貨是企業經營環節中最重要的一環，也是企業流動資產的重要組成部分，其管理情況直接影響到企業的資金占用水平，對企業的生存與發展以及競爭都會產生很大的影響。如果不對存貨進行有效的管理，則有可能加大企業的經營風險，只有加強對存貨的核算管理，特別是要建立和完善企業存貨的內部控制制度，對存貨的關鍵環節進行控制，才能確保企業資產的安全、完整，防止各種人為的毀損和流失，同時控制企業成本，獲取競爭優勢。

由于存貨所涉及的主要業務活動包括購買原材料、生產在產品、核算生產成本、核算在產品、儲存產成品、發出產成品等，涉及生產計劃部門、銷售部門、 會計部門等多個部門，所以其控制點也多。根據存貨的業務流程，可以分為采購、庫管、領用、盤存等多方面，其中采購和領用兩個方面是實際工作中管控的重點。筆者以為建立完善的存貨內部控制應重點對采購和領用兩個環節進行控制。

一、存貨采購的內部控制

公司生產成本控制的重點是采購成本。生產成本的高低受其采購成本的影響最為主要，采購成本受人為操縱的可能性也比較高。因此，采購管理工作的風險控制應當成為公司的管理者風險管理工作的重中之重。我國企業的采購管理水平與國際水平相比還有比較明顯的差距，有關資料表明我國某些企業產品總成本中，采購成本高達50%及以上。因此，加強采購環節的內部控制顯得刻不容緩。

（一）存貨采購環節主要存在以下幾方面問題

對采購對象的篩選工作流于形式，沒有切實的做到貨比三家；公司雖然有專門的采購部門，但是缺乏相關部門及人員的監督與控制；采購制度不完全，對存貨采購的管理缺乏相應的事前控制和日常監督措施；采購價格與市場價格有所偏離；由于采購工作人員的疏忽，造成采購單據、送貨單據等重要單據的遺漏，造成入庫數據不準，實物的實際情況得不到有效的監督，致使賬實不符。

因此，本文認為控制存貨的成本以及防止人為原因這兩個方面是其采購內控的重點，為此設計出一套系統的內控流程，并設立監管部門對所有的采購活動進行監督，建立制度化的管理體系進行全面的管理，這樣才能防范于未然。

（二）改進建議如下

1、首先要建立制度化的采購內控管理流程，并加以嚴格的實施

制度是管理的前提，只有制度化了，才能在管理中以法治人，而不是以人治人。建立制度化的采購內控管理流程是采購管理工作有效進行的根本保證，再加以嚴格的實施才能達到內部控制的目的。采購內部管理流程主要包括以下方面：

（1）明確崗位職責

采購人員的權利和責任要明確，充分了解本崗位的權利和職責，在職責范圍內完成各自的工作內容，并將責任落實到人，才能使行事者知其權了其險。

（2）嚴格按照采購要求采購

建立完善的供應商選擇和詢價制度。要求采購人員對供應商的選擇嚴格按照公司制度執行，并對其選擇的對象及物品的質量等負責。采購的物品應當適量，不得超標、不得不可用或不需用。采購的單價力求是性價比最優的單價。采購主管對下屬采購員工的工作過程和結果負責。

（3）采購入庫要求

商品采購后按規定的地點驗收入庫，倉庫管理人員在送貨單上簽字確認，確保入庫的商品在品種、規格、數量和質量等要求都與訂單一致，只有完全相符或經批準的物品才準驗收入庫，倉庫人員對此負責。驗收無誤后，填制入庫單，連同送貨單交財務部作為貨款結算的憑證。

（4）采購審批權限的設置

所有的采購詢價、合同等事宜必須先批準后實施，禁止擅自跨越權限。突發性或臨時性采購可按公司規定按特殊流程實施，可注明“急購”字樣并說明理由，事后需總經理補批。

（5）退貨與索賠的要求

采購的物品若質量、規格不符合公司的規定，應立即辦理退貨，要及時書面通知財務部門，防止需退貨物品的付款事件發生。采購合同中還要明確因供應商自身原因造成我方損失的索賠條款，對其產生的直接損失或間接損失，應以正式公函向供應商索賠，索賠成立后，通知財務部在應付貨款中扣除相應款項。

2、嚴格的日常監督與控制。

（1）完善采購的內部控制制度，確保每項工作都有其他崗位人員的監督職責，防止營私舞弊，做到有法可依。

（2）采購部主管要時時檢查各采購崗位的工作執行狀況，確保每位采購人員都在各自的權限范圍內盡忠職守，并對采購人員的工作結果負責。

（3）定期召開采購管理會議

針對采購工作中存在的問題修改或更新有關管理流程，如有重大的采購事項則召開討論會，將政策信息及時傳遞到相關崗位的相關人員。財務部可參加會議。會議上通過的事項或決定必須得到切實執行，不得流于表面。采購管理會議必須有會議記錄存檔并以文件形式下發給各個相關部門。

（4）成立內部監督稽查小組，對采購部門進行不定期的突擊檢查，是否嚴格按照采購內部控制制度嚴格執行，防止人為的行為的發生。

篇（10）

醫院固定資產按自然屬性分為房屋建筑物、專用設備、一般設備、圖書等其他固定資產四大類，是醫院開展醫療、科研、教學活動的主要物質基礎，其規模的大小和先進程度決定著醫院醫療技術、經濟運行水平的高低和后續發展，管理的好壞直接影響到醫院各項業務活動的開展，做好固定資產內控管理是醫院管理的重點、難點和關鍵點。

一、問題分析

（一）領導重視程度不夠

1. 重投入、輕管理，重購置、輕使用

有些醫院、部門因設備購置前期論證不到位，只重視采購忽略了使用與維護，造成某些設備使用率低、長期閑置；醫院不惜重金給臨床配置的個別進口醫療設備，因忽視了對設備使用人員和管理人員的培訓，未盡其用，只使用了其中部分功能，造成資源上的相對浪費。

2. 固定資產內控制度落實不到位

管理制度執行力不強是醫院固定資產管理的通病。究其原因歸納兩點：一是固定資產管理部門多、分散，導致管理混亂；二是各職能部門間的協作不暢，造成管理鏈條中斷。

（二）相關人員專業素質不夠

管理意識不強、財務意識缺乏，資產使用科室、資產歸口管理部門的管理人員，對資產變動交接手續辦理不及時，科室間資產借用隨意性大，借用無手續、無憑據，由于責任不清，責任不明，時間一長造成資產歸屬不清，出現問題又相互推諉，造成賬實不符。有些醫院長期依賴第三方維修，不重視臨床工程師自身技能培訓，既提高了維修成本，又耽誤了臨床使用。

（三）缺乏監督機制

沒有一套完善的固定資產內控體系，工作流程未能達到固定資產使用部門、管理部門、采購部門、財務部門、審計部門、紀檢部門環環相扣，沒有實現各部門間的相互制約、相互監督。

二、完善醫院固定資產內部控制系統

1.合理設置固定資產管理崗位，明確相關崗位的職責權限，將固定資產使用部門、管理部門、采購部門、財務部門、審計部門、紀檢部門的工作流程環環相扣，成立內部控制領導小組，由單位主要負責人擔任組長，建立內部控制聯席工作機制并開展工作，明確內部控制牽頭部門（或崗位），實現“統一領導，集中管理”。

2.基于本單位的內部控制目標并結合本單位的業務特點開展內部控制風險評估，以審計、質管部、財務等部門牽頭，進行監督考核。可以將一系列管理指標納入醫院固定資產內控評估體系：借助數據指標控制固定資產過度更新、盲目購置，促進提高設備使用率。輔以建立獎懲激勵機制，對工作優秀者給予適當獎勵，對工作有悖相關規定、制度者，給予懲罰，做到獎懲分明，從而促進醫院固定資產內控管理體系的有效執行，推進固定資產管理工作的順利開展。

3.關口前移，做好事前控制，強化購置論證，大型設備嚴格請購、論證、審批，避免閑置，提高利用率。本單位固定資產采購管理制度應涵蓋預算與計劃、需求申請與審批、過程管理、驗收入庫四個方面。

（1）健全固定資產預算

預算管理制度是固定資產內部控制中最重要的組成部分，醫院每年都要花費大量資金購置、更新設備，伴隨著這些固定資產的使用，資產的價值不斷的消耗，轉移，實現。健全的固定資產預算有利于預測和控制固定資產的購置使用和處置，有效避免固定資產盲目增加、過度浪費現象。醫院應按“先預算、后計劃、再采購”的工作流程，先填報集中采購預算，經批復同意并錄入采購計劃后，方可實施采購。

（2）需求申請與審批

任何部門、個人不得私自購置固定資產，嚴格遵循行政事業單位固定資產的配置標準和原則，建立以政府采購、醫院招標辦集中采購為主的資產構建方式。采購前強化論證控制：除某項專題或臨時醫療、科研急需設備可提出緊急添置計劃外，使用科室應將需求設備做好內部論證，每年年底前將購置申請提報至醫療器械部，醫療器械部本著“注重資源共享，杜絕盲目配置”的原則，對全院需求進行分類匯總，組織完成購前論證審核工作，按輕重緩急，每月做采購計劃，進入招標采購程序。

（3）強化采購過程的公開控制：增加采購過程的透明度，公開招標、集中采購，紀檢、審計、財務參與監督審核，完成采購合同簽訂，從而有效預防采購活動中的違法違紀行為；強化采購結束后的評價控制：跟蹤評價效益，對浪費要有懲戒。

（4）強化資產驗收控制：嚴格驗收流程，確保固定資產數量、質量等符合使用要求。驗收工作由各歸口管理部門、使用部門及相關部門共同實施。對交付的不符合標準的固定資產不予接收，并參照合同追究相關違約責任。各歸口管理部門專人負責建立完備的設備檔案，內容包括：醫療設備驗收登記冊、審批文件、可行性論證報告、訂貨合同、使用說明書、圖紙（原機未帶除外）、電原理圖及維修手冊。商檢證書、許可證或免稅證明、醫療器械三證（生產許可證、經營許可證、醫療器械注冊證合格證明）等。驗收后強化評價控制：定期巡視，做好維保記錄。

4.每年定期對醫院固定資產進行清查盤點、對已到報廢期限、確已無法正常使用的資產及時清理并按規定辦理報廢審核，對盤虧資產一查到底，追蹤落實，確保賬實相符，防止國有資產流失。

（1）我單位由財務部牽頭，根據醫院固定資產歸屬分別設立醫療設備清查小組、微機設備清查小組、總務設備清查小組、總務家具清查小組，于每年5月～11月聯合固定資產使用部門和各歸口管理部門，對集團各院區5萬多件固定資產進行年度清查。財務部制定清查方案，將集團全部清查任務量化分解，制定出月度標準工作量，按照使用科室自查――管理部門核查――清查小組清查三個階段，逐月推進，對清查中存在的問題及時解決，及時明確資產權屬，確保賬實、賬卡、賬賬相符。

（2）清查結束后，由財務部下設的資產管理室完成結果匯總，各歸口資產管理部門對存在的問題進行再次核實。清查報告如實反映清查結果，對清查過程中發現的盤盈（盤虧），如實上報備案，實行跟蹤管理，落實處理結果。

5.嚴格按照法定程序和權限配置、使用和處置資產，建立健全國有資產管理制度，嚴格管理權限，充分利用固定資產信息化管理軟件，開展日常固定資產管理工作，嚴格按照國家有關財務和會計制度規定，及時準確反應資產增減變動的情況，規范資產處置行為和流程，根據財政部門的文件成立由技g、審計、財務、資產等部門組成的技術鑒定小組，對擬處置的資產共同出具鑒定意見。

（1）借助年度固定資產清查工作，及時、充分了解醫院固定資產使用狀態，對毀損、報廢或流失的固定資產及時匯總上報。

（2）日常由科室對符合條件的待報廢固定資產提出申請，歸口管理部門工程師進行技術鑒定，醫院固定資產處置技術鑒定小組出具意見，分管院長把關，資產管理辦公室定期對各歸口資產管理部門上報的“固定資產報廢申請表”，進行固定資產賬務信息（院內管理系統、財政管理系統）核實，信息不符、不符合報廢條件的申請退回補充、更正或不予報廢；符合報廢條件的申請，匯總上報總院長，依據總院長的批示，辦理中介機構報廢鑒證及上級主管單位、財政部門的逐級審批。

（3）各歸屬管理部門庫管對待報廢庫房內固定資產的安全完整負責，經各級主管部門審批同意后，醫院才能按照財政部門規定對報廢資產進行處置回收，強化回收控制，醫院資產會計應根據財政審批的報廢明細，配合回收單位嚴格把關，對缺失的報廢資產進行備案登記，追蹤落實，杜絕國有資產流失。

建立完善的醫院固定資產內部控制系統，才能管好、用好固定資產，才能保證國有資產的保值增值，才能保證醫院在市場競爭中站穩腳跟，才能更好適應新醫改模式。