企業(yè)績效考核論文匯總十篇

時間：2023-03-16 15:27:24

序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇企業(yè)績效考核論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

企業(yè)績效考核論文

篇（1）

(二)考核宣傳不到位實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業(yè)的領導階層的領導觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒有意識到績效考核對企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創(chuàng)新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導致企業(yè)績效考核的管理工作發(fā)揮不到它應該發(fā)揮的作用和效果。

二、國有企業(yè)績效考核的提升策略

(一)加強考核制度的激勵性國有企業(yè)要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應該從領導階層下手，領導階層一定要嚴格遵守績效考核結果實行的規(guī)章制度，嚴格按照績效考核的結果對員工實行相應的獎懲，員工該加薪，該升職，該領獎金，還是該懲罰，領導一定要嚴格按照績效考核的結果相應的實行應有的處理結果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績效考核制度應該細化到每一個員工的工作情況，國有企業(yè)應該建立完善的績效考核制度，切實根據(jù)企業(yè)的實際情況，將整個企業(yè)的績效考核制度統(tǒng)一化，績效考核的指標應該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

(三)采用靈活的考核辦法國有企業(yè)應該將企業(yè)的績效考核工作重視起來，以高度負責的態(tài)度做好績效考核的每一項工作。我們應該根據(jù)企業(yè)的實際情況采用適應自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結果實行到最有效的結果。

(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業(yè)從領導就應該將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關內容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

篇（2）

一個企業(yè)的整體運營績效，與企業(yè)設定的目標，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的日常工作績效息息相關。試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結果。通過對員工工作績效的考核。實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進行有效的溝通，推動員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實現(xiàn)員工成長的同時促進企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個部門，各個部門則在規(guī)定的時間內填完這些表格并交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容與每位下屬進行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內的內心都認為績效考核只是一種形式主義，無人真正認真對待績效考核。

(二)存在工作機會歧視

許多企業(yè)對員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結果。這種對工作機會的“歧視”，對員工來說極其不公平。

(三)信息不對稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領導或人力資源部門一般不可能詳細了解每一個員工的工作內容和績效標準。就每一個部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點，努力的程度和效果等方面，導致考核者可能對員工作出不合理的評價：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對自己的要求和期望，因此在工作中弄錯了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實事求是地對員工過去一段時間內工作實施考核，評價員工到底為企業(yè)做了多大貢獻。但在實踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產生誤差，常見的有暈輪效應、近因效應、首因效應、分布等誤差。考核者的主觀性隨意性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但許多企業(yè)對績效考核的管理思想和行為導向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評估表，最后花盡可能少的時間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強對考核過程的跟蹤、督導和溝通，未能通過績效考核促進企業(yè)管理，導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。

2、考核指標不夠科學

在績效考核實踐中許多企業(yè)的考核指標在設置上不夠科學，主要表現(xiàn)為三點：

(1)考核指標設置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標時缺少考慮各種崗位的獨特性，沒有找出與每一個員IT作崗位關系最為緊密的關鍵指標加以深化和細化。

(2)指標權重設置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標權重的設置上，采用統(tǒng)一分數(shù)或指標中分數(shù)差別不大，沒能突出重點。未能通過績效考核指標的權重使員工認識本崗位的工作重點并引導員工很好的完成崗位職責。

(3)考核指標不能及時調整。考核指標的設置沒有根據(jù)崗位職責的變化而及時作出調整，工作內容變了，而考核的指標不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責與工作要求。

3、缺乏嚴謹?shù)目己藰藴?/p>

選擇和確定什么樣的績效考核標準是績效考核中一個重要的同時也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準不嚴謹，主要表現(xiàn)在考核標準太過籠統(tǒng)，考核標準的說明含糊不清，考核標準中有太多難以衡量的因素，或者考核標準與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標準來對員工進行考核，就難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結果也就很難使員工感到信服。

4、考核結果運用不當

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料相關信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產生各種中間考核結果和最終考核結果。這些考核結果本可以充分運用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結果，正確認識到自己的差距和不足，從而重新認識自我，找準方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機會和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對績效考核結果的運用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結果僅僅作為獎懲手段或鑒定性檔案，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應的人力資源管理機制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個重要方面，它的順利進行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構的建立和機制的完善。企業(yè)應從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應的人力資源管理機制，讓績效考核與人力資源管理的培訓與開發(fā)、人事調整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結，有效促進。同時要使績效考核成為企業(yè)文化建設的價值導向。設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵，促進企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標及標準

優(yōu)化績效考核指標及標準，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導向，更要在考核方法上下大功夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎上，確認每個崗位的績效考核指標及標準，并做好“三個結合”：

1、業(yè)績考核與素質考核相結合。績效考核不僅僅只有業(yè)績考核，還應包含素質考核。業(yè)績考核引導員工注重實效完成崗位職責；素質考核引導員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點考核和一般考核相結合。企業(yè)在確定考核指標方向之后，應該確立重點指標和普通指標。對于影響大，難度大，關系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標，應設置為重點考核指標：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標，應設置為一般考核指標。這樣才能使設置的考核指標主次分明。起到很好的引導作用。

3、定量考核與定性考核相結合。定量考核是企業(yè)績效考核科學、合理、公平的前提，在考核指標的設置上，對重點的，影響業(yè)績的，權重大的指標都要采用可量化指標，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領導是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設置績效考核體系時，要注重考核指標的完整性，以定量考核為基礎。把定性考核作為輔助，建立一套既科學又容易操作的考核指標及標準。

(三)培訓考核者

績效考核結果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標體系、考核方式和方法等的建立，同時也受到考核者的業(yè)務能力和素質水平的影響。因此對考核者進行專項培訓和輔導就顯得尤為重要了。培訓和輔導的內容至少應該包括以下幾個方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因為考核者不夠重視企業(yè)績效考核，采取應付的態(tài)度所致。因此要通過動員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對考核工作的高度重視。

2、考核指標培訓。為確保所有的考核者都能準確的理解和把握各條考核指標，必須向每個考核者解釋清楚考核指標和維度分解的根據(jù)，以及每個考核標準的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓。考核者通常會根據(jù)自己對員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進行判斷和評價。因此要通過各種類型的模擬練習以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關信息進行綜合判斷的能力。:

(四)綜合運用考核結果

篇（3）

績效考核作為績效管理的一個重要組成部分，直接與單位的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，它的有效實施可以增強單位的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動單位的良性發(fā)展，使組織和員工實現(xiàn)目標，共同受益。但在績效考核的具體實施過程中，某些不準確或不符合實際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害，成為單位發(fā)展的絆腳石。消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調動和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要任務。本文主要闡述基層單位績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出一些切實可行的對策。

一、績效考核的現(xiàn)狀及存在問題

績效考核是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法、原理對被考核者(單位或個人)在一定時期內工作的效果進行評估的一個過程，即對被考核者在一定時期內的工作內容通過量化考核，按照對應的數(shù)據(jù)體系進行評價和分析。績效考核最終目的有兩個:一是管理性目的，即以考核結果為依據(jù)，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進行分配，以增強被考核者的主動性與積極性;同時對于管理層理順各個部門的關系和業(yè)務發(fā)展方向起到一定的指導性;二是發(fā)展性目的，即通過考核，可以及時發(fā)現(xiàn)實際工作和管理中存在的一些問題，及時反饋、及時整改，對于促進各部門的工作及確定今后的發(fā)展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實踐中，發(fā)現(xiàn)主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個評價過程，把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來，強調考核是以指導工作為主，淡化考核評價，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標準進行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬大效應，使考核評價結果出現(xiàn)偏差。同時，由于薪酬關系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標準設定不科學

績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調動員工積極性、有效實現(xiàn)組織目標等方面起著重要作用。要充分發(fā)揮績效考核的作用，考核標準的設定必須結合單位發(fā)展目標與實際，做到科學、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標準設置得過于籠統(tǒng)，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項考核指標描述為:基礎資料填寫不規(guī)范扣1-5分。考核標準的不具體直接影響到評估效果，甚至有時候由于制定的標準具有一定的彈性，考核者對被考核者實施具體量化打分考核時，被考核者與考核者會因為扣分多少進行討價還價，造成考核成績不能正常地體現(xiàn)被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實質意義明顯受到制約。

3.考核者業(yè)務水平及個人特質差異導致考核結果存在差異

因參與績效考核的考核者業(yè)務水平存在一定的差異，對同一工作要求的標準也有所不同，因此，實際考核中對于標準的執(zhí)行經(jīng)常會出現(xiàn)一定的偏差。同時，由于考核者個人特質的不同，對待績效考核的態(tài)度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標準進行扣分，甚至有的考核者在考核中根據(jù)個人與被考核者日常關系、印象的好惡進行評分，對日常關系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標準甚至超標準扣分。這種由于考核者業(yè)務水平或個人特質不同形成的考核結果往往無法得出真實的結論，也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績，從而使考核的質量大打折扣。

需要指出的是，在考核結束后，部分考核者與被考核者對認為考核結束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監(jiān)督整改力度不夠，到下次考核時同樣的問題屢現(xiàn)，從而使得考核的持續(xù)改進作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結果失去原有的真實性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準確地做出判斷，使企業(yè)單位或個人的發(fā)展受阻。

二、解決問題的對策淺析

績效考核工作是一個需要根據(jù)單位實際情況長期摸索，不斷對考核方法進行改進和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認為基層單位在績效考核時，被考核者應全面、客觀、公正地對被考評者的工作業(yè)績進行評價，同時要進行必要的考核知識培訓，以減小考核過程中的偏差，使考核結果的真實性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點應對建議，以逐步促進績效考核工作的改進和完善。

1.明確考核目的，統(tǒng)一考核思想

(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學習內容，加強單位全員的考核知識培訓學習，使單位全員從思想上認識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強調考核的發(fā)展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實地找到被考核者存在的不足，及時地發(fā)現(xiàn)并整改存在的問題，保證各項工作持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，使得被考核者能夠順利地實現(xiàn)工作目標。

(2)加強考核者政治理論學習，增強考核者的責任感，在考核過程中統(tǒng)一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應與負寬大效應的危害，使考核數(shù)據(jù)的提取更加真實有效，為領導的決策提供真實有效的數(shù)據(jù)。為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供可靠依據(jù)。

2.制定科學合理的績效考核標準

考核項目的編制應與被考核者的具體工作內容及發(fā)展目標相結合，對工作效果的評價標準應符合實際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項考核評價標準描述為:基礎資料填寫出現(xiàn)一處涂改扣1分、一項填寫不真實扣1分等。在考核時，堅持按標準進行硬性扣分，真實評價。

3.加強考核者的業(yè)務培訓，提高業(yè)務水平

日常工作中，加強考核者對專業(yè)知識的學習，提升考核人員業(yè)務水平，在考核過程中選擇責任心強，專業(yè)技術水平高的工作人員組成考核組對被考核者進行考核，以減少因專業(yè)水平不高造成檢查水平不夠標準的現(xiàn)象發(fā)生，使檢查考核能真正達到發(fā)現(xiàn)問題的目的，使被考核者各項工作有標準，發(fā)展更有方向。

4.加強對考核過程中發(fā)現(xiàn)問題的整改力度

考核的最終目的是發(fā)現(xiàn)問題，整改問題，以促使單位各項工作持續(xù)改進，為全面完成各項任務打下良好的基礎。因此，在考核結束后，被考核者應對考核檢查中發(fā)現(xiàn)的問題列出整改計劃，由專人負責，在規(guī)定的時限內進行整改，并將整改后的結果報相關部門，相關部門考核人員對整改結果進行復查，直致達到標準為止，充分發(fā)揮考核的持續(xù)改進作用，以促進被考核者今后工作的順利開展。

三、結論與認識

通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結出了考核工作中出現(xiàn)的主要問題，對存在的問題進行了進一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應的應對參考，為進一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項工作任務打下了良好的基礎。

參考文獻:

[1]郭海霞劉萍:淺析企業(yè)績效考核方案實施的保障體系.商場現(xiàn)代化，2009年8期.

[2]祁鳳鸞宋彬雷將國王磊:淺析企業(yè)績效考核方案實施的保障體系.現(xiàn)代企業(yè)文化，2009年8期.

篇（4）

所謂績效考核，就是對日常工作中的人進行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，根據(jù)事實和職務要求，考核該人對組織的實際貢獻，同時強調人的特殊性，并在對人進行考核的過程中，配合對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動，以提高組織績效，達成組織目標。績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)，即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。

任何企業(yè)的運行與發(fā)展都是以達成企業(yè)的績效目標為根本目的，而企業(yè)績效目標的實現(xiàn)依賴于每位員工的績效的提高。人力資源管理活動的諸多方面，如績效考核、人員培訓、工作調配、獎懲等活動的最終目的都是為了提高員工的工作績效。因此，只有企業(yè)對個體績效做出公正的鑒定與考核后，才能充分調動人的積極性，指導員工有計劃的改進工作，從而達到人力資源的有效開發(fā)和管理，實現(xiàn)企業(yè)的最終目的。

1我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀

我國中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學化的道路，并沒有形成一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。

以下根據(jù)考評的效果將我國中小企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀分為三類：

第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考評已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考評的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的績效考評正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考評的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考評的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當?shù)取５谌惼髽I(yè)的績效考評成了走過場或者是對績效考評的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的績效考評有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。

2公司績效考評問題和分析

2.1績效考評的理念和引導方向不明確

公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的績效指標對其業(yè)績進行考評，達到指標算是合格，超過指標便是優(yōu)異，并根據(jù)指標確定員工的獎金和升遷；對能力考核、行為考核和態(tài)度考核上，既沒有相應的指標，也沒有相應的制度規(guī)定。而對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力，只著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的觀察，而忽視項目人員的基本素養(yǎng)和內部潛力。

2.2采用單一的考核標準，忽視對員工的激勵

公司對項目銷售人員的考評以銷售業(yè)績指標為衡量標準，雖不全面，但在一定程度上對項目銷售人員的績效管理起到較大作用；對項目實施人員則很難制定項目績效管理標準，公司也嘗試制定了一些項目績效管理標準，但考評的項目過于抽象，考核結果與員工努力程度相關性不大，對業(yè)績的可衡量性差。

2.3考評期設置不盡合理

公司考評重點放在每年年底的考評上，所以公司在周期是和獎金的發(fā)放周期一致，以一年為一個考評周期，考評在每年年底進行。

公司考評的主要目的是為了年終獎金的評定，所以，設為每年年底考評。但是，績效考評的一條重要原則是：連續(xù)的信息反饋和對員工指導必須成為企業(yè)的一項積極的日常工作活動。事實上，從考評的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考評期，對于任務績效考核指標，可能需要較短的考評期。這樣一方面在較短的時間內，考評者對被考評者在這些方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底來進行考評，恐怕就只能憑借主觀上的感覺了去考評；另一方面，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決是非常必要的。對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時的進行工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊考評指標，則適合于在相對較長的時期內進行考評。如果說過于頻繁的進行考核，不僅會浪費大量的人力和物力，而且，員工對其產生反感，這不僅起不到應有的效果，還很可能適得其反。一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因為管理人員的成績不是一天兩天就能看到的。根據(jù)工作內容的不同，其完成工作任務的時間亦不同。因此，考評期限不同，需視具體情況而定。

2.4考評內容不完整，考評工作的組織實施過程不嚴謹

目前，公司績效考評的實施主要是由同事之間進行考評。考核過程中員工之間沒交流很隨意，未能嚴格執(zhí)行每一項考核指標。

對于被考評者來說，只有對其績效做出公正的鑒定和評價，賞罰分明，才能充分調動人的積極性，為實現(xiàn)組織目標服務。而考評的實施過程最關鍵的是績效考評目標設定、記錄和評估的過程。公司最高管理層在制定整個企業(yè)目標后，其下屬單位都需要制定可促進公司總體目標實現(xiàn)的分目標和對策措施，并以此作為員工績效的明確標準，要想作好績效考評，實施過程是關鍵的一步。

對于公司目前的情況來看，是由員工對員工進行考評。這種考評形式存在一定的問題，雖說員工對員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評價，但是同事之間存在人際關系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評結果出現(xiàn)誤差是必然的。

以上種種原因往往導致員工失去信心，對考評不予配合，這樣使得考評的結果與事實恰恰相反，不能實事求是的反應問題。對下一步的公司工作做出錯誤的引導，造成戰(zhàn)略性的錯誤。

3企業(yè)基于人本管理的績效管理制度設計

績效考評是績效管理的中心，企業(yè)通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。如何保證并發(fā)揮績效考評的作用是每個企業(yè)都在研究的問題。前文已經(jīng)分析績效管理存在的諸多問題，因此，本文主要針對績效考核存在的問題，來提出相應的對策建議。

3.1設計合理、量化、全面、科學的考評指標及標準

確定考評指標時應當盡力注意績效指標的可以量化性，當然對于不能量化的指標也不能因此而強行量化或舍棄。在考評指標的設計中還要關注指標的全面性和科學性，只有全面、科學的指標才能起到考評的作用，才能正確評價員工的能力及發(fā)展?jié)摿Γ⒂纱俗鳛閱T工職業(yè)生涯發(fā)展的重要依據(jù)。工作標準在整個考評過程中也是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而考評標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的考評標準，考評者還要科學的搭配考評方法。

3.2建立有效的員工申訴系統(tǒng)

為給員工提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應該建立員工申訴系統(tǒng)，員工向公司或部門反映事件，對考評結果提出異議，對公司或部門、個人的任何投訴及對公司的意見與見解等。如提出合理的改進建議。公司采取了的，公司將酌情獎勵該員工。如果是關天自己的工資或者是罰單不滿意的必需寫清楚部門與姓名才能受理。具體操作流程如表1所示：

表1

員工把要投訴的事件用文字表述清楚，放進投訴箱

人力資源部前臺文員每周開箱收集一次

整理投放資料，錄入《投放跟蹤記錄表》后把資料交給人力資源部投訴負責人。（文件位置：人力資源共享/人力資源報表）

人力資源部投訴負責人就所收到的投訴進行調查處理，在投訴表上寫明事件是否屬實、意見與處理方案，交給人力資源部經(jīng)理批核.

批準不批準

給投訴人書面答復說明處理方案給投訴人書面答復，講述公司意見與不批的原因等

按程序處理事件把投訴表復印一份，復印件交還給投訴人，原件建檔留底

處理完成后，把投訴表復印一份，復印件交還給投訴人，原件建檔留底。

（三）進行績效溝通

和績效反饋

溝通在績效考評管理工作具有非常下重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程，人本管理思想更要求上下級之間的良好溝通。從考評目標的制定到考評結果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。那么績效考評管理工作中應如何進行溝通呢？可以通過以下幾個環(huán)節(jié)的溝通來提高工作績效。第一，目標，在績效考評初期，上級主管應該和考評者進行有效的溝通，做好考評者的思想工作，讓員工感受到上級的關懷，明確工作績效的目標和要求，使員工正確理解和接受，讓員工明白不是為了考核而考評，而是為了提高自己的能力，全心全意投入積極工作。第二，計劃，上級主管應該根據(jù)公司現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，并根據(jù)考評的對象選擇合適的考評指標和標準體系。明確回答考評什么，考評的步驟和方法。第三，監(jiān)督，上級主管應該有多種監(jiān)測手段，了解和掌握員工的行為，工作態(tài)度，以及工作進度和質量。并激勵下屬達到考評的標準。對于達不到標準的員工，主管應該能夠幫助他們讓他們學習，改進工作，提高能力，促進發(fā)展。第四，指導，在考評過程中，員工可能會遇上很多困難和問題，根據(jù)感情管理，上級主管不僅僅要對員工的具體工作進行必要的指導，還應該在精神上，物質上給予一定的支援和幫助，主動為員工排憂解難，增強他們的信心。

績效考評的終極目標是為了提高員工的工作績效，進而推動企業(yè)健康、快速發(fā)展，因此，考評結束后結果反饋工作是非常重要的。要與員工進行充分的溝通，肯定他們取得的成績，鼓勵其繼續(xù)發(fā)揚好的方面；分析存在的差距和問題，幫助他們找出未完成任務的原因，以期在今后的工作中得到改進。

參考文獻：

[1]鄭紹鐮．人力資源開發(fā)與管理［M］．復旦大學出版社，1995．

[2]魏志勇，車建新．人力資源開發(fā)與管理［M］．中國科學技術出版社，2000．

[3]符志民．績效評價體系研究［J］．航天工業(yè)管理，2000．

[4]［美］鮑伯•尼爾森．1001種獎勵員工的方法［M］．中國計劃出版社，1998．

篇（5）

一、前言

我國經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉換的過程中，特別是當前完善社會主義市場經(jīng)濟體制的過程中，國有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在，而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理，還有一定的差距。當代企業(yè)管理中，如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長期發(fā)展達到協(xié)調關系，還需要我們結合目前國有企業(yè)改革的狀況進一步探討。

二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，人力資源管理過程中，績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息，可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。具體來說，績效考核具有以下作用:

（一）績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配。

（二）績效考核是員工工作調動和職務升降的依據(jù)

用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

（三）績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進行薪資分配、調整時，應依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。

三、國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用，這一點已經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識。

（一）國有企業(yè)績效考核存在的問題

從經(jīng)濟學角度來看管理變革的內因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢增長的緩慢相當大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源，我們從內外因上來看國有企業(yè)中存在的弊病。

1.考核環(huán)境方面的問題：（1）長期的計劃經(jīng)濟使得國有企業(yè)在人員負擔、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業(yè)，造成了不平等競爭；（2）人才市場發(fā)育滯后，人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解，嚴重影響到國有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實施；（3）政府職能轉變過慢，相關配套的社會保障制度不健全，導致國有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。

2.考核管理方面的問題：（1）由于國有企業(yè)不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力，致使企業(yè)里人才流失，而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術骨干或技術工人；另一方面，企業(yè)所需的外部人才又不愿進入國有企業(yè)；（2）由于計劃經(jīng)濟體制遺留下來的分配體制的問題，績效考核得不到有效實施，又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況；（3）在國有企業(yè)中，即便是認識到績效、考核對于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施，但由于受分配體制缺乏效率及政府干預過多的制約往往不能根據(jù)市場和效益來真正做到績效考核，使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。

（二）績效考核與評價不夠科學

1．指標設置不當。對于績效考核指標設置存在三種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

2．主體不明確。許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，對員工的工作績效進行總體評價。

四、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的單鍵日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才。反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。（一）提升績效管理理念

目前，在國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1．高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

2．企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定，即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。

（二）建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應根據(jù)發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時，要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強績效管理的動力機制和傳導機制，完善績效管理系統(tǒng)，加強溝通與輔導，克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

1．績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責人是績效管理實施的主體和中堅力量，上對單位的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責，各部門負責人確立了績效管理的目標任務就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

2．在績效管理的實施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。（1）管理者要承擔起在績效管理中的責任，應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價；（2）績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認識到，工作就是要按標準執(zhí)行，要把任務具體化，并在工作中做好記錄，做到科學規(guī)范，有據(jù)可查，要使管理者充分地認識到，對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，使得員工之間相互支持，相互鼓勵，達到通過共同的參與和承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

五、結語

鑒此，結合現(xiàn)代經(jīng)濟管理的特點著重研究企業(yè)績效考核體系的發(fā)展、以及在國有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀提出國有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績效考核系統(tǒng)的構建。

要完善國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉變觀念，提高對人力資源重要性的認識；二是要建立有效的績效管理系統(tǒng)；三是要加強對職能部門的績效管理的研究，探索適合職能部門工作特點的管理模式；四是要通過從外到內的環(huán)境營造為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。

參考文獻

[1]余凱成.現(xiàn)代人力資源管理[M].沈陽:東北大學出版社，1997.

篇（6）

二、工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核常見問題

銷售人員績效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷售目標，但根據(jù)考核方式不同，可采取過程考核與結果考核兩種方式。通俗地講，過程考核關注的是銷售人員銷售過程中的關鍵動作是否到位，這種考核方式的思想是“過程正確結果一定正確”；結果考核關注的是銷售人員結果指標的完成情況，比如：銷售任務完成率，這種考核方式的指導思想是“只關注結果完成情況，過程不作為重點關注對象”，兩種考核方式導致考核指標設置有所差別，多數(shù)存在以下問題：

（一）考核指標設計的不科學

1、指標過多。銷售人員的考核指標有：銷售額、回款額、應收款金額、費用率、新產品銷售量、新市場開發(fā)數(shù)量、大客戶開發(fā)數(shù)量、銷售管理工具使用情況、客戶關系發(fā)展等等，有些公司銷售人員的考核指標甚至高達10項以上。2、指標無法量化。除了銷售額、回款額等可量化的指標外，其他指標，比如“新市場開發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場實現(xiàn)零銷售？還是新市場銷售增長率迅速提高？3、管理工具操作復雜。銷售人員日常應用的管理工具，比如報告、報表、工作計劃等，操作起來比較復雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項工作量的大的工作，每天占用的時間約1～1.5個小時。

（二）考核指標對銷售促進效果不明顯

1、銷售額無太明顯增長趨勢。考核指標設置的不科學將直接導致銷售人員工作目標不明確或者與總體銷售目標不一致，這就影響總體銷售目標實現(xiàn)。一般的講，公司總體銷售額制定后，將會層層分解到每個部門，最終由每個銷售人員承擔，考核指標設置的目的就是不斷地督促或引導銷售人員去完成銷售任務，但多數(shù)企業(yè)考核指標的設置偏離了初衷，導致對銷售額無明顯的促進作用。2、銷售人員技能無提高。考核指標一方面是企業(yè)考核的，另一方面是銷售人員要做的，指標設置實質上對銷售過程關鍵點的控制，如果銷售人員完全按照考核指標工作，其銷售技能會不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷售人員。但指標設置的不科學，將無助于銷售人員提高技能，反而會造成誤導。3、銷售人員無緊張感。考核在一定程度上發(fā)揮著負激勵作用，如果達不到考核指標要求就要受到懲罰，銷售人員更應該對指標了如指掌，隨時關注自身指標的變化。

三、改善工業(yè)企業(yè)銷售人員績效考核管理的建議

績效考核的核心工作就是抓住本質，然后控制關鍵點，一般遵循的原則是：簡單、有效。簡單可以使銷售人員不反感，確保真實的溝通，有效才能確保目標的完成，無效的考核方法將成為形式，浪費資源。

（一）轉變思想，將考核觀念轉變?yōu)檩o導觀念。

指標設置者要轉變思想，拋棄績效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標作為工作的標準，發(fā)揮作業(yè)指導書的作用，這樣在進行指標設計時才能充分考慮被考核者的感受，將來也容易推行與實施。

（二）簡化KPI內容。

績效考核核心的內容是對過程關鍵點的控制，既然是控制關鍵點就可通過KPI形式呈現(xiàn)，對每類銷售人員設置不同的KPI指標，以幫助其完成目標。但設計者要根據(jù)不同的業(yè)務階段和不同水平的銷售人員設計不同的KPI指標，切忌統(tǒng)一化、形式化。

（三）固化績效考核工具。

科學的考核工具是經(jīng)過長期的實踐和反復的修改而設計出來的，一經(jīng)使用就要求相關的資源配套，同時要固化下來，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動績效考核工具，但可以在其基礎上適當?shù)淖儎印?/p>

篇（7）

認證企業(yè)銷售工作的好壞是事關市場競爭成敗的關鍵所在，作為產品價值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對銷售人員進行績效考核，提高他們的積極性和戰(zhàn)斗力，對企業(yè)的健康發(fā)展有著至關重要的作用和意義。

2.績效考核的常用方法

第一，人格特質類考核方法。這是一種以關注員工人格特質的考核方法，包括個人品德、團隊意識、領導力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分數(shù)就高。第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，再將員工的行為表現(xiàn)與組織希望出現(xiàn)的行為表現(xiàn)進行對比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級評價法、關鍵事件法和行為觀察評價法等。第三，結果類考核法。由特定的工作職能或活動在特定的時間內產生的產出結果，關鍵和必要的工作職能中績效的總和相當于考核績效的總和。這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結合使用要根據(jù)企業(yè)和存在問題的實際情況而定。

二、外資認證企業(yè)銷售人員崗位職責與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運用一切可能的方法將產品或服務提供給顧客，使顧客接受或購買產品或服務的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責是對銷售進行全面客觀的績效考核的前提和基礎，根據(jù)銷售人員的崗位職責和崗位特點進行考核，銷售人員的職責通常包擴：以客戶為中心，提供服務或者產品；報價、合同評審、與客戶簽訂合同；開拓產品的市場，執(zhí)行銷售計劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報告；維護已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項目利潤，項目成本。這些都是外資認證企業(yè)銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題

1.外資認證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀

通過對本企業(yè)和行業(yè)內多家認證機構和相關銷售人員的調查和了解發(fā)現(xiàn)，有百分之九十三的外資認證企業(yè)都采取績效考核的方式來管理銷售團隊，不同的外資認證企業(yè)有其不同的實際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認證企業(yè)的銷售人員績效考核的指標單一，只通過一個指標即銷售業(yè)務量來進行考核；認證企業(yè)中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認為績效考核中非銷售量的考核指標如新客戶開發(fā)、市場宣傳等非量化指標也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認證企業(yè)銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標單一。從績效指標設計的維度看，部分外資認證企業(yè)只采用單一維度的考核要素即銷售額指標，用一個指標就代替了銷售系統(tǒng)考核的所有指標，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業(yè)務量增長情況，導致考核的結果有失偏頗。有的認證企業(yè)甚至用單一的獎金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發(fā)銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們在市場管理、銷售管理的持續(xù)改進和創(chuàng)新主觀能動性，這顯然是因未形成系統(tǒng)、完整、多維度的考核體系而導致的不良結果。第二，績效考核脫離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的考核目標。有的考核只注重考核數(shù)據(jù)本身，而考核結果和目標卻遠離了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司總體目標。與認證企業(yè)的管理、年度經(jīng)營設計管理、年度經(jīng)營預算管理、組織與流程管理脫節(jié)，與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，導致被考核部門和組織考核部門做完冗長復雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達不到真正的目的。第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實。在部分外資認證企業(yè)中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關系隨著績效考核工作的開展和落實而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核結果忽視考核過程。由于外資認證企業(yè)的銷售管理有其特殊性，部分外資認證企業(yè)的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內涵，將績效考核認定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監(jiān)控的重要方法，并未及時進行績效考核的中期溝通和調整，從而使得部分績效考核結果差強人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識到自己與考核目標相距甚遠，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學習新技能；甚至有銷售員工發(fā)現(xiàn)自己縱使逐年增加銷售量，但根據(jù)考核結果，自己獲得的獎金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現(xiàn)。第五，績效考核體現(xiàn)中沒有將凈利潤和銷售成本指標納入考核體系，導致個別項目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經(jīng)濟指標的實現(xiàn)。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項目的成本，從而導致項目虧損或致使項目微利運作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請客戶進行一些不必要的消費，以至于項目成本居高不下，僅有的一點項目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對策

總體來講，外資認證企業(yè)進行績效考核主要是為了通過目標牽引、過程監(jiān)控、結果分析，最終實現(xiàn)充分調動企業(yè)員工的積極性，確保公司經(jīng)營指標的實現(xiàn)。如何克服上述問題，調動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，促使認證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，是每個類似企業(yè)首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認證企業(yè)的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調動銷售人員的積極性和主動性。橫向方面來講，銷售指標和目標應該根據(jù)認證企業(yè)產品對應的不同的市場階段、銷售季節(jié)、市場區(qū)域應相應的動態(tài)調整，如銷售任務淡、旺季的調整，客戶承受能力差異的銷售價格調整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標和目標應該根據(jù)銷售人員個人所處的不同階段而調整，如新的銷售人員應該適量增加新客戶訪問率的指標，促銷方案執(zhí)行能力指標，新客戶開發(fā)指標；對于資深銷售人員應該適時增加團隊管理指標，注重綜合指標的搭配。另外不同考核指標在考核體系中的權重也是績效考核建立時需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時期有明確切合實際的目標和考核指標。

2.公司銷售經(jīng)營目標與個人績效考核指標的契合

在明確認證企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、績效考核目標、年度經(jīng)營目標、年度經(jīng)營預算前提下，將公司的年度銷售目標按區(qū)域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認識到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標，再分解到季度月度，甚至每日的計劃，讓銷售人員主動完成任務并及時反饋完成情況，始終保持公司經(jīng)營指標與個人績效考核目標的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結果分析

銷售日志、工作周報、市場信息匯總等與考核聯(lián)系緊密的日常數(shù)據(jù)十分重要，考核建立在上述相關數(shù)據(jù)資料基礎上，這些都是加強績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會議，客觀地開展監(jiān)控和評估，重視對考核結果的評估，及時發(fā)現(xiàn)并控制潛在風險，形成改進意見、制訂績效改進計劃并對有關銷售人員進行溝通和引導，保證績效考核發(fā)揮應有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應采取合適的方式，注意考核時溝通的藝術，予以精神和物質兩個方面進行正負激勵。本著開發(fā)人力潛能的態(tài)度，協(xié)助銷售人員共同制定改進的方案，在實際工作中給予指導，形成管理上的“有效的良性循環(huán)”。通過有效溝通，引導銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進自身工作中的缺陷，積累銷售經(jīng)驗，并更加積極工作，激發(fā)潛能。

5.將項目利潤及項目成本納入到績效考核體系

篇（8）

績效考核通過過程考核、結果驗收實行過程化管理，不僅能對員工的工作效率和工作質量進行評判，另一方面能通過評估結果對員工的工作中發(fā)生的問題及時發(fā)現(xiàn)并予以良好的更正、引導。在績效考核過程中，如何進行考核指標設置、權重劃分；如何建立行之有效的激勵與約束機制，客觀地評價機關的工作實績，激發(fā)干部職工的潛能，全面提高績效管理水平，也因此越來越引起了人們的關注。

1機關部室績效考核現(xiàn)狀中存在的問題

績效考核主要是期望通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，很多企業(yè)都建立了考評體系，但效果并不明顯，這和企業(yè)的內部結構、人員素質等都有一定關系:一是對績效考核認識不到位，管理人員和基層員工對績效考核都有錯誤認識，管理層覺得績效考核只是企業(yè)用來管理員工的工具；而員工認為，績效考核是企業(yè)又多了一種罰款方式，變相扣錢。由于照搬制度，強硬實施，而員工出現(xiàn)抵觸反感的情緒；二是考核體系不完整，缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)中的機關部室眾多，人員復雜，每個部室所涉及的工作內容都是不同的，僅僅是照抄其他企業(yè)的，則會因為差異很難推行，同時也會因為有些部室的崗位無法量化不能考核，導致績效考核失去原有的公平性；三是考核辦法死板,不全面，考核結果失真，企業(yè)中大多機關部室考核內容簡單，一般是考勤是硬指標，其他就是領導評分。這及其容易出現(xiàn)考過程級結果的失真，無法真正做到公平、公正。

2如何對企業(yè)的機關部室進行績效考核

現(xiàn)將本單位對機關績效考核的方式、方法供大家在工作實踐中借鑒和參考。公司為了加強部室的管理和職責履行，本著“干什么、考什么、管什么、考什么”的原則，將年度工作報告要求、月度經(jīng)營分析會、工作計劃和工作重點、部室管控指標和職責履行納入機關各部室考核，將部室考核與優(yōu)化經(jīng)濟技術指標、降低生產成本、提升管理績效結合起來。具體包括以下幾個方面：(1)共性經(jīng)濟指標考核:將公司的年度重要經(jīng)濟指標轉化為機關各部室量化考核的共性指標，在考核目標值未能實現(xiàn)的情況下，根據(jù)考核標準進行得分扣減，并將單項指標考核設定了80%-120%的漲幅控制。（2)部室專業(yè)管控指標考核:公司根據(jù)每個部室所履行的職責、管轄工作范圍的不同，結合各部室的實際情況，設立與部室相關聯(lián)的專業(yè)管控指標。各部室均按考核標準進行得分扣減。并將單項指標設定了80%-120%的漲幅控制。(3)工作計劃完成情況考核:機關各部室根據(jù)公司年度工作計劃和階段性重點工作，制定本部室的年度工作計劃，并分解到每個月，再分解到每個科室崗位，每月對照月度工作計劃的完成情況進行自查，自評考核得分，再通過機關績效考核小組進行復核。部室各成員根據(jù)部室月度計劃加以細化，依據(jù)自身所管控的工作范圍制定個人月度工作計劃。部室領導應嚴格審查部室各成員月度工作計劃的完整性。(4)綜合管理考核:對機關部室個人的職責履行、制度執(zhí)行、計劃管理、內部管理、行為規(guī)范等進行綜合考核，對因職責履行不到位、工作失職、瀆職給集團公司造成損失、違反公司規(guī)章制度、遲到、早退現(xiàn)象等行為制訂了相應的扣分標準。(5)正項激勵考核:為引導部室認真履行工作職責，通過降本增效，開展多種經(jīng)營等多種舉措，在部室工作考核過程中設立正項激勵標準，正項激勵的項目可包括對生產經(jīng)營、工程建設、資本運營、項目發(fā)展等方面有重大貢獻、在生產工藝、設計開發(fā)、技術改造、節(jié)能減排、環(huán)境保護等方面有創(chuàng)造發(fā)明、革新或提出合理化建議，取得重大成果或顯著效益等等，各部室可對照 “正向激勵考核項目和標準”項目，每月提出正向考核加分申請，由正向激勵審核組對各部室申報的正向激勵進行檢查核實后，按規(guī)定確定出正向激勵得分，提交集團公司考核會評審，報集團公司審批后執(zhí)行。(6)其他方面:集團公司除主要有以上五項考核以外，為了避免考核方式的單一，每月征求各子分公司對機關部室職責履行、專業(yè)指導、管理和服務情況等方面的考核及改進建議，并納入機關部室的考核，使得各分子公司的意見和建議能及時反饋到相關部室，并積極采取措施進行整改，有效地加強了部室的職責履行。公司成立由公司分管高管領導為組長的機關績效考評小組，制定了月度績效考核流程。每月各部室按照規(guī)定時間上報月度工作計劃、工作履行自查報告、月度績效考核表，由機關績效考評小組對各部室工作業(yè)績、履職情況、正向激勵等情況進行核查，形成復核意見提交考核會。在機關全體人員范圍內召開考評會，在會上通報各部室績效自評情況、正向激勵申報情況、各子分公司反饋意見、考評小組對履職復核意見。將考核結果匯總計分，報公司領導審核后，公布當月部室的績效考核得分結果，做到公開、公正、公平。機關各部室在實施績效考核過程中，通過自我核查、分子公司考評、績效考核小組核查，能及時發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，促進機關部室人員不斷地改進工作作風，提升工作業(yè)績和管理水平，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

3公司對機關績效考核過程中需要避免出現(xiàn)的問題

(1)對機關各部室的共性經(jīng)濟指標和專業(yè)管控指標的考核中，因設定的預算值與實際情況有所偏差，使得各部室之間考核得分誤差較大；(2)因各部室工作履職的難易程度不同，部室在制定月度工作計劃時，會“就輕避重”，將易完成的工作列示，較難完成的工作會先做，在確定能完成的情況下再列入月度工作計劃中，存在人為調整因素，不利于考核的公允性；(3)機關績效考評小組在對各部室職責履行考核的復核過程中存在難度，因各部室的工作各有特點，對各部室的工作內容和工作職責了解的程度有限，職責履行是否到位難以有準確的評判標準；(4)正向激勵中所列示的項目主要涉及榮譽、經(jīng)濟效益等標準，對以榮譽、經(jīng)濟效益等為主要工作的部室因工作中主要參與對外的活動較多，正向激勵加分較為普遍，而公司其他內部管理部門因涉及對外業(yè)務較少，所對口的上級部門如沒有開展爭先創(chuàng)優(yōu)、評選先進等事項，就無法獲得正向激勵加分項，一定程度上打擊了部分人員的工作積極性。

4今后在工作中需修訂及完善的方面

(1)公司在對共性經(jīng)濟指標和專業(yè)管控指標設立目標值時，需切合實際，目標值確定后，在實施過程中實際值連續(xù)兩至三個月與目標值偏離較大時，應及時查明原因，剔除不可控因素，進行修正。使之在實踐中更加科學規(guī)范、客觀公正、簡便易行、務實管用，真正成為檢驗和衡量各部室工作的尺度和標準，使先進者當之無愧、中間者自嘆不如、后進者口服心服，把機關干部的心思和注意力吸引到抓落實、辦實事、求實效、謀發(fā)展上來。(2)對各部室月度職責履行中，將難度較大、當月無法完成的工作項目，制作專項工作的計劃推進表，在月度工作考核過程中陳述工作完成情況，并與月度工作考核掛鉤。積極營造“抓績效考核、提執(zhí)行效能、優(yōu)經(jīng)營環(huán)境、促企業(yè)增效”的良好氛圍。(3)對各部室職責履行的核查，需公司分管專業(yè)部室的高管領導給予正確的評價，評價內容包括：月度專業(yè)部室的工作計劃內容是否完整、工作中的不足、需要改進的項目、履行到位需要肯定的項目、需要推廣的項目。使每個機關干部的主觀努力和客觀條件在績效考核中得到充分有效地顯示，形成科學、合理、可操作性強的績效管理體系。(4)在正向激勵考核的管理中，積極探索修訂適應各部室的加分項目，既要有難度，又不失公平，還能調動員工拓展工作的主動性。使每個機關干部職工都要深深地認識到，“干多，就會有奔頭”、“干少，不會有希望”、“不干，絕沒有出路”，在集團公司上下形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出動力的良好導向。(5)暢通溝通渠道，提高機關干部對績效考核的認同感。良好的溝通能夠及時排除干擾，最大限度的提高績效。考核者應與被考核者保持不斷地溝通，包括定期的書面報告、討論會等正式溝通，及非正式的會議、閑聊等非正式的溝通。從績效指標、考核程序、評分標準、獎懲措施等各個方面進行交流，不斷對現(xiàn)有的績效考評體系進行修改和完善，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改進。

綜上所述，機關的績效績效考核機制的建立是一個系統(tǒng)、長期的過程，是在日常管理中逐漸滲透的過程。還需要人力資源部門以及各部門管理者在工作中強化績效考評意識，豐富績效考評手段，細化績效考評指標，使機關績效考評工作不斷推向深入。

作者:張璇單位:新疆青松建材化工（集團）股份有限公司

篇（9）

一、績效考核的概述

1.1績效考核的內涵績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態(tài)度。

1.2績效考核的意義績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發(fā)揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

2.1績效考核中被考核對象問題績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。

2.2績效考核中考核者問題企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結果。

2.3績效考核體系自身問題首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業(yè)的實際情況不符，同時因為企業(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調整不及時。再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。

2.4績效考核中溝通問題通常企業(yè)在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。

三、企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

3.1培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識績效考核需要企業(yè)領導者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。首先對于企業(yè)領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業(yè)領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業(yè)目標結合起來，通過績效考核結果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業(yè)實現(xiàn)雙贏的結果。

3.2建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

3.3制定客觀、明確的考核標準在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據(jù)工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數(shù)量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤c權重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質的要求。

3.4注重績效考核反饋，建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

3.5制定申訴機制除此之外，企業(yè)還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

摘要：本文通過對績效考核闡述的基礎上，提出企業(yè)人力資源中績效考核出現(xiàn)的問題，并提出相應的對策，以期對企業(yè)在績效考核過程提供借鑒和一定的決策參考。

關鍵詞：人力資源績效考核問題對策