序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇員工工作目標和計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1. 做好信息系統硬件及軟件的日常工作，定期檢查、保養、做好信息設備檢修工作。確保系統正常、安全運行、確保臨床各科業務的正常開展。

2. 配合支部及院部完善我院對外信息宣傳工作，豐富信息看板內容，利用各種信息平臺，提高我院的社會知名度。

3. 協助院部維護醫院設備儀器保養及維修工作，保障網絡信息系統與設備儀器對接暢順，確保LIS RIS PACS各科設備正常業務開展。

4. 網絡安全管理工作推進，確保網絡及信息安全。

5. 推進醫保結算與HIS報銷接口系統的完善，完成職工保險，異地保險，單病種保險報銷接口程序上線運行。

6. 完成非稅發票專線系統調試維護、培訓、上線工作

7. 加強信息科室管理，提高工作效率，加大科室人才培養，提升醫院信息化工作的持續穩定發展。

8. 積極參與外部學習，學習其他醫院的先進信息管理經驗。

具體工作開展計劃及完成時間節點詳見《2021年信息科工作推進計劃表》

2021年信息科工作推進計劃表

計劃人： 制定時間：2021年1月11日

序號

工作內容

輸出要求

責任部門

協助科室

計劃時間

完成時間

完成狀態

備注

1

信息系統硬件及軟件的日常維護工作

緊急30min，非緊急4H

信息科

各使用人

需要時

2

配合院部在信息平臺宣傳工作

根據院部領導需要

信息科

院領導

需要時

3

協助院部維護醫院設備儀器維修工作

根據院部領導安排

信息科

院領導

需要時

4

網絡安全管理工作推進

每月定期檢查

信息科

各使用人

每月30日前

5

完善醫保結算與HIS報銷接口系統

要求HIS全面自動結算

信息科

農合辦、坐標公司

2021年3月前

6

完成非稅發票專線系統調試上線

正常運行

信息科

財務科、電信公司

2021年2月前

7

加強信息科管理，加大科室人才培養

科室人員每月定期問題檢討

信息科

/

每月30日前

8

積極學習其他醫院先進信息管理經驗

每年至少2次以上外訓

篇（2）

隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，后勤服務的需求已經發生了較大變化，工作效能持續改善日益重要。目前高校后勤人才匱乏、結構不適、效率不高較為普遍，已嚴重制約高校后勤事業的生存與發展。實踐證明，改進管理的唯一辦法是實施績效管理[1]，建立能鼓勵創新和團隊合作的學習型后勤是高校后勤可持續健康發展的必然選擇。

一、高校后勤績效管理的基本概念

績效（performance）即業績與效率。績效管理是管理者與被管理者就被管理者的預定目標以及如何實現預定目標互相溝通、達成共識的周期性持續關注，從而促進被管理者及其組織成功實現預定目標的管理方法[2]。績效管理強調組織戰略發展目標和員工個人奮斗目標一致，組織和員工同成長；體現“以人為本”思想，在管理的各個環節需要管理者和員工的共同參與。

高校后勤績效管理是指高校后勤為了達到服務保障的預定目標，各級管理者與員工共同參與實施的目標與計劃、輔導與溝通、考核與評價、反饋與應用、實現與提升的持續循環過程，目的是持續提升后勤組織、員工工作效益，實現后勤服務保障的優質高效，其中，計劃制訂是基礎，輔導溝通是手段，考核評價是核心，反饋應用是關鍵[3]。

二、高校后勤績效管理的現實必要性

（一）克服原有工作評價的不足

20世紀80年代以來，知識經濟競爭日趨激烈。為適應新形勢下高校的發展，高校后勤在人員缺乏、資源有限的條件下完成工作任務就必須不斷提高每位員工的工作效率，實現整體效益。由于歷史等原因，高校后勤現有工作模式和評價辦法存在許多不足，評價大多是主觀的、武斷的；不同管理者的評定不能相互比較；反饋延遲，好的做法不能及時得到認可，不足之處不能盡快改正。建立一個以績效為導向的后勤文化，增進員工與管理者之間交流，挖掘工作潛能，促進工作進步，成為必然選擇。

（二）促進質量管理不斷改善

績效可以分為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為績效的一個重要方面，質量管理已經成為關注熱點。高校后勤績效管理可以加強全面質量管理（TQM），給管理者提供持續改進TQM的技能和工具。設計科學的高校后勤績效管理過程本身就是一個追求質量的過程――達到或超過高校師生員工的期望可以激勵員工精益求精，促進工作質量不斷提升。

三、績效管理過程

高校后勤績效管理是一系列循環工作過程，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效[4]四個環節，它通過后勤員工的工作規范，充分發揮每位員工的能效來不斷提高服務水平。

（一）績效計劃

績效計劃是后勤管理者對員工制定的績效期望并得到其認可的過程。制訂績效計劃必須明確說明期望員工達到的結果以及為達到結果期望員工應表現的行為和技能，即確定工作目標和發展目標[4]。

1.工作目標及其衡量標準

工作目標設計[5]是一個自下而上將員工個人目標、組織目標結合統一的過程，是員工全面參與管理、明確自己職責的過程。

在目標設計中，應注意幾個問題：第一，個人目標應與組織目標一致。個人目標的設計應體現為從總體目標到部門目標再到個人目標的逐步分解過程，個人目標是中心。第二，工作目標的設計是員工與所在部門管理者共同的任務，員工應自主設計自己的目標，并與所在部門管理者要求達成一致。第三，工作目標應符合“SMART”目標原則，即Special，工作目標是準確界定的；Measurable，工作目標是可測量和評價的；Agreed，工作目標是雙方認可的；Realistic，工作目標是可達到并具有挑戰性的；Timed，工作目標是明確的，規定了最后期限和回顧日期[4]。第四，應確定主要目標，一般為5～7個目標，每一目標都應賦予權重，按重要程度排列。第五，每一目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，根據可量化的程度課選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量指標。

2.發展目標及其衡量標準

工作目標的實現，離不開員工的工作實踐；員工的工作實踐應確保工作目標實現。在確定工作目標時，應該確定和認可相關工作要求，即勝任特征。設計目標時考慮到與目前管理系統主張發展導向相一致的發展目標。強調發展目標既可滿足后勤發展需要，也可為員工贏得榮譽、利益和個性發展。

確定勝任特征就是建立工作目標要求的勝任特征模型，具體包括如下五個步驟。

第一步，確定績效標準。理想的績效標準是“硬”指標，如服務滿意度、工作獎勵和發表的文章等。如果沒有合適的“硬”指標，可以采取讓上級、同事、下屬和被服務者提名的方法。

第二步，選擇效標樣本，即根據已確定的績效標準，選擇先進組和普通組，即達到績效標準的組和未達到績效標準的組。

第三步，獲取效標樣本有關的勝任特征數據資料。收集數據的主要方法有行為事件訪談（BEI）、專家小組、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和直接觀察。目前，采用的最主要的方法是行為事件訪談法。

第四步，分析數據資料并建立勝任特征模型。通過對從各種途徑和方法中所得到的數據進行分析，鑒別出能區分優秀者和普通者的勝任特征。

篇（3）

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。

一、企業基層管理部門目標管理體系的構建

通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：

1、目標的制定

基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：

1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。

2）制定全面的工作目標。基層管理部門工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。

3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。

2、目標的實施及控制

目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：

一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。

二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。

三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外。基層管理部門還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。

表1：工作目標、計劃及實施情況表

二、基于目標管理的績效考核體系構建

目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。

1、績效考核的內容

績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標管理的績效考核體系構建思路

無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：

一是崗位的工作特點。績效考核時，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。

筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。

3、基于目標管理的績效考核方法實踐

結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設計

主要包括三個方面：

1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；

2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。

3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。

2、考核權重的設計

考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） 。考核權重可以根據管理重點進行靈活調整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價結果

每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。

參考文獻：

篇（4）

制定有效的績效計劃，應該嚴格的遵守一定的步驟，總結來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：

第一步，全員績效基礎理念培訓

績效管理要想真正走向成功，真正為企業戰略的實現提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

第二步，詮釋企業的發展目標

績效管理是為企業戰略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰略。經理人和員工都應該了解企業的戰略，了解企業發展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業發展目標的層層分解。

同時，企業領導詮釋企業發展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業發展目標了解越多，那么就越容易認同企業的發展目標。通過企業發展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

第三步，將企業發展目標分解為各個部門的特定目標

部門目標來自于企業戰略目標的分解。不但企業的發展目標可以分解到生產、銷售等業務性部門，而且對于財務、人力資源等業務輔部門，其工作目標也與整個企業發展目標緊密相連。

經理人要善于根據企業的發展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

第四步，員工為自己制定績效計劃草案

在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，經理人審核員工制定的績效計劃

經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善于發現績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的；A是Actionable，績效計劃必須是可執行的；R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現的；T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

經理人審核員工的績效計劃，可以發現員工的真實心理，可以根據每個員工的具體情況對癥下藥。

第六步，經理人與員工就績效計劃進行溝通

經理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。

績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發點；經理人要首先肯定雙方一致的部分；經理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協商。

第七步，經理人與員工就績效計劃達成共識

績效計劃過程結束時，經理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。

經理人與員工要對績效計劃達成共識的內容主要有：

員工在本績效管理周期內的工作任務職責有哪些？

員工的具體工作任務目標有哪些？

員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？

哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對員工的考核，主要指標有哪些？

員工在行動過程中可能會出現哪些主要障礙？

經理人會對員工提供哪些幫助？

員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？

就以上問題，經理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內容。

第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數據來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。

很多企業的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？

員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

第九步，經理人協助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。

經理人要善于協助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監督并控制員工行動計劃的實施情況。

第十步，最終形成績效協議書，雙方簽字認可

績效計劃制定最后一步，就是形成一個經過雙方協商討論達成共識的協議書——這就是績效協議書。績效協議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。

篇（5）

我們在工作中，每天都在挖掘更多資源，以建立自己的核心競爭力和個人品牌，但是在這過程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓機構、商學院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價做出的人力資源戰略一定不會是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養目標，并讓自己做出相應的改變和努力，你將會受益無窮。

讓自己成為公司人才培養計劃的一員

大部分公司都有自己完善的人才培養計劃和激勵機制，并且針對不同的人才培養計劃給出相應的培訓。以GE醫療集團為例，其初級領導力培訓項目，會具體根據人才所處的領域進行細分，比如專門針對技術研發人員的愛迪生工程培訓生，還有針對商務運營、財務、人力資源、供應鏈管理等不同領域的管理培訓生。這些新畢業進入GE的管理培訓生要用2年的時間完成3個崗位的輪崗與培訓，了解不同業務部門的工作模式。

“可能有些員工會覺得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實不然，這個過程其實是你積累經驗，為自己在未來發展建立平臺的重要機會，”GE 醫療集團大中華區人力資源總監秦明女士說。

“在這2年的培訓過程中，除了工作實踐中獲得的經驗之外，公司還會安排管理和領導力專業培訓的課程。而且每8個月輪崗過程中，都有專門的直接任務領導（Assignment Leader）來幫助管理培訓生了解到自己的工作目標和公司考量他們的標準，提供支持與幫助。這是很好地展現你自己能力，并開始建立自己在公司人脈的機會。如果不在這過程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現自己，那么，2年的培訓結束后，正式選擇進入一個部門時，你很可能就錯過了最好的選擇——因為那些表現突出的培訓生，將可能收到更多部門的邀請。”

在一家成熟的企業，類似人才培養計劃會有很多，在GE醫療集團，公司針對處于不同發展階段的員工，也會有相應職業發展路徑（career path）指導，幫助員工了解自己在公司中可能的職業發展路徑，知道在不同的崗位中做某個具體的職位，需要具備什么樣的能力。“如果員工能夠在做好自己工作的前提下，在職業發展的路途中，加強對公司業務大方向把控能力的訓練，即了解公司戰略，學習公司未來發展會如何影響到組織，如何影響到自己的團隊……這樣的觀察和思考，會讓你在這個體系中成長得更快。”

讓你的個人目標與公司目標保持一致

公司的企業文化是什么？相信理念和口號大部分員工都能熟記于心，但是企業文化背后的核心含義是什么？企業文化和日常工作有什么直接的關系？企業文化對員工在公司中做事的風格理念有什么樣的影響……

可能只有少部分員工才有過這方面的思考和總結，文化作為企業多年來積累下的價值觀，也是這家企業的“個性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對方個性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個性”，理解并認同公司的價值觀，才可能獲得更多的機會。

一般來說，從企業的價值觀，再落實到具體的業務流程中，就形成了一套帶著企業“個性”的評估考核機制。如果員工跳出了企業價值觀，單純地去看這套考核機制，就會有強烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過程。

同樣，在GE也有這樣的一套機制，被稱為EMS，它是針對每一個員工業績的評估。每一個團隊、每個員工在年初的時候要制定一個清晰的工作目標，具體到每一個人。這樣每一個人在年初時，就會知道這一年關注的重點在哪里；要完成的目標是什么。

“個人工作目標應與部門工作目標以及公司的工作目標保持一致。也就是說一年工作中，都有的放矢，圍繞這個工作目標展開。”秦明說，“年度結束后，員工業績評估，也是根據兩個方面。第一，衡量工作表現，表現好與不好，主要是與工作目標結合，看有沒有完成工作目標。第二，衡量成長價值觀。也就是說，我們不僅會考察，員工這一年當中，做了多少件對的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說，有的員工出發點是好的，但是方式方法不恰當，事情就不一定能夠達到預想的結果。我們對員工的考評是把工作業績與價值觀結合在一起的綜合評估。”

每個部門的每個員工都會進行年末工作總結為自己打分，同時直接經理也會針對員工一年的工作表現進行總結與打分，并經由再上級老板的審核批準，最后由直接經理來跟員工進行溝通反饋。秦明說：“這樣的談話也是員工職業發展的重要契機，因為經理會給出相對客觀公正的信息，告訴員工長板在哪里，短板在哪里，現在有些什么計劃能夠幫助個人提升短板。除此之外，也會對員工未來職業發展的方向做出溝通，給出建議。”

篇（6）

近年來，我國國民經濟迅速發展，中小企業在社會中的地位顯得日益重要，對國民經濟發展、構建市場經濟主體以及社會和諧發展具有重要推動作用。在知識經濟時代，市場競爭日益激烈，中小企業越來越認識到要想得到長久發展，就必須轉變傳統的管理模式，加強對人的管理，所以，建立以人力資源管理為核心的績效管理模式顯得異常重要。不過，現今我國中小企業的績效管理模式并不完善，這對于實現我國市場經濟的轉型和企業的發展起到了很大的阻礙作用。科學、合理的績效管理模式的建立能夠提高員工工作積極性，提高工作效率和工作質量，增強企業的凝聚力和競爭力，最終使中小企業在市場競爭中立于不敗之地，實現可持續發展的戰略目標。因此，對中小企業績效管理模式進行深入探討具有重要意義。

1. 績效管理

中小企業績效管理的目的主要是通過持續的信息溝通，產生一個有利于組織預期結果的目標，提升各級部門、組織或員工個體的績效，它強調組織目標和個人目標的一致性，需要企業各級管理者和員工共同參與。在中小企業績效管理中，主要以目標管理為主，過程管理為輔，一般包括績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋四個環節，只有四個環節有機結合起來，才能夠為企業的發展提供動力。

1.1實施績效管理模式的意義

首先，績效管理是人力資源管理中的核心組成部分，實施績效管理有利于加強對人的管理。在中小企業中，人力資源管理的主要職責包括對人才的招聘、對崗位的設計、對上崗員工的培訓、執行績效管理、對員工薪酬的設計等，可見，當人力資源管理職責的發揮受到制約和阻礙的時候，企業整體組織效率就會大大降低。績效管理中的績效評估體系則能夠保障企業的有條不紊的運轉，企業組織出現的問題也能夠通過績效管理模式反映出來，從而找出問題原因，尋找解決途徑。企業建立績效管理最終目標是提高工作人員工作能力和績效，實現整個企業績效的提高，推動企業可持續發展戰略目標的實現，因此，績效管理在中小企業的人力資源管理中占有非常重要的地位，將績效管理和人力資源管理中的其他職能有機結合起來能夠正確引導員工的行為。

其次，績效管理能夠引導并塑造員工的行為，有效的績效管理模式能夠推動員工的行為朝著符合企業文化發展的方向發展，推動著對于企業文化的形成，因此，一個企業的績效管理還代表著這個企業的企業文化發展狀況，對企業文化建設具有重要推動作用。

再次，企業的戰略目標的實現主要依靠企業各級部門、員工，這就需要將企業發展的戰略目標轉化為具體工作分屬到下屬團隊或部門，再由部門或團隊將具體工作分屬給員工個體，并使員工明確工作目標和基本職責，通過員工在自己工作中的努力實現個人工作目標，將這些員工的工作行為和目標有效整合起來，促進部門或團隊目標的實現，這樣就可保證企業大戰略目標的實現。在這個過程中，績效管理充當著重要角色，因此，績效管理是企業戰略目標實現的基礎。

1.2績效管理模式的內容

績效管理是一個循環的過程，要想使績效管理獲得良性循環，必須將績效計劃環節、績效輔導環節、績效考核環節與績效反饋環節有機結合起來，缺一不可。產生評價結果后，企業可依據已制定出的薪酬規定向員工支付薪酬，并根據計劃期限內員工績效工作問題以及對下個期限員工應完成績效目標的問題進行商討，從而提出改進計劃，并制定出下一個階段的工作目標，這樣就形成了一個循環的過程。在這個過程中，員工參與管理的理念得到了很好的體現，績效管理其實就是企業管理者與員工持續不停的雙向溝通過程。

（1）績效計劃

績效計劃環節中最核心的問題就是保證組織目標、部門或團隊目標和個人目標的一致性，并保證在個人績效提升的同時，組織或團隊績效也得到有效的提升，進而促進企業績效的提升。在績效計劃環節中，可以將這個過程看成是企業各級管理人員和企業員工之間的共同參與、共同溝通、共同協作、共同承擔的過程，在溝通中推進企業戰略目標和員工的工作目標達成一致性的過程。企業管理者與員工之間溝通的主要內容包括：員工工作的主要任務、衡量員工的工作準則、每個工作時間期限的確定、員工權限的明確、員工面臨的困難和需要企業提供的幫助、員工的職業發展、技能培訓等。績效計劃必須根據員工的工作任務、工作目標和具體職責，而員工則需要對自己的工作目標做出承諾，由企業管理者與員工對工作目標在期望值上達成共識。

（2）績效輔導

績效計劃制定好，企業管理者與員工就要嚴格按照計劃執行工作，提高工作效率。成功制定績效計劃后，企業管理人員和員工就要按照制定好的計劃去工作。在績效工作過程中，企業管理者要加強對員工的指導和監督，及時發現問題，并根據員工工作目標和實踐總結對績效計劃做出適當的調整，保證員工績效工作的順利進行，此外，企業管理者在這個過程中還要對員工績效工作的信息進行記錄，并將其作為員工績效考核的依據。

（3）績效考核

績效工作規定的期限結束后，企業管理人員或考核人員要根據制定好的績效計劃對員工績效目標進行考核和評估。績效考核結果在員工配置、培訓開發和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必須確保績效考核的公平性和公正性。績效考核環節也能側面反映出在績效管理過程中，對員工表現相關數據、信息和事實收集的重要性。

（4）績效反饋

績效考核并不是績效管理的終結，績效考核后，還有著非常重要的環節就是績效反饋，這是企業管理人員與員工之間的面談，有利于員工更加了解自己的績效，了解企業對自己的期望，使員工從績效中找出自己工作的不足，并總結經驗，積極做出改進。同時，員工也可在面談中向管理者提出自己在實現績效目標過程中所遇到的困境，以得到正確的指導和幫助。

2. 中小企業績效管理模式的存在問題

2.1績效目標制定不合理

在績效目標制定方面，一些中小企業沒有將具體的績效目標同企業整體戰略目標聯系起來。一個企業若制定了長遠發展目標，但是卻未將這個目標落實到實際工作中去，戰略管理和績效管理做不到有機結合，那么企業是無法得到長遠的發展的。就目前中小企業管理現狀，大多企業的績效目標是由各級部門制定的，只考慮到了自己的工作內容和工作目標，工作核心也大多以自己的工作為主，沒有將工作目標同企業的整體發展戰略相結合，戰略目標無法將具體的工作落實到每個部門和員工中，導致績效管理與企業戰略目標的實施嚴重脫節，這樣不僅對員工的工作行為起不到引導作用，還可能會引起與其他部門的沖突，最終無法推動企業戰略目標的實現。

2.2將績效考核與績效管理等同

績效管理是為了達到組織目標，通過企業管理者與員工之間的持續溝通，形成企業的整體戰略目標，并推動企業管理者、下屬部門或團隊與員工之間目標達成一致。績效考核是一套具有結構特征的制度，它主要是用來衡量、評價甚至影響與員工工作有關的行為，考察員工績效目標的實現程度，了解員工在企業中的發展潛力和困難，以期促進企業和員工的共同發展。綜上，企業績效管理是人力資源管理的核心組成部分，而績效考核則是績效管理中環節，只是績效管理體系中事后考核工作結果。目前，很多中小企業管理觀念較落后，他們沒有清除認識到績效管理與績效考核的標準，而是用績效考核代替績效管理，并將考核的結果作為決定員工薪酬、員工升遷或降職的標準。

2.3績效考核指標設置不科學且主觀性強

績效管理中，考核指標的設置是一個重要難題。在實際工作中，由于科學的分解績效考核指標工作的缺乏，導致很多中小型企業在考核指標的設置方面存在著偏差，但多企業對于考核指標的設置過于簡單，缺乏客觀依據，也沒有對考核指標進行具體量化，對目標定位過于狹隘，考核被流于形式，績效評估結果缺乏合適的比例控制，這就導致考評結果平均現象嚴重，無法真實反應員工的工作績效。有的考核甚至只是為了薪酬發放和獎金分配而進行的，明確規定員工必須完成的工作，未完成任務的就要接受罰款，獎少罰多，沒有將精力放在如何規避錯誤、提高工作效率上面來。在績效考核過程中，企業管理者與員工的接觸比較少，對員工績效的評價依據易用員工知識程度、對員工的印象等，而不是依據員工任務的完成情況，隨意性和主觀性比較強，考核標準模糊。在績效管理過程中，公司應針對不同的員工設置不同的考核指標，將員工的績效目標向企業的整體戰略目標引導，保證績效考核指標的科學性與合理性。

2.4缺乏有效的溝通機制和反饋機制

在實際工作中，由于績效管理沒有真正進入科學管理階段，缺乏有效的溝通機制和反饋機制，使在績效溝通方面存在著許多問題。首先，企業管理者與員工之間的信息透明度較低，績效溝通工作并沒有在實際工作中得到貫徹落實，這就使績效管理遠遠沒有達到企業的戰略目標。當前很多績效管理中進行績效溝通的目的是為了將員工工作的不足之處告訴員工，并提出相應的解決方法，但是未對員工提出建設性意見，也沒有將企業對員工的期望和信任傳達給員工，容易引起員工的反感，影響他們工作積極性。對于績效反饋和面談，績效溝通過于重視結果而忽視過程，將員工的績效結果告訴員工是為了讓他們發現自己的不足并提出自己的困難，而不是抱著強硬的態度一味批評，這樣不利于企業的長遠發展。

3.中小企業績效管理模式的實施途徑

3.1制定戰略目標，分解戰略目標

首先，制定績效管理戰略目標，將績效管理上升到與企業整體發展戰略目標相互結合的地位。在制定目標的過程中，首先要對績效管理理念進行理清，分清績效管理與績效考核，要認識到績效管理是一個循環的管理過程，其主要目的是為了提高員工能力和企業的核心競爭力，實現企業與員工的共同發展。其次，分解戰略目標，將制定出來的戰略目標按照公司的需求，將目標轉化為具體工作分解到各個部門和各個工作人員手中，將部門和員工的工作目標同企業發展戰略目標有機結合起來，為企業戰略目標的實現打好基礎，也引導員工的行為更加正確。

3.2轉變管理觀念和管理角色

轉變管理觀念，為績效管理模式的實施打下思想基礎。企業管理者要用動態發展的眼光看待員工，對每個員工的貢獻和成就予以承認，并對每個員工的發展抱以期望；管理者要將績效管理模式理念理解透徹，并將自己的認識統一到績效管理層面。另外，轉變管理角色，管理者要從裁判型和監工型的管理者轉變為伙伴型和教練型的管理者，在績效管理中充分發揮自己的主導作用，加強與員工的互動與合作，積極引導員工行為，對員工出現的困難及時給予幫助，引導員工獨立解決問題。

3.3改進績效考核指標

將關鍵績效指標列入績效考核內容，這樣有利于落實企業整體戰略目標，對考核指標做出有效的衡量，提高部門和員工的積極性和主動性，比如，加大銷售額在各個指標中的比重，并根據市場情形適當改變考核項目和考核內容。在權重指標的時候，要考慮績效考核的目的，并根據不同部門、不同職位的性質對考核指標加以確定，之后將考核指標深入分解到員工的具體工作中，使員工明確自己的任務，加深對企業的了解，保證部門、員工、管理者之間形成一種合力，協同工作。

3.4建立健全績效反饋機制

中小企業可通過建立健全績效反饋機制改進績效溝通，提高企業管理者的管理水平，改善管理者與員工之間的關系，對員工的優點和缺點進行詳細的分析和確認，并將員工的工作績效告訴員工，通過溝通使員工了解到自身的績效水平，使他們更好的確定自己下個工作階段的目標，也使他們充分認識到自己的缺點和不足，從而促進他們強項的更好發揮和缺點的更好改進。總之，在實施績效管理模式的時候，企業管理者與員工之間必須建立彼此信賴的關系。

3.5建立以績效為導向的企業文化

一個企業的企業文化對員工工作目標的樹立具有重要引導作用，良好的企業文化有利于員工樹立與企業整體戰略目標相一致的工作目標，有利于為員工營造一種和諧的工作環境，使員工形成共同的價值觀。一個企業的績效管理體系要得以有效運行，就必須有一種績效導向的企業文化氛圍，鼓勵員工自我提高、相互合作、良好競爭，倡導管理者真正關注、重視、鼓勵員工的發展，推進績效管理模式的順利實施。

4.結語

中小企業在我國占有非常重要的地位，已成為我國國民經濟的重要增長點。當前，我國中小企業的在績效管理方面仍然存在許多問題，嚴重制約了企業的發展，阻礙了我國市場經濟體制的轉型。隨著環境的變化，管理模式也需要在知識經濟時代的大背景下與時俱進。建立科學的績效管理模式對于中小企業來說意義非凡，不僅有利于提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展，對整個國民經濟和社會的發展也有著重要推動作用。因此，中小企業在建立績效管理模式的時候必須貫徹落實可持續發展觀和科學發展觀，跟上時代步伐，堅持管理創新，使企業保持長久生命力。雖然績效管理模式的建立還需要不斷完善，但是其在中小企業中具有廣闊的發展和應用前景。

參考文獻：

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[6]周毅.中小企業績效管理中存在問題和對策[J].現代審計與經濟.2007，9（5）：11-12.

篇（7）

根據職業教育現代化的需求和我國的實際情況，國家逐步建立起“重點發展中職教育、積極發展高職教育、適當發展多種形式的初等職業教育”的三級分流模式，從我國目前用工市場需求來看，中等層次人才在今年相當長的一段時間內還是占多數的，他們是從事物質生產第一線的主力軍。因此，如何培養高素質高水平的一線技能應用型人才，是各所中職學校教育改革的一個永恒主題。目前，很多中職學校為確保培養的學生能夠勝任崗位工作，適應企業需求，引進了很多先進的管理方法，如ISO9001：2008國際質量管理體系等。

1 工作目標管理的必要性

隨著國家職業教育的不斷發展，職業教育也從計劃經濟轉向市場經濟，很多職業學校在市場競爭的壓力下，如果在管理上因循守舊，墨守陳規肯定會被市場淘汰。因此目標管理作為一種先進的管理理念在學校得以引入。管理大師彼得？德魯克在其著作《管理實踐》（1954）中認為：目標管理是一種科學且優秀的管理模式，正是有了目標才能確定每個人的工作 。它與傳統的管理方法不同，傳統的管理方法要么注重工作，忽視人的因素，要么是以人為中心，忽視人與工作的結合，很容易導致工作職責不明，工作程序不清，吃大鍋飯現象。特別是在學校，教書育人的工作主要由人來實施，如果員工缺乏主動參與意識，工作無目標無方向，得過且過，工作中缺乏主動性和創造性，必然會阻礙學校的發展。而目標管理方法的精髓在于注重工作結果和成果的評定，它能夠全方位啟發、激勵、調動員工的積極性，依靠全員參與共同努力，通過對目標的完成獲得成就感和滿足感。因此，在學校實施目標管理是非常必要的。

2 工作目標管理的現狀分析

2.1 工作目標設立的原則

江西現代學院自引進ISO9001：2008國際質量管理體系模式后，工作目標已成為管理中的一個重心內容。學校在進行教育策劃時就把工作目標作為策劃的重點之一，把工作目標的完成情況作為監控教學質量和評價考核績效的重要指標。工作目標的設立科學與否，不僅能夠反映教學實際，還能夠促進教學質量的穩步提高。在設立工作目標是主要遵循以下原則：

2.1.1 工作目標結合實際情況明確具體。即設立的目標有明確的方向，有具體的要求，能夠出結果或成果，一般由部門根據工作性質研討后擬定初稿。

2.1.2 工作目標具有可操作性。即設定的工作目標不好高騖遠，不需要投入不切合實際的人力、物力、財力才能夠實現的，應根據學校自身的條件，通過共同努力使資源利用率最大化能夠達到。

2.1.3 工作目標具有可測量性。管理層在設立工作目標時盡可能考慮目標的完成情況能夠通過質量、數量、時間性、顧客期望值、外部評價、成本投入等定性和定量的指標來衡量。

2.1.4 工作目標確認、執行的統籌。在設立的工作目標時，先由部門提交，再通過院長辦公會結合學校的整體工作來統籌計劃，對于工作目標項和細化項，在管理層和實施層之間相互認可，確保工作目標得以實現。

2.1.5 工作目標與學校的質量方針相一致。即工作目標的設立不能違背學校的質量方針，要與學校的服務宗旨和理念相一致，在具體實施過程中能夠貫徹學校的質量方針，體現學校的辦學特色。如我校的質量方針里有一條“與顧客需求為導向”，因此，在設立工作目標時把顧客的總體滿意率作為各部門必須完成的指標之一。

2.2 工作目標設立時考慮的因素

目標管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、每個部門等行為的方向和激勵，因此，工作目標的設立應考慮到影響行為方向和激勵的諸多因素，根據我校的情況，學校在設立工作目標時主要考慮了以下因素：（1）結合學校年度重點工作設立相應的工作目標；（2）考核教學質量指標結合招收的生源特點進行動態設置；（3）學校現有設施設備資源配置以及即將要投入的設施設備情況；（4）現有師資隊伍整體狀況；（5）各專業教學改革方向和人才培養目標；（6）學生、家長、用人單位等相關顧客的期望和要求；（7）國家相關的政策法規要求等。通過分析上述諸因素，本校工作目標歸納為綜合管理目標、教學評價目標、資源管理目標、外部評價目標等4大類。

2.3 工作目標設立的方法

目標管理方法其實質就是通過確立總目標，然后對總目標進行分解，通過完成分解目標來支撐總目標的完成。目標的設立應根據工作的長期性、過程性、輔、重要性等來進行科學設立，在遵循原則的同時考慮組織的內部環境。筆者在學校從事質量管理工作多年，在進行工作目標設立時主要從以下幾方面進行：

2.3.1 結合學校辦學方針和辦學宗旨確立總體工作目標。 每一所學校都有具體的發展戰略規劃，有明確的辦學方針和辦學目標。校管理層在設計學校的總體發展目標時把貫徹學校的辦學方針，體現學校的辦學特色，又能夠適應國家職業教育發展放在首位。比如，在創建國家中職改革發展示范校期間，各部門按照建設任務書的進程設置了相應的定性和定量的工作目標，對目標的完成期限和質量做了具體要求。在辦學規模和辦學條件上也設置了相應的工作目標。各項工作目標按照時間長短可確立了近期發展目標和遠期規劃目標，并以年度來劃分。

2.3.2 根據設置的組織機構職能和崗位分工將目標細化。學校的總體目標確立后，要靠具體的職能部門協調配合，共同努力才能確保目標順利完成。因此，將總體目標按定性和定量兩種方式具體劃分，并按職能部門的主要職責分工進行細化、量化，如涉及到學生管理的工作目標可能劃分給學工處，涉有到教學目標的可以劃分到教務處或教學系部，涉及到德育方面的目標可以劃分給團委，有些目標需要幾個部門配合才能完成的，則應指定牽頭部門負責，相關部門配合協助完成。職能部門在接到工作目標后又可以根據崗位分工的不同進一步細化落實下去，使設立的目標有人員去按計劃完成，這樣做的目的不僅能夠讓職能部門的職責明確、任務清晰，做到人盡其用，全員參與。在實施過程中管理層可以通過與職能部門簽訂目標責任狀等形式對目標的實現進行監控。一般此項工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目標根據學校教學規律和質量評價要點來設立。學校向顧客提供的產品是教育教學服務質量，是一種無形的產品，在衡量產品的質量高低時較復雜，在設立工作目標的時切記盲目，要遵循教學規律，目標的實現要能夠體現一所學校的教育教學管理水平和教學質量。在制定工作目標時應通盤考慮整個教學過程和影響教學質量水平的關鍵點，對一些重要的教學過程要在實施過程中分階段設定目標，對一些影響教學質量和教學水平的關鍵點要設立相應的工作目標。如教學過程中設立專業課程培養目標，每堂課的知識目標和能力目標、情感培養目標，反映教學質量的學生成績考核目標（成績合格率、取證率、操行優良率等），評價課堂教學效果考核目標（違紀率、流失率、到課率等），反師資水平的學歷目標、培訓目標、科研目標，社會評價目標（顧客滿意率、投訴率、獲得的榮譽等等）。通過分析教學過程的關鍵點和影響實施過程中的關鍵因素進行分析，按類別分別設置目標值，并按職責分工將目標分解至相關部門及崗位。

2.3.4 為確保工作目標按質按量完成建立必要的監控機構。工作目標設立后，最終要確保工作目標按質按量完成，確保工作目標的有效性。因此，學校建立了專門的監控機構，監控機構的職能主要體現以下幾方面：一是監控部門工作的規范性，使部門的工作制度化標準化，工作流程詳細化；二是監控影響工作目標完成過程中出現的意外因素，并對不良進行評審分析，制定科學的糾正預防措施；三是監控重點數據信息，定期采集數據進行縱向和橫向甚至梯度對比分析，確保數據真實可靠，同時形成分析報告，供決策層參考，作為下一工作目標制定的依據；四是強化調控能力，在實際工作中很多工作目標不可能由單一部門完成，工作之間的接口銜接處理不當往往是造成工作推諉的重要因素，因此，監控部門還要加強部門職能的調控，防止推諉扯皮現象的發生。

3 工作目標管理的成效

自從本校實施工作目標的管理后，學校的辦學方針和辦學宗旨得到了很好的貫徹，全員參與意識增強了，各項工作更加科學規范化制度化，具體表現在以下幾方面：（1）工作目標的設立進一步提高了學校整體教育教學水平，確保教學質量得到了很好的控制。（2）通過設立工作目標，員工的工作積極性有所提高，工作方向進一步明確，能有的放矢的開展工作。（3）通過設立工作目標為管理層定期評價績效提供很好的參考，也為下一學年的決策提供了科學依據。（4）社會相關方對我校的辦學水平和辦學實力得到了認可，從而提高社會聲譽。（5）通過設立動態工作目標提升了學校的內涵建設，彌補了學校的薄弱環節。（6）工作目標的設立確保了學生的到課率、違紀率和流失率等得到很好的控制，營造了很好的學習氛圍。

篇（8）

一公司××*高速公路項目部在實踐中不斷摸索、探討和總結，結合項目具體情況，以學習為主建立建全了全員激勵責任制并全面落實，使項目穩步有序地進行。那么，他們是怎樣建立、健全激勵責任制呢。

項目部首先依據美國心理學家斯金納箱實驗的原理得到了啟發。他們通過正強化——正激勵——誘導員工去做項目所鼓勵做的事；通過負強化——負激勵——制止員工做項目禁止做的事。項目部把每個崗位的進度、職責、安全和工作任務進行列表并詳細安排，做到層層分解，環環緊扣，每周一小結，每月一考核，與個人收入掛鉤。起初，多數員工認為激勵責任制的管理是項目部為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。全員激勵管理不僅是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。如果這個問題不能從源頭上得到解決，激勵管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產”。項目部該如何解決這一事關激勵責任制管理成敗的問題呢？項目部的領導總結以往的經驗，他們從實際出發，從思想上入手，先引導廣大員工正確認識并接受激勵責任制管理理念然后再全面落實激勵責任制管理。項目部積極組織廣大員工學習和了解全員激勵責任制的作用和目的，使員工認識到全員激勵責任制不但是對員工行為的一種改變，同時也是將員工利益和項目目標緊密捆綁在一起。項目部制定了周密的工作計劃，幫助員工制定崗位目標，激發員工的責任感和使命感，在工作中幫助員工找出差距，認真傾聽員工對職能部門的意見或建議，讓員工在自己的工作崗位上有了更多的發言權，及時反饋員工的績優表現，激勵員工。之前部分員工之所以對激勵管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒有明白項目部導入激勵管理的真正意義。因此，激勵管理理念的成功導入是項目部順利推行落實激勵管理的前提。激勵管理的目的是為了將項目戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職網業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。同時，部門主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，及時樹立員工信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述；主管領導幫助員工找出問題存在的原因及自身的發展前景，共同制定新的工作目標，使員工及時有效地找到工作的新起點。項目部每月由個人業績和工作成績綜合評選出××之星和先進個人以鼓勵和帶動其他員工。在全員激勵責任制管理中，項目部已評選出2名××之星和6名先進個人；在一點帶面、激勵帶動力的情況下，已合格完成試驗段的施工，工地試驗室被陜西省質監站合格驗收并投入使用，建好3座攪拌站，備料11.8萬噸，全面進入施工前的準備階段。項目部黨工委還不定期地通過手機短信和網絡平臺給干部職工發出紅色短信和廉政提醒，使干部員工深感項目部無微不至的關心和幫助。

通過上述一系列激勵責任制的落實和管理，在工作中讓員工感覺到工作目標比以前更加明確，在實際中使員工感受到項目部領導的指導力度更大了。同時項目部各職能部門的及時反饋情況也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態的轉變。××項目部通過全員落實激勵責任制使項目工作穩步、有序、可控地發展中。

篇（9）

“三位一體”目標管理是企業提升管理效能，打造學習型、創新型、高效型的干部隊伍的重要手段，是激發各級管理人員創新發展、干事創業的積極性，提高管理工作的主動性、創造性的先進辦法。

一、“三位一體”目標管理的構建

1.明確企業的總體目標。企業總體目標的設定是關乎企業發展的重要決策，一般要由企業高層領導和主要部門共同研究制定。一般來說，企業的總體目標分為長期發展目標和短期發展目標，長期發展目標可以是三至五年，短期發展目標一般為一年。在制定總體目標時要充分分析國內外形勢，根據企業自身實力、競爭對手實力、各種環境變化而制定，切忌好高騖遠，也不能停滯不前。一個適合企業發展的戰略目標的制定，將引領企業走向更高的發展平臺。

2.科學制定各部門目標。企業各部門目標的制定過程就是對企業總體目標的分解過程。在制定各部門目標時，首先，要完善各部門的崗位職責，明確責任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現象；其次，目標制定要精確，在分解目標的過程中，各部門分工要合理，任務量要精確，這是“三位一體”目標管理中最重要的一環，如果不能將目標量化到具體數字，那么考核也將成為空談。

3.準確界定目標管理的內涵。“三位一體”目標管理在構建上主要分三個部分，即：常態性目標、發展性目標、研究性目標。常態性工作目標主要指根據崗位、部門職責和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標。發展性工作目標主要指體現重點和關鍵性工作項目推進，與常態性工作目標比較具有提升空間的工作目標。研究性工作目標主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業戰略、企業目標、企業年度部署的重點工作項目或工作的重點領域而確立的探究與創新的課題性目標。

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標評審委員會。評審委員會要以企業董事會為中心，選拔一些具有較高業務能力和理論水平的人擔任委員，確保制定的各級目標科學合理，并隨時對考核進行監督。二是成立考核工作組。考核工作組要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進行考核，確保考核公正性。三是建立考核激勵機制。建立考核結果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機制，切實將考核工作落到實處。

二、“三位一體”目標管理的實施

1.目標制定。在確定企業總體目標的基礎上，各部門要根據自己的崗位職責，從常態性目標、發展性目標、研究性目標三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經評審委員會確認后可以備案。

2.組織實施。各部門根據各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負責人要加強內部管理，確保每位員工將工作落實到位。

3.過程督導。針對企業的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進行督導，并將責任部門的推進情況及時向考核委員會匯報。

4.實施考核。月度結束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進行考核，對各部門沒有完成的工作要進行相應的扣分。

5.兌現結果。根據考核結果，直接兌現在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進行績效考核。

三、“三位一體”目標管理的先進性

第一，常態性工作考核100分，聯掛目標工資2/3；發展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯掛目標工資1/3。

第二，目標考核得分=2/3×常態性工作得分+1/3×（發展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標管理的先進性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業對于做出突出貢獻的人的高度重視；另一方面，常態性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業。只有所有員工都有發展目標，都有創新想法，才能實現企業的管理提升，促進企業的長遠發展，這也正是實施“三位一體”目標管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標管理工作，就是要促使企業各級管理人員都能夠認真梳理崗位職責，找準提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業又好又快發展。

參考文獻

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一、前言

21世紀員工流失成為企業所面臨的重要問題。人員的過快流失，意味著企業組織的學習曲線屢屢被打斷，沒有持續的上升。換言之，經驗作為一種企業的無形資產都將隨著人員的流失而流失，難以積累起來，形不成穩固的核心能力。

人類的追求變得更加多元化，金錢和工作安全等基本因素已經無法滿足現代企業員工的需求。企業需考慮不同的員工，對很多企業而言，這將是一個新的嘗試，同時也是一種挑戰。

二、我國企業員工激勵現狀與問題分析

1.我國企業激勵員工現狀

隨著市場經濟的深入，行業間的競爭不斷加劇，隨著人力資本型經濟發展時期的到來，人才愈來愈成為市場經濟發展至關重要的因素。管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。這就需要管理者對員工實施一定程度的激勵措施。盡管幾乎所有的管理者都意識到這一做法的現實意義，但就現階段而言，大部分管理者由于對其所管理的員工認識不足，在激勵措施的實行上存在著不少的問題。

2.我國企業激勵員工時存在的問題

我國企業管理者在對員工進行激勵時，普遍會出現以下各類問題：

（1）忽視激勵的作用

當前社會普通勞動力供大于求，普通員工大量的“過剩性失業”，使很多人感到找工作難，因此也就格外地珍惜每一次的工作機會。也有不少的管理者認為，員工的能力與習性是不會發生改變的。這樣的管理方式雖然看上去起到了維護公司權威與利益的作用，大部分員工都不會對公司產生認同感與歸屬感。長此以往，可能會使產生員工產生厭倦情緒，工作態度消極，管理層與員工矛盾日趨強烈，最終導致員工的頻繁離職，對公司的長久發展產生了阻礙。

（2）相信物質激勵是萬能的

有不少的管理者認為其手下的員工都是“經濟人”，金錢是員工工作的唯一目的。是激勵員工不斷前進的誘因。但隨著社會的發展，人的需要層次的提升，這種激勵手段的弊端也逐漸地顯現了出來。根據邊際效益最大化的理解，金錢到達一定程度的時候，再多的金錢所產生的激勵成果就微乎其微了。

（3）“一刀切”的激勵方式

企業是一個大家庭，它是由幾十上百個個體組成的，處于不同層次、不同地位的員工必然有不同的追求目標；對同一層次的員工，由于他們受教育程度不一樣，生活背景不一樣，再加上個性上的區別，造成他們之間的需求也是千差萬別的。采取“一刀切”的激勵機制，必然無法滿足每一位員工的人性化需求。

三、以人為本的激勵機制的構建

由上述提到的我國企業在員工激勵上所面臨的各種問題，我們可以看到，大部分問題產生的原因正是因為管理者沒有能夠正確地將人性假設理論與員工激勵措施相結合，從而忽略了員工自身的個性化需要。

《財富》雜志在1999年度為美國工作環境最佳的100家公司的雇員做了一次題目為“你為什么留在現在的公司？”的調查，答案五花八門。卻鮮有人提到“錢”這個因素。這一方面表明當人們在物質滿足上達到了一定程度，他們關心更多的就會是自我價值的實現，以及令人滿意的工作環境，另一方面也表明了高層次員工在需求上的復雜程度也大大增加。

四、以人為本激勵機制的實現

1.為員工安排合適的工作

為員工安排合適于他的工作崗位是充分發揮員工工作積極性的前提，也是一切激勵措施實施的基礎。很多管理者在對員工進行工作崗位安排時，會將員工學歷、所學專業及相關工作經驗作為企業用人的主要依據，按照這種想法，同一所大學，同一院系畢業的應屆畢業生，他們所勝任的工作崗位也應該是一致的。事實上則不然，因為在此忽略了一個很重要的因素，那就是每個人特有的性格特征。有的人安靜，有的人則活躍；有些人而相信自己能主宰環境，另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；有的人總是因循守舊，而同時存在一類人喜歡追求高風險、富有挑戰意味的工作。管理者需在工作中了解到每位員工與眾不同的個性，為他們安排與其性格相匹配的工作，才能使員工感到滿意、舒適。員工對工作感到滿意，自然會投入更大的工作熱情，更好地發揮自己的能力。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者承擔項目經理的責任，他們可能都會對自己的工作感到不滿，進一步產生厭倦情緒甚至逃避工作，績效自然不會好。與此同時，為員工安排合適于他的工作，也從另一方面表現了公司對員工的尊重。

2.為員工設立合理的目標

人的行為特點是有目的性的行為。有無目的性的行為其結果是大不一樣的。目標激勵已被廣泛地用于各企業的生產生活中，管理者通常會在月初或者年初為員工定下工作計劃，并將此計劃的完成情況作為員工薪酬評判的主要標準。倘若在制定工作目標時忽略了人性假設理論對激勵實施效果的影響，為所有的員工制定相同類型的工作目標，或是將工作目標制定得過于困難或者簡單，不但不能很好地起到激勵員工的作用，反而挫傷員工積極性，為企業帶來損失。鑒于知識型員工的性格特點和工作需求，在工作目標制定上，須從員工的性格入手，對激勵方式進行如下的改良措施：

（1）對不同性格員工制定不同高度的工作目標

目標激勵論告訴我們，困難的目標會比容易的目標帶來更高的績效，但當員工面臨的目標過于困難時，他們對目標的追求程度就會降低。因此如何制定合理有效的工作目標是目標激勵的關鍵所在。社會是由復雜人組成的，不同員工對工作的追求也是大相徑庭的，即使是處于同一位置的員工，他們對工作的理解與期望也會有一定的差異。這種差異甚至還會體現在同一位員工的不同時期。因此，員工對同一標準的目標的感受總會是有所差異的。對于那些人喜歡追求挑戰性事物的員工，他們希望自己能夠擁有一個較高的工作目標，只有更大的工作壓力才能發揮他們工作的潛能；與此同時也存在另一類員工，他們力圖規避風險，更期盼工作上的穩定，一個較低的工作目標不僅可以激發他們的工作欲望，也能夠給他們一種工作上的滿足感。管理者在為其手下員工制定工作目標時，必須將該目標會對每一位員工所可能產生的影響進行預先判斷，根據員工性格及激勵過程中出現的問題對既有目標不斷進行修改，方能夠最大效益地發揮目標激勵的作用。

（2）讓員工參與工作目標的制定

在大部分企業里，管理者擁有對員工的絕對支配權，員工的目標及考核全部由管理者執行。隨著產業結構的不斷升級及員工水平的不斷提升，知識型員工成為了企業發展的主導力量。他們從事創造性的勞動，擁有很強的獨立自主意識，因此需要一個相對較為寬松、自主的工作環境，能夠在此環境中按照自己的意愿從事各項創造性勞動。在這種情形下，如果能夠讓員工參與到自身工作目標的制定，能夠極大地促進該目標向最好的方向順利完成。一方面員工最了解自己的工作任務，工作目標的制定將嚴格按照工作要求執行；同時員工一旦有機會制定自己的工作目標，將會更加積極主動地完成該目標所指向的工作任務。

3.找準員工的激勵點