序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇銷售禮儀范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

1、接待人員著裝整齊，站立挺直，不可插腰、彎腰，走路要自然、穩(wěn)重、雄健、儀表堂堂、目光炯炯。

2、車輛到達(dá)時，接待人員應(yīng)迅速走向汽車，微笑著為客人打開車門，向客人表示歡迎。

3、陪客人進(jìn)入會場的標(biāo)準(zhǔn)禮儀：把墻讓給客人，即，客人安排到里面，你站在外面。你在左，客人在右；進(jìn)入房間前后的次序：客人不認(rèn)識路，引導(dǎo)者在客人左前方1-1.5米，身體側(cè)向客人，引導(dǎo)前行；客人認(rèn)識路的情況下，客人在前，主人在后。

4、進(jìn)出門的順序：客人先進(jìn)、先座、先起、先出門。

5、進(jìn)出電梯的順序：平面電梯單行右站；無人駕駛電梯，陪同人員先進(jìn)后出；有人駕駛電梯，客人先進(jìn)、先出。

6、一般走路按照國際慣例是女士在前。但如果是行走樓梯，遇到女士穿裙裝的情況下，上樓時男士在前免得女士尷尬。

7、遇到車上裝有行李，立即招呼門口的行李員為客人搬運行李，協(xié)助行李員裝卸行李，并注意有無遺漏的行李物品。如暫時沒有行李員，應(yīng)主動幫助客人將行李卸下車，并攜行李引導(dǎo)客人到接待處辦理登記手續(xù)。?

握手禮儀

握手是在相見、離別、恭賀、或致謝時相互表示情誼、致意的一種禮節(jié)，雙方往往是先打招呼，后握手致意。

一、握手的順序：主人、長輩、上司、女士主動伸出手，客人、晚輩、下屬、男士再相迎握手。

二、握手的方法：

1、一定要用右手握手。

2、要緊握雙方的手，時間一般以1~3秒為宜。當(dāng)然，過緊地握手，或是只用手指部分漫不經(jīng)心地接觸對方的手都是不禮貌的。

3、被介紹之后，最好不要立即主動伸手。年輕者、職務(wù)低者被介紹給年長者、職務(wù)高者時，應(yīng)根據(jù)年長者、職務(wù)高者的反應(yīng)行事，即當(dāng)年長者、職務(wù)高者用點頭致意代替握手時，年輕者、職務(wù)低者也應(yīng)隨之點頭致意。和年輕女性或異國女性握手，一般男士不要先伸手。

篇（2）

比爾·蓋茨說過：在市場競爭條件下，企業(yè)競爭首先是員工素質(zhì)競爭。就產(chǎn)品銷售來說，企業(yè)的競爭也就是銷售人員素質(zhì)的競爭。新晨

銷售作為一種能力、技巧，越來越被人們所重視，甚至作為學(xué)問和藝術(shù)被研究。如今，銷售途徑和形式是多種多樣的，但作為銷售人員孜孜以求的目的，是要贏得顧客，獲得更多的利潤。

所謂銷售技巧，就是通過一些細(xì)節(jié)小事，來達(dá)到成功銷售目的。就此而言，技巧的重要性是無論怎樣強調(diào)都不過份的。而正是這些細(xì)節(jié)體現(xiàn)了銷售人員自身的素質(zhì)和涵養(yǎng)，從某種角度說，銷售技巧就是如何更好的和顧客打交道，使銷售服務(wù)化。

篇（3）

•發(fā)型：頭發(fā)梳理整齊，沒有頭皮屑，保證發(fā)型的清爽整齊。

•裝扮：面容干凈，身體清潔，注重細(xì)節(jié)。女士化淡妝，注意指甲的整齊。

•口腔：保持清潔，保證工作時間無異味。

•飾物：盡量不戴飾物。不可戴夸張的飾物或手表。

•服裝：著正式工裝，工裝保持干凈，整齊，女士不可穿高跟鞋。

（二）接待顧客禁忌

以下行為會在不同程度上傷害顧客的尊嚴(yán)，影響活動質(zhì)量，影響專賣店的形象及銷售額，損害公司利益。工作中應(yīng)時刻注意并規(guī)范自己的行為，勿使此類情況發(fā)生。

1.對顧客

•在顧客多要禮品時，給顧客臉色。

•對顧客品頭論足，說三道四。

•將顧客分成三六九等，區(qū)別對待。

•與顧客爭吵。

•邊干其它事情，邊接待顧客。

•緊盯著顧客。

2.與顧客講話

•打斷對方講話，自己滔滔不絕。

•講話吐字不清。

•過多使用流行語。

3.一些不適當(dāng)?shù)男袨?/p>

•手插衣袋。

•伸懶腰。

•吹口哨，哼歌。

•發(fā)出奇聲怪調(diào)。

•或坐或倚。

•集群聊天打鬧。

•站在通道說話。

•旁若無人地打私人電話。

•讀報刊雜志，聽音樂。

•在顧客面前議論本公司經(jīng)營狀況。

篇（4）

1、眾歡同樂，切忌私語。

大多數(shù)酒宴賓客都較多，所以應(yīng)盡量多談?wù)撘恍┐蟛糠秩四軌騾⑴c的話題，得到多數(shù)人的認(rèn)同。因為個人的興趣愛好、知識面不同，所以話題盡量不要太偏，避免唯我獨尊，天南海北，神侃無邊，出現(xiàn)跑題現(xiàn)象，而忽略了眾人。

特別是盡量不要與人貼耳小聲私語，給別人一種神秘感，往往會產(chǎn)生"就你倆好"的嫉妒心理，影響喝酒的效果。

2、瞄準(zhǔn)賓主，把握大局

大多數(shù)灑宴都有一個主題，也就是喝酒的目的工。赴宴時首先應(yīng)環(huán)視一下各位的神態(tài)表情，分清主次，不要單純地為了喝酒而喝酒，而失去交友的好機會，更不要讓某些嘩眾取寵的酒徒攪亂東道主的意思。

3、語言得當(dāng)，詼諧幽默

灑桌上可以顯示出一個人的才華、常識、修養(yǎng)和交際風(fēng)度，有時一句詼諧幽默的語言，會給客人留下很深的印象，使人無形中對你產(chǎn)生好感。所以，應(yīng)該知道什么時候該說什么話，語言得當(dāng)，詼諧幽默很關(guān)鍵。

4、勸酒適度，切莫強求

在酒桌上往往會遇到勸酒的現(xiàn)象，有的人總喜歡把酒場當(dāng)戰(zhàn)場，想方設(shè)法勸別人多喝幾杯，認(rèn)為不喝到量就是不實在。

"以酒論英雄"，對酒量大的人還可以，酒量小的就犯難了，有時過分地勸酒，會將原有的朋友感情完全破壞。

5、敬酒有序，主次分明

敬酒也是一門學(xué)問。一般情況下敬酒應(yīng)以年齡大小、職位高低、賓主身份為序，敬酒前一定要充分考慮好敬酒的順序，分明主次。好使與不熟悉的人在一起喝酒，也要先打聽一下身份或是留意別人如何稱呼，這一點心中要有數(shù)，避免出現(xiàn)尷尬或傷感情的局面。:

敬酒時一定要把握好敬酒的順序。有求于某位客人在席上時，對他自然要倍加恭敬，但是要注意，如果在場有更高身份或年長的人，則不應(yīng)只對能幫你忙的人畢恭畢敬，也要先給尊者長者敬酒，不然會使大家都很難為情。

6、察言觀色，了解人心

篇（5）

由此可見，諸如您看過我們的資料了嗎這類問句是很多余的，若對方回答還沒看，就無法進(jìn)一步告知對方其他訊息或繼續(xù)對話;若客戶根本沒看過資料卻不好意思說，于是便假裝看過，還以「我看啦，東西不怎么樣嘛敷衍回答，反而會讓業(yè)務(wù)員提早遭到拒絕、被判出局。

千萬別問可以去拜訪您嗎?

人們在了解問題真正的意圖前，通常會先集中思考如何回答問題。所以，打電話給客戶時，最好以誘導(dǎo)的方式提問，比較容易得到Y(jié)es的答案。

例如，電話銷售員可以先說請問您X月X日在家嗎，通常客戶如果當(dāng)天有空，就會直接回答在啊，這樣就能順勢提出拜訪的邀約。相反地，若是直接就說請問我可以在X月X日去拜訪您嗎?X月X日您方便嗎，往往就只有想接受拜訪的人才會接受邀約，業(yè)務(wù)員遭到拒絕的機率很大。

規(guī)劃好打電話時間

在你自己方便的時間打電話要揣測電話那頭素未謀面的客戶什么時間方便或心情好，是很困難的，所以最好運用同理心去推論：自己方便接電話的時間，可能就是客戶方便接電話的時間。

篇（6）

對年輕人而言，銷售或許是最可能在短時間內(nèi)獲得成功的職業(yè)。銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，和財務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。從事其他工作的人員——無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，都有可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點。由于銷售是一個實踐性非常強的職業(yè)，大家全憑業(yè)績說話，而且業(yè)績也比較容易衡量，所以除了一些特別專業(yè)的技術(shù)銷售職位外，大多數(shù)銷售崗位對學(xué)歷要求并不是很高。

銷售人員有非常明顯的特點：工作穩(wěn)定性差、工作壓力大、出差應(yīng)酬成為生活的常態(tài)。特別對于直接面向市場的基層業(yè)務(wù)人員而言，雖然工作時間比較自由，但由于銷售指標(biāo)的壓力，常常令已婚者顧不上照顧家人，未婚者顧不上戀愛，很長時間不能和朋友閑聊、聚會。當(dāng)然，銷售是一個高壓力、高回報的職位，除了最高決策層外，多數(shù)企業(yè)中最容易產(chǎn)生高薪的職位便是銷售類。和同級別的財務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理相比，銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理的收入普遍會高出一截。

隨著年齡的增長，當(dāng)沖勁和激情淡淡褪去，對家庭的責(zé)任和對穩(wěn)定生活的追求，令眾多年輕的基層銷售人員開始規(guī)劃自己的職業(yè)方向。業(yè)務(wù)銷售人員的出路何在？職業(yè)發(fā)展的通路是什么？

按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，目前國內(nèi)的銷售人員可分為高級營銷人員(如銷售經(jīng)理)、一般銷售人員(多為客戶代表)、推銷人員(包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員)和兼職銷售人員。總體來看，銷售人員有四種職業(yè)出路。一是縱向發(fā)展成長為高級銷售經(jīng)理，不過能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是橫向發(fā)展轉(zhuǎn)換到管理等其他崗位；三是獨立發(fā)展自己創(chuàng)業(yè)；四是專業(yè)發(fā)展做銷售領(lǐng)域的管理咨詢或培訓(xùn)。可以看出，從銷售隊伍中走出來遠(yuǎn)不如走進(jìn)去那樣容易，所以銷售人員之間的競爭也是十分激烈的。下面我們具體展開來談?wù)勪N售類人員的發(fā)展方向：

方向一、成為高級銷售經(jīng)理銷售人員的職業(yè)成長，如果定位于一直從事銷售工作，可以肯定的目標(biāo)便是成為高級的銷售人才。實現(xiàn)這一目標(biāo)的方向有兩個，首先是從"術(shù)"的角度出發(fā)，不斷改進(jìn)和提升工作的方法和能力，從低級的非專業(yè)化的銷售人員變成職業(yè)選手。這一變化趨勢主要體現(xiàn)在工作的理念、思路、工具和方法都做得更加專業(yè)，從靠感覺、靠沖勁做事轉(zhuǎn)變?yōu)橹v求定量數(shù)據(jù)、專業(yè)調(diào)查分析、把握市場規(guī)律性；第二個方向就是從"術(shù)"提升到"道"，從戰(zhàn)略層面和組織全局高度的角度進(jìn)行系統(tǒng)思維，進(jìn)一步提升和轉(zhuǎn)換職位角色。要成為高級的銷售人才或經(jīng)理人，銷售人員必須要增加系統(tǒng)分析、全面思考，從企業(yè)戰(zhàn)略高度做銷售，思考銷售，多挖掘一線的信息，進(jìn)行智慧加工，最終起到為高層決策扮演戰(zhàn)略顧問角色的作用。

從具體的發(fā)展途經(jīng)，又有如下幾個方向：

上行流動：如果有在大公司或集團的分支機構(gòu)、片區(qū)或分公司做銷售的經(jīng)歷，當(dāng)積累一定的經(jīng)驗后，優(yōu)秀的銷售人才可以選擇合適的機會，上行流動發(fā)展，到更上一級的或公司總部做銷售部門工作，或者可以帶領(lǐng)更大的銷售團隊、管理大區(qū)市場。在處于成長期的快速消費品行業(yè)，許多銷售人員都是通過上行流動而闖出自己職業(yè)發(fā)展的新天地。

下行流動：如果在公司總部銷售部門工作當(dāng)積累一定的經(jīng)驗后，可以根據(jù)市場發(fā)展的規(guī)模和速度，選擇合適的機會，下行流動發(fā)展，到下一級或多級的分支機構(gòu)去工作，通常是帶銷售團隊、管理省/大區(qū)市場，或是要到某個細(xì)分市場開辟新的業(yè)務(wù)。這樣的銷售人員，可以將在總公司的先進(jìn)的銷售管理理念和操作手段和實際的市場結(jié)合，在繼續(xù)鍛煉一定時間后往往成為許多企業(yè)的未來領(lǐng)軍人物或高級經(jīng)理人。

橫向跳槽：優(yōu)秀的銷售人員往往是公司的骨干，可直接為公司帶來營業(yè)收入和現(xiàn)金流，但如果公司的薪酬福利或績效考核政策不能有效地激勵他們，那么他們轉(zhuǎn)行或跳槽就在所難免。從組織的角度看來，許多公司都不惜重金從競爭對手將一些優(yōu)秀的銷售人才挖走。從個人的角度來看，水往低處流，人往高處走。只要沒有違反職業(yè)道德、勞動合同的相關(guān)條款規(guī)定和相關(guān)法律規(guī)定，銷售人員在發(fā)展到一定程度后換一個環(huán)境和空間都是一條不錯的路子。

方向二、轉(zhuǎn)向管理崗位

當(dāng)銷售人員做到一定的時候，可以結(jié)合個人興趣和組織需求通過橫向流動即輪崗的方式，轉(zhuǎn)向相關(guān)的專業(yè)化職能管理崗位，具體可以從三個角度考慮選擇：如果還是對銷售業(yè)務(wù)或相關(guān)的工作感興趣，不愿意完全離開市場營銷工作，公司的人力資源安排也允許，可以選擇橫向的相關(guān)崗位如：市場分析、公關(guān)推廣、品牌建設(shè)與管理、渠道管理、供應(yīng)商管理等。

如果有管理專業(yè)背景或者對管理感興趣，可以發(fā)展的方向包括：市場信息或情報管理、行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、項目管理等。

如果在銷售工作中在產(chǎn)品或行業(yè)的生產(chǎn)制造、運營、研究開發(fā)、設(shè)計等技術(shù)方面積累了優(yōu)勢，則可以往技術(shù)含量較高的崗位流動如：運作管理、售前技術(shù)支持、產(chǎn)品測試、售后技術(shù)服務(wù)等。

方向三、個人創(chuàng)業(yè)

有過銷售背景的人出來創(chuàng)業(yè)，可以說是最適合不過的。企業(yè)要生存，首先要有市場，做好業(yè)務(wù)工作是很多創(chuàng)業(yè)者必須自己先行解決的難題。許多令人羨慕的成功人士都是從銷售人員開始做起，在積累一定的資金、經(jīng)驗和資源后進(jìn)行獨立創(chuàng)業(yè)而獲得成功的。

篇（7）

銷售策略：

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導(dǎo)下才能產(chǎn)生正確的銷售手段，完成既定目標(biāo)。銷售策略不是一成不變的，在執(zhí)行一定時間后，可以檢查是否達(dá)到了預(yù)期目的，方向是否正確，可以做階段性的調(diào)整

1、辦事處為重點，大客戶為中心，在保持合理增幅前提下，重點推廣“雙達(dá)”品牌。長遠(yuǎn)看來，我們最后依靠的對象是在“雙達(dá)”品牌上投入較多的辦事處和部分大客戶，那些只以價格為衡量尺度的福建客戶無法信任。鑒于此，xx年要有一個合理的價格體系，辦事處、大客戶、散戶、直接用戶等要有一個價格梯度，如辦事處100，小客戶105，直接用戶200等比例。給辦事處的許諾要盡量兌現(xiàn)，特別是那些推廣雙達(dá)品牌的辦事處，一定要給他們合理的保護(hù)，給他們周到的服務(wù)，這樣他們才能盡力為雙達(dá)推廣。

2、售部安排專人負(fù)責(zé)辦事處和大客戶溝通，了解他們的需求，了解他們的銷售情況，特別對待，多開綠燈，讓客戶覺得雙達(dá)很重視他們，而且服務(wù)也很好。定期安排區(qū)域經(jīng)理走訪，加深了解增加信任。

3、擴展銷售途徑，嘗試直銷。閥門行業(yè)的進(jìn)入門檻很低，通用閥門價格戰(zhàn)已進(jìn)入白熱化，微利時代已經(jīng)來臨。司可以選擇某些資信比較好的，貨款支付合理的工程嘗試直銷。這條路資金上或許有風(fēng)險，但相對較高的利潤可以消除這種風(fēng)險，況且如果某一天競爭激烈到公司必須做直銷時那我們就沒有選擇了。4、強化服務(wù)理念，服務(wù)思想深入每一位員工心中。為客戶服務(wù)不僅是直接面對客戶的銷售人員和市場人員，發(fā)貨人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、財務(wù)人員等都息息相關(guān)

5、收縮銷售產(chǎn)品線。銷售線太長，容易讓客戶感覺公司產(chǎn)品不夠?qū)I(yè)，而且一旦發(fā)現(xiàn)實情可能失去對公司的信任。現(xiàn)在的大公司采購都分得非常仔細(xì)，太多產(chǎn)品線可能會失去公司特色。（這里是指不要外協(xié)太雜的產(chǎn)品如減壓閥、煤氣閥、軟密封閘閥等）

銷售部管理：

1、人員安排

a)一人負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)安排，車間貨物跟單，發(fā)貨，并做好銷售統(tǒng)計報表

b)一人負(fù)責(zé)對外采購，外協(xié)催貨及銷售流水賬、財務(wù)對賬，并作好區(qū)域經(jīng)理業(yè)績統(tǒng)計，第一時間明確應(yīng)收賬款

c)一人負(fù)責(zé)重要客戶聯(lián)絡(luò)和跟蹤，第一時間將客戶貨物數(shù)量、重量、運費及到達(dá)時間告知，了解客戶需求和傳遞公司政策信息等

d)一人負(fù)責(zé)外貿(mào)跟單、報檢、出貨并和外貿(mào)公司溝通，包括包裝尺寸、嘜頭等問題

e)專人負(fù)責(zé)客戶接待，帶領(lǐng)客戶車間參觀并溝通

f)所有人員都應(yīng)積極參預(yù)客戶報價，處理銷售中產(chǎn)生的問題

2、績效考核銷售部是一支團隊，每一筆銷售的完成都是銷售部成員共同完成，因此不能單以業(yè)績來考核成員，要綜合各方面的表現(xiàn)加以評定；同樣公司對銷售部的考核也不能單一以業(yè)績?yōu)槌叨龋驗槲覀冞€要負(fù)責(zé)銷售前、免費提供各種范文銷售中、銷售后的方方面面事務(wù)。銷售成員的績效考核分以下幾個方面：

a)出勤率　銷售部是公司的對外窗口，它既是公司的對外形象又是內(nèi)部的風(fēng)標(biāo)，公司在此方面要堅決，絕不能因人而異，姑息養(yǎng)奸，助長這種陋習(xí)。

b)業(yè)務(wù)熟練程度及完成業(yè)務(wù)情況　業(yè)務(wù)熟練程度能夠反映出銷售人員業(yè)務(wù)知識水平，以此作為考核內(nèi)容，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，把銷售部打造成一支學(xué)習(xí)型的團隊。

c)工作態(tài)度　服務(wù)領(lǐng)域中有一句話叫做“態(tài)度決定一切”，沒有積極的工作態(tài)度，熱情的服務(wù)意識，再有多大的能耐也不會對公司產(chǎn)生效益，相反會成為害群之馬。

篇（8）

時間過得真快，今天我又不得不面對要離開公司的現(xiàn)實，在我走之前為您提幾點建議（略）：

一、公司人才環(huán)境培育方面的建議

人打工打一定的程度了以后就不僅僅是為滿足生存所需了，特別是一些中高層管理人員，需要的是對人才的一種尊重需要，一種享受公平的需要，一種體現(xiàn)自我價值的需要。（略）

二、公司團隊文化建設(shè)方面的建議

我建議公司加強對員工的思想教育，培養(yǎng)員工對企業(yè)的真誠度，在適當(dāng)?shù)臅r候多組織員工參加一些集體活動，提高激發(fā)員工的集體榮譽感。盡可能的給員工一些評比精神方面的獎勵。（略）

三、產(chǎn)品銷售渠道建設(shè)方面的建議

我建議公司在現(xiàn)有的商場支撐的基礎(chǔ)上大力發(fā)展加盟渠道，這并不是口號上的發(fā)展加盟制度，是實質(zhì)（略）上的投入特別是加人才的引進(jìn)培養(yǎng)顯得至為關(guān)鍵，并最終形成良性循環(huán)！

四、品牌推廣、運作方面的建議

××是我們公司賴以生存和發(fā)展的生命根據(jù)地，我們憑借著先入為主的優(yōu)勢，奪取了渠道網(wǎng)點（包括專賣店）建設(shè)的先機，可以說是先入為主了。然而如果我們不進(jìn)行維護(hù)和創(chuàng)新任其置之不理話，這種優(yōu)勢會隨著時間的推移和競爭對手的進(jìn)步發(fā)生改變的。（略）

五、關(guān)于公司多品牌建設(shè)方面的建議

我建議公司集中精力（聚焦）主推一個品牌，并在主推品牌的基礎(chǔ)上和諧發(fā)展其他子品牌。并且把這個主推品牌的優(yōu)勢發(fā)揮到極致！（略）

六、關(guān)于公司內(nèi)部執(zhí)行力建設(shè)方面的建議

制度、規(guī)章面前人人平等對待，并制定相應(yīng)的獎罰措施且及時予以公布。管理這個東西，我個人認(rèn)為就是“蘿卜”加“大棒”。（略）

七、關(guān)于產(chǎn)品的研發(fā)方面的建議

向公司建議加大力度引進(jìn)（通過獵頭公司高薪挖競爭對手的核心設(shè)計人員最為有效）和培養(yǎng)設(shè)計研發(fā)人員。（略）

八、關(guān)于公司庫存管理系統(tǒng)建設(shè)方面的建議

我建議公司應(yīng)該召開專題的商品庫存管理商討會，必要的時候引進(jìn)“ERP”信息模塊管理系統(tǒng)。（略）

篇（9）

早期，全國市場是對所有銷售人員開放的，每位銷售人員都可以靠自己的努力爭取任何一個區(qū)域的客戶，公司的整體業(yè)績得到很大程度的提高。隨著公司產(chǎn)品的市場份額增加，銷售人員可以開發(fā)的新客戶卻越來越少，公司內(nèi)部銷售人員相互競爭同一個客戶，甚至大打出手的情況時而出現(xiàn)。對外影響公司形象，對內(nèi)不利于管理。

為防止內(nèi)部惡性競爭，G公司對每個銷售團隊所負(fù)責(zé)的銷售區(qū)域都進(jìn)行了嚴(yán)格限制。若出現(xiàn)銷售越權(quán)或跨區(qū)域進(jìn)行銷售的行為，不但獲得的收益將全部轉(zhuǎn)到原負(fù)責(zé)該區(qū)域的銷售團隊業(yè)績內(nèi)，而且還會進(jìn)行通報批評，情節(jié)嚴(yán)重者甚至予以辭退。這項規(guī)定一出，銷售人員各自專注于自己所負(fù)責(zé)的區(qū)域，內(nèi)部惡性競爭情況果然得到改善。

但新規(guī)定實施一段時間后，又出現(xiàn)了問題。負(fù)責(zé)西北區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人向人力資源部抱怨：“西北區(qū)域的潛在市場客戶本來就不多，市場開拓難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于華南、華東區(qū)域。別人為公司進(jìn)賬10萬元只需要花60%的精力，而自己團隊為公司進(jìn)賬10萬元卻是要花100%甚至是200%的精力，這不公平！現(xiàn)在團隊內(nèi)部的士氣跌到低谷，反正是駕車也趕不上的業(yè)績，還積極干什么？干脆破罐子破摔好了。”

聽了這位負(fù)責(zé)人的陳述，公司人力資源部負(fù)責(zé)人也著急了。一方面要避免公司內(nèi)部的惡性競爭，一方面又要保持各銷售團隊的積極性，到底應(yīng)該怎么辦？

案例分析：

要解決這個問題，我們先來分析一下出現(xiàn)這種情況的原因。

西北區(qū)域銷售的這種“破罐子破摔”的消極心態(tài)，其實在日常生活中也經(jīng)常發(fā)生。眼見其他團隊實力超過自己，索性不再爭取，安心當(dāng)個“陪跑”；覺得自己能力有限，在工作崗位上默默無聞，“做一天和尚撞一天鐘”……為何員工會有這樣的心態(tài)？

這里可以引用著名心理學(xué)家維克托·弗魯姆的“期望理論”加以解釋：

激動力量=期望值×效價

在這個公式中，激動力量是指調(diào)動個人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度；期望值是指根據(jù)個人的經(jīng)驗判斷達(dá)到目標(biāo)的把握程度；效價是指所能達(dá)到的目標(biāo)對滿足個人需要的價值。這個理論的公式說明：人的積極性被調(diào)動的大小取決于期望值與效價的乘積。

套用到這個案例中，影響其中一個銷售團隊積極性的因素有兩個：

一是銷售對期望值的評估。銷售人員對目標(biāo)的把握越小，估計達(dá)到目標(biāo)的概率越低，積極性也就越差。

二是銷售達(dá)成業(yè)績目標(biāo)對滿足個人需要的價值，即效價。我們可以理解為，提成激勵的吸引力越低，銷售人員的積極性越差。

由于公司自始至終都是執(zhí)行內(nèi)部統(tǒng)一的提成比例規(guī)定，因此在此案例中，“效價”不是最主要的誘發(fā)因素。看來，問題出在“期望值”上。銷售人員綜合考慮區(qū)域內(nèi)潛在的客戶數(shù)、新客戶開拓時長等因素，得出結(jié)論：西北區(qū)域業(yè)績達(dá)成難度高。當(dāng)他們對目標(biāo)達(dá)成的把握不充分時，積極性自然降低。

公司每季度會根據(jù)全國銷售業(yè)績情況進(jìn)行排名，對排名

前三的銷售頒發(fā)“銷售明星獎”。這決定了公司內(nèi)部銷售人員之間存在競爭的關(guān)系，因此每個銷售人員不僅關(guān)心自己團隊的業(yè)績，還關(guān)心其他團隊的業(yè)績。這種現(xiàn)象可以用美國心理學(xué)家約翰·斯塔希·亞當(dāng)斯的“公平理論”加以解釋：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。報酬的公平分配，包括以下三個方面：

一是類似崗位在公司內(nèi)部取得的報酬應(yīng)等于市場上同行業(yè)的平均報酬水平。

二是公司內(nèi)部各崗位的報酬應(yīng)等于其對公司的貢獻(xiàn)程度。

三是公司內(nèi)部同一崗位的報酬水平應(yīng)相對保持一致。

案例出現(xiàn)的問題是在執(zhí)行區(qū)域限制后發(fā)生的，可見第二方面是最主要的誘發(fā)因素。那么，如何有效解決銷售激勵公平性問題呢？有些公司實施的銷售激勵方式有如下幾種：

按照目標(biāo)達(dá)成率。所有的銷售區(qū)域都有統(tǒng)一的獎金基數(shù)，按照目標(biāo)達(dá)成率乘以獎金基數(shù)來進(jìn)行激勵。由于各區(qū)域的市場開發(fā)難度不同，公司規(guī)定的區(qū)域銷售目標(biāo)也會不同，如果一個區(qū)域的銷售目標(biāo)是800萬，100%完成目標(biāo)的獎金是3萬；另外一個區(qū)域的銷售目標(biāo)是500萬，100%完成目標(biāo)的獎金也是3萬，這樣操作看起來好像挺公平的，但是，實現(xiàn)了800萬銷售額的區(qū)域會感到不公平。

采用不同的提成比例。針對不同銷售區(qū)域采取不同的提成比例，開發(fā)難度較高的區(qū)域給予較高的提成比例，而開發(fā)難度較低的區(qū)域給予相對較低的提成比例。這樣操作仍然會出現(xiàn)第一種方式的問題：那個實現(xiàn)了800萬銷售額的區(qū)域會感到不公平。同時，該方案適用于銷售產(chǎn)品、目標(biāo)客戶單一的公司，但G公司的目標(biāo)客戶類型相對復(fù)雜，須根據(jù)不同客戶類型制訂不同的提成比例，如果這樣操作，會使激勵方案變得復(fù)雜。

根據(jù)開發(fā)難度劃分區(qū)域大小。有些公司為了解決銷售區(qū)域的不公平問題，在管轄區(qū)域上做文章。對于銷售較難開發(fā)的區(qū)域（如本案中的西北區(qū)域），所劃分的片區(qū)較大，而對于開發(fā)難度較低的區(qū)域（如本案中的華南、華東區(qū)域），所劃分的片區(qū)相對較小。然而在實際操作中，片區(qū)劃分很難有準(zhǔn)確的標(biāo)尺。另外，區(qū)域的開發(fā)難度與區(qū)域劃分大小不存在必然聯(lián)系。

區(qū)域輪換。即銷售人員分別在不同區(qū)域工作一段時間，彼此輪換銷售區(qū)域。該方案仍然存在一定的弊端，員工（特別是有家室的員工）無法頻繁地輪換區(qū)域，再者，銷售講究的是客戶源的積累，這是需要一段相對較長的時間去開發(fā)、維護(hù)的，因此不宜頻繁調(diào)換銷售區(qū)域。

如此看來，以上任何一種方案都不能很好地幫助G公司解決銷售激勵公平性問題。

要有效調(diào)動銷售的積極性，既要關(guān)注銷售人員對任務(wù)達(dá)成的期望值，又要關(guān)注內(nèi)部公平性。那么，有沒有一種行之有效的激勵方案呢？

經(jīng)過反復(fù)探討，G公司最終確定了綜合考慮財務(wù)貢獻(xiàn)和工作難易程度的激勵方案。從財務(wù)角度上看，對公司貢獻(xiàn)大的銷售區(qū)域更應(yīng)該受到激勵；從工作難易程度角度上看，開發(fā)難度大的區(qū)域也應(yīng)該受到照顧（見表1）。

獎金=獎金基數(shù)×目標(biāo)達(dá)成率。從工作難易程度角度上看，華南區(qū)域開發(fā)難度較低，因此區(qū)域目標(biāo)設(shè)置為800萬，而西北區(qū)域開發(fā)難度較大，須適當(dāng)予以照顧，區(qū)域目標(biāo)設(shè)置為500萬。從財務(wù)貢獻(xiàn)角度上看，華南區(qū)域的貢獻(xiàn)較大，因此獎金基數(shù)相對較高；而西北區(qū)域的貢獻(xiàn)相對較小，因此獎金基數(shù)較低。如此，既考慮了財務(wù)貢獻(xiàn)的差異，又考慮到難度的不同。

篇（10）

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、引言

在企業(yè)管理的研究中，人力資源管理對企業(yè)發(fā)揮的重要作用越來越受到人們的重視。而一個企業(yè)的獎懲制度又是其人力資源管理的一個十分重要的方面。公司獎懲制度的目的是懲罰不良行為，激勵企業(yè)員工的工作積極性。所以合理、科學(xué)的獎懲制度在企業(yè)管理中有至關(guān)重要的作用。本文運用博弈論的分析方法，通過一個銷售經(jīng)理和銷售人員的博弈模型分析人力資源管理過程中獎懲制度設(shè)置，試圖從分析中得到一些有用的結(jié)論，可以用于指導(dǎo)企業(yè)的管理者合理設(shè)置有效率的獎懲制度，從而能夠合理地利用企業(yè)的人力資源，做到懲罰不良行為、提高決策水平和管理效率、增加企業(yè)經(jīng)濟效益的效果。

二、銷售人員與銷售經(jīng)理博弈分析

（一）博弈問題的提出。企業(yè)特別是商品零售企業(yè)的銷售人員是否能恪盡職守，認(rèn)真服務(wù)顧客，必須接受銷售經(jīng)理的監(jiān)督檢查。如果銷售經(jīng)理怠于監(jiān)督，則容易引起銷售人員的瀆職行為。如銷售人員不注意愛護(hù)商品，造成商品的丟失和損毀，服務(wù)態(tài)度惡劣，遭到顧客的投訴等等，從而使公司財物遭到經(jīng)濟損失，公司在顧客中的形象大打折扣；如果銷售經(jīng)理謹(jǐn)慎監(jiān)督銷售人員，則會有效地減少他們的瀆職行為，銷售人員的服務(wù)態(tài)度和水平得到提高，公司的財物得到保護(hù)，公司在顧客心目中樹立了一個良好的企業(yè)形象，經(jīng)濟效益也能不斷提高。所以，通常認(rèn)為銷售人員和銷售經(jīng)理之間進(jìn)行著博弈，雙方的博弈支付矩陣可以作下面的分析。

1、博弈模型的假設(shè)。我們可以假設(shè)商品零售企業(yè)的銷售經(jīng)理如果怠于監(jiān)督銷售人員的瀆職行為，則銷售人員瀆職會獲得不當(dāng)?shù)膫€人利益；如果銷售經(jīng)理進(jìn)行必要的檢查管理，銷售人員的瀆職行為會遭到揭穿，其個人會受到一定程度的懲罰。

于是，我們可以進(jìn)一步假設(shè)如果由于銷售經(jīng)理工作不利，導(dǎo)致銷售人員瀆職行為發(fā)生，銷售人員可以得到B的正效用；相反，如果瀆職行為被揭穿則銷售人員會受到處罰或開除，此時他會得到負(fù)效用-L。

同樣，可以設(shè)銷售經(jīng)理怠于監(jiān)督而銷售人員沒有發(fā)生瀆職，則銷售經(jīng)理可以少付出個人精力、責(zé)任心等，相當(dāng)于得到了G的正效用；若怠于監(jiān)督，可能導(dǎo)致銷售人員瀆職行為的發(fā)生，銷售經(jīng)理會受到處罰，其得到的負(fù)效用-C。

如果銷售人員不發(fā)生瀆職，則其無所得也無所失，支付為0；同樣，銷售經(jīng)理盡職盡責(zé)實施了監(jiān)督，則其無所得也無所失，支付也為0。（在博弈論中，支付是指在一個特定的戰(zhàn)略組合下參與人得到的確定效用水平，或者是指參與人得到的期望效用水平。）

2、博弈模型的支付矩陣（表1）。從表1中我們可以看出，這個博弈是一個混合策略組合模型，也就是說，這一博弈模型沒有一個可以被雙方共同接受的納什均衡，因為一方的最優(yōu)策略選擇是根據(jù)對方的選擇決定的，對方的策略選擇反過來又進(jìn)一步影響一方的最優(yōu)策略選擇，如此循環(huán)往復(fù)。在此例中，如果銷售人員選擇瀆職，則銷售經(jīng)理的最佳選擇是謹(jǐn)慎監(jiān)督；但如果銷售經(jīng)理選擇的是謹(jǐn)慎監(jiān)督，則銷售人員最好的策略就是盡職盡責(zé)；而銷售人員選擇盡職盡責(zé)時，銷售經(jīng)理最好選擇不實施監(jiān)督；但銷售經(jīng)理選擇不實施監(jiān)督，對于銷售人員來說選擇瀆職才是最好的策略……，這個循環(huán)是無盡的。在博弈分析中，我們把它叫做混合策略組合，它不同于一種穩(wěn)定戰(zhàn)略組合：納什均衡。納什均衡是指這樣一種戰(zhàn)略組合，這種戰(zhàn)略組合由所有參與人的最優(yōu)戰(zhàn)略組成，也就是說，給定別人戰(zhàn)略的情況下，沒有任何單個參與人有積極性選擇其他戰(zhàn)略，從而沒有任何人有積極性打破這種均衡。用更加通俗的話說，在這種戰(zhàn)略組合下，博弈各方誰都不想單方面改變戰(zhàn)略，不論對方如何選擇策略，一方的最優(yōu)選擇策略都是相同的。

（二）博弈問題分析

下面，就博弈問題作進(jìn)一步分析：

假設(shè)銷售經(jīng)理不監(jiān)督的概率為m，m∈［0，1］，則實施謹(jǐn)慎監(jiān)督的概率為1-m；銷售人員瀆職的概率為n，n∈［0，1］，則銷售人員盡職的概率為1-n。在給定了n的情況下，銷售經(jīng)理選擇怠于監(jiān)督策略的期望支付為：

E（n）＝（-C）×n+G×（1-n）

令E（n）>0，有-nC+G-Gn>0，解得nn*，則E（n）n*的瀆職概率不可取。

通過分析我們可以知道：銷售人員的混合策略中瀆職與盡職的概率分布是n*和n*，n*和1-n*的混合策略是銷售人員的最佳策略選擇。知道了銷售人員的最佳策略選擇，銷售經(jīng)理就能夠有效地針對銷售人員進(jìn)行監(jiān)督，防止其瀆職行為的發(fā)生。

如果m>m*，則E（m）>0，即銷售人員瀆職策略的期望支付大于0，則銷售人員選擇瀆職是可以的。只要m一直大于m*，銷售人員總會選擇瀆職，而且不會有被銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的危險。反之，如果m

（三）結(jié)論。在上例的博弈分析中，銷售人員有瀆職的可能性，銷售經(jīng)理有不監(jiān)督的可能性。那么，為減少公司財產(chǎn)損失和挽回公司形象，可以加重對銷售人員的處罰，也可以選擇加重對銷售經(jīng)理的處罰，哪一種選擇更為合理？我們可以做如下分析：

如果加重處罰銷售人員，銷售人員受到的懲處比以前更大，在短期內(nèi)會有效的防止銷售人員瀆職行為的發(fā)生。但從長期來看，銷售人員的盡職會提高銷售經(jīng)理產(chǎn)生怠于監(jiān)督的概率，銷售經(jīng)理怠于監(jiān)督的概率從m*提高到了m1，而銷售人員不監(jiān)督概率的提高又會使得銷售人員發(fā)生瀆職行為的概率提高。由以上分析可知，加重處罰銷售人員在短期內(nèi)可以防止瀆職行為的發(fā)生，而從長期來看只會提高銷售經(jīng)理不監(jiān)督的概率，從而使得銷售人員發(fā)生瀆職行為的可能性更大。

如果加重對銷售經(jīng)理的監(jiān)督不利行為的處罰，意味著銷售經(jīng)理怠于監(jiān)督的期望支付從負(fù)效用－C降到了－C1，由于銷售經(jīng)理不監(jiān)督的成本太大，他不會再怠于監(jiān)督，銷售人員在短期內(nèi)會減少瀆職行為，長期內(nèi)還會選擇混合策略，但會減少瀆職行為，瀆職的概率會降低到n1，銷售人員會重新達(dá)到新的混合策略，（即n1和1－n1的混合策略）。可見，加重對銷售經(jīng)理的處罰無論從短期還是長期來看都能更有效地防止銷售人員瀆職行為的發(fā)生。

從以上分析我們可知，在銷售人員與銷售經(jīng)理的博弈中為了防止銷售人員的瀆職行為發(fā)生，不但要加重對銷售人員的處罰，在長期內(nèi)還應(yīng)該加重對銷售經(jīng)理怠于監(jiān)督行為的處罰。

三、博弈分析結(jié)論的應(yīng)用

從上例銷售主管和銷售人員的博弈中，我們可以知道這個博弈模型不僅可以用于銷售部門，也可以用于企業(yè)的其他部門，如財務(wù)部門的財務(wù)主管和財務(wù)人員之間，保安部門的保安負(fù)責(zé)人和保安之間，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)主管和生產(chǎn)工人之間，營銷部門的營銷經(jīng)理和營銷人員之間。我們可以推而廣之，公司內(nèi)部有上級主管監(jiān)督管理和下級員工被領(lǐng)導(dǎo)被監(jiān)督的關(guān)系都可以用類似的博弈模型來表示。從上述銷售主管和銷售人員的博弈分析的結(jié)論中，我們可以得到以下啟示：