序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇中層管理論文范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

在矩陣中,π為股東未來可以獲得的收益,w為管理層領(lǐng)取的固定報酬,為管理層未來可以獲得的股權(quán)激勵期望價值(為管理層對基準年度進行盈余管理的股權(quán)激勵價值,為管理層不對基準年度進行盈余管理的股權(quán)激勵價值,假設(shè),θ為管理層在進行盈余管理受到的股東懲罰成本,這種處罰可能是不再發(fā)放股權(quán)激勵、減少股權(quán)激勵數(shù)量、降職、解聘,甚至被追究法律責(zé)任。主要由兩部分組成,直接的經(jīng)濟利益損失(如降薪以及對股權(quán)激勵授予的影響)和間接的利益損失(聲譽信用損失),本文為簡化處理,θ代表股東發(fā)現(xiàn)盈余管理后,管理層對股東作出的補償。c為股東監(jiān)督管理層所需付出的成本,c1進行盈余管理時管理層所付出的成本,c2為管理層不進行盈余管理所付出的成本,假設(shè)c1<c2)。

根據(jù)博弈理論,在這個博弈中不存在純策略的納什均衡,分析情況如下:(1)當(dāng)管理層進行盈余管理時,只有股東進行監(jiān)督管理比不進行監(jiān)督管理效用更大,股東才會進行監(jiān)督,效用函數(shù)為:(2)當(dāng)管理層不進行盈余管理時,股東進行監(jiān)督將產(chǎn)生監(jiān)督管理成本,股東不進行監(jiān)督管理效用更大,效用函數(shù)為:(3)當(dāng)股東進行監(jiān)督管理時,只有管理層不進行盈余管理效比進行盈余管理監(jiān)理效用更大,管理層才不會進行盈余管理,效用函數(shù)為:(4)當(dāng)股東不進行監(jiān)督管理時,管理層從理性人的角度出發(fā),以自身利益最大化,牟取私利的動機就會強烈,管理層將進行盈余管理,效用函數(shù)為:如此循環(huán)下去,沒有一個組合構(gòu)成純策略的納什均衡(完全信息靜態(tài)博弈)。但是考慮股東和管理層隨機選取不同策略的概率分布,則該博弈存在一個混合策略的納什均衡。即:股東選擇監(jiān)督概率要使管理層選擇以股東效用最大化不進行盈余管理為目標和以自身效用最大化進行盈余管理為目標的期望效用相等,同樣地,管理層選擇以股東效用最大化為目標的概率p*要使股東選擇進行監(jiān)督的期望效用與選擇不進行監(jiān)督的期望效用相等。對上述效用函數(shù)求導(dǎo)并化簡,得到管理層最優(yōu)化的一階條件為:存在條件中的經(jīng)濟學(xué)含義為:管理層通過盈余管理獲得的股權(quán)激勵期望收益,比盈余管理發(fā)現(xiàn)后管理層遭受的處罰損失小,且股東進行監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)管理層盈余管理行為時獲得的期望補償超過其實施監(jiān)督所付出的期望成本時,股東將以λ*的概率選擇進行監(jiān)督,管理層則以p*的概率選擇進行盈余管理。所以,從以上式得出的結(jié)論就是必須降低股東的監(jiān)督成本,提高盈余管理發(fā)現(xiàn)后的對管理層的懲罰成本。

二、相關(guān)建議

對我國公司而言,因監(jiān)督成本過高以及懲罰成本過低,上述貝葉斯納什均衡解只是理論上存在,實際上卻不存在。為此建議如下:

1、制定合理的股權(quán)激勵方案。在會計準則方面,會計準則作為一種規(guī)范和特殊協(xié)議,不可能窮盡經(jīng)營活動現(xiàn)實中的所有情形,其給予管理層一定職業(yè)判斷空間。為此,管理層可能有意識地濫用會計職業(yè)判斷的規(guī)則,有意識編造或隱匿會計方法選擇、會計政策變更、會計估計變更的理由或證據(jù),進行盈余管理。此外,管理層也可以利用股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式,增加企業(yè)的當(dāng)期投資收益,以便順利達到行權(quán)條件。為此,股東在制定方案時,在設(shè)置基準年度、行權(quán)條件等財務(wù)數(shù)據(jù)時,應(yīng)充分考慮與正常經(jīng)營活動無關(guān)因素,重新調(diào)整相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)以確保考核行權(quán)的公允性。

篇（2）

一、中國行政管理中的激勵問題

1.約束不對稱、重監(jiān)督而輕激勵

加強監(jiān)督，對公職人員無疑是一種有效的、必要的約束。但監(jiān)督只是問題的一個方面，并通常具有滯后性和對公務(wù)員激勵的被動性，激勵成效有限。因此，除了加強監(jiān)督以外，還應(yīng)該強化內(nèi)在激勵機制，從積極方面引導(dǎo)廣大公職人員敬業(yè)務(wù)實，拒腐防貪，從源頭上減少公務(wù)員的失職行為，并進一步提高行政效率。

2.考核激勵的作用難以得到體現(xiàn)

考核激勵的作用機制主要通過將考核結(jié)果與公務(wù)員的獎懲、職務(wù)升降、級別和工資的調(diào)整等掛起鉤來，促使公務(wù)員積極工作，盡職盡責(zé)。而公務(wù)員考核是一項十分復(fù)雜的工作，稍不注意就易產(chǎn)生考核誤差，影響對公務(wù)員德才表現(xiàn)的準確評定，影響考核對激勵功能的發(fā)揮。我國目前對公務(wù)員只進行定性考核，如某鄉(xiāng)鎮(zhèn)機關(guān)2007年年終考核，有48名公務(wù)員參加考核，除了4名公務(wù)員為優(yōu)秀外，其余44名公務(wù)員均為合格，“不合格”一檔形同虛設(shè)。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現(xiàn)出考核的意義。

3.干部選拔機制中缺少激勵

中國的干部選拔機制中公平、競爭、擇優(yōu)原則體現(xiàn)不夠，科學(xué)的具體的操作規(guī)范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵，缺乏活力，必然導(dǎo)致利益分配激勵功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關(guān)，與組織目標完成情況無關(guān)，其結(jié)果是、無所作為、消極怠工等“搭便車”現(xiàn)象反復(fù)出現(xiàn)。這從根本上說，不是某個人的過失和責(zé)任，而是在組織制度中缺乏競爭激勵機制所必然導(dǎo)致的結(jié)果。

二、需要層次理論及其在行政管理中的作用

1.馬斯洛的需要層次理論

美國行為科學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《動機激發(fā)論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認為，人的價值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。據(jù)此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產(chǎn)生次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)的需要[1]。

行為學(xué)家們依據(jù)馬斯洛的需要層次說，將需要的層次、激勵的因素以管理的策略對應(yīng)成表，為管理的實踐提供指南[1]：（1）生理需要方面的激勵因素為工資和獎金、福利、工作環(huán)境，管理策略可表現(xiàn)為完善的工資和獎金制度、貸款制度、醫(yī)療保健制度、工作時間（休息），創(chuàng)造健康工作環(huán)境，住宅和福利設(shè)施。（2）安全需要方面的激勵因素為職位保障，意外事故防止，管理策略為安全生產(chǎn)生活條件、危險工種的營養(yǎng)福利制度、合理的用工制度、離退休養(yǎng)老金制度、健康和意外保險制度、失業(yè)金制度等。（3）隸屬與愛的需要方面的激勵因素為良好人際關(guān)系、組織的認同，其管理策略為和諧工作小組和良好人際關(guān)系、協(xié)商和對話制度、互助金制度、工會及其他團體活動、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度。（4）尊重需要方面的激勵因素為名譽、地位、權(quán)力與責(zé)任、被人尊重與自尊、與他人工資獎金之比較，管理策略為人事考核制度、工作職稱晉升制度、選拔擇優(yōu)的進修制度、委員會參與制度與提合理化建設(shè)制度。（5）自我實現(xiàn)的需要方面的激勵因素有能發(fā)揮自己特長的組織環(huán)境、承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，管理策略為決策參與制度、建立攻關(guān)小組、提倡創(chuàng)造性工作、發(fā)動職工研究發(fā)展規(guī)劃、交給職工挑戰(zhàn)性工作和破格晉升制度。

2.基于需求層次理論的薪酬制度和靈活的福利機制

薪酬在人力資源管理激勵中是最重要的因素之一。薪酬因素在經(jīng)濟社會中的作用已經(jīng)超出了物質(zhì)激勵的范圍，成為兼具物質(zhì)和精神雙重激勵的重要因素。美國管理學(xué)家孔茨曾指出：“金錢對那些撫養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多?！盵2]

在中國公共部門傳統(tǒng)的人事管理中，公職人員的薪酬一直實行等級工資制，一般工資水平是社會平均工資；西方一些發(fā)達國家實行高薪金的公務(wù)員制度，一位高級行政官員的年俸可以與首相相比。鑒于中國的國情，目前不可能實行高薪金公務(wù)員制，但近年來公務(wù)員待遇的提高體現(xiàn)了決策者們對薪酬因素的重視。目前，中國公務(wù)員薪酬提高的趨勢使得公共部門在與企業(yè)及其他行業(yè)爭奪人才的競爭中增加了優(yōu)勢。但是，要使金錢成為一種真正有效的激勵因素，必須保證“在各種職位上的人們，即使級別相當(dāng)，但給予他們的薪酬也必須能反映出他們個人的工作業(yè)績”。也就是說，薪酬應(yīng)當(dāng)與績效掛鉤，才能真正起到激勵的作用。目前，在西方一些國家，以往刻板的工資報酬制度正逐漸被以工作成績來確定工資級別的制度所取代。以工作成績來確定工資級別的制度是基于這樣的論點，即“公務(wù)人員的工資收入應(yīng)該符合經(jīng)濟市場的工資水平，并且不論公務(wù)人員之間可能存在何種差異，他們工資報酬的多少應(yīng)該取決于其工作成績的好壞，工作成績越好，所得到的報酬就應(yīng)該越多。這一論點意味著傳統(tǒng)的、強調(diào)統(tǒng)一的公務(wù)員制度應(yīng)該被取代。盡管公務(wù)員無疑也會受到經(jīng)濟利益的誘惑，但在以前，公務(wù)員作為一個整體有著強烈的服務(wù)意識，并將為公眾服務(wù)作為他們努力的目標。然而，金錢獎賞正逐漸取代這些無形的、但卻是真實的價值觀和激勵因素而成為招聘人員和提高其積極性的主要手段。”[3]3.權(quán)力激勵——公務(wù)員自我實現(xiàn)的需要國家公共部門的公職人員掌握著人民賦予的公共權(quán)力，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)對社會公共資源進行管理和盡可能合理地配置，以實現(xiàn)公共資源的效益最大化。在公共部門這個龐大的機器不停地運轉(zhuǎn)，源源不斷地生產(chǎn)出公共服務(wù)產(chǎn)品的過程中，權(quán)力始終都在對支配和使用公共資源的公職人員起著不容忽視的激勵作用。

公職人員處于何種行政職位，就擁有相應(yīng)的行政權(quán)限，職位越高，所享有的權(quán)力就越大。公職人員在行使權(quán)力，滿足對物和人的支配欲望的同時，也在某種程度上達到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級——自我實現(xiàn)的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善公共部門人力資源管理中的權(quán)力激勵體制，不僅是可行的，而且是必要的。權(quán)力對于各級公務(wù)員的激勵作用集中體現(xiàn)在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規(guī)定的范圍內(nèi)勤奮工作，取得顯著的成績，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權(quán)限。

在建立權(quán)力激勵體制過程中，必須在廣大公職人員特別是領(lǐng)導(dǎo)干部中樹立起正確的權(quán)力觀，避免出現(xiàn)“為了掌權(quán)而掌權(quán)”的不良傾向。要明確公共權(quán)力是人們賦予的，是用來更好地合理配置社會資源，為社會提供更多更好的公共服務(wù)產(chǎn)品。合理的運用權(quán)力激勵，不僅能夠激發(fā)公職人員的工作熱情，進一步提高公共部門的行政效率，而且可以在某種程度上減少權(quán)力腐化和腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。

三、豐富激勵手段，完善公務(wù)員激勵機制

1.拓寬激勵渠道，注重加薪、休假等激勵方式

有時將公務(wù)員晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是獎勵，反而使公務(wù)員無法很好發(fā)揮才能。在晉升中，并不一定是業(yè)績最好的人得到晉升就是公平。業(yè)績優(yōu)秀者應(yīng)該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應(yīng)在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對未能晉升的優(yōu)秀公務(wù)員應(yīng)有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)他們應(yīng)有的地位與價值。激勵渠道多樣化有利于公務(wù)員合理地自我定位，從而可以不必將職務(wù)晉升作為自己的唯一目標，找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

2.在工作設(shè)計方面，盡量豐富工作內(nèi)容

可以根據(jù)工作性質(zhì)、內(nèi)容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設(shè)計方法，盡量豐富工作內(nèi)容。對公務(wù)員工作內(nèi)容的改善及對其工作行為的認同和獎勵，可以使公務(wù)員對自己的工作產(chǎn)生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創(chuàng)新。如因人而異地安排工作，由于每個公務(wù)員個性特征、興趣愛好、職業(yè)生涯規(guī)劃不同，對崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動機制，使公務(wù)員能感到工作的樂趣。

3.打造和諧有序的行政組織文化

良好的行政文化凝聚了公務(wù)員行政智慧和行政實踐經(jīng)驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結(jié)果的兌現(xiàn)有著極為重要的影響[4]。健全激勵機制的建立和作用的發(fā)揮以良好的行政文化為基礎(chǔ)，促進行政文化的建設(shè)，要鼓勵公務(wù)員樹立社會公共利益至上的意識，成為協(xié)調(diào)政府與民眾關(guān)系的主體，促進公務(wù)員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益。如果能做到公務(wù)員都相信：職位只是分工,薪酬體現(xiàn)貢獻,那公務(wù)員就不會去追求層級的發(fā)展,而轉(zhuǎn)向關(guān)注工作的內(nèi)容,這樣才會提高效率。隨著公務(wù)員整體素質(zhì)的提高，群眾之間、干群之間溝通會更容易，健康和諧的人際關(guān)系氛圍會為和諧公務(wù)員隊伍建設(shè)提供有力的保障。

參考文獻：

[1]吳志華,劉小蘇.公共部門人力資源管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2007:262.

篇（3）

二、國企中層管理人員績效考核的對策

1.合理確定詳細的考核目標和指標?？冃Э己耸呛饬繂T工對企業(yè)的貢獻值的重要依據(jù)，企業(yè)在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業(yè)要確定詳細的考核目標。企業(yè)內(nèi)部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標應(yīng)當(dāng)是不一樣的。企業(yè)對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統(tǒng)籌能力以及道德素質(zhì)方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態(tài)度、看法，掌握中層管理人員的工作動態(tài)，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結(jié)，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學(xué)習(xí)，共同進步。3.增強考核人員素質(zhì)。考核人員的素質(zhì)直接關(guān)系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質(zhì)，需要加強培訓(xùn)，包括考核方法、內(nèi)容的培訓(xùn)，以及考核結(jié)果總結(jié)、評估的培訓(xùn)；建立考核小組，小組內(nèi)成員互相監(jiān)督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結(jié)果。在考核結(jié)束后，還要合理使用考核結(jié)果，充分發(fā)揮考核結(jié)果的作用。一般來說，需要由考核負責(zé)人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負責(zé)人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題?？己送瓿珊笠嬋霗n案，結(jié)果要嚴格保密。單位根據(jù)考核結(jié)果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓(xùn)，做好反饋，并根據(jù)考核做好人力資源規(guī)劃工作。

總之，我國國有企業(yè)對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細的考核目標和指標、建立健全考核機制、增強考核人員素質(zhì)、合理使用考核結(jié)果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進國有企業(yè)的長遠發(fā)展。

作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司

篇（4）

引言：

企業(yè)的飛速發(fā)展離不開一支高素質(zhì)員工隊伍的支持。而在我國的大部分企業(yè)中，尤其是零售行業(yè)，人員素質(zhì)普遍偏低，專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的缺乏，已成為制約我國企業(yè)與國際巨頭相抗衡的主要因素。就零售行業(yè)而言，當(dāng)前，越來越多的企業(yè)管理者認識到培訓(xùn)并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓(xùn)工作，滿足員工不斷成長的需求，給員工上升的足夠空間；鞏固團隊精神，使員工認同企業(yè)文化；增強店鋪管理層的能力，促進服務(wù)質(zhì)量的提高。而企業(yè)的中層管理人員在企業(yè)中起著承上啟下的作用，其能力與團隊建設(shè)管理能力至關(guān)重要。因此，對企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)進行合理設(shè)計，對企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。

一、中層管理人員應(yīng)具備的能力

中層管理人員是對企業(yè)的管理標準、計劃與組織實施承擔(dān)直接責(zé)任的人員，應(yīng)具備以下能力：

1、基本能力

作為中層管理人員要掌握的能力很多，思考能力、學(xué)習(xí)能力、自律能力、角色認知能力、目標管理能力、時間管理能力、壓力管理能力、溝通能力、授權(quán)能力、激勵能力、影響能力、培養(yǎng)他人能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、協(xié)作能力、執(zhí)行能力、團隊管理能力、績效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、學(xué)習(xí)能力、自律能力和溝通能力。

2、管理能力

這里的管理能力指的是自我管理一管理人際關(guān)系一管理下屬一管理業(yè)務(wù)一管理項目和變革一管理戰(zhàn)略方向，其中，自我管理、管理人際關(guān)系這兩個層次屬于自我管理層級。管理下屬、管理業(yè)務(wù)層屬于狹義上的管理層級，管理項目和變革、管理戰(zhàn)略方向這兩個層次屬于狹義的領(lǐng)導(dǎo)層級。其實，作為中層管理者就是要正確的做事，注重思考，注重執(zhí)行。

3、道德品質(zhì)

作為中層管理人員，要德才兼?zhèn)洹５碌臉藴适秦?zé)任心、上進心、事業(yè)心、胸懷、眼界和大局觀以及有自知之明、能超越自我，還包括公正、廉潔、謙遜、文明。才的標準是要有敏銳的洞察力，富有創(chuàng)新精神，善于總結(jié)提高，有強烈的務(wù)實精神，能帶出一支過硬的隊伍。

二、中層管理人員的培訓(xùn)設(shè)計

（一）培訓(xùn)目標

首先，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。培訓(xùn)作為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的輔助手段遵從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆Ｊ苜Y源的限制，企業(yè)培訓(xùn)不可能無限制地展開，有所為有所不為，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇合適的培訓(xùn)模式與方向是每個企業(yè)培訓(xùn)工作的首要問題?？紤]企業(yè)戰(zhàn)略問題時，有四個方面是必不可少的—財務(wù)、產(chǎn)品、市場與管理。這四個方面的在各個企業(yè)中的側(cè)重點不盡相同，構(gòu)成了不同企業(yè)的不同經(jīng)營戰(zhàn)略。

其次，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與職位要求相一致。即便是有經(jīng)驗的管理者，也應(yīng)進行職位培訓(xùn)。一是因為技術(shù)的提升或創(chuàng)新，管理方式的改革與組織調(diào)整；二是因為崗位的調(diào)整變動；三是作為更高一級崗位晉升的準備工作。培訓(xùn)目標按職位要求展開的基礎(chǔ)是人力資源管理中的職位分析，由于現(xiàn)代企業(yè)中的職位分析已不再僅僅圍繞職位工作職責(zé)有形的、表面的任務(wù)來進行，因此培訓(xùn)目標的展開也隨之變化。

第三，中層管理人員的培訓(xùn)目標要與個人發(fā)展相一致。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)總是落實到人的身上，總是在對每一個個體的人進行培訓(xùn)。因此企業(yè)培訓(xùn)除了對組織本身有意義外，對個人發(fā)展的意義也是不容忽視的。企業(yè)的管理層聚集著一批高學(xué)歷、高技術(shù)、高資歷的員工，更看重個人發(fā)展，甚至薪金都放在了求職的第二位，因為對他們來說，暫時的高薪并不難得，難得的是個人價值的實現(xiàn)與持續(xù)增值。因此企業(yè)人力資源開發(fā)目標乃至員工培訓(xùn)目標也應(yīng)當(dāng)將員工個人發(fā)展因素考慮進去，盡量使員工個人發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營目標相一致，從而取得最佳成效。

（二）培訓(xùn)內(nèi)容

對中層管理人員的培訓(xùn)主要是職務(wù)培訓(xùn)，以零售企業(yè)為例，零售企業(yè)的管理人員一般已具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，對公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度及所分配部門的工作性質(zhì)已經(jīng)有了充分了解，所以他們的課程應(yīng)偏重增強其對整個零售企業(yè)經(jīng)營狀況總體掌控的能力。另外對中層管理人員的培訓(xùn)，應(yīng)根據(jù)上文敘述的中層管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)，注重加強其溝通技巧、管理與分析能力等一系列特殊能力的培養(yǎng)，合理設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容。以零售企業(yè)為例的企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)課程可參考表1。

筆者認為對于中層管理人員的培訓(xùn)還應(yīng)包括以下幾個方面內(nèi)容：

第一，企業(yè)戰(zhàn)略。成功的企業(yè)，幾乎都是以清晰的戰(zhàn)略來引領(lǐng)組織。共同的目標，將會激發(fā)員工的熱情和潛力，幫助企業(yè)增強凝聚力和行動力。相反如果缺乏清楚的目標，員工就會缺少承諾與行動，或者努力的方向與企業(yè)目標背道而馳。中層管理者處于企業(yè)的中間位置，必須明確高層制定的企業(yè)戰(zhàn)略，并讓基層員工了解、認可企業(yè)的戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行動力。

第二，企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，滲透在企業(yè)經(jīng)營管理的活動當(dāng)中，對員工有著長期、深遠的感染力。良好的企業(yè)文化是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)中層管理人員需要深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵表現(xiàn)形式，理解企業(yè)文化的體系構(gòu)架，做好企業(yè)文化的建設(shè)和傳播工作。

第三，企業(yè)組織架構(gòu)與核心運營流程。合理的組織架構(gòu)及順暢的運營流程，可以提升企業(yè)的管理效率，降低工作中的重復(fù)和失誤，使企業(yè)很好地掌控經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。組織架構(gòu)與核心運營流程的創(chuàng)建是高層主管的職責(zé)，但其實施則是中層管理者的責(zé)任，中層管理者需對企業(yè)組織架構(gòu)與核心運營流程有深入的認識，認真地執(zhí)行，并在執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)問題，提出優(yōu)化方案。

（三）培訓(xùn)方法

培訓(xùn)方法分為在職培訓(xùn)、業(yè)余培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)三種。在職培訓(xùn)指受訓(xùn)者通過在工作崗位上的實踐來完成培訓(xùn)；業(yè)余培訓(xùn)指受訓(xùn)者不離開工作崗位，通過業(yè)余時間完成培訓(xùn)；脫產(chǎn)培訓(xùn)指受訓(xùn)者暫時離開工作崗位，用一段集中的時間來完成培訓(xùn)。

對中層管理人員而言，由于其一般已具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，對公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度及所分配部門的工作性質(zhì)已經(jīng)有了充分了解，筆者認為脫產(chǎn)培訓(xùn)更加適合中層管理人員，但具體培訓(xùn)方法的選擇還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的需要而定。如零售企業(yè)為了培養(yǎng)店鋪緊缺人員成為企業(yè)未來的高層次管理人員，或為了引進新設(shè)備、新開店鋪等，此時零售企業(yè)一般對員工進行脫產(chǎn)培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)即要求員工離開工作和工作現(xiàn)場，由企業(yè)內(nèi)外的專家和教師對其進行集中培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)一般在企業(yè)的培訓(xùn)教室、培訓(xùn)中心或社會上的教育培訓(xùn)機構(gòu)進行，涉及到大量人力、物力和財力的投入，另外因人員暫時調(diào)離工作崗位會對經(jīng)營管理過程產(chǎn)生一定程度的影響，所以對脫產(chǎn)培訓(xùn)的過程必須進行有計劃的安排和管理。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要采用課堂講授法，通過企業(yè)培訓(xùn)人員在課堂上向受訓(xùn)人員講授以達到培訓(xùn)目的。

結(jié)語：

中層管理者在企業(yè)中起上下的溝通作用，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，對中層管理人員的培訓(xùn)應(yīng)該更加重視，更加有針對性，為企業(yè)培養(yǎng)生力軍和高層領(lǐng)導(dǎo)的接班人。

參考文獻：

[1]王先慶，零售企業(yè)員工培訓(xùn)，廣東經(jīng)濟出版社，2006年版

篇（5）

基層央行集中采購是一項技術(shù)水平要求高、工作范圍廣泛、規(guī)范性較強的工作，對工作人員的專業(yè)性要求較高，但就目前來看，采購管理人員在工作中仍然存在一些不足，比較明顯的是采購管理人員安排不合理，在采購委員會中會計、服務(wù)以及監(jiān)督等部門人員分配不合理，人員流動較大，無法獲得聯(lián)續(xù)性、持續(xù)性工作，缺乏穩(wěn)定性。另外，在采購管理中，工作人員普遍存在管理水平較低，專業(yè)管理能力還有待提高。在人員結(jié)構(gòu)上，采購管理人員大部分是兼職，缺乏相應(yīng)的集中采購應(yīng)該具備的專業(yè)知識和技能。這些知識和技能的匱乏，在很大程度上影響著基層央行集中采購管理的工作效率。

（二）基層央行采購管理方式單一

集中采購采取的方式應(yīng)該是多種多樣的，無論是招標還是進行合作談判等都是集中采購管理的重要方式。但是，就目前基層央行采購管理模式來看，在受到許多客觀條件的影響下，采購方式普遍呈現(xiàn)出比較單一的趨勢，在整體上無法更好地保證基層央行集中采購管理的質(zhì)量。例如，許多基層央行習(xí)慣于采用詢價方式進行采購，這在很大程度上限制了集中采購管理的范圍，不能更好地實現(xiàn)采購管理的多樣性和規(guī)?；?/p>

（三）采購管理成本較高

不同的業(yè)務(wù)部門，或是不同的制造機構(gòu)，都會根據(jù)自身實際情況進行不同批量的采購管理，這就是我們通常所說的分散采購。不同的部門考慮到資金周轉(zhuǎn)和設(shè)備管理，都會對每次采購的數(shù)量進行一定的控制，小規(guī)模的采購，在很大程度上無法獲得大批量的優(yōu)惠價格。批量少就容易造成在采購管理費用升高，這就加大了采購成本。

（四）采購管理信息渠道較窄

目前，央行基層采購管理系統(tǒng)中還未形成系統(tǒng)的采購供應(yīng)商信息資源庫，這在一定程度上受到互聯(lián)網(wǎng)信息閉塞的限制，在很大程度上影響到采購工作的公開性和透明度。

二、規(guī)范基層央行集中采購管理的對策

（一）提高員工對集中采購管理知識的認識

采購人員的專業(yè)能力、職業(yè)素質(zhì)直接影響著基層央行采購的管理，只有建立一支高素質(zhì)、能力強、有責(zé)任心的采購人員隊伍才能更好地發(fā)揮采購管理的效益。因此，應(yīng)加強對員工進行專業(yè)能力的培訓(xùn)，加強操作技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)，提高其專業(yè)素質(zhì)，讓員工在做到積極遵守職業(yè)道德規(guī)范，遵守基層采購人員工作規(guī)章制度的同時還應(yīng)具備較高的操作能力。另外，招標能力也是采購人員必不可少的能力之一，在此過程中也應(yīng)加強對其招標能力的培訓(xùn)，從招標文件的制訂、招標的方式方法入手，不斷提高采購人員的專業(yè)技能。

（二）積極拓寬采購渠道

采購工作效率的提高在于不斷探索，并在探索中不斷尋找適宜的方法，拓寬采購的范圍。針對一些相對零碎的采購物品應(yīng)該集中管理，做好相應(yīng)的核算，在減少采購次數(shù)的基礎(chǔ)上將其納入到集中采購的范圍內(nèi)，這樣可以減少資金的浪費，一定程度上也能夠保證采購渠道的持續(xù)性和有效性。針對不同的數(shù)額和數(shù)量進行歸類采購，例如數(shù)額相對較小但數(shù)量相對較大的物品可以采用集中采購形式進行，以便提高采購效率，充分實現(xiàn)采購資金的使用效益。

篇（6）

中層管理者是企業(yè)的中堅力量，掌握著生產(chǎn)、顧客、員工的一手資料信息，比高層更熟悉日常經(jīng)營活動，更能準確地獲得企業(yè)所需的信息、及時了解企業(yè)發(fā)展中存在的問題。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中，企業(yè)對中層管理者激勵問題重視不足，導(dǎo)致中層管理者流失嚴重，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。因此，中層管理者作用的發(fā)揮、執(zhí)行力的強弱會對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生直接的影響。良好的激勵制度能提高中層管理者的工作積極性和忠誠度，使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更高的價值。

一、激勵機制的內(nèi)涵及作用

所謂激勵，即“通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件” 。激勵機制，又稱激勵制度，是指以激勵為基礎(chǔ)的系統(tǒng)體系，具體而言是企業(yè)通過制定一套規(guī)范化和理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體之間相互作用的方式，是激發(fā)員工工作積極性的各種獎酬手段。

企業(yè)激勵機制一旦形成，會對企業(yè)員工的工作積極性和工作態(tài)度產(chǎn)生直接的影響，繼而影響到企業(yè)的整體績效，乃至企業(yè)的生存和發(fā)展。有效的激勵機制，不僅能夠強化員工的積極的工作行為，激發(fā)員工的積極性，滿足員工的需要，實現(xiàn)員工的個人價值，更能在激勵員工個體的基礎(chǔ)上，提高組織的整體工作績效，滿足企業(yè)的發(fā)展目標，使企業(yè)與員工在同一目標的指引下共同成長，推動企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。

二、激勵企業(yè)中層管理者的意義

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括領(lǐng)導(dǎo)決策層、中間執(zhí)行層和基礎(chǔ)操作層三個層面。對企業(yè)中層管理者而言，他們扮演著雙重角色，“既要承擔(dān)著企業(yè)決策的實踐、目標的落實、戰(zhàn)略的執(zhí)行以及具體目標和任務(wù)分解的責(zé)任，又要負責(zé)履行高層與基層間溝通協(xié)調(diào)的職能”。不論企業(yè)處于哪一發(fā)展階段，中層管理者的地位和作用都至關(guān)重要。構(gòu)建完善的中層管理者激勵機制，有效地激勵中層管理者，具有以下意義：

1.有利于調(diào)動中層管理者的工作積極性和熱情，提高其忠誠度

企業(yè)中層管理者的工作積極性和熱情直接關(guān)系到其工作效率的高低和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對中層管理者進行激勵，調(diào)動他們的工作積極性和熱情，增強他們的職業(yè)動力、職業(yè)興趣和職業(yè)責(zé)任，繼而提高其忠誠度，使中層管理者成為企業(yè)發(fā)展的“發(fā)電機”，成為企業(yè)的核心力量。

2.有利于增強中層管理者的執(zhí)行力，提高其工作效率

中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)決策的制定者。多數(shù)中層管理者具有豐富的實踐經(jīng)驗和較高的業(yè)務(wù)水平，企業(yè)的經(jīng)營理念靠中層管理者來傳遞，經(jīng)營計劃靠他們來組織實施。對中層管理者實施有效的激勵，可以加強他們的執(zhí)行力，提高工作效率。

3.有利于加強企業(yè)的凝聚力，形成高績效團隊

麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵因素不在于高層管理者，而是在于有一批具有改革潛能的中層管理者。中層管理者善于與他人合作，與一線員工接觸較多，建立起比較深厚的感情，能樹立起領(lǐng)導(dǎo)模范。因此通過對中層管理者的激勵，能夠間接加強企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)造高績效團隊。

4.有利于為企業(yè)培養(yǎng)高層候選人

中層管理者懂技術(shù)、善經(jīng)營，具有很大的管理潛能，只要采取適當(dāng)?shù)募顧C制充分挖掘其能力，他們就很有可能成為企業(yè)高層的候選人。

三、企業(yè)中層管理者激勵機制存在的問題及原因

目前，很多企業(yè)正面臨著較為嚴重的中層危機，主要是由于激勵機制不完善造成的。企業(yè)中層管理者激勵機制主要存在以下問題：

1.薪酬體系不完善

薪酬體系是激勵機制的重要組成部分。當(dāng)前對企業(yè)中層管理者的激勵存在忽略薪酬體系規(guī)劃的問題，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是不注重長期薪酬激勵規(guī)劃。有很多高層管理者沒有意識到中層管理者對企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，缺乏對中層管理者長期薪酬激勵的規(guī)劃，導(dǎo)致一些中層管理者為了個人利益追求短期的業(yè)績，而損害了企業(yè)的長遠發(fā)展和根本利益。二是薪酬激勵手段較為單一。薪酬激勵方式缺乏多元化，一些企業(yè)高層管理者重視金錢激勵而忽視了薪酬激勵中的福利激勵。單一的激勵方式會在很大程度上影響薪酬激勵的效果。

2.工作環(huán)境不完善

許多企業(yè)的高層管理者不是很重視中層管理者的工作環(huán)境建設(shè)，把工作環(huán)境簡單地等同于基礎(chǔ)設(shè)施，忽略了關(guān)系環(huán)境和工作豐富化。關(guān)系環(huán)境的好壞直接影響到中層管理者的執(zhí)行力，而工作太過于枯燥、單調(diào)，會使中層管理者對工作產(chǎn)生厭煩的情緒，不利于他們能力的發(fā)揮和長遠的發(fā)展，久而久之便選擇離職。

3.培訓(xùn)計劃不完善

在信息技術(shù)和知識迅速更新的時代，企業(yè)培訓(xùn)的重要性不斷凸顯。培訓(xùn)能讓中層管理者的技能和知識得到加強和更新，但許多高層對這方面的考慮不太周全，沒有做到長期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)相結(jié)合，或者只是形式化的培訓(xùn)，沒有進行培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標不明確、課程不具體、手段不恰當(dāng)、不重視培訓(xùn)過程的監(jiān)督和結(jié)果的評價等等，使培訓(xùn)效果大打折扣。

4.職業(yè)生涯規(guī)劃不完善，忽視中層管理者個人價值的實現(xiàn)

職業(yè)生涯規(guī)劃關(guān)注員工未來的職業(yè)發(fā)展與成長，對中層管理者具有較強的激勵作用。然而，當(dāng)前激勵機制對職業(yè)生涯規(guī)劃重視不足，忽視中層管理者自身的需求與特點，對其個人價值的實現(xiàn)與個人成長與發(fā)展的需求關(guān)注不足，極大影響了激勵的效果。

究其原因，主要在于以下兩個方面：第一，對中層管理者重視不夠。一些高層管理者對中層管理者的重視程度不足，忽視了中層管理者激勵機制的構(gòu)建，導(dǎo)致激勵手段單一。第二，對中層管理者的需求特征認識不足，導(dǎo)致激勵機制缺乏針對性和特性。中層管理者有不同于高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的獨特特征，在自身素養(yǎng)、工作態(tài)度和作風(fēng)、職業(yè)追求、個人價值等方面存在顯著特征。在經(jīng)濟需求方面，中層管理者的低層需要已經(jīng)基本滿足，逐漸向社交、尊重甚至自我實現(xiàn)的需要過渡，他們“通過收入的高低在企業(yè)內(nèi)部感知公平感和市場中的公平感，通過收入高低感知被別人尊重的程度，確認自己對企業(yè)貢獻的大小” ；在工作環(huán)境需求方面，中層管理者更重視工作環(huán)境中的人際關(guān)系、工作的適度多樣化、工作的自以及工作本身的學(xué)習(xí)機會和成功機會等因素；在培訓(xùn)需求方面，中層管理者基于其在專業(yè)技術(shù)水平、管理經(jīng)驗、心理素質(zhì)等方面的需求，對培訓(xùn)要較高層次的需要；在職業(yè)生涯發(fā)展與個人價值實現(xiàn)方面，中層管理者有較強的職業(yè)成長和發(fā)展的需求，更期待明確的未來發(fā)展走向和路徑，期望實現(xiàn)更高的自我價值。

四、完善企業(yè)中層管理者激勵機制的策略

完善、有效的中層管理者激勵機制的構(gòu)建，要立足于中層管理者這一特殊群體的特殊需求的基礎(chǔ)之上?；谥袑庸芾碚叩男枨筇卣?，完善中層管理者激勵機制可以從以下方面做出努力：

1.形成多元化的薪酬激勵體系

第一，要制定長期的薪酬激勵計劃。企業(yè)高層管理者要始終保持超前意識，時刻考慮到企業(yè)和中層管理者的長遠發(fā)展，保障中層管理者的權(quán)益。可以通過股票期權(quán)制等長期薪酬激勵手段，讓中層管理者參與利益分享，激勵他們?yōu)樽陨淼拈L遠利益和企業(yè)的長遠發(fā)展而努力。

第二，要制定多元化的薪酬激勵手段。既關(guān)注中層管理者的經(jīng)濟收入，又關(guān)注他們的長遠福利，諸如保險繳納、公寓住房、工作餐提供等等。企業(yè)高層管理者不僅要因人而異制定多元化的薪酬激勵，更要形成動態(tài)化的激勵機制，提高薪酬激勵的效果。

2.創(chuàng)設(shè)良好的工作環(huán)境

第一，形成良好的工作關(guān)系環(huán)境。中層管理者在工作中面臨著巨大的人際關(guān)系壓力，既要處理與上級的關(guān)系，又要處理與下屬的關(guān)系。高層領(lǐng)導(dǎo)者的有力支持能夠幫助中層管理者樹立良好的形象，使中層管理者更容易得到其下屬的支持和尊重，從而滿足中層管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的需求。

第二，實現(xiàn)工作豐富化。中層管理者一般具有較高的技術(shù)水平和豐富的工作經(jīng)驗，他們喜歡有挑戰(zhàn)性的、創(chuàng)造性的多樣化的工作。工作的豐富化能幫助他們學(xué)到更多的技能和知識，能滿足他們對知識的需求。

3.制定長期的培訓(xùn)計劃

第一，要堅持短期培訓(xùn)和長期培訓(xùn)相結(jié)合。對于上崗不久的中層管理者，可以采取短期培訓(xùn)，讓他們熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)、崗位的職責(zé)和權(quán)利，明確其角色，以更好的了解崗位、適應(yīng)崗位；對于企業(yè)的元老級中層管理者可以采用長期的培訓(xùn)，不斷的更新他們的知識，改善其管理方式，注重提升業(yè)務(wù)能力的同時加強管理知識與技能培訓(xùn)。

第二，要堅持內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合。內(nèi)部培訓(xùn)可以讓中層管理者更好地熟悉業(yè)務(wù)知識、更新綜合管理理念、提升能力、豐富管理技術(shù)；外部培訓(xùn)主要有國外培訓(xùn)和崗位交流，國外培訓(xùn)提供了學(xué)習(xí)外國管理理念的機會，崗位交流則讓他們能夠全面的了解工作環(huán)節(jié)和企業(yè)的經(jīng)營理念。

4.完善職業(yè)生涯規(guī)劃，關(guān)注中層管理者個人價值的實現(xiàn)

中層管理者有強烈的晉升和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)高層管理者應(yīng)定期幫中層管理者制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并有所差異，不同水平的中層管理者其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不盡相同。同時要區(qū)別理想能力和實際能力的差異，有規(guī)劃地通過定期的培訓(xùn)來提升他們的能力[4]。通過科學(xué)、合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓中層管理者明確其廣闊的成長和發(fā)展空間，充分挖掘自己的潛能，實現(xiàn)個人成長和發(fā)展的價值。

參考文獻：

[1]斯蒂芬.P.羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.

[2]孫永正.管理學(xué)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.

篇（7）

Abstract: in this paper, the small and medium-sized city high building fire control safety situation analysis, found in small and medium-sized cities in high-rise buildings existing fire safety problems, this paper discusses the countermeasures to solve.

Keywords: high building; Fire control safety management; Problem; countermeasures

中圖分類號：[TU208.3]文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，城市人口的持續(xù)增長，城市土地資源日趨緊張，城市構(gòu)造逐步向高空延伸，使得我國城市高層建筑不斷地增多。高層建筑結(jié)構(gòu)功能復(fù)雜，建筑面積大、高度高、人員眾多、用火用電量大，因而其存在的火災(zāi)隱患是不容忽視的。目前，高層建筑的消防安全所存在的諸多問題以及對火災(zāi)的預(yù)防和撲救措施是消防領(lǐng)域所關(guān)注的重點問題。

1.高層建筑的火災(zāi)危險性

1.1疏散困難

高層建筑層數(shù)多、垂直距離大、人員集中，加上各類管道豎井多、火勢和煙霧向上蔓延快，增加了安全疏散難度，從發(fā)生火災(zāi)的高層建筑疏散到地面或其他安全地帶的時間會相對延長。廣西南寧市地王大廈地上58層，高276米，據(jù)火災(zāi)模擬疏散統(tǒng)計，在發(fā)生火災(zāi)時，要把整棟大樓里的全部人員疏散到地上需要約4個小時。普通電梯在火災(zāi)時由于被切斷電源等因素，多數(shù)建筑的安全疏散主要還是依靠疏散樓梯，而樓梯一旦有煙氣竄入，就會嚴重影響人員疏散。如果火災(zāi)得不到及時控制，火災(zāi)蔓延擴大很有可能將消防電源燒毀，從而致使用應(yīng)急照明和應(yīng)急廣播癱瘓，給疏散帶來極大的困難。大部分人在日常工作中上下高層建筑一般都使用電梯，對整棟樓層的安全出口和疏散通道不熟悉，也會給火災(zāi)中安全疏散帶來極大的困難[1]。

1.2火災(zāi)蔓延迅速

高層建筑中樓梯間、電梯井、管道井、鳳道、電纜井、排氣道多，如果防火分隔措施不利，在發(fā)生火災(zāi)時，容易產(chǎn)生煙囪效應(yīng)，火勢將迅速向上蔓延，并容易形成立體燃燒。據(jù)實驗資料證明，在火災(zāi)初起階段，因空氣對流，在水平方向造成的煙氣擴散為0.3m/s，煙氣沿樓梯間或其他豎向管道擴散速度為3-4m/s。如一座高200m的高層建筑，在無阻擋的情況下煙氣在一分鐘左右就能從一樓豎向管道井?dāng)U散到頂層。近年來的一些高層建筑火災(zāi)就是因為防火分隔措施不利，致使火災(zāi)在縱向樓層相互串通，造成火火蔓延擴大。高層建筑特別是高層居住建筑采用大量的可燃材料裝修，也是造成火災(zāi)迅速蔓延擴大的一個主要原因。

2.高層建筑消防安全方面存在的主要問題

2．1消防防范措施不到位

由于高層建筑從設(shè)計到施工，不但要求高，而且環(huán)節(jié)多。由于眾多因素影響，導(dǎo)致工程竣工時留下先天性火災(zāi)隱患．主要表現(xiàn)在：一是在實際施工過程中。個別單位為了趕時間，省資金，搶工期，未能嚴格依據(jù)相關(guān)規(guī)范施工，致使消防設(shè)施達不到規(guī)定要求，留下了很多隱患。二是在防火分區(qū)、分隔設(shè)施，隱蔽工程和材料使用上不符合規(guī)范要求。如有的使用大量可燃、易燃材料，有的防火分區(qū)過大，有的電纜井、管道井、空調(diào)系統(tǒng)穿過各樓層未封堵等。三是有的高層建筑工程在消防審核后的建筑施工、設(shè)備安裝、室內(nèi)裝潢、項目監(jiān)理過程中，由于經(jīng)濟利益驅(qū)動或進貨、監(jiān)理等制約措施不嚴，往往出現(xiàn)偷工減料、使用偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象．個別單位未經(jīng)消防部門審核驗收而擅自改建項目并投入使用，導(dǎo)致高層建筑在整體布局、防火分區(qū)、消防設(shè)施、消防通道等方面造成了難以整改的火災(zāi)隱患[2]。

2．2建筑施工質(zhì)量要求不高

現(xiàn)在不少高層建筑是南私人建筑隊承包施工的，人員流動性大，素質(zhì)差，業(yè)務(wù)水平低，與高層建筑結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工要求高不相適應(yīng)。特別是建筑消防工程的施工，有些中標單位因自己沒有消防資質(zhì)，便掛靠其它有資質(zhì)的單位，而施工仍只是原班人馬，造成工程施工質(zhì)量粗劣。一些消火栓、消防水帶、消防水喉、防火門、防火簾以劣質(zhì)次品充當(dāng)合格品，給工程帶來重大火災(zāi)隱患。

2．3消防設(shè)施配備不到位

通常最基本的消防設(shè)施應(yīng)包括：設(shè)有火災(zāi)報警控制設(shè)備和消防控制設(shè)備的消防控制室、室內(nèi)消火栓、自動噴淋裝置、安全疏散系統(tǒng)、排煙系統(tǒng)、自動防火卷簾系統(tǒng)等。目前，我國高層建筑的消防系統(tǒng)存在著設(shè)施配備不齊全、設(shè)施質(zhì)量不過硬、消防系統(tǒng)缺乏維護保養(yǎng)以及不同程度地停用等諸多問題

2．4消防安全責(zé)任制不落實

一是目前的高層建筑多為合用建筑，產(chǎn)權(quán)單位多，使用單位更多，因此造成各單位在消防安全管理上各自為政、多頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，也在一定程度上導(dǎo)致了高層建筑的消防安全管理責(zé)任主體不明確，消防安傘制度不落實。二是部分高層建筑產(chǎn)權(quán)單位和使用單位思想上認識不夠，缺乏消防安全意識。主要表現(xiàn)在：有的單位任意封堵室內(nèi)消防通道，對消防設(shè)施的維護保養(yǎng)制度不落實洧的沒有消防應(yīng)急預(yù)案；有的消防安全責(zé)任制不落實，消防安全管理人員配備不到位。

3．高層建筑消防安全措施

3．1嚴把消防檢查，強化源頭管理

公安消防部門要把好消防設(shè)計審核關(guān)、工程施工監(jiān)督關(guān)、消防驗收關(guān)，杜絕高層建筑的先天性消防安全隱患。設(shè)計是否按照國家規(guī)范進行設(shè)計，施工單位是否按照設(shè)計圖紙進行施工。嚴格按規(guī)范要求設(shè)計疏散樓梯、疏散通道。封閉樓梯和防煙樓梯的設(shè)置除了在避難層和首層與地下一層之間外，應(yīng)上下直通，避免錯位，在底層直通室外，樓梯間及其前室、疏散走道等還要考慮防排煙措施，疏散走道、安全出口、疏散距離和寬度均應(yīng)滿足規(guī)范耍求。最后，嚴格控制可燃易燃的建筑裝修材料，是預(yù)防火災(zāi)擴大蔓延的有效措施。在高層建筑的樓梯間及其前室、安全疏散通道、避難層和廚房間等使用明火場所的墻面、吊頂、地面均應(yīng)采用非燃材料裝修，會議廳等公眾聚集的場所，盡量選用難燃材料或非燃材料，裝飾織物應(yīng)采用經(jīng)過阻燃處理的織物。

3．2消防設(shè)計合理

消防設(shè)施齊全。高層建筑的消防設(shè)計需嚴格按照國家相關(guān)的防火設(shè)計規(guī)范進行，合理布置建筑總體布局和防火分區(qū)，并加強排煙設(shè)計和安會疏散系統(tǒng)設(shè)簧，配備各種類型及功用的消防設(shè)施，并試圖開發(fā)智能化的火災(zāi)報警和自動滅火系統(tǒng)以形成一種智能火災(zāi)監(jiān)控與消防系統(tǒng)。該系統(tǒng)可根據(jù)保護對象的特點和要求，綜合考慮建筑物的規(guī)模、火災(zāi)載荷、危險性、事故后果以及疏散和撲救的難易程度，確定相應(yīng)的消防設(shè)計及設(shè)施配套方案。

3．3落實責(zé)任主體，明確管理責(zé)任

目前來看，高層建筑往往涉及多家產(chǎn)權(quán)單位，承包、出租或委托經(jīng)營管理時，又涉及多家使用單位。因此。各產(chǎn)權(quán)單位、租賃單位在與房地產(chǎn)商簽訂購買租賃合同時，必須與房地產(chǎn)商簽定相應(yīng)的消防安全。責(zé)任書，確定防火負責(zé)人，明確各自責(zé)任，共同維護高層建筑的消防安全．房地產(chǎn)商應(yīng)當(dāng)提供符合消防安全要求的建筑物，產(chǎn)權(quán)單位與使用單位應(yīng)當(dāng)在訂立合同中明確各方消防安全責(zé)任，特別是各產(chǎn)權(quán)單位應(yīng)當(dāng)在消防車通道、涉及公共消防安傘的疏散設(shè)施和其他建筑消防設(shè)施方面明確管理責(zé)任。同時，針對高層建筑的管理特點，產(chǎn)權(quán)單位、使用單位和物業(yè)管理單位要盡可能地細化消防安全管理，落實自主管理，嚴格日常檢查制度，及時消除火災(zāi)隱患，確保高層建筑安全[3]。

4．結(jié)束語

隨著城市人口的不斷增長，土地資源的緊張、工商業(yè)的發(fā)展和城市現(xiàn)代化建設(shè)的需要，高層建筑的迅猛發(fā)展，已成為社會發(fā)展的必然趨勢。與此同時，防火安全的任務(wù)也將越來越繁重，我們不僅要在圖紙七消除“先天性”火險隱患，而且要在客觀意識上預(yù)防火險隱患，遏制和杜絕群死群傷等重特大惡性火災(zāi)事故的發(fā)生。

參考文獻:

［1］孫振濤.淺論高層建筑消防安全管理的創(chuàng)新[J].城市建設(shè)，2008(2)。

［2］肖明輝.高層建筑消防安全管理的技術(shù)基礎(chǔ)研究[J].中國城市經(jīng)濟，2010(12)。

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近年來，我國煙草行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，使基層煙草公司成為了獨立的經(jīng)營實體層。這一改變使得其財務(wù)管理的方式發(fā)生了變化，為了使財務(wù)管理模式更好的適應(yīng)新的經(jīng)營模式，對基層煙草公司的財務(wù)資源進行整合，從而促進其優(yōu)化配置顯然已成為大勢所趨。

1.基層煙草公司財務(wù)資源整合中存在的問題

財務(wù)資源主要包括知識資源和實物資源，而具體到煙草公司財務(wù)資源整合，則涉及到財務(wù)管理目標的整合，管理制度體系的整合以及資產(chǎn)、負債的整合等多個方面。目前，煙草公司在財務(wù)資源整合中存在著諸多問題，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1業(yè)績考評制度欠佳

財務(wù)管理本身具有嚴肅性、權(quán)威性等特點，但是現(xiàn)有基層煙草公司的考評制度卻難以體現(xiàn)其嚴肅與權(quán)威。目前存在的考評制度對于員工業(yè)績的評價被限定在了報表之上，諸如會計、業(yè)務(wù)報表，這些報表當(dāng)中所呈現(xiàn)的信息成為了考核結(jié)果的依據(jù)。然而報表數(shù)據(jù)的真實性及準確性卻無人關(guān)注，這樣極易造成考核結(jié)果與真實情況不符的局面。

同時，基層煙草公司將其業(yè)績考核的重點放在了利潤、銷量等可見的財務(wù)性指標之上，而對于其他非財務(wù)性的指標卻涉及甚少。這種局面極易形成片面的業(yè)績考核觀，造成業(yè)績考核失真的現(xiàn)象。

1.2監(jiān)督機制不健全

對于企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督是規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理制度必不可少的環(huán)節(jié)，監(jiān)督機制在整個財務(wù)管理體系中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。在基層煙草公司財務(wù)整合過程中卻出現(xiàn)了監(jiān)督力度不足的狀況。

對煙草企業(yè)財務(wù)管理的監(jiān)督主要體現(xiàn)在內(nèi)外兩個方面。首先，就內(nèi)部監(jiān)督來說，煙草企業(yè)的財務(wù)與監(jiān)管部門一般都是一體的，監(jiān)管人員審核自己做的賬目，往往很難發(fā)現(xiàn)其中的紕漏。同樣，財政、審計等部門的外部監(jiān)管，往往會受到各種利益的驅(qū)使而達不到預(yù)期的目的。

1.3財務(wù)人員專業(yè)技能不足

基層煙草公司財務(wù)資源整合的順利進行，離不開一批高素質(zhì)的財務(wù)人員。但是，在許多改制后的煙草公司，卻存在著財務(wù)人員短缺，專業(yè)知識偏低等情況。在這些改制后的基層煙草公司，由于待遇相對較低，加之沒有較為健全的人員培養(yǎng)晉升體制，導(dǎo)致專業(yè)財務(wù)人員流失嚴重。再者，基層煙草公司對于財務(wù)人員專業(yè)技能的培養(yǎng)相對薄弱，許多財務(wù)人員沒有相關(guān)的專業(yè)知識，涉及到具體的操作問題也略顯能力不足。因此，加快基層煙草公司財務(wù)人員隊伍建設(shè)顯得相當(dāng)必要和迫切。

1.4資產(chǎn)、負債的整合不到位

在煙草企業(yè)改革中，基層煙草公司成為了獨立的經(jīng)營實體，因此，其財務(wù)資金必須明確無誤，然而，現(xiàn)有的情況卻并不樂觀。對于煙草企業(yè)財務(wù)情況的清算是一項繁瑣、細致的工作。在這個過程中一些單位不顧企業(yè)的利益存在著虛報、謊報公司財產(chǎn)等惡劣行為。在清查、匯總的過程中由于工作的不細致而導(dǎo)致許多紕漏，造成公司資產(chǎn)的流失。在對負債整合、分拆的過程中也存在著失職。導(dǎo)致對公司整體價值的評估與實際不符，不利于整個財務(wù)資源的優(yōu)化配置。

2.加強基層煙草公司財務(wù)資源整合的建議

基層煙草公司財務(wù)資源的整合受到了眾多因素的制約，若要實現(xiàn)其財務(wù)資源的優(yōu)化配置，還需要我們從知識資源和實物資源等多方面入手。針對基層煙草公司財務(wù)資源整合中出現(xiàn)的問題，特提出以下幾點建議。

2.1完善業(yè)績考評制度

實現(xiàn)公司財務(wù)的健康發(fā)展，離不開健全的管理制度，而公司員工的業(yè)績考核制度作為評價員工工作實效的標準，占有相當(dāng)重要的地位。具體到基層煙草公司的業(yè)績考評制度，需要我們在以往考評的基礎(chǔ)上增加非財務(wù)性質(zhì)的考評標準，例如將財務(wù)人員的實際動手操作能力、工作中的錯誤出現(xiàn)率等標準增加到業(yè)績考評之中。對于財務(wù)性的評價標準而言，對考評報表中的各個數(shù)據(jù)，不能走馬觀花，要有專業(yè)的人員進行核對，確保數(shù)據(jù)的真實性和有效性。只有這樣，才能夠提升基層煙草公司財務(wù)人員的工作積極性，從而有利于財務(wù)資源整合的順利開展。

2.2健全監(jiān)督管理機制

基層煙草公司改革中實現(xiàn)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，對于財務(wù)改制的監(jiān)督管理必不可少，只有存在著這種相互制約的體制，才能夠確保財務(wù)的明朗準確，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)資源整合的合理。具體來說應(yīng)該從內(nèi)部監(jiān)管與外部監(jiān)管兩方面入手。

首先，就內(nèi)部監(jiān)管而言，基層煙草公司要建立單獨的財務(wù)監(jiān)管審計機構(gòu)，將監(jiān)督機構(gòu)從財務(wù)部門中分離出去，確保監(jiān)管部門的權(quán)威性。監(jiān)管部門在審計財務(wù)部門的財務(wù)明細、核對相關(guān)煙草數(shù)據(jù)時應(yīng)該保持自身的獨立性，做到準確、務(wù)實、高效。其次，作為對基層煙草公司進行監(jiān)管的財務(wù)、審計等相關(guān)外部機構(gòu)，也應(yīng)切實履行其職責(zé)，對于工作過程中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)煙草操作行為應(yīng)嚴厲查處，堅決制止。在實際操作中，財稅、審計等部門與煙草公司聯(lián)系密切，作為這些單位的政府工作人員則應(yīng)該嚴守自己的職業(yè)道德，國家也應(yīng)該定期對這些工作人員的履職情況進行考核，對于監(jiān)管煙草公司過程中存在行為的單位和個人給予重罰，從而規(guī)范煙草公司的外部監(jiān)管機制。

2.3加強財務(wù)人員專業(yè)技能的培養(yǎng)

基層煙草公司財務(wù)人員隊伍建設(shè)的難度之大是有目共睹的，然而培養(yǎng)高素質(zhì)的專業(yè)財務(wù)人員也是相當(dāng)必要的，在此背景下需要從人員體制構(gòu)建和專業(yè)人員培訓(xùn)兩方面著手解決這一問題。

基層煙草公司面改革后財務(wù)管理方面面臨著許多難題，解決這些難題還需要企業(yè)能夠留住人才。這就要求基層煙草公司能夠制定出臺針對財務(wù)人員的更有吸引力的人才晉升體制以及相關(guān)的薪酬體制，特別是對于煙草行業(yè)財務(wù)專業(yè)知識過硬的員工，更要制定其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工明白自己的價值，看到自己未來的希望。而對于基層煙草公司人員專業(yè)技能不足的情況，則需要公司下大力氣進行人才的培養(yǎng)，定期向相關(guān)財務(wù)人員講授專業(yè)財務(wù)知識，傳達煙草行業(yè)最新的政策法規(guī)，培養(yǎng)他們的責(zé)任感，榮譽感。

2.4認真整合公司的資產(chǎn)、負債

基層煙草公司的改革，其中最主要的一項就是要理清公司的財產(chǎn)，也只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)資源的清晰明朗，才能確保后續(xù)工作的順利進行。這就需要財務(wù)人員認真核對相關(guān)數(shù)據(jù)，對負債表中的每個數(shù)據(jù)都做到準確無誤的核實。必要的時候還要邀請相關(guān)的第三方參與到資產(chǎn)負債的整合過程之中，從而保證公司各個賬目的準確無誤。

3.結(jié)語

基層煙草公司財務(wù)資源整合事關(guān)企業(yè)的發(fā)展。如何更好的實現(xiàn)其財務(wù)資源的優(yōu)化配置是每一個基層煙草公司都必須思考的問題，整合需要一個相當(dāng)長的時間，在整合的過程中，必須兼顧到知識資源與實物資源。只有不斷的探索，才能更好實現(xiàn)基層煙草公司財務(wù)資源的優(yōu)化合理配置。（作者單位：云南省德宏州煙草公司）

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一、問題的提出

企業(yè)為了增強產(chǎn)品的市場競爭力，吸引顧客，必須提高其產(chǎn)品作為商品的價值。為此，要對產(chǎn)品各原理方案進行分析評價，新產(chǎn)品方案的選擇評價是一個群體決策問題，其決策思路是先分別求出每一個方案的所有決策者的偏好意見的集結(jié)值，然后對其排序進行決策。在國內(nèi)的研究中，產(chǎn)品方案選擇的方法一般有直接評分法和確定方案系數(shù)評價法等，這些方法在一定程度上能夠?qū)κ挛镞M行量化且有一定的科學(xué)性, 但也存在著一些缺陷。層次分析法是為解決復(fù)雜問題評價而產(chǎn)生的，它采用定量與定性相結(jié)合的分析方法, 適合于解決產(chǎn)品方案選擇等量化和評價問題上。

二、層次分析法的基本原理

層次分析法(AnalyticHierarchy Process，簡稱AHP)是美國運籌學(xué)家T.L.Saaty于上個世紀70年代提出的一種在處理復(fù)雜的決策問題中，進行方案比較排序的方法，其核心思想是把復(fù)雜的決策問題層次化，把決策問題按總目標、子目標、評價標準、直到具體措施的順序分解為不同層次的結(jié)構(gòu)；上一層元素對相鄰的下一層次的全部或部分元素起支配作用；然后利用求判斷矩陣的特征向量辦法企業(yè)管理論文，求得每一層的各元素對上一層次某元素的權(quán)重，然后通過加權(quán)和的方法遞階歸并，求出最低層（供選擇的方案或具體措施）、最高層（總目標）的相對重要性，從而對最低層各元素進行優(yōu)劣等級的排序。

1、構(gòu)造出層次結(jié)構(gòu)模型各層次的判斷矩陣

依據(jù)AHP原理和程序，聘請有關(guān)專家，自上而下對產(chǎn)品各構(gòu)成部件指標進行兩兩重要程度判斷比較，構(gòu)造判斷矩陣。為了使因素之間進行兩兩比較，得到量化的判斷矩陣，根據(jù)心理學(xué)家的研究提出：人們區(qū)分信息等級的極限能力為7±2，引入1～9的標度，如表1所示。根據(jù)標度表構(gòu)造產(chǎn)品各構(gòu)成部件各層級指標的兩兩判斷矩陣如表2所示：

表1 標度值表表2 層次分析法中兩兩比較判斷矩陣

 

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0引言

智力資本是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，因為智力資本的各個成分，人力資本、組織資本和社會資本對于企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的提供非常重要[1]。這些知識資產(chǎn)是獲取競爭優(yōu)勢的必要但非充分條件，企業(yè)既需要通過探索式創(chuàng)新獲取新知識、開發(fā)新產(chǎn)品和開辟新的細分市場；也需要通過利用式創(chuàng)新整合既有知識、拓展既有產(chǎn)品的種類和功能，為既有細分市場中的顧客提供更好的服務(wù)[2]。人力資源管理實踐在企業(yè)創(chuàng)新的過程中扮演了非凡的角色，然而，人力資源管理實踐如何與企業(yè)的創(chuàng)新相結(jié)合并未得到充分的解釋[3]。因此，本文的研究問題是“人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新之間存在何種關(guān)系？”

本文首先建立一個綜合人力資源管理實踐、智力資本和利用式創(chuàng)新的理論框架。然后，本文運用多案例研究方法分析不同的利用式創(chuàng)新模式下，企業(yè)的智力資本和人力資源管理實踐的特征。最后，我們指出在同一個行業(yè)內(nèi)，存在多種人力資源管理實踐組合支持企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略。本文主要貢獻是建立智力資本、人力資源管理實踐和利用式創(chuàng)新之間的聯(lián)系。

1.人力資源管理實踐、智力資本與利用式創(chuàng)新的理論框架

1.1利用式創(chuàng)新

創(chuàng)新的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)和利用機會來創(chuàng)造新產(chǎn)品、服務(wù)和工作方法。[4]知識幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機會和利用機會，從而實現(xiàn)這些目標。創(chuàng)新的過程就是追求和利用新的、獨特知識的過程。

本文定義利用式創(chuàng)新為一種小幅度的、漸進式的創(chuàng)新行為，其目的是對現(xiàn)狀進行改進。[5]企業(yè)通過利用式創(chuàng)新改良現(xiàn)有的產(chǎn)品設(shè)計、拓寬已有的知識和技能、擴張和豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品線、提高現(xiàn)有分銷渠道的效率、為現(xiàn)有的顧客群體提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)[6]。利用式創(chuàng)新以企業(yè)既有的知識基礎(chǔ)為依托，依靠有限的、局部和深度的知識搜尋或重復(fù)的知識聯(lián)合機制，強調(diào)對既有知識進行提煉、整合、強化和改進，以獲取與企業(yè)現(xiàn)有知識領(lǐng)域有關(guān)的解決方案。

1.2智力資本與利用式創(chuàng)新

智力資本是企業(yè)用于實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的知識存量的總和。[7]智力資本包括人力資本、社會資本和組織資本，分別代表通過個人、個人之間關(guān)系以及組織本身積累和分布的獨特知識存量。智力資本各個成分在新知識獲取、共享和整合過程中扮演重要的角色。本文研究的是一類特殊的智力資本，包括專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本[8]。

專才通常擁有較深奧的、局部的、內(nèi)嵌的和投資于特殊領(lǐng)域的知識。專才型人力資本體現(xiàn)了某一職能范圍內(nèi)特有的知識或思想世界（如信息處理、解釋體系和預(yù)測事件的發(fā)生），所以它在獲取和吸收新的、深奧的和小范圍的知識更有效率，因此，它與利用式創(chuàng)新聯(lián)系更緊密。Dougherty注意到專才型人力資本往往導(dǎo)致職能偏見，降低員工交換和聯(lián)合新知識的動機和能力。[9]根據(jù)以上分析，我們提出在其他條件一樣的情況下，專才型人力資本較少關(guān)注探索式創(chuàng)新，而強調(diào)利用式創(chuàng)新。

Kang提出了兩類重要的社會資本：創(chuàng)業(yè)型和合作型，分別與探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新相關(guān)[10]。合作型社會資本用新方法提煉和聯(lián)合既有知識存量，這些知識分布在不同的員工群體?；旧?，合作型社會資本聯(lián)合和調(diào)動不同來源的知識人力資源管理論文，促使新知識的產(chǎn)生。知識流量活動得到不同維度的社會資本之輔助。結(jié)構(gòu)維度的社會資本使員工常常與其它員工交互作用，有利于交換知識從而產(chǎn)生新知識和觀念。情感維度的結(jié)構(gòu)資本在即使沒有直接的個人關(guān)系情況下，員工群體之間具有普遍的信任(基于互惠的信任)，也可能共享個人知識。這樣有利于聯(lián)合和提煉企業(yè)內(nèi)外既有的員工知識。就社會資本的認知維度而言，一旦員工群體掌握事物契合的原理，他們更能利用現(xiàn)有知識。總而言之，合作型社會資本有助于員工提煉和重組既有知識，推動企業(yè)的利用式創(chuàng)新。

機械式組織資本包括標準化的流程、結(jié)構(gòu)、詳細的程序和注重遵守規(guī)則的文化，以建立統(tǒng)一的行為模式提高協(xié)調(diào)效率為核心。從組織學(xué)習(xí)的角度分析，標準化的流程獲取和制度化組織程序內(nèi)的知識，為組織員工提供一個相互借鑒的統(tǒng)一體系。隨著時間的推移，員工看問題的態(tài)度逐漸一致，降低解釋和理解企業(yè)問題發(fā)生討論的數(shù)量。Katila and Ahuja指出，當(dāng)積累的知識嵌入在機械式結(jié)構(gòu)中時，一般被認為更可靠、精確和合法，組織在確定問題解決方案時優(yōu)先考慮之前的行之有效的辦法[11]。在這種情況下，組織創(chuàng)新局限于提煉和改進現(xiàn)有知識（如利用式創(chuàng)新）。

1.3人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新的智力資本開發(fā)

企業(yè)使用“工作或職能為基礎(chǔ)”的措施開發(fā)專才型人力資本，主要包括機械型工作設(shè)計、人與職位匹配的招聘和選拔、與工作相關(guān)的技能培訓(xùn)。（1）機械型工作設(shè)計方法強調(diào)找到一種能夠使工作效率達到最大化的最簡單方式來構(gòu)建工作。在絕大多數(shù)情況下，這通常包括降低工作的復(fù)雜程度從而提高人專業(yè)知識利用的效率。也就是說，讓工作變得盡量簡單，從而使任何人只要通過簡單培訓(xùn)就能夠很容易地完成它。這種方法強調(diào)按照任何專門化，技能簡單化以及重復(fù)性的基本思路來進行工作設(shè)計。（2）人與職位匹配包含兩個方面的含義，一是某個人的能力完全勝任該崗位的要求，即所謂人得其職；二是指崗位所需要的能力這個人完全具備，即所謂職得其人。人與職位匹配是指招聘和配置盡可能地使員工的能力與崗位要求的能力達成匹配。（3）培訓(xùn)是指給員工傳授其完成本職工作所需的技能的過程，它需要使用各種方法。培訓(xùn)是良好管理的特征，也是管理人員常常忽視的一項任務(wù)。具備良好素質(zhì)的員工并不能保證他們成功完成工作任務(wù)。他們必須了解管理者想要他們做什么以及希望他們?nèi)绾巫觥Ｈ绻麄儾涣私?，他們就會以為他們自己的方式而不是管理者希望的方式去做論文提綱怎么寫?；蛘咚麄儠S意行事，最糟糕的情況是完全沒有生產(chǎn)力。

合作型社會資本包括強、密集的聯(lián)系，基于組織成員關(guān)系和準則的制度化信任，共同元件知識。而在主要部門的勞動者，包括擁有技能的藍領(lǐng)工人、管理和技術(shù)人員等，其雇傭和工資并不直接受外部勞動市場的影響，而是由企業(yè)按照內(nèi)部的規(guī)定和慣例來決定，從而形成一個與外部勞動市場相對隔離的內(nèi)部勞動市場(internal labor market) 。它由一個雇主和一群雇員組成，雇主主要依靠隱含契約來解決員工的雇傭和報酬，既不固定雇傭期限，也不按員工在既定時點的產(chǎn)出或業(yè)績支付報酬，而是讓員工明確知道，如果他們?yōu)槠髽I(yè)增加了價值，將會得到長期雇傭、提升工資和職位以及得到獎金和福利等?；趦?nèi)部勞動力市場的員工關(guān)系系統(tǒng)有助于開發(fā)合作型社會資本，有如下特征: (1)長期雇傭；（2）內(nèi)部晉升；（3）社會化。

機械型組織資本的基本假設(shè)是企業(yè)已經(jīng)積累了組織活動因果關(guān)系的較完整信息。在這種情況下，為了消除不確定性，必須確保員工遵守工作標準，提高行為的可預(yù)測性。相應(yīng)地，績效控制系統(tǒng)的目標是避免錯誤，要求按照工作要求行事，從而有效地推動和實施機械式組織資本。這樣的人力資源措施有基于行為的評價和報酬系統(tǒng)，具體的行為評價系統(tǒng)（行為觀察量表）和從上到下績效評價?；谛袨榈目冃Э刂葡到y(tǒng)是一種試圖對員工為有效完成工作必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方式。這種方法的主要內(nèi)容是：首先利用各種技術(shù)來對這些行為加以界定，然后要求管理者對于員工在多大程度上顯示出來了這些行為作出評價。

2案例研究方法

2.1 案例選擇

本研究采用多案例研究，多案例研究就像做了多個實驗，這種設(shè)計能對相同的邏輯過程進行重復(fù)，每個案例都可以驗證從其他案例得出的結(jié)論[12]。根據(jù)Eisenhardt（1989）等案例研究的建議，本研究在選擇案例時考慮了以下幾個因素，首先，本研究把案例限定在制造企業(yè)，這能在一定程度上減少外部變異（extraneous varia-tion）（Eisenhardt，1989），可以在一定程度上避免服務(wù)行業(yè)企業(yè)與制造行業(yè)企業(yè)的差異；其次，所選取的企業(yè)所在行業(yè)包括水泥制造、化工等（見表1），分別是制造業(yè)中的不同產(chǎn)業(yè)，案例企業(yè)有一定的行業(yè)分散度，能在一定程度上保證案例企業(yè)的代表性；第三，選取的案例企業(yè)成立并投入生產(chǎn)已有相當(dāng)長的一段時間，這在一定程度上能保證其表征人力資源管理措施、企業(yè)創(chuàng)新與績效的數(shù)據(jù)能夠得到；第四，選擇3個企業(yè)作為案例企業(yè)，兼顧了信息的可獲得性以及企業(yè)的代表性，而不是隨機的選擇案例。根據(jù)Eisenhardt（1989）的建議，隨機選擇案例，不是必要的，也不是可取的人力資源管理論文，而且必要的時候可以選擇極端案例。

表1 案例研究企業(yè)的主要特征

企業(yè)

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

行業(yè)

化工

化工

化工

主要產(chǎn)品

水泥

鈦白粉

電解錳

成立時間

1981

1989

1999

員工人數(shù)

7414

700

700

總資產(chǎn)

66.3億

2.1億

1.3億

所在地區(qū)

河南

湖南

重慶

所有制形式

國有控股

國有控股

民營

2.2 數(shù)據(jù)收集

根據(jù)研究問題的要求，本研究采取了以二手資料收集為主，輔助以一手資料收集的方法。

由于本文的主要研究方法聚焦人力資源管理實踐、利用式創(chuàng)新和企業(yè)績效，二手資料的收集主要是針對3家公司的下述信息，包括：（1）直接從企業(yè)獲得的材料，如企業(yè)宣傳冊和企業(yè)介紹；（2）各公司的官方網(wǎng)站中發(fā)表的有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的陳述；（3）官方網(wǎng)站上發(fā)表的含有企業(yè)摘要求訪談人員及時記下所有當(dāng)時有印象的東西，并在24小時內(nèi)對訪談的記錄進行整理。被訪談的高層管理人員在企業(yè)任職時間都在3年以上，這保證被訪談人員能了解企業(yè)全面情況。每個訪談平均持續(xù)2小時，與有的被訪談人員訪談超過一次，訪談后，研究人員還用電話和QQ聊天等方式與被訪談人員進行溝通，對有些所需信息進行補充。所有的訪談在2009年中的4個月中完成，對每個企業(yè)收集的數(shù)據(jù)進行了歸檔整理，包括訪談記錄、公司介紹、產(chǎn)品宣傳手冊、年度報告、網(wǎng)上公開資料信息等。

表2 案例研究企業(yè)的資料來源

訪談

文檔資料

現(xiàn)場觀察

企業(yè)JD水泥

網(wǎng)站資料、考察報告

企業(yè)HY鈦白粉

高管、中層管理人員、技術(shù)人員

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等

會議、車間

企業(yè)TX電解錳

董事長、人力資源部長、分公司經(jīng)理

股東大會報告，承包責(zé)任書等

會議、車間

2.3 數(shù)據(jù)分析方法

數(shù)據(jù)分析是案例研究的核心（Eisenhardt，1989）。本文運用內(nèi)容分析方法（Strauss，1987）對不同來源的數(shù)據(jù)進行編碼。首先，按Yin（2003）的建議，按理論模型把數(shù)據(jù)編碼成幾個類別。這些類別包括企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略、智力資本、人力資源管理系統(tǒng)和企業(yè)績效；然后，根據(jù)以往的相關(guān)研究，本研究對上述范疇的子類別進行編碼，例如創(chuàng)新戰(zhàn)略的子類別包括產(chǎn)品或服務(wù)的改進、供應(yīng)效率、擴大規(guī)模和增加服務(wù)。如果從不同的數(shù)據(jù)源得來的數(shù)據(jù)不一致，本研究采用與被訪談人電話聯(lián)系的方式對數(shù)據(jù)進行確認與修改?？傮w來說，不同數(shù)據(jù)來源的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出了較高的一致性。

3 數(shù)據(jù)分析

在此，本文將陳述案例研究的最后結(jié)果，結(jié)合每個企業(yè)的具體情況，用定性的數(shù)據(jù)度量變量，并展示變量之間的關(guān)系。

3.1 利用式創(chuàng)新

表3 案例企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略

利用式創(chuàng)新

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

目標

差異化

規(guī)模和成本

規(guī)模和成本

改進產(chǎn)品設(shè)計

1999-2001年間，完成了兩條生產(chǎn)線的篦冷機改造，產(chǎn)量由4200噸到4800噸，降低能耗5%。2004年以來，調(diào)整工藝，增加可用煤數(shù)量，利用低溫余熱發(fā)電及組發(fā)電，降低生產(chǎn)成本。

促鎬鋁包膜鈦白粉，增加產(chǎn)品的附加值

率先在全國同行業(yè)中采取大化合桶、大壓濾機、大電解槽生產(chǎn)工藝和組裝式隔膜架技術(shù)，單位產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量得到明顯提高，而且大大降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

豐富產(chǎn)品線

通過水泥磨混合材計量系統(tǒng)改造、礦渣烘干系統(tǒng)改造等一系列技術(shù)改造，改變了十幾年只能生產(chǎn)單一品種的局面。

TYR272鈦白粉、TYR231鈦白粉拓寬鈦白粉應(yīng)用領(lǐng)域，增加產(chǎn)品附加值。

從1999—2009，公司的產(chǎn)品種類擴展到錳錠、碳酸錳礦石、極板包裝廠產(chǎn)陽極板，陰極板等多個產(chǎn)品。

提高分銷渠道效率

優(yōu)化銷售布局、大力開拓市場、建立環(huán)渤海銷售網(wǎng)絡(luò)。實施銷地產(chǎn)、產(chǎn)地銷戰(zhàn)略。增大產(chǎn)品的銷售半徑和儲運能力。

在華東、華南、華北地區(qū)建立辦事處。

重點向優(yōu)質(zhì)大客戶和長期客戶傾斜，國內(nèi)市場鞏固了如寶鋼，海外客戶如日本新日鐵、JFE、英國米塔爾鋼鐵、韓國浦項、北歐鋼鐵、美國工商五金等知名跨國企業(yè)。

為顧客提供服務(wù)

服務(wù)理念——為你做的多一點，細一點. 人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我精。服務(wù)承諾: 及時高效，以誠取信，對用戶反映的問題，承諾24小時內(nèi)給予答復(fù)。

嚴格遵守合同要求，及時供貨。

按時交貨，增加了錳錠、錳粉銷售量，也滿足了客戶對錳替代產(chǎn)品的不同需求。

3.2 智力資本

本研究從專才型人力資本、合作型社會資本、機械型組織資本等三個維度對案例企業(yè)支持利用式創(chuàng)新的智力資本進行歸納和描述。如表4所示，根據(jù)上文對專才型人力資本的定義，本文依據(jù)案例企業(yè)的員工教育程度和技術(shù)職稱/登記構(gòu)成來衡量專才型人力資本。對于合作型社會資本，本研究采用Nahapiet 和Ghoshal (1998) 的觀點，用社會資本的結(jié)構(gòu)維度、關(guān)系維度和認知維度三個方面來測量社會資本。對于機械型組織資本，本研究依據(jù)案例企業(yè)的生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、信息管理和制度化來衡量。

表4 案例企業(yè)的智力資本水平

智力資本

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TY電解錳

專才型人力資本

擁有大量的技能熟練的員工，1011人有技術(shù)職稱，占員工總數(shù)的18%。

擁有一定數(shù)量的熟練工人。

中、高級專業(yè)技術(shù)人員93人，占在冊員工人數(shù)的7%。

擁有熟練的技術(shù)工人，但是專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員少人力資源管理論文，僅5人。

合作型社會資本

直線職能制與控制公司制。員工之間互動多，員工之間經(jīng)常開展技術(shù)競賽和勞動競賽。共創(chuàng)、共贏的核心價值觀，團結(jié)、創(chuàng)新、誠信、敬業(yè)的企業(yè)精神。

直線職能制結(jié)構(gòu)。部門內(nèi)員工互動一般，主要是通過班組會議來進行員工活動。只有年度目標，沒有長遠的目標，共同口號有今天工作不努力，明天努力找工作。

直線職能制結(jié)構(gòu)。員工的交流多。公司每年開展生產(chǎn)勞動競賽、召開股東大會、舉辦職工運動會。

“人爭奉獻、事創(chuàng)一流”為中心的勞模文化。

機械型組織資本

引進了制造資源計劃系統(tǒng)。公司制訂了通用類管理制度和專業(yè)類管理制度。采用當(dāng)代最先進的窯外分解燒制成新工藝。生產(chǎn)工藝達到世界水準。制定了水泥企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)程及質(zhì)量控制體系文件。

技術(shù)、管理、財務(wù)部門實行信息化管理，生產(chǎn)部門靠手工記錄生產(chǎn)數(shù)據(jù)。公司有完善的規(guī)章制度。鈦白粉生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)企業(yè)差異不大，工藝類似。通過ISO9001-2000質(zhì)量體系認證。

辦公自動化程度得到加強。采用先進的工藝流程和無假底等大量先進技術(shù)。完善質(zhì)量管理體系IS09001和環(huán)境保護管理體系ISO14001.。

3.3 案例企業(yè)的人力資源管理實踐類型

表5是以Baron和Burton（1999）[13]的類型學(xué)為基礎(chǔ)，以案例企業(yè)在各項人力資源管理實踐的表現(xiàn)所展示出對于人力資源管理的重視程度形成的人力資源管理實踐進行初步分類。透過表格，我們可以發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)更傾向于采取官僚型的系統(tǒng)，無論是企業(yè)JD水泥還是企業(yè)HY鈦白粉的人力資源管理哲學(xué)都強調(diào)制度和規(guī)則的重要性，而企業(yè)TX電解錳更重視直接命令，一些人事和技改方面的決策沒有高層的同意，二、三級公司無法實施。此外，在招聘、績效管理和薪酬方面國有企業(yè)和民營企業(yè)也存在顯著差異，例如，國有企業(yè)的員工績效和薪酬和晉升相關(guān)，而民營企業(yè)的員工績效只與薪酬有關(guān)和晉升無關(guān)；國有企業(yè)的薪酬包括更多福利，而民營企業(yè)的薪酬包含較少的福利。

表5 三個案例企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)

HRM系統(tǒng)

企業(yè)

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

人力資源管理哲學(xué)

通過制度和規(guī)則管理

通過制度和規(guī)則管理

直接命令

工作說明

每項工作均有明確的職責(zé)與工作程序

工作界定明確，且有績效標準

工作界定明確，且有工作準則

員工招聘和配置

候選人來自大學(xué)、網(wǎng)絡(luò)、社會；競聘上崗，臨時工很少；長期導(dǎo)向

候選人主要關(guān)聯(lián)企業(yè)，少數(shù)來自大學(xué)和技校；雇傭大量臨時工，短期導(dǎo)向

熟人推薦候選人；核心員工自己培養(yǎng)；雇傭大量臨時工；短期導(dǎo)向

培訓(xùn)與開發(fā)

有正式安排且密集的培訓(xùn).管理技能和技術(shù)技能

有基本的培訓(xùn)，但并不密集，且不重視發(fā)展性和多樣性的培訓(xùn)。

有正式的培訓(xùn)，但較不密集.強調(diào)工作技能的培養(yǎng)

績效評估

有客觀量化的績效衡量標準，包括結(jié)果導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的衡量

強調(diào)量化的績效衡量指標，績效評估用來決定升遷和薪酬.

強調(diào)量化的績效衡量指標，一線員工的績效評估結(jié)果與晉升無關(guān)

薪酬

崗位工資、績效工資和資歷工資和津貼

崗位工資、技能工資、補貼、效益工資

崗位工資和效益工資

員工參與

有員工建議制度

極少員工參與

極少員工參與

工作保障

高度工作保障

高度工作保障

適度工作保障

內(nèi)部職業(yè)機會

職位有明顯的升遷路徑；內(nèi)部晉升和外部招聘同樣受重視.

重要職位除特殊情況外，大部分都是靠內(nèi)部升遷；雖有晉升路徑，但是并不完整。

管理職位實行內(nèi)部晉升制度；為了配合組織的重點發(fā)展，有些職位會運用外部招聘方式。

HRM特征

高度投資于人力資源

較不強調(diào)人力資源投資

適度投資人力資源

3.4企業(yè)績效

企業(yè)績效即是企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，企業(yè)的績效有多個維度，不同維度反映了企業(yè)多個方面的經(jīng)營結(jié)果。相應(yīng)地，企業(yè)績效的測度也應(yīng)該多指標進行測度，學(xué)者們在實證研究中，在表征企業(yè)一般意義上的經(jīng)營結(jié)果的時候，通常用市場績效與財務(wù)績效，這兩種績效通常能反映企業(yè)經(jīng)營的全貌，并且兩者之間具有較好的一致性。根據(jù)Park和Luo（2001）[14]的研究，本文采用企業(yè)銷售額增長情況、產(chǎn)品市場競爭力等定性數(shù)據(jù)度量市場績效，采用企業(yè)財務(wù)狀況定性數(shù)據(jù)度量財務(wù)績效（具體結(jié)果如表6所示）。

表6 案例企業(yè)績效

企業(yè)績效

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

市場績效

企業(yè)市場占有率逐年上升，國內(nèi)該行業(yè)市場占有率第七。

企業(yè)產(chǎn)品市場單一，銷售量易受到需求、出口政策的影響，所以市場績效總體較差。

企業(yè)產(chǎn)品需求穩(wěn)定，并略有上升，市場占有率位居行業(yè)前列。

財務(wù)績效

財務(wù)狀況良好

財務(wù)狀況較差。

財務(wù)狀況良好。

3.5案例企人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略契合分析

從3個案例得到的數(shù)據(jù)證明人力資源管理實踐對企業(yè)利用式創(chuàng)新有正的影響（如表7所示）。

表7 利用式創(chuàng)新、智力資本、人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效

變量

企業(yè)JD水泥

企業(yè)HY鈦白粉

企業(yè)TX電解錳

利用式創(chuàng)新

改進產(chǎn)品設(shè)計

高

一般

較高

豐富產(chǎn)品線

高

低

較高

提高分銷渠道效率

高

一般

較高

為顧客提供服務(wù)

高

一般

較高

智力資本

人力資本

高

低

很低

社會資本

高

一般

較高

組織資本

高

低

較高

HRM系統(tǒng)

人力資本管理

高

一般

一般

社會資本管理

高

低

一般

組織資本管理

高

一般

較高

企業(yè)績效

高

低

較好

3.5.1高投入型人力資源管理實踐與差異化利用式創(chuàng)新

如表3、表4及表6所示，企業(yè)JD水泥利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略實施程度很高，具體表現(xiàn)在采用比競爭對手更先進的工藝和技術(shù)，水泥產(chǎn)量在2006年與2000年相比增加了5倍，總資產(chǎn)在2001-2006年增加了1.3倍，銷售收入增加了1.8倍，利潤總額增加了幾乎1倍。企業(yè)的智力資本水平在三個案例企業(yè)中最高，有力地支持了企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略。

企業(yè)JD水泥的人力資源管理實踐與企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略高度契合。首先，通過崗位配置和人員配置，企業(yè)的人力資本結(jié)構(gòu)得到了改進。與2000年相比，企業(yè)2006生產(chǎn)人員的比例從71%下降到了62%，行政人員的比例從15%下降到了8%，下降幅度分別為12.7%和7.3%，而技術(shù)人員的比例從11%增加到了23%，銷售人員的比例則從2%增加到了4%，財務(wù)人員的比例從1%增加到3%，增加幅度分別是10.2%、1.9%、1.2%。技術(shù)人員、銷售人員、財務(wù)人員比重的增加，反映了快速擴張戰(zhàn)略的需要。企業(yè)規(guī)模擴大人力資源管理論文，需要大量的設(shè)備安裝、維修的技術(shù)人員。產(chǎn)品數(shù)量的增加，需要更多的推銷和銷售款清欠人員。同時，日益擴大的規(guī)模需要更多的財務(wù)人員來加強對資金六成的管理論文提綱怎么寫。而直接操作的生產(chǎn)人員的減少，則是生產(chǎn)自動化程度增大和管理效率提高的表現(xiàn)。

其次，企業(yè)JD水泥的內(nèi)部晉升機制滿足了利用式創(chuàng)新對合作型社會資本的需要。這種晉升機制表現(xiàn)為“競聘上崗”、“競爭選拔”，通過公開競聘、選拔的方式，對所有崗位的人員重新進行配置。在2004年9月的一次競聘中，有51名中層干部被降職，占中層干部總數(shù)的39%。目前，公司按照5%的淘汰率，實施崗位競聘。合理的競爭機制來促進員工的素質(zhì)提升。適當(dāng)?shù)膯T工之間的競爭是創(chuàng)造一種適才適所、齊心協(xié)力的企業(yè)氛圍，避免惡性競爭導(dǎo)致人人自危、明哲保身的極端個人主義的傾向。

再次，企業(yè)的培訓(xùn)、績效管理和工資設(shè)計有助于管理組織資本。企業(yè)JD水泥的組織資本包括大量的制度，這些制度為員工描述了發(fā)展的可能性。企業(yè)通過培訓(xùn)和補助學(xué)習(xí)使員工了解制度的內(nèi)容。組織資本發(fā)揮作用，要求制度在執(zhí)行過程中排出權(quán)利的過分集中，要兼顧各方面的影響力，這樣才能造成融洽的氛圍，提高員工的凝聚力。公司在選才、績效考核和晉升考核中的措施，設(shè)計了能代表各方面意見的決策機制，為制度的順利實施奠定了基礎(chǔ)。

3.5.2低投入的官僚型系統(tǒng)與低成本的利用式創(chuàng)新

企業(yè)HY鈦白粉采取行業(yè)通用技術(shù)生產(chǎn)同質(zhì)的產(chǎn)品，其目的是降低產(chǎn)品成本和擴大生產(chǎn)規(guī)模。目前公司的年生產(chǎn)能力由投產(chǎn)時的5000噸增加到35000噸，而產(chǎn)品只有銳鈦和少量的金紅石鈦白粉。由表7可以看出，利用式創(chuàng)新程度和智力資本水平都不高。

與低成本的利用式創(chuàng)新相契合，企業(yè)招聘不采用復(fù)雜甄選技術(shù)，大多數(shù)情況下在當(dāng)?shù)卣衅傅攸c。招聘的主要來源是原母公司的下崗工人，這些工人大多具有良好技術(shù)，不需要培訓(xùn)就可以上崗。這種招聘的方式既滿足了企業(yè)生產(chǎn)所需要的人力資本，又節(jié)省了招聘費用和培訓(xùn)費用。同時，公司針對一些低技術(shù)含量、臨時性的崗位聘用了大量的臨時員工，并支付臨時工極低的工資。

公司提供極少的員工培訓(xùn)，一般只有在停車維修期間才組織工人培訓(xùn)。為了激勵員工提高技能，公司針對專業(yè)技術(shù)和操作類崗位設(shè)置了技能工資。例如，技術(shù)類崗位員級職稱每月可獲得60元職稱津貼，正高級職稱則可以獲得310元職稱津貼；操作類崗位初級工每月職稱津貼20元，特級技師職稱津貼280元。同時，為了留住技術(shù)人才，員工職稱津貼隨著員工任職年限增加將逐年遞增。

公司實行嚴格的內(nèi)部晉升制，所有的管理人員都是從公司內(nèi)部產(chǎn)生?，F(xiàn)任公司總經(jīng)理、負責(zé)生產(chǎn)的負總都曾任過公司一車間的主任。一車間技術(shù)復(fù)雜、設(shè)備種類繁多、人員占公司總數(shù)的一半，車間主任這個職位責(zé)人重大，因而成了培養(yǎng)高管人才的搖籃。內(nèi)部晉升機制促使公司的中層干部與職工同甘共苦發(fā)揮了表率作用。多數(shù)中層干部為了生產(chǎn)、技改一年到頭沒有休息過雙休日，帶領(lǐng)員工加班加點創(chuàng)修設(shè)備。

3.5.3控制型系統(tǒng)與低成本的利用式創(chuàng)新

企業(yè)TX電解錳在上個世紀90年代早期擁有行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)和工藝，不過隨著更多的企業(yè)進入這個行業(yè)，許多競爭對手都掌握了電解錳生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，競爭開始轉(zhuǎn)向低成本取勝。由表7可以看出，企業(yè)TX電解錳的人力資本水平低于另外兩個案例企業(yè)，然而較高的社會資本和組織資本彌補了人力資本不足的缺陷。企業(yè)靠熟人推薦來進行招聘，大多數(shù)員工來自公司總裁的家鄉(xiāng)。這種招聘方式既節(jié)省招聘費用，同時又方便員工之間的聯(lián)系和溝通，提高員工對組織的承諾。在一些工作時間短，工作定義狹隘、技術(shù)含量低的崗位，企業(yè)還大量錄用本地的農(nóng)民工，降低了人工成本的同時，解決了當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民工就業(yè)問題。

為了使大量的低水平員工轉(zhuǎn)化為合格的人力資本，各個二級公司提供了上崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、管理監(jiān)控和指導(dǎo)。2006年秀山公司參加培訓(xùn)1987人次，培訓(xùn)課時5546個，重慶公司參加培訓(xùn)人數(shù)1401人次，培訓(xùn)課時252個，企業(yè)價值觀、精神理念、經(jīng)營宗旨等得到深化。公司還加強對員工的輔導(dǎo)人力資源管理論文，在一線員工上面，有組長、班長、車間主任、廠長和督察對他進行指導(dǎo)和監(jiān)控。

此外，企業(yè)TX電解錳的績效評價和薪酬管理特別適合低成本的利用式創(chuàng)新。公司每個年度都會與下屬各個部門簽訂責(zé)任制方案，方案內(nèi)容包括機構(gòu)編制、產(chǎn)量目標、質(zhì)量標準、安全責(zé)任，責(zé)任成本、工資總額、費用指標、獎罰措施等八個方面的內(nèi)容，使其在一定權(quán)限范圍內(nèi)，既充分發(fā)揮其主觀能動性，相對獨立地實施自主經(jīng)營管理，又通過對其責(zé)任指標獎罰的確定，以正反激勵的方式調(diào)動其積極性。

企業(yè)TX電解錳一線員工的績效只與工資相關(guān)，一般不與晉升掛鉤。公司設(shè)計績效工資在員工工資的不同比重，各級普通員工、中管人員、高管人員的績效工資占工資總收入的比例分別為30%、40%、50%。與電解錳行業(yè)其他企業(yè)相比，就總體平均薪酬而言，目前公司平均薪酬水平處于中等水平；就具體崗位而言，車間副主任以下崗位薪酬水平處于中等略偏上水平。

4 研究結(jié)論與后續(xù)研究建議

本文選取了3家制造企業(yè)，進行了人力資源管理實踐與利用式創(chuàng)新的古研究。通過多案例的比較研究表明：

（1）智力資本結(jié)構(gòu)：專才型人力資本、合作型社會資本和機械型組織資本可以促進企業(yè)充分利用現(xiàn)有的技術(shù)、工藝，改進產(chǎn)品設(shè)計、豐富產(chǎn)品線、提高供應(yīng)效率和服務(wù)質(zhì)量。

（2）機械性的工作設(shè)計、人與崗位匹配式的招聘可以管理組織的專才型人力資本，提高現(xiàn)有知識的利用效率；內(nèi)部勞動力市場，長期雇傭、內(nèi)部晉升和社會化管理組織的合作型社會資本，使不同員工的知識交換和共享成為可能；嚴格的績效評價手段和績效薪酬有助于管理組織資本。

（3）通過案例分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的利用式創(chuàng)新戰(zhàn)略可以分為差異化的利用式創(chuàng)新和低成本的利用式創(chuàng)新，企業(yè)的官僚型人力資源管理實踐有助于企業(yè)追求差異化的利用式創(chuàng)新，而命令型人力資源管理實踐有助于企業(yè)追求低成本的利用式創(chuàng)新。

本文主要是通過一二手資料的收集，取得了大量而豐富的資料，但由于中國企業(yè)的人力資源管理仍然處在變革之中，而我們進行調(diào)查研究的案例企業(yè)只有3家，其歷史都比較短。且我們只對兩家企業(yè)進行了實地調(diào)研，另一家企業(yè)只收集了第二手資料，同時我們的研究對象僅限于制造類企業(yè)，這在一定程度上限制了本研究結(jié)論的范圍。這個還需要擴大對處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)進行大規(guī)模的實證研究。

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