相關(guān)期刊
時間：2023-03-06 15:53:36
序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇工程項目成本管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。
所謂的工程項目施工成本管理是指工程項目承包人在保質(zhì)保期的前提下，在項目實施過程中從實際成本與預(yù)算收入等方面采取計劃、組織與協(xié)調(diào)和控制等合理的項目成本管理措施，盡可能地降低施工成本，以期達(dá)到增收節(jié)支的目標(biāo)，從而實現(xiàn)盈利的目的。從項目施工合同簽署、前期的施工準(zhǔn)備、項目的過程施工和項目的竣工驗收整個過程的每一個環(huán)節(jié)都離不開施工成本管理。本文主要從組織措施、合同措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施等方面對工程項目的施工成本管理進(jìn)行闡述。
1組織措施
1.1組建優(yōu)秀的項目團隊
實行項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理的任命決定了工程項目施工成本管理的成敗。施工企業(yè)應(yīng)選派責(zé)任感強、職業(yè)道德良好、施工管理能力強和談判能力強的人員擔(dān)任項目經(jīng)理，按照崗位需求對項目部其他人員進(jìn)行選派，技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)選派施工技術(shù)能力強的人員擔(dān)任，造價工程師則應(yīng)選派精通工程各項法律法規(guī)、預(yù)算能力強和對材料市場價格熟悉的人員擔(dān)任，其他崗位人員的業(yè)務(wù)能力應(yīng)選派能勝任本職工作的人員擔(dān)任。由精兵強將組成優(yōu)秀的項目團隊，這是做好施工成本管理的基石。
1.2成立施工成本管理小組
工程項目部應(yīng)成立以項目經(jīng)理為組長，技術(shù)負(fù)責(zé)人、造價工程師、施工員、質(zhì)檢員、安全員和材料員為組員的施工成本管理小組，并將施工成本管理目標(biāo)分解到每個人身上，簽署施工成本管理責(zé)任狀，明確每個人的職責(zé)與權(quán)利，完善目標(biāo)管理相關(guān)獎罰制度，形成分工明確，責(zé)任到人的全員成本控制體系。
2合同措施
2.1做好索賠工作
合同管理是施工成本管理的重要依據(jù)，也是重要組成部分。項目部全面履行總承包合同中規(guī)定的合同職責(zé)，按照規(guī)定完成合同義務(wù)，從而避免因建設(shè)單位的反索賠而出現(xiàn)不必要的經(jīng)濟損失。但是工程項目的建設(shè)周期長、投資大和獨有的不確定性，在工程項目施工過程中經(jīng)常會出現(xiàn)因施工范圍變更、施工內(nèi)容變更、施工條件變更、設(shè)計變更、計價政策調(diào)整、工程師指令和不可抗力事件發(fā)生等原因?qū)е鹿こ淘靸r發(fā)生變化和工期的延誤，造價工程師應(yīng)收集相關(guān)的原始數(shù)據(jù)，比如會議記錄、圖像、洽商記錄、隱蔽記錄和錄音等原始資料，按照施工總承包合同中有關(guān)索賠約定、工程款支付條款和經(jīng)濟獎罰約定等，在合同約定的時間內(nèi)向建設(shè)單位提出索賠意向與要求，并提供索賠證據(jù)，從而形成工程簽證單，為后續(xù)的工程結(jié)算做好準(zhǔn)備。
2.2做好施工分包成本管理工作
分包商的選擇十分重要，應(yīng)建立合格分包商名單。歡迎個人或者單位推薦優(yōu)秀分包商，通過電話咨詢或者實地考察對分包商的資信、誠信度、實力和業(yè)績等情況進(jìn)行了解和考察，然后根據(jù)所掌握的情況對分包商進(jìn)行綜合評估。項目部建立以項目經(jīng)理為主的談判小組，就分包項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、施工范圍、施工內(nèi)容、價格、責(zé)任與義務(wù)和進(jìn)度款支付方式等進(jìn)行談判。分包合同建議采用固定價格方式，按照合理低價的原則來選擇與確定分包商，對于分包商的結(jié)算應(yīng)實行管理和結(jié)算分離原則，最終的審核權(quán)應(yīng)由項目經(jīng)理及造價工程師商量決定，盡量做到公正與公平。當(dāng)分包商無法履行合同義務(wù)時，應(yīng)立即終止合同，并啟動違約索賠程序。項目部應(yīng)全面履行合同職責(zé)，按照合同約定及時支付分包商的進(jìn)度款，避免引起相關(guān)的經(jīng)濟糾紛。
3技術(shù)措施
3.1編制合理施工組織設(shè)計
施工組織設(shè)計應(yīng)根據(jù)工程特點、施工場地情況、施工工期和施工工藝等因素進(jìn)行編制。對材料堆放、施工機械布置和臨時設(shè)施布置等進(jìn)行合理資源分配。施工現(xiàn)場平面布置應(yīng)根據(jù)功能進(jìn)行分區(qū)管理，按照施工工藝選擇適當(dāng)?shù)氖┕C械。根據(jù)設(shè)計圖紙對腳手架、模板、鋼筋、混凝土、裝飾裝修和屋面防水等工程施工方案進(jìn)行優(yōu)化，尤其是施工工藝的改進(jìn)可以有效地降低施工成本。比如模板工程有膠合板模板、鋁合金模板和鋼模板等，模板支撐有碗扣式腳手架和扣件式鋼管腳手架等。項目部應(yīng)根據(jù)實際需求進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟對比分析，選擇最佳的施工方案。為了減少裝飾裝修階段的施工成本，可以適當(dāng)?shù)剡x擇剛度大的模板，比如技術(shù)較為先進(jìn)的鋁合金模板，或者將膠合板模板的木楞改為方鋼，從而提高混凝土外觀質(zhì)量，減少混凝土結(jié)構(gòu)的偏差，降低后續(xù)抹灰的施工成本，間接地減少施工電梯的使用時間?；炷两Y(jié)構(gòu)垂直度和表面質(zhì)量滿足規(guī)范要求，可以采用薄抹灰工藝，不僅減少材料費用還大大提高了工效。施工設(shè)備應(yīng)嚴(yán)格按照施工進(jìn)度計劃、施工流程與施工場地建設(shè)情況進(jìn)行選擇與進(jìn)場，提高機械利用率，避免造成設(shè)備閑置。比如塔吊的選擇與布置應(yīng)考慮材料堆場布置、吊運范圍和安全作業(yè)空間等因素。鋼筋預(yù)制根據(jù)場地情況進(jìn)行現(xiàn)場集中預(yù)制，砂漿的攪拌點應(yīng)靠近施工電梯等，盡量減少二次轉(zhuǎn)運。
3.2加強價值工程理念
價值工程的精髓就是以較低的施工成本來實現(xiàn)較高經(jīng)濟價值。質(zhì)量要求高則施工成本跟著水漲船高，質(zhì)量要求低則容易出現(xiàn)返工返修工作甚至出現(xiàn)質(zhì)量事故，從而導(dǎo)致維修費用增加。因此，在保證質(zhì)量的前提下，項目部應(yīng)加強工程質(zhì)量管理，確保產(chǎn)品一次合格率，關(guān)鍵和重要的工序?qū)嵭袠颖疽分贫?，加強對每道工序的質(zhì)量控制，爭取一次性成活，盡量減少返工。
3.3制定合理施工進(jìn)度計劃
施工進(jìn)度計劃應(yīng)根據(jù)合同工期和現(xiàn)場實際施工情況進(jìn)行制定，而勞動力計劃的合理安排顯得十分重要。將施工進(jìn)度計劃細(xì)分到各分項工程，由施工管理人員和班組進(jìn)行統(tǒng)一管理。首先，應(yīng)提高班組長的組織管理水平，對操作工人進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，提高其生產(chǎn)技術(shù)水平，采取流水施工方法，提高勞動效率，避免窩工現(xiàn)象出現(xiàn)。其次，將每天的用工指標(biāo)下達(dá)到班組長，并跟蹤落實。根據(jù)當(dāng)?shù)赜霉べY源及價格，合理地利用當(dāng)?shù)刭Y源，特殊工種應(yīng)持證上崗，并加強施工管理，減少意外成本。對于技術(shù)含量較低的分項工程，可以采取總價包干方式分包給分包商，從而降低施工成本，并采取激勵措施提高分包商積極性，從而縮短工期。最后，根據(jù)工程需要確定三套模板周轉(zhuǎn)措施，從而加快施工進(jìn)度，一般高層建筑可以5d完成一個標(biāo)準(zhǔn)層混凝土結(jié)構(gòu)施工，大大地減少了塔吊和施工管理人員等費用。
4經(jīng)濟措施
4.1材料費控制
材料費在工程項目造價中所占比重為60%～70%，對工程項目施工成本影響較大。材料費實行量價分離的原則，對于主要的建材，比如鋼材、水泥、混凝土、粉煤灰砌塊、砂子和面磚等，應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度計劃進(jìn)行集中采購，分批進(jìn)場，采購部門應(yīng)對市場價格行情進(jìn)行充分地調(diào)查，在同等質(zhì)量保證情況下，貨比三家，選擇實力強、價格低廉的生產(chǎn)廠家，有效地控制材料價格。原則上實現(xiàn)就近采購，選擇最合理的運輸途徑，降低運輸成本，合理安排材料進(jìn)場的批次與數(shù)量，減少資金占用和庫存成本。堅持陽光采購，杜絕拿回扣的灰色收入，加強對采購人員的廉政教育。對于鋼筋這種價格波動較大的材料，在低價位和資金充足情況下，可以適量地進(jìn)行庫存。對于材料的領(lǐng)用實行限額領(lǐng)料制度，每次領(lǐng)料都必須有領(lǐng)料單，對材料消耗量按照定額進(jìn)行確定。材料員應(yīng)建立材料臺賬，定期對現(xiàn)場的材料進(jìn)行盤點與統(tǒng)計，加強施工現(xiàn)場材料管理，做好防盜措施.材料的堆放應(yīng)合理，減少二次搬運的費用。技術(shù)人員應(yīng)對材料性能進(jìn)行分析，比如采用價格低廉的材料代替價格昂貴的材料，加強對周轉(zhuǎn)料的維護(hù)，比如模板和鋼管，提高其周轉(zhuǎn)次數(shù)。加強對施工班組的管理，堅持余料回收制度。采取新工藝、新技術(shù)，比如將鋼筋閃光對焊接長可以減少鋼筋搭接長度，明確崗位職責(zé)，最大限度地降低成本。
4.2人工費控制
人工費在工程造價中所占比重為15%～20%。因此，在工程項目施工過程中應(yīng)嚴(yán)格地對人工消耗量進(jìn)行控制。根據(jù)施工進(jìn)度計劃要求對每天各班組的工程量及勞動力具體人數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計與確定，要求班組長應(yīng)嚴(yán)格按照用工人數(shù)和工程量組織施工，有針對性地減少某分項工程的工日消耗，從而降低施工成本。完善用工獎罰制度，對于生產(chǎn)效率高的班組進(jìn)行獎勵，對于沒有完成當(dāng)日工程量的班組進(jìn)行經(jīng)濟處罰，從而將人工消耗量控制在一定的范圍內(nèi)。
4.3機械費控制
在工程項目施工過程中，應(yīng)提前合理組織與部署，減少機械臺班量的損耗，聘用專業(yè)的機械操作人員，避免因使用不當(dāng)導(dǎo)致機械設(shè)備損壞或者出現(xiàn)故障，提高機械設(shè)備的利用率。完善機械設(shè)備的保養(yǎng)維修機制，定期對機械設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)和維修，使得經(jīng)常性維修和大修的費用得以降低，提高機械設(shè)備的完好率。加強機械設(shè)備的租賃計劃管理，深入地了解閑置的機械設(shè)備資源，通過談判手段降低機械臺班價格，從而降低機械設(shè)備使用費，降低工程施工成本。
5結(jié)束語
綜上所述，工程項目施工成本管理是一個全員、系統(tǒng)、全過程的動態(tài)管理活動，貫穿著工程項目施工各個階段。因此，項目部應(yīng)增強施工成本管理意識，完善施工成本管理機制，采取切實可行的管理措施，確保工程項目能夠保質(zhì)保期順利地完成，降低工程施工成本，取得預(yù)期的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的市場競爭力。
參考文獻(xiàn)
[1]陳啟林.論房建工程項目的施工成本管理[J].長沙鐵道學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)，2014,6(01):35-37.
1.成本管理與成本控制的概述
成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動，以強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。
成本控制是指在項目成本的形成過程中，對工程施工過程中所消耗的各項費用開支，進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)節(jié)和及時糾偏，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動的重要環(huán)節(jié)。我國一些施工企業(yè)在工程項目成本管理方面存在著制度不完善、管理水平低等諸多問題，造成成本支出較大而效益低下的不良運作局面。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。
2.工程項目成本管理與控制中存在的主要問題
（1）沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
（2）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。
“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。
（3）項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。
我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。
3.工程項目成本管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心。施工項目部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。
3.1項目成本最低化原則
施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達(dá)到實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
3.2項目全面成本控制原則
全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3項目動態(tài)控制原則
施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。
3.4項目目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。
3.5責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標(biāo)。
4.項目成本管理與控制的有效途徑
4.1從質(zhì)量成本管理上要效益
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應(yīng)采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
4.2從工期成本控制上要效益
處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。
4.3完善成本管理辦法
不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
4.3.1正確選擇施工方案
根據(jù)本工程的特點，選擇技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)濟合理的施工方案，組織均衡施工，為不斷降低成本節(jié)約開支提供可靠的保證。
4.3.2節(jié)約工程材料和費用
①努力降低采購成本，在符合質(zhì)量要求的前提下，要在價格上精打細(xì)算，不盲目采購。
②在采購之前要弄清楚材料供應(yīng)情況，做到貨比三家，分批采購，陸續(xù)備料，符合“合理儲備”的原則，降低庫存浪費。
③就近采購，避免遠(yuǎn)距離運輸。
4.3.3降低運輸費用和運輸損失 （下轉(zhuǎn)第232頁）
（上接第200頁）①盡可能的減少主要材料的二次搬運，節(jié)約機械臺班費用和運輸費用。
②根據(jù)工程進(jìn)展情況隨時掌握需用量計劃，做到適時適量供應(yīng)材料。
一、目前我國工程項目成本管理過程中存在的主要問題
（1） 項目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一等。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。
（2） 成本水平失控，成本管理混亂。一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴(yán)重。
（3） 成本開支失控，亂擠亂攤成本。有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費指標(biāo)，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬工程的招待費成了萬花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。有的項目不能及時掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長.有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。第五，核算期限失控，成本費用不實。不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。第六，分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴(yán)重。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。
二、項目成本控制的原則
在項目成本控制除了上述的特點，在具體的實施過程中，必須堅持以下五點原則：
（1） 綜合成本最低原則
施工項目成本控制的目標(biāo)是降低項目綜合成本，增加項目利潤。要從項目建設(shè)全過程出發(fā)，采用現(xiàn)代化的管理技術(shù)實現(xiàn)資源合理配置，達(dá)到項目全生命周期的成本最低化，不能急功近利或目光短淺片面追求某一階段、某一環(huán)節(jié)的成本最低。
（2） 成本責(zé)任制原則
成本責(zé)任制原則是指將成本目標(biāo)分解落實到項目的每個人員，確定個人的成本控制目標(biāo)，并考核評價其承擔(dān)的成本控制責(zé)任的落實情況，真正做到“責(zé)權(quán)利”對等，才能真正實現(xiàn)有效的成本控制。
（3） 全面成本控制原則
在項目建設(shè)的全過程中，從項目啟動到項目主體建設(shè)到項目浚工結(jié)算，每個環(huán)節(jié)每個步驟都涉及到成本開支。這就要每個環(huán)節(jié)都要狠抓成本控制，且常抓不搬，將項目成本控制貫穿于項目建設(shè)的始終，任何環(huán)節(jié)和過程都不能放松成本的控制。
（4） 成本控制科學(xué)化原則
隨著經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，施工企業(yè)面臨的競爭日趨激烈，必須采用更加科學(xué)、先進(jìn)的成本控制方法和手段才能更快更有效地控制成本、增加利潤，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
三、成本控制的措施研究
（1） 加強材料管理，有效控制材料成本。由于材料費占工程成本的比例最大，個別大型安裝工程項目的材料費占的比重可達(dá) 70% ，因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。主要是改進(jìn)材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，組織分批進(jìn)場，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞節(jié)約代用、修舊利廢和廢料回收，綜合利用一切資源。具體可以從以下幾方面著手：第一，嚴(yán)格控制材料價格施工企業(yè)應(yīng)及時認(rèn)真分析各種材料的價格走勢，根據(jù)材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加。第二，推行限額發(fā)料，嚴(yán)格控制材料消耗量首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認(rèn)。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。組織材料合理進(jìn)出場一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場時間。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實際情況與分包商確定一個合理損耗率，由其包干使用，節(jié)約雙方分成，超額扣工程款，這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。
（2） 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制。施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次的差異性，較小的企業(yè)一般實行對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目部；較大的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟指標(biāo)，同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)。要本著科學(xué)合理的原則，實行成本倒算， 所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落到人頭。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)， 要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)，突出剛性。既要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)，又要突出政策的剛性原則，獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。
四、結(jié)論
建設(shè)施工項目成本控制的最終目標(biāo)就是以最低的成本投入獲得最大的經(jīng)濟效益。項目成本控制是貫穿于建設(shè)項目招投標(biāo)、設(shè)計和施工的全過程中，涉及到各個部門的人、財、物，稍有不慎，就可能失控，導(dǎo)致成本大大增加，利潤降低。建設(shè)施工企業(yè)在運用項目成本控制的同時，要時刻關(guān)注項目成本控制工具的正確選擇，在項目的招標(biāo)、設(shè)計、施工、竣工這4個階段中及時合理地運用項目成本控制這把利器，保證企業(yè)以最低的成本投入獲得最大的利潤收入。
Abstract: the engineering cost control is part of the project management, engineering cost management goal is to achieve a necessary way, it is the basic way to increase profitability. In this paper, the engineering project, how to strengthen the cost management to improve the economic benefit of the in-depth analysis.
Keywords: cost management, the present situation, problems and measures
中圖分類號：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言 隨著市場經(jīng)濟的日益發(fā)展和市場行為的日漸規(guī)范，工程項目公開招標(biāo)已形成一種制度。同一項目多家競爭已很正常，不僅競爭激烈了，而且工程質(zhì)量也越來越高了，加上監(jiān)理人員的介入，那種靠以次充好、偷工減料贏得高額利潤的時代已一去不復(fù)返了。因此，建筑行業(yè)在造價日益接近成本價的今天，要在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，只能另辟蹊徑。加強管理、內(nèi)部挖潛就顯得十分重要，而成本管理則是內(nèi)部挖潛的重要內(nèi)容，針對 這種情況不能不認(rèn)真的加以分析：
目前的現(xiàn)狀和存在的問題
涉及成本管理的制度有，但執(zhí)行不堅決、不一貫。按計劃進(jìn)料、按定額領(lǐng)料的規(guī)定有，一旦超額分析產(chǎn)生原因少，查找問題不徹底、不準(zhǔn)確。
現(xiàn)場進(jìn)料，對大宗材料計量手法單一陳舊，計量方法因人而異，方法之間欠缺相互印證。
施工各個環(huán)節(jié)的跑冒泄漏嚴(yán)重，殘余物件或材料回收利用少。
好料不好用，長料不常用，短料不利用，材料代用替用少，隱形浪費多。
機具滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)少利用率不高，功效差。
有施工組織設(shè)計，也有施工平面圖布置，但往往材料不按圖堆放，增加材料的二次倒運，使得費用增加。
對周轉(zhuǎn)材料利用不好，閑置多。
新材料、新工藝、新方法了解少，運用更少，四新成果轉(zhuǎn)化率低。
節(jié)約材料或超額使用材料，往往沒有說法，獎懲制度不落實。
加強工程項目或管理的措施
由于存在上述問題，無形中加大成本費用，也就降低了單位工程的利用率。這種情況長期發(fā)展的結(jié)果，就影響了單位的經(jīng)濟效益。通過以上的分析只有加大管理的力度，才能扭轉(zhuǎn)這種局面，并切實做好以下工作：
切實加強施工平面圖的管理，按照“全面考慮，統(tǒng)籌安排，布局合理，方便施工”的原則，安排好材料庫房臨時設(shè)施的位置，使工人到堆放材料的距離最近，往返時間最短；材料貯備合理，占用場地又少。
優(yōu)化各種資源配置。施工資源包括勞動力、材料、機械、環(huán)境及方法等五個方面，如何使這幾個方面達(dá)到以效益優(yōu)先的有機組合，在保證質(zhì)量的前提下，以最少的投入達(dá)到最大的產(chǎn)出。例如：在機械的配置使用上，就必須考慮機械的運轉(zhuǎn)時間和合理的間歇時間，這樣才能充分發(fā)揮機械的效率；熟悉現(xiàn)有的工程體系。比如：在模塊工程中，只有充分了解模板體系的遞級規(guī)律，才能做到充分合理的使用，這樣就可以以鋼代木節(jié)約成本。
全面綜合各種因素，科學(xué)合理的調(diào)度勞動力，處理好工期與效益的關(guān)系?，F(xiàn)在工地上的工人大部分是農(nóng)民工，他們具有兩季大忙必須返鄉(xiāng)的特點，只有根據(jù)他們的特點巧妙的安排工作，才能化不利為有利，不致對工程帶來負(fù)面影響。
做好材料核算工作，編制材料進(jìn)場計劃，摸清材料供應(yīng)渠道，保證材料按時進(jìn)場。另外還要加強材料入庫、驗收及保管工作，健全各項收發(fā)領(lǐng)用制度，堅持班組核算和限額領(lǐng)料、包干使用和余料回收利用。對材料的使用做到有計劃、有分析、有獎懲措施。做好材料的核銷和結(jié)算工作，建立健全的各類臺賬，準(zhǔn)確、及時、全面、動態(tài)地反映現(xiàn)場材料的使用和庫存情況，做好材料進(jìn)場的準(zhǔn)備工作，為材料進(jìn)場提供依據(jù)。這里有一個公式可供參考：
材料供應(yīng)量=材料需用量―期初庫存量+周轉(zhuǎn)儲備量
在材料選用上要按照市場經(jīng)濟的要求，做到貨比三家以質(zhì)取勝。同等價格質(zhì)量優(yōu)先，把好材料進(jìn)場關(guān)。做好材料代用的各項預(yù)案工作，對采購不到的或不便采購的材料，在征得業(yè)主、設(shè)計單位和監(jiān)理工程師同意下，允許材料代換。
加強對規(guī)范的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，在規(guī)范允許的范圍內(nèi)，合理的施工。
一、前言
作為施工企業(yè)的核心競爭力——“成本管理”越來越引起施工方的注意。由于行業(yè)市場競爭壓力的不斷增大，施工企業(yè)也在通過壓縮自身利潤來提高中標(biāo)的概率。在對工程項目的成本管理過程中，強化經(jīng)營管理，完善管理制度，提高核算水平等都是成本管理行之有效的手段。工程項目成本管理是根據(jù)施工企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中對項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。
二、工程項目成本管理存在的問題
1、沒有建立起完整的成本管理新體系在工程項目的各個環(huán)節(jié)施工企業(yè)都應(yīng)該建立起相關(guān)的完整管理體系，成本管理同樣需要完整體系。在成本管理體系當(dāng)中最為重要的是責(zé)任、權(quán)力、利益的分配和確定，而現(xiàn)實情況是在工程項目的成本管理當(dāng)中三者沒有很好的結(jié)合，任何一個部分都不能僅僅指定一人或一個部門，各個業(yè)務(wù)部門都應(yīng)該將責(zé)任、權(quán)力、利益三者結(jié)合并將其付諸于實際工作當(dāng)中，幫助施工企業(yè)更好的對成本進(jìn)行管理。2、忽視工程項目中各部分成本管理工程項目的總成本是施工過程當(dāng)中各個部分的成本相互影響整體疊加的影響結(jié)果，因此工程項目成本管理除了需要在宏觀上需要對成本進(jìn)行把控，更需要在微觀上進(jìn)行全面控制管理。其中最易被忽略同時影響成本較大的兩個部分是“質(zhì)量成本”和“工期成本”?！百|(zhì)量成本”是指在工程項目當(dāng)中為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失，包括內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。3、工作人員專業(yè)綜合素質(zhì)不高對于工程項目來說工作人員大致分為兩個部分——技術(shù)人員和管理人員。在實際工作當(dāng)中，影響工程項目成本的不單單是技術(shù)人員的技術(shù)選擇也不是管理人員的決策，而是兩者結(jié)合的綜合體現(xiàn)，但因為實際中很少有能夠兼顧技術(shù)和管理的工作人員，所以更多的是技術(shù)人員不懂成本管理，而管理人員不懂工程相關(guān)技術(shù)。這就在很大程度上導(dǎo)致了工程項目的成本不能進(jìn)行合理管理，由此可見，培養(yǎng)工作人員的專業(yè)綜合素質(zhì)，降低人為因素導(dǎo)致的項目成本增加。
三、工程項目成本管理遵循原則
工程項目的成本管理就是在按時保質(zhì)保量完成工程的前提條件下用合理科學(xué)的方法降低支出成本，在此過程中遵循以下原則：1、成本最低化原則：在工程項目成本管理的前提條件下，需要在施工過程當(dāng)中通過各種成本管理手段盡量降低項目成本，以盡可能最低的成本來完成工程項目。2、全面控制原則：此處的全面控制是指“三全”，即全企業(yè)、全員和全過程，也就是企業(yè)全員參與到成本管理的橫向控制和縱向控制。3、項目動態(tài)控制原則：成本預(yù)算是在項目造價完成之后得到的，但工程項目不僅僅是依靠造價來決定成本的，更多的是需要考慮施工過程當(dāng)中的實際情況，而施工過程是動態(tài)的，成本管理自然也是動態(tài)控制的。4、目標(biāo)管理原則：這一原則包括目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。5、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則：施工企業(yè)的每一個人每一個部門都不能將責(zé)任、權(quán)力、利益三者完全分割，必須將三者結(jié)合才能更好地幫助企業(yè)進(jìn)行成本管理，提高人與企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度。
四、工程項目成本管理意見及建議
針對前文提出的現(xiàn)階段成本控制存在的問題我們可知，通過建立完善成本管理體系、做到全面控制成本以及對員工進(jìn)行培訓(xùn)提高專業(yè)綜合素質(zhì)等方法都是行之有效可以幫助企業(yè)對工程項目進(jìn)行成本管理的途徑，但成本管理最為直接有效的方式還是合理節(jié)約支出成本，以此筆者將通過以下三個方面來闡述對于工程項目成本管理的意見及建議。1、材料費用控制對于工程項目來說材料費占了成本的很大部分，如果不對材料費用加以控制，那么成本管理就將失去意義。材料的使用貫穿工程項目的整個過程，因此必須在施工全過程加強對材料費用的控制。在購買材料之前可以先進(jìn)行市場調(diào)查，對材料的價格和質(zhì)量做到心中有數(shù)，這是為材料費用控制打下良好的基礎(chǔ)，幫助企業(yè)在眾多商家中選到性價比更高的材料。同時在使用材料的過程要加強監(jiān)管，每一次進(jìn)料過程都必須要有第三人或第三方監(jiān)督，做到以最低成本滿足施工需要，也就是避免材料浪費。對于材料的管理一定要做到職責(zé)分明、責(zé)任到人、獎懲分明，通過這些方法幫助施工企業(yè)來加強對材料費用的控制。2、機械費用控制除了材料費用以外工程項目當(dāng)中的機械費用，尤其是大型機械費用也是占了很大一部分成本。對于機械費用的控制思路大體上來講就是提高使用率，降低閑置率。在施工方案設(shè)計的過程中就要考慮到機械使用的安排，針對施工企業(yè)自身沒有需要租賃的機械設(shè)備更需要合理規(guī)劃使用方案，何時租賃，租賃期間的使用率，歸還時間等都最好有一個估算，這對節(jié)約機械費用也是十分重要的。同時還需要在機械設(shè)備數(shù)量和機械設(shè)備使用工期之間尋找平衡點，二者如何協(xié)調(diào)搭配才能在成本最低的情況下按預(yù)期進(jìn)度完成工程是施工企業(yè)在租賃機械設(shè)備需要提前考慮好拿出方案的問題。而機械費用的附加費用諸如燃料費、油料費和維護(hù)費等，也是需要考慮到的方面?？偟膩碚f，對于機械費用的控制方面是需要施工企業(yè)花費大量的時間來進(jìn)行反復(fù)驗證來得到最佳方案的。3、人工費用控制此處的人工費用主要是指除去施工企業(yè)自身的員工以外的勞務(wù)分包費用。雖然勞務(wù)分包費用越低越好，但相對來說越低的勞務(wù)分包費用施工企業(yè)就很可能承擔(dān)著更大的風(fēng)險。通常來說，勞務(wù)分包費用與勞務(wù)施工隊伍的水平成正比，一味追求低價則很有可能因為勞務(wù)施工隊伍而不能保質(zhì)保量的在預(yù)計工期內(nèi)完成工程項目，那這就是得不償失的。影響勞務(wù)施工隊伍質(zhì)量的因素主要是施工水平和隊伍的承擔(dān)風(fēng)險能力，施工企業(yè)可以根據(jù)這兩點來對勞務(wù)施工隊伍進(jìn)行考察，最終在兩項達(dá)標(biāo)的勞務(wù)施工隊伍中選擇相對低價的隊伍進(jìn)行勞務(wù)分包。如果沒有選擇能夠勝任工程項目施工的勞務(wù)施工隊伍，那么施工企業(yè)將不僅承受工程項目的風(fēng)險同時還將承受由此帶來的對企業(yè)形象的不良影響。
五、結(jié)束語
由于建筑行業(yè)內(nèi)的不斷競爭，現(xiàn)在很多施工企業(yè)甚至出現(xiàn)了“高產(chǎn)值，低效益”的情況，這對任何一個企業(yè)來說都是不利的。同時工程項目通常具有周期長、成本高的特點，為了能夠在如此惡劣的競爭環(huán)境中保持競爭力的同時還要保證自身的利益，成本管理就成為了現(xiàn)在施工企業(yè)的在施工過程中的重點。在現(xiàn)有技術(shù)水平下，以最低成本按預(yù)期完成工程項目就是成本管理的本質(zhì)。成本管理是貫穿于工程項目的整個過程的，需要施工企業(yè)自身足夠重視，同時結(jié)合施工的實際情況，拿出科學(xué)合理節(jié)約成本的方案以達(dá)到成本管理的目的。
參考文獻(xiàn)
[1]王祝祥.淺談工程項目成本控制的途徑【J】.廣東建材，2008（10）.
中圖分類號：F234.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）07-283-01
一、成本管理的內(nèi)涵
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中,對工程項目成本進(jìn)行有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)提高效益，增強企業(yè)競爭力的重要途徑。
當(dāng)前施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大、效益低下的不良局面。
二、工程成本管理中存在的問題
1.未能確立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成就，而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。如項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了20多萬元的支出。在此種情況下，如果不進(jìn)行獎勵，會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。
2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而承受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但卻增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想。
3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工期成本的額外增加。
三、加強工程成本管理的對策建議
1.建立規(guī)范、統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則建立。施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目部全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)。在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)，需要用一定的物質(zhì)獎勵去鼓勵，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實、逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。
2.從質(zhì)量成本管理上要效益。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目部經(jīng)理為了保證工期而采取的措施費用，另一方面是因工期拖延而導(dǎo)致的索賠成本。
4.強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮、浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。
5.完善成本管理辦法。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有60%的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只有簡單的規(guī)章制度。至于由誰做，何時做，做到什么程度都沒有提及，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行和具有較強操作性，使項目的成本控制有法可依，有據(jù)可查。
參考文獻(xiàn)：
1.徐懷利，牛立芹.探討加強工程建設(shè)項目合同管理措施.中國經(jīng)貿(mào)，2011（12）
一、工程項目成本管理的內(nèi)容
1.工程項目成本管理的原則
工程項目成本原理必須依據(jù)異地的原則,根據(jù)近年來的施工工程的建設(shè)實踐,通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的成功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)。工程項目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原則:
(1)領(lǐng)導(dǎo)者推動原則。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成本的責(zé)任人,必然是裝飾工程項目施工成本的責(zé)任人。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該制定項目施工成本管理的方針和目標(biāo),組織項目施工成本管理體系的建立和保持。創(chuàng)造使企業(yè)全體員工能充分參與項目施工成本管理,實現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。
(2)以人為本,全員參與的原則。管理的本質(zhì)是人,人的本質(zhì)是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言,管理的每一項工作,每一個內(nèi)容都需要相應(yīng)的人員來完善。抓住本質(zhì),全面提高人的積極性和創(chuàng)造性,是搞好項目施工成本管理的前提。
(3)目標(biāo)分解責(zé)任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo),是對工程成本進(jìn)行了一次目標(biāo)分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解。根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同,確定每個崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解,落實到每一個人,通過每個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。
(4)管理層次與管理內(nèi)容一致性原則。為完成成本目標(biāo),就必須建立一套相應(yīng)的管理制度,并授予相應(yīng)的權(quán)力。因而相應(yīng)的管理層次所對應(yīng)的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必須相稱,否則就會發(fā)生責(zé)、權(quán)、利的不協(xié)調(diào),從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。
2.工程項目成本管理的過程
施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。
(1)成本的事前管理。成本的事前管理指工程開工前,對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進(jìn)行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括:成本預(yù)測、成本決策、制定成本計劃、規(guī)定消耗定額,建立和健全原始記錄、計量手段和經(jīng)濟責(zé)任制,實行分級歸口管理等內(nèi)容。具體包括:確定目標(biāo)成本,采用正確的預(yù)算方法,對工程項目總成本水平進(jìn)行預(yù)測,提出項目的目標(biāo)成本;編制成本計劃,包括降低工程成本計劃、技術(shù)保證措施計劃和管理費用計劃等。
(2)成本的事中管理。這里主要是指在施工過程中開展的成過程控制。對目標(biāo)成本要橫向縱向地展開管理,形成一個目標(biāo)成本體系,實現(xiàn)縱向一級保一級,橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任,團結(jié)協(xié)作,使項目進(jìn)展中每個參與的個人、單位、部門都承擔(dān)成本控制的責(zé)任和義務(wù),以保證按照成本計劃的實施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)。成本的事中控制包括對實際成本進(jìn)行監(jiān)測和對各項工作進(jìn)行成本跟蹤。
(3)成本的事后管理。將工程實際成本與計劃成本進(jìn)行比較,計算成本差異,確定成本節(jié)約或浪費數(shù)額。針對存在的問題采取有效措施,改進(jìn)成本控制工作。主要包括:成本核算、成本分析。
二、工程項目成本管理的主要步驟
施工企業(yè)一般以單個項目為控制對象,對項目成本的控制從投標(biāo)時就已經(jīng)開始,大致分五個步驟:
1.投標(biāo)時投標(biāo)成本的預(yù)測
當(dāng)確定要投某個項目時,公司經(jīng)營部門就會根據(jù)項目招投標(biāo)文件,依據(jù)項目所在地的市場情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定企業(yè)的施工成本,而且是根據(jù)項目的成本結(jié)構(gòu)細(xì)分到各單列成本,如材料、人工費等,對當(dāng)?shù)厮泄こ绦枰牧蠈嵭惺袌稣{(diào)查,按照市場價結(jié)合工程理論用材和工程量,測算出材料總成本,其中包括:合理損耗及相對的價格浮動,根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和實施能力對整個項目的成本一一作預(yù)算,然后形成投標(biāo)價格,該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素,是在企業(yè)自身綜合能力的體現(xiàn),是同行業(yè)競爭的直接表現(xiàn)形式,也是中標(biāo)后實施項目,對項目成本管理的指導(dǎo)依據(jù)。
2.項目開工前的成本預(yù)算
項目中標(biāo)后,就要真正進(jìn)入實施,這時的項目成本預(yù)算有別于投標(biāo)前的市場調(diào)查和定價,施工前的預(yù)算準(zhǔn)備工作那就更細(xì)了,依據(jù)項目部與勞動隊伍、材料供應(yīng)商、機械租賃所簽訂的合同等,根據(jù)工程量清單,對工程成本進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算,這時候材料價格、勞動成本、租賃單價都已經(jīng)確定,不確定的是材料用量、勞務(wù)用時、機械用時,相對投標(biāo)時的成本測算已經(jīng)更進(jìn)一步了,更接市場價。因此此時形成的預(yù)算是建立目標(biāo)成本考核的依據(jù),同時也是實施過程中對各項成本指標(biāo)控制的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),超出或節(jié)余時,都可以以預(yù)算價格對比實施分析原因,找差距和潛力。
3.項目實施過程中的成本控制
有了開工前的成本預(yù)算,財務(wù)人員就可以根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)對比實際發(fā)生的真實成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較,從而發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算成本的主要指標(biāo)在哪里,是材料數(shù)量還單價的上升或下降等各種因素進(jìn)行分析研究,嚴(yán)格審查各項費用是否符合預(yù)算要求,計算出實際施工成本與預(yù)算成本的差異,找出原因,采取措施,消除超預(yù)算的現(xiàn)象?？刂七^程中,財務(wù)核算的及時性、全面性、準(zhǔn)確性非常重要,如果不能做到及時準(zhǔn)確,過程中的控制就不能達(dá)到理想的效果。
4.項目工程完工后的成本匯總、分析
項目完工后,對實際發(fā)生的成本進(jìn)行匯總和分類,計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本,并與相應(yīng)的預(yù)算成本和投標(biāo)時的投標(biāo)成本進(jìn)行比較分析,總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn),為今后的投標(biāo)和項目實施提供歷史數(shù)據(jù)和管理經(jīng)驗。
5.項目成本控制的總結(jié)及評價
Abstract: Through analyzing the problems existing in the cost management system, quality cost among engineering project cost management, and the measures to solve the existing problems, and then puts forward a scientific solution. Keywords: engineering cost; cost management system;cost consciousness
中圖分類號：E951 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號：
工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。
在現(xiàn)有的施工水平下，筆者認(rèn)為當(dāng)前在工程項目成本管理方面，主要存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對以上問題，提出了自己的見解。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.成本管理體制不健全成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。施工中，對節(jié)省成本或造成損失的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人，應(yīng)給予獎勵和處罰，以便有利于工程項目的成本管理與控制。
2.工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制被忽視
“質(zhì)量成本”一般是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失，一般包含：返工、停工等引起的、保修、索賠等引起，質(zhì)量預(yù)防，以及質(zhì)量檢驗的費用等。實際施工中，我們很少能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。
3.工程項目“工期成本”的管理和控制被忽視
“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。
4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強
目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
二、工程項目成本管理中存在問題的對策分析
1.建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合 的成本管理體制
責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。
施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。2.嚴(yán)格管理質(zhì)量成本
對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。
正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。
3.落實工期成本控制
工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。若因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。
4.加強參建人員成本意識
施工企業(yè)必須樹立全員經(jīng)濟意識，要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟教育，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。5.完善成本管理辦法
首先，是制定完善的規(guī)章制度?，F(xiàn)在大部分的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，何況落實的并不是很到位，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。
其次，完善合同文本，避免法律損失。施工項目的各種經(jīng)濟活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。
以上是筆者的淺見，不當(dāng)之處，誠請指正。為了更好的加強項目成本的管理，我們還應(yīng)學(xué)量的、科學(xué)的知識，以便在項目成本管理時更加合理。
工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。
一、顯性成本
1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預(yù)算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構(gòu)成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應(yīng)該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應(yīng)被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應(yīng)給予高度重視。
2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準(zhǔn)備工作中，組織準(zhǔn)備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當(dāng)就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。
二、隱性成本
相對于可以在預(yù)算中計算并在會計核算的時候反應(yīng)記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。
1．隱性成本中關(guān)于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導(dǎo)致在收益不變成本升高的基礎(chǔ)上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應(yīng)到整體工程項目效益水平的降低。
（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應(yīng)日以增進(jìn)的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進(jìn)的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構(gòu)卻分成很多機構(gòu)，產(chǎn)生機構(gòu)重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構(gòu)重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成相當(dāng)發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負(fù)責(zé)這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負(fù)面沖擊，讓工程在整體上延長進(jìn)度，這有導(dǎo)致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應(yīng)到企業(yè)工程利潤降低。
（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進(jìn)行相對應(yīng)工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當(dāng)前的形式，以及此次工程的目標(biāo)，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當(dāng)前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設(shè)置構(gòu)建分層，會導(dǎo)致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當(dāng)增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。
2．隱性成本中關(guān)于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關(guān)系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質(zhì)資質(zhì)的有用人才外流，而靠關(guān)系進(jìn)來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當(dāng)高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達(dá)到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務(wù)用工照顧關(guān)系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導(dǎo)致工程質(zhì)量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至?xí)霈F(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應(yīng)用到工程項目的資金少之又少，使得工程質(zhì)量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負(fù)值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負(fù)的機制體制，我們應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧?wù)用工方面，我們不走多層選進(jìn)人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質(zhì)的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責(zé)任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務(wù)用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質(zhì)量問題，這樣就使得人員的責(zé)任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責(zé)任心不到位，讓工程的材料質(zhì)量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴(yán)重的負(fù)面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。
3．隱性成本中關(guān)于素質(zhì)成本的縮減。素質(zhì)成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質(zhì)因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和身體素質(zhì)。政治素質(zhì)是第一位的，項目經(jīng)理應(yīng)有高度的政治責(zé)任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。
（1）素質(zhì)成本的嚴(yán)重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質(zhì)水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質(zhì)修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質(zhì)道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導(dǎo)致工程的質(zhì)量出現(xiàn)問題，當(dāng)工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認(rèn)識為什么要當(dāng)項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻(xiàn)還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應(yīng)得的利益是我們應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關(guān)能力，還要具備較高的技術(shù)素質(zhì)，要有施工技術(shù)、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設(shè)計、掌握施工預(yù)算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當(dāng)家理財有術(shù)。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質(zhì)證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質(zhì)成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關(guān)于素質(zhì)成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質(zhì)水平，所謂有好的領(lǐng)頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領(lǐng)頭人必須要了解自己的職責(zé)，責(zé)任，擁有優(yōu)質(zhì)的責(zé)任心才能勝任自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴(yán)厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復(fù)蘇。同時勞務(wù)用工的素質(zhì)意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責(zé)任心，保質(zhì)保量。當(dāng)工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。
參考文獻(xiàn)
[1]尉遲常瑞，王恩啟，徐玲．如何加強企業(yè)的成本管理．遼寧經(jīng)濟．2006（9）：18
[2]劉愛萍．加強企業(yè)成本管理的探討．礦業(yè)快報．2006（11）：3
[3]吳慎全，周兵．加強企業(yè)成本管理提高核心競爭力．山東煤炭科技．2006（12）：30
成本控制即是在將工程施工過程中所發(fā)生的各項費用嚴(yán)格控制在成本計劃的范圍之內(nèi)，即在施工過程中需要對影響成本的各項進(jìn)行規(guī)劃和調(diào)節(jié)，從而采取有針對性的措施使成本得以控制，對于各項費用進(jìn)行嚴(yán)格的審查，從而使其條例規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，通過對實際發(fā)生成本與計劃成本之間的差動進(jìn)行分析，從而有效的避免工程損失浪費的情況發(fā)生，在工程實施過程中通過有效的成本控制，從而使其工程實地成本低于計劃成本，從而實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。
1.2工程成本核算
成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程費用進(jìn)行歸集，計算出工程費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎(chǔ)的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本控制和成本分析等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。
1.3工程成本分析
工程成本分析是指施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責(zé)任者，按施工成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰、賞罰分明，才能有效地調(diào)動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累做出自己的貢獻(xiàn)。
2工程項目成本控制的主要內(nèi)容及要點
2.1分解預(yù)算成本
工程項目中標(biāo)后，以審定的施工圖預(yù)算為依據(jù)，確立預(yù)算成本。預(yù)算成本是對施工圖預(yù)算所列價值按成本項目的核算內(nèi)容進(jìn)行分析、歸類而得的，其中有直接成本的人工費、材料費、機械及備件使用費根據(jù)工程量和預(yù)算單價計算求得，其他直接費、間接成本的施工管理費，按工程類別、計費基礎(chǔ)和費率的計算求得。
2.2確定計劃成本
計劃成本的確定要從兩方面考慮，即以預(yù)算成本為基礎(chǔ)，考慮各個項目的可能支出。在確定分解的材料費成本時，可根據(jù)預(yù)算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算分價差和量差兩方面進(jìn)行，價差是根據(jù)材料預(yù)算價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預(yù)算材料費即可；也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。人工費支出計劃成本。根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)和職工平均實際日工資計算，還可按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。機械維修和使用費用。該費用大致可分兩部分，一部分是使用自有機械的經(jīng)常性修理費、大修理費用和各種易耗備件所耗的費用；另一部分是使用租賃機械。
2.3實施成本控制
成本控制以定額、指標(biāo)和合同控制為主。定額和指標(biāo)則是指成本支出一定要依據(jù)定額來進(jìn)行，沒有定額的則需要結(jié)合工程的實際制訂各項指標(biāo)，依據(jù)指標(biāo)來進(jìn)行。而利用合面進(jìn)行成本控制，則是在已確定的各計劃成本前提下，項目部與各專業(yè)人員簽訂成本管理責(zé)任制，從而達(dá)到有效的降低成本的目的。
2.4進(jìn)行成本核算
在進(jìn)行成本核算時，首先要將成本費用與非成本費用、工程項目成本與期間費用進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分，要以成本開支范圍為成本核算的基礎(chǔ)。在進(jìn)行成本核算對實際成本中耗用材料數(shù)量的核算，則應(yīng)以工程期內(nèi)實際耗用量為主，對于已領(lǐng)未用的材料，則要及時辦理退料手續(xù)，對于已領(lǐng)需要繼續(xù)留下使用的材料則要辦理假退料手續(xù)。組織成本分析。項目部每月按成本費用項目進(jìn)行成本分析，提出截止本月項目累計成本實現(xiàn)水平，并逐項分析成本項目節(jié)約或超支情況，尋找原因，之后，根據(jù)成本分析報告，定期或不定期召開項目成本分析會，總結(jié)成本節(jié)約經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，為下月成本控制提供對策。嚴(yán)格成本考核。項目竣工，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。
