時間：2022-05-01 13:57:29
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二、加強鐵路房建企業職工教育培訓工作的幾點建議
通過對目前鐵路房建企業職工隊伍現狀的分析，鐵路房建企業要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，要想健康持續發展，就必須立足自身，立足現狀，進一步規范職教管理，進一步豐富培訓途徑，進一步完善評估機制。在現階段及今后一段時間內，鐵路房建企業應在以下四個方面做好工作：
1．夯實基礎，進一步實現職教管理規范化
1．1完善職教基礎管理。長期以來，鐵路房建企業沒有單獨的職教科，職教人員隸屬人勞科管理，大多數單位只有1名職教人員，職教人員每天疲于應對繁重的職教工作任務，職教基礎管理工作幾近空白。但隨著鐵路房建企業改制和企業走向市場，職教基礎管理越來越重要。因此，鐵路房建企業應按照科學規范、注重實效的原則，重新修訂和規范單位及車間職教基礎管理臺賬及報表，完善培訓需求調查機制和培訓質量跟蹤反饋機制。通過職教基礎管理工作的全面加強，推動教育培訓工作的有效開展。
1．2加強兼職教師隊伍建設。鐵路房建單位企業職工教育工作中的師資力量主要來源于兩部分：一部分是技師或高級技師，另一部分是技術人員。因技術人員嚴重匱乏，且大多數技術人員在關鍵或重要崗位上。鑒于上述情況，建立一支專職教師隊伍不現實。因此，鐵路房建企業應按照素質優良、兼職為主、相對穩定、動態管理的原則，選聘各工種（專業）兼職教師，建立工種（專業）兼職教師師資庫，明確兼職教師職責和待遇。同時成立兼職教師考核領導小組，每年對兼職教師進行定量考核，并按照考核成績進行獎懲，激發兼職教師鉆研業務技能、提高自身素質的內在動力。另外，還要建立兼職教師聘用和動態管理長效機制，逐步建設一支實踐經驗豐富、理論素養較高、教學能力較強的兼職師資隊伍。
1．3建立齊抓共管的協調運作機制。隨著中國鐵路的快速發展和保障性住房的強力推進，鐵路房建單位承建的高層項目越來越多。因此，職工教育工作需要跟上時展的步伐，職工的知識結構需要得到及時更新，新工藝、新技術需要及時掌握。這些僅僅依靠職教部門是無法完成的，需要鐵路房建企業黨政工團齊抓共管，需要各業務部門的配合，使業務部門及車間在職教工作中的主導地位得到充分發揮，共同促進職工素質的全面提升。
2．結合實際，進一步實現培訓途徑多樣化
2．1轉變培訓方法。鐵路房建企業職工的特點是職工年齡普遍偏大，文化程度普遍偏低。因此，在培訓方式中，應結合成年人“記憶力相對較差、理解能力相對較強”的特點，多用實例，多創造機會使職工將自己所了解和掌握的知識和技能表現出來，以供其他職工借鑒。要充分利用現代化的培訓工具，采用視聽材料，以增加感性認識，適當采用“吊胃口”的方式和其他技巧，提高職工的學習興趣，增強職工的學習信心。在培訓材料的編排上，盡可能考慮到趣味性，深入淺出，易記易懂。書面材料應力求形式多樣化，多用圖表，簡明扼要。同時還要正確理解和把握培訓的內涵，要把職教培訓和日常生產實際緊密結合起來。
2．2優化競賽方式。鐵路房建企業主要有木工、瓦工、電工、管道工及油漆工五大工種。按照工種組織技能競賽，競賽費用過大。據統計，組織一個30人木工競賽，材料費用約需3萬元。為節省費用，鐵路房建企業應積極推行工程（施工項目）競賽。如：近年來，鐵路房建單位屋面大修施工居多，可用一定面積的屋面大修施工為競賽項目，組織班組或團隊競賽。競賽項目應結合生產施工任務，按照“重現場、重實作、重實效”的原則遴選，項目競賽不但能提升職工個人的業務技能，激發職工學習的積極性、主動性，提升職工間的協作能力和團隊意識，而且還能節約成本，營造學技能、重質量的良好氛圍，達到提高施工質量、檢驗作業標準的目的。
2．3建立網絡在線學習平臺。隨著網絡、多媒體、信息技術的日益普及，網絡在線學習成為職工培訓學習的一個有效載體。網絡在線學習可以使每一位職工都有學習的機會，職工可以按所學專業和從事業務或工種的不同選擇自己所需的課程，并可以根據自己的時間進行有效的學習，實現真正意義上的個性化學習和全員培訓。同時，網絡在線學習還可節省差旅、住宿、教師、教室、資料等費用，做到不脫產學習，不影響工作。
3．各有側重，進一步實現培訓需求差異化
3．1打造高素質管理人才。對各級管理干部，特別是中層干部，要通過專家專題講座等方式，著重進行現代管理學、法律等相關知識的培訓，適應改制后市場運作的需求。同時適度開展有針對性的送外培訓，圍繞管理學、公司法、資本運作等專題，優先安排關鍵崗位和業務能力強、有發展潛力的干部參加學習培訓。通過培訓，打造一支理念新、善管理、能經營的高素質管理隊伍。
3．2塑造實用型技術人才。按照“理論學習+現場實踐”的培訓模式，安排工程技術人員到高層建筑施工現場進行現場實踐學習。按照“學習培訓+季度考核”的方式，組織財會人員進行新稅法、會計準則、會計法等知識的學習，每季度對財會人員進行考核。同時積極鼓勵專業技術人員參加各類執業資格考試，引導技術人員樹立提高自我、崇尚學習的理念。通過培訓，塑造一批實用型專業技術人才，為鐵路房建企業的健康發展提供有力的支3．3培養素質高的技能人才。一是加強業務骨干培訓。選送班組長參加班組長高級研修班，培養一批懂管理、精業務的工班帶頭人。二是深化高技能人才培養。選送技師或高級工參加高技能培訓和研修，積極做好以師帶徒工作，培養一批適應新技術需要的高技能人才。三是加大學歷教育力度。鼓勵干部職工通過脫產、函授、自學、業余學習等途徑參加學歷教育，建立激勵機制，調動職工參加學歷教育的積極性，進一步提高職工的整體文化水平。
目前，企業培訓存在很多問題，歸納起來主要有以下幾類：
認識程度短視，重視程度有限。通過中國人力資源協會和北方通鑒市場調查公司所做的調查得知，目前國內生機盎然的經濟環境下，竟然還有28%的企業高層認為“培訓沒有必要”，“培訓是給別人作嫁衣”(18%)。“招來的人就應當合乎要求，不必再培訓”(10%)。這說明國內相當多一部分企業根本沒有充分重視企業的員工培訓，雖然走出企業參加行業協會呼吁提高員工素質等等，其實內心根本沒有洞悉培訓的真實涵義。
因為認識程度不深，對培訓的戰略意義自然一知半解，所以重視程度肯定有限了。很多企業對培訓的評價是趕形式、走過場，多以應付為主。由于缺乏明顯的效果，長此以往培訓就被漸漸視為無用。加上培訓部門缺乏控制培訓過程的權力和對培訓的營銷能力，使培訓在企業和員工心目中處于可有可無的狀態。企業中還流行“培訓浪費論”的說法，認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業認為企業的目的就是利潤，花錢搞培訓完全沒有必要，認為現在高校每年畢業生很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資方沒必要浪費;即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。
期待包治百病，盲目進補猛藥。看看調查的數據，認為培訓目的是“解決工作中的問題”占62%，認為主要作用是“提高業績”占60%，期待“提高管理技能”占52%，而目的為“職業發展”僅占39%.從這些數據看來，企業領導對于培訓真的是期待多多，希望能通過培訓藥到病除，甚至包治百病。所以在選擇課程上盲目的存在跟風，“跟潮流，易感動，常改變，”進而走入培訓后“迷糊糊、熱熱鬧，沒提高”的惡性循環。
重形式輕實際，信口號喜忽悠。很多企業培訓過后，通常都是人資部發一張調查表，然后在寫份感想開個會總結一下罷了。只要學員認可度高一般都認為是比較成功的培訓，哪怕整個課程員工只是做了幾個游戲聽了幾個故事而已。
培需嚴重脫節，內容華而不實。在企業培訓中效果差的另一個主要原因是課程的設置不是很科學。一些講師靠一個實戰動作打遍天下，事先也沒有和企業充分的溝通，談的大多是時間的安排和費用問題，導致很多課程的設置不是很適合企業的實際，削足適履的講義最后會導致沒有解決企業的任何問題，毛病依舊在，優點不用求。企業也往往是高中低層一起受用一個講座，到頭來角度不一，見解不一，效果確是一定不好。量身定做和為需而培更顯得更加顯得奢侈和不太現實。因為內部培訓計劃不明確，對員工需求把握不準，加上和講師溝通有限，在選擇老師上也喜歡其成名的課程等等導致培訓內容華而不實，和企業所急需嚴重脫節，當然培訓效果也極差了。
二、樹立培訓是一種長遠投資的理念
人才是企業的第一資源，人才需要培訓。培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”，是提高企業“造血功能”的根本途徑。
首先，培訓是針對人力資源開發、立足于企業長遠發展的投資，高質量的培訓是一種回報率很高的投資。據美國教育機構統計，企業對培訓投入1美元，產出達3美元。因此，許多公司都把"學習"作為公司的重要發展策略之一，重視崗位培訓，鼓勵員工持續學習，讓員工接受新觀念、創造新思維，并將其自然地應用到工作中加以實踐。培訓成為企業發展的新動力。
其次，培訓是一種雙贏投資。即培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創造性的提高而使企業產出的效率和價值增加，而且增強了員工本人的素質和能力。因此，必須同時調動企業和員工雙方面對培訓工作的積極性，才能使培訓取得雙贏的效果。
最后，培訓是一種長期投資。任何一個時期內的培訓工作不可能包羅萬象，只能根據組織的發展需要和需求的緊急程度，有目標、有次序地組織安排培訓，一次培訓不可能把員工的所有問題全部解決。同時，培訓是一個循序漸進的過程，培訓的效果要隨著培訓工作的深入推進和培訓對象結合工作進行的實踐而逐漸顯現。
培訓和其他投資一樣存在風險。培訓投資的風險主要來源于培訓方向與企業發展戰略產生偏離；培訓缺乏有效的規劃，資源分配不合理，重要的培訓需求得不到優先滿足，關鍵的人才得不到優先培訓；培訓內容缺乏針對性、實效性；培訓成果不能有效轉化成生產率。
三、樹立培訓是產品和服務的理念
企業培訓是提高經營者管理水平和員工素質，為企業提供新的工作思路、知識、信息，增長員工才干和創新精神的無形產品。要牢固樹立培訓是產品和服務的理念，應用市場規律來指導和規范企業培訓工作。
高度重視市場需求對培訓工作的導向作用。培訓要注重對人力資源開發需求的全方位搜集和利用，建立培訓需求的有效形成機制，根據需求的輕重緩急來合理安排培訓資源，根據需求特點和具體狀況來設計培訓課程，并隨需求的變化及時調整培訓方向和內容，同時為培訓評估建立標準。
Abstract: the enterprise staff training as enterprise human resources development of one of the key contents, are regarded as "economic efficiency and to the management" basic work, also as enterprise and employee grow together ties. From staff personal perspective, the enterprise training can improve self vocational ability, give full play to and use its human resources potential, more closely to achieve its own value, improve job satisfaction, strengthen the organization of enterprise belonging and sense of responsibility, change the idea of employees; From enterprises, enterprise training can improve employees' ability and quality, in order to better service to the development of the enterprise, and effective training can reduce accidents and reduce cost, improve work efficiency and economic benefit, and strengthen the market competition ability of the enterprise, the strengthened enterprise system integrity, strengthen the cohesiveness of the enterprise culture, the development of enterprise intelligence source, help enterprise system progress.
Keywords: state-owned enterprises, training, and countermeasures
中圖分類號：C975文獻標識碼：A 文章編號：
一、我國企業培訓中存在一些問題，具體可以歸納為一下幾個方面：
（一）缺乏正確的培訓理念
企業從高層到基層，都對企業培訓的認識不太重視。而且缺乏科學、細致的需求分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，僅當管理上出現了較大的問題、經營業績不好時，臨時安排安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對培訓需求和培訓人員的確定不作實際調研，只憑經驗或模仿他人或以前的計劃制定，甚至對培訓需求的界定只根據上司的一句話。總之，企業沒有將自身發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確，培訓變成了一種形式化的行為。
（二）培訓資金嚴重不足
美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收的的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達1.2億美元。而且各公司的董事會不惜花費大量時間投入人力資源管理。
而我國企業職工培訓投入較發達國家相差甚遠。據國家統計局對部分國企抽樣調查，只有5%的國有企業在加強對員工的培訓投入；20%左右的國有企業的教育培訓費人均僅10-30元；30%的企業只是象征性地撥一點培訓費，年人均在10元以下；其他的國有企業多屬虧損企業，已停止了對培訓的投資。而且其中尚有能力進行培訓的企業，絕大多數已放棄或準備放棄對員工的崗后和中長期的培訓。
（三）培訓與企業戰略及經營結合不緊
培訓企業員工的目的是增長知識、提高技能，增強企業核心能力，進而為企業構建核心競爭力打好人才基礎。由于沒有基于戰略體系的培訓體系乃至人力資源管理體系，使培訓效果無法盡如人意。導致培訓高層人員少，其中關于核心能力培養的人則更少；培訓有關操作層的業務少，真正如提高銷售市場的占有率、細分市場、成本核算等專項技術類的培訓更少；真正指向企業戰略的培訓項目不多。
（四）培訓體系缺乏針對性
我國企業培訓一直出現統一的培訓路線。就是說把有的員工不分各方面檔次的混在一起培訓。這樣就造成了培訓上的很大困難。水平較高的員工接受程度快，浪費了時間在原點。有許多員工總是認為干了多年，個人的知識、經驗完全能夠滿足工作需要，對待培訓只是一種被動接收。水平較低的員工，接受培訓比較困難，在吸收上也比較差。這樣嚴重出現了兩個極端，在培訓上造成了很多困擾。培訓的效率低，達不到就要去參加培訓的效果。
（五）培訓缺少技術方法的支持
培訓缺少技術方法的支持，也可以說技術水平還是很落后。不少企業培訓部門工作人員缺乏從事培訓工作所需的知識與技能，致使企業培訓難以取得預期的效果。在現代企業人力資源管理活動中，培訓是一項較為復雜的系統工程。現代培訓系統模型由培訓需求分析、培訓工作計劃與實施和培訓效果評估三個部分所組成，包括確定受訓者、制定培訓目標、設計培訓內容、區分培訓種類、選擇培訓方式、評估培訓效果等。當前，部分企業培訓部門工作人員還沒有完全掌握這些培訓理論和操作技巧，缺乏從事現代企業培訓工作的能力，工作中仍沿用傳統的工作思路和工作方法，培訓效率低，效益不彰，嚴重挫傷了企業辦培訓的積極性。
二、我國企業職工培訓的建議及對策
針對以上問題，經過認真分析、思考，我認為今后職工培訓工作營在一下幾方面加強：
一是“應急式”培訓，在每一年的工作過程中，是在碰到問題的時候才想到培訓，培訓內容的設定缺少前瞻性，缺少切實可行的宏觀調控機制，所培訓內容缺少連續性。
二是“單一式”培訓，從事油氣勘探工作的技術人員，其培訓內容的設置往往只是勘探專業，而從事油氣田數據整理專業的技術人員，其培訓內容的設置往往是停留在軟件的應用與開發、如何提高數據整理的效率上，缺乏油氣勘探、開發的基礎理論及現場數據來源的了解，其結果是技術人員對其所從事工作以外的知識了解甚少，不同專業的技術人員協同工作時，相互溝通較為困難。
我們處在一個技術革新快，信息“大爆炸”的社會，在不斷追趕先進技術的同時，也要注重員工綜合能力的提高。培訓作為重要但不緊急的工作，其工作思路及內容的設置決定著培訓的效果和企業人力資源的合理開發。培訓應體現“以人為本”的工作理念。在油田科研單位的員工培訓工作中，首先應根據科研工作的實際情況結合公司發展的階段性目標制定階段性工作計劃，并制定切實可行的年度工作方案，每年在廣泛調研員工培訓需求的基礎上，制定全體員工的年度工作計劃，對于較新的、前沿性的技術應采取以認知、了解為主；對于在業內已應用成熟的技術，在企業內進行推廣；對于基礎性的技術適當考慮；在企業內，對需要協同工作的不同專業技術人員，針對員工所從事專業以外的專業知識進行普及、了解性培訓；隨著物質生活質量的不斷提高，員工在技術工作以外的學習需求也逐漸表現出來，為此在培訓內容的設定時，要適當考慮社會科學、人文理論等內容。
吉林油田勘探開發研究院（以下稱研究院）主要承擔尋找油氣資源，編制勘探開發方案等科研生產設計任務的石油地質綜合研究單位，是吉林油田公司勘探開發決策的參謀部和知識創新中心、人才培養中心及技術支持中心。多年來，研究院一直秉承“以人為本”的培訓理念，在培訓內容的設置上堅持“從員工中來，到員工中去”。以2010年的培訓工作來說，在內容的設置上，包含了前沿知識、新技術、新方法、成熟技術、成熟技能、基本情況、基本技術、基本技能、基礎理論、人文理論、養生保健等內容，同時，研究院設定了五年的宏觀培訓工作計劃，每一年對各項培訓內容均有所側重。實踐證明，研究院的培訓是成功的，每一名員工在培訓項目實施過程中各取所需，提高了員工參與培訓的積極性，進而促進了整體工作水平的提升。
二、關于培訓方式
對于一個培訓項目，其內容設定好之后，采取什么樣的方式來執行培訓，關系著參培員工吸收培訓內容的多少，關系著培訓項目的成功與否。培訓同其他工作一樣，需要創新，需要不斷地解放思想、開拓思路，我們要把一切能夠提高員工素質的活動都納入到培訓工作中來，把一切能夠提高培訓效果的方式都利用起來，充分調動員工及培訓管理人員的積極性。
對于培訓方式的選擇，應該針對培訓內容來區別對待，對于抽象的理論知識的培訓內容，應采取集中授課的方式；對于軟件操作的培訓內容，應采取集中授課與上機輔導相結合的方式開展。
對于研究院來說，培訓需要解決的問題是―要將所培訓的內容盡快應用到科研生產中，看到培訓所帶來的效益。筆者從具體的工作中總結出以下培訓方式，在培訓工作中取得了較好的培訓效果。
第一，外協項目培訓人才。研究院在每年的工作當中都會將某些項目外包給一些私人小公司、大學或科研機構，這些機構或許在整體科研實力上不如油田科研單位，但是，這些機構在科研工作過程中的某一些做法，乃至軟件的應用、工作思路上是有他的獨到之處。外協項目培訓人才就是在外包項目的同時，與其簽訂培訓協議，派出油田科研單位的技術人員與共同工作，監督其科研工作的同時，吸收其可取之處，唯我所用。
第二，技術交流。研究院在全年的工作過程當中，分布著大大小小的各種匯報，而其內容包含著科研生產的各個環節，并且其工作思路、具體做法都是油田多年來的工作經驗及創新的結果，我們完全可以將技術交流納入到培訓工作中。
第三，野外考察。研究院專業技術人員所研究的對象是整個地下巖石圈，它們是看不到也摸不到的，為了使科研人員能夠對所研究對象有更直觀的認識，需要開展野外地質考察，讓科研人員走出辦公室，去親近他們所研究的對象，讓科研人員實地觀看地質露頭，在已有的地質知識的基礎上，加深其感性認識，這方面的培訓往往能收到意想不到的效果。
第四，網上教室。我們處在一個工作節奏快、信息傳播快的時代，最為典型的信息傳輸工具就是網絡。研究院在內部網絡建設上是較為完善的，在單位內部網絡建立了一個培訓專欄，架設一個沒有圍墻的學校，通過全方位、多渠道地收集素材，科學地組織材料，全面介紹國內外油氣科研生產的思路、工作方法與成功的實例，讓科研人員自行決定學習時間，不斷提高員工素質。
第五，聘請專家到項目組。每年，研究院在項目運行的過程中，會碰到大大小小的各種問題和困難，有時，進行了相應專業知識或技能的培訓后，效果并不明顯，甚至沒有解決問題，這時，也許聘請專家到項目組的方式就能解決問題。聘請專家到項目組是指聘請相關技術的專家級人員到企業的項目組中現場指導，大到科研項目的工作思路、關鍵參數，小到具體軟件的選擇、圖件的要求等等，讓專家對具體科研項目來一次全面“診斷”，讓科研人員與專家進行近距離交流，針對性解決某些課題的“瓶頸”困難。
第六，外送培訓。通常來說，外送培訓是指下級單位派出人員參加上級單位及總公司組織的培訓班，或是參加總公司各專業協會及國內外高校組織的培訓班。參加這種培訓對于提高員工對相關專業的認知水平、開拓視野非常有幫助。
短期外派。油田總公司及各高校在每年制定培訓計劃時，其針對的是各油田二級單位，把握其宏觀的、普遍的需求，而實際情況是，這個培訓計劃不能滿足所有專業技術人員的需求。在工作過程中，我們可以主動與掌握先進的知識的單位進行溝通，派出需要培訓的專業技術人員，培養本企業需求的人才。
靈活外派。在油田開展某一項新的業務時，缺少的往往不只是專業知識，還有具體的工作經驗，這些內容不是開展幾個內部培訓班或參加幾個外部培訓班能夠解決的問題，這時，可以轉變培訓思路，聯系那些具備這方面業務且技術成熟的企業單位，派出本單位的技術骨干到該企業單位學習，讓參培人員深入到具體的項目組，與那里的技術人員共同工作，以一個項目周期為培訓周期，全面學習新業務的各項技術及工作經驗。
交叉培訓。油氣田勘探開發中后期，科研人員所面對的資源品質不斷變差，地質條件更為復雜，這就對專業技術人員的綜合研究能力提出了較高的要求。油田企業在相關理論研究方面相對薄弱，為此，可將培訓學員送到各油田高校，利用高校較為雄厚的資源來培訓學員，例如：學員原所學專業為物探的，可培訓地質等相關專業；學員原所學專業為地質專業的，可培訓測井等相關專業。這種培訓也可稱之為“交叉培訓”。
隨著社會的發展、科技的不斷進步，我們從事的工作所涉及的內容也越來越多，沒有一種培訓方式是萬能的，取而代之的將是各種培訓方式的綜合運用，這是一項無止境的工作，需要從事培訓工作的管理人員不斷開拓思路與創新。
三、關于培訓效果
技術培訓在很大程度上是為了提高專業技術人員處理相關專業問題的能力，提高學員處理綜合問題的能力，舉一反三。培訓效果應用的好壞決定著人力資源開發的好壞。員工培訓的效果可用于以下幾個方面：
第一，為后續培訓提供參考依據。企業可根據培訓的結果調整或改變培訓的內容、方法、時間及培訓師等，以提高培訓的效果。
第二，作為績效考核的一個指標。培訓是提高員工綜合素質的一條重要途徑。把培訓效果作為員工績效考核的一個指標有助于提高他們參與培訓的積極性，從而提高培訓效率。
第三，作為提拔任用的部分依據。參訓人員培訓的結果從某種程度上來說都反映了他們對待培訓的態度及他們的學習能力及未來的發展潛力，把培訓的結果作為企業內部提拔任用的部分依據有助于培養企業濃厚的學習氛圍，從而提高企業的培訓效率。
以上每一步都影響到企業培訓的效果，企業要想提高培訓的效果就必須對上述問題進行綜合的、系統的考慮，認真實施這些措施。
四、對專業技術人員培訓的建議
第一，提高思想認識，全員參與。培訓工作不足之處表現為：為了完成任務而做，培訓材料的質量不到位、學員培訓期間中途離開、培訓總結不到位。這些問題歸其根源為培訓意識不到位。
培訓作為企業人力資源開發的重要手段，其內容設置、方式的設定及師資的甄選固然重要，但，培訓的思想認識也是一個不可忽視的作用項。
第二，提高兼職教師待遇，促進企業培訓良性發展。不僅體現在授課教師的酬金上，還應與職稱評聘及每年的業績考核相掛鉤，提高兼職教師的榮譽感。
第三，加強培訓效果評估。培訓前評估，培訓中評估，培訓后評估。
第四，以獎促學。
關鍵詞：企業教練；輔導培訓；學員成長；企業效益
Abstract: This paper do the conclusions and recommendations on the concept of business coaching, business coaching options, counseling-based training and business improvement in efficiency, corporate coach training techniques, as well as corporate training organizers how to do a good job of counseling training, it play a certain reference to various types of try to carry out the counseling training corporate training organizers.Key words: business coach; counseling training; student growth; enterprise efficiency
教練式輔導是最近一段時間企業內訓中比較熱點的培訓方法。許多企業都開始嘗試采用輔導式培訓來提升領導力和工作績效。作為一名企業的培訓工作者，我在參與了一段時間的本企業教練式輔導培訓后，對企業培訓工作者如何配合教練做好輔導式培訓工作，以落實培訓效果的角度做一些總結和思考。
企業教練的概念
為了在輔導式培訓過程中有的放矢，讓我們先對“教練”的概念有個基本的了解。這個概念含義多種多樣，大致可概括為以下幾種：
“企業教練是體育教練技術、技巧、方式、原理和文化在企業管理中的應用，是一套能夠激發企業員工最佳表現、增加效益、達成目標的有效管理技術（1）。”
“教練是一門通過完善心智模式來發揮潛能、提升效率的管理技術。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能、向外發現可能性，令被教練者有效達到目的（2）。”
“企業教練是陳述和分析人們如何使用一項技能和或幫助人們提高或改善其工作績效的一個過程（3）。”
“教練是一名教師、一位輔導者、一位圣賢，最重要的是他或她是那個幫助學生最大限度地發揮潛能的人（4）。”
綜上所述，對“教練”的理解，有的將其作為一種管理方式、有的將其視作一類人群、有的將其視作一種技術、有的將其視作一個過程……我作為一名企業培訓工作者來說，更愿意將“教練”視為一門藝術。因為一名好的教練需要在輔導學員的過程中不斷接受學員的挑戰，至少要不斷地處理好來自于學員的三個方面的博弈。
教練與學員的博弈
教練與學員的博弈，似乎將輔導式培訓中的教練與學員作為了一場棋局的兩邊，兩方勢必要對局并且拼出個勝負……實際上，我觀察到的企業教練的目的是與學員達成共識、共創高績效，但在教練輔導的過程中，卻處處充滿了博弈的味道。
成本與收益的博弈
企業培訓的難點往往就在于成本與收益比當中。這一難題在培訓的各個項目中均會有所體現。每當培訓之后，上級主管問起培訓產生的影響和收益如何的時候，企業培訓工作者經常會十分頭疼，因為培訓的作用是隱性而循序的，加之培訓的效能往往產生于企業經營效益當中，這樣就讓企業培訓工作者難以量化培訓的收益。
作為教練式輔導培訓同樣也面臨這一問題，更為撓頭的是，教練式輔導往往成本更高，這就更需要企業培訓工作者與教練密切溝通，找好培訓收益的切入點，以便在輔導的前中后三個階段做好成本與收益的比較工作，凸顯出輔導式培訓收益高、影響大的優勢。通過培訓實踐的總結，我建議企業培訓工作者在培訓收益方面做如下功課，以便后期做好培訓成本核算工作：
一是從培訓促進學員之間感情培養角度講。
企業組織結構中，不論是事業部制、集團制還是矩陣式，都不可避免地存在著員工彼此陌生、溝通不順暢的現象。促進溝通的好辦法就是利用培訓。輔導式培訓因為小班教學、培訓周期較長、學員互動頻繁等特點，特別適合于促進不同部門、不同分支機構、不同組織之間的相互了解，為學員培養感情、不同部門協調配合搭起橋梁。
二是從培訓學員個體的成長角度講。
輔導式培訓可分為技能類和管理類。
對于技能類培訓，量化學員的成長相對較為容易。培訓前，測試一下學員對某種技能的掌握情況，培訓后再測試一下，有提升就說明培訓有效。作為企業培訓工作者，需要的只是明確培訓是要讓學員掌握哪些技能，設計一個測試量表就可以了。
管理類培訓相對較為復雜，因為無論是溝通水平的提升、果斷力的提升還是團隊管理能力的提升等等，量化測算都是較為困難的。上述這些技能都是隱性的、較為務虛的，對我們的教練和企業培訓工作者是一個挑戰。但也并非沒有辦法，以我的經驗，隱性能力的提升也必須明晰化，這需要企業培訓工作者和輔導教練之間的充分溝通、輔導教練的輔導水平、以及大量的時間和精力的投入等要素。
培訓開始前，可安排教練與參與輔導培訓的學員以及學員的主管分別做一次溝通，目的一方面是了解學員哪些能力是亟待提升的，另一方面是比較學員自我審視與主管的評價是否一致。溝通后，企業培訓工作者做好記錄整理，與教練一道，研究每個學員的管理能力提升點，重點突破，并為每名學員度身設計能力提升檔案（培訓記錄檔案）。培訓過程中，教練和企業培訓工作者共同參與，記錄下每位學員在重點提升的能力上有哪些進步，具體到某個語句、某個動作、某項作業等等，以作為輔導培訓的階段性成果。最后，輔導結束，教練和企業培訓工作者針對每位學員的不同特點，做一次訪談或駐點記錄，經過培訓前后的對比，總結出學員的成長歷程，最終分別給學員及其主管做展示。能力提升檔案（培訓記錄檔案）是學員成長的印記，更是培訓成果的有力證明。
封閉與開放的博弈
這里的封閉與開放，講的是培訓學員的心態。輔導式培訓的組織不可能做到每位學員與教練都是一對一的，絕大部分的情況都是幾位學員和教練同時做輔導。其實，學員極大的挑戰往往來自于發現自己的不足、接受它、改進它。這個過程對于學員來說是一個煎熬的過程。
學員往往不能正視自己的不足，教練所要做的首先是分析學員的問題，并采用各種方式讓學員知曉，其中一種比較有效的方式就是通過學員間的討論。討論就意味著學員要把自己的故事、自己的案例、自己的困惑分享給別人，再通過其他學員的討論和分析，發現和解決問題。而往往這種討論的結果是需要學員從性格上、心理上、管理等方式上的轉變。這種剖析往往是學員很不愿意面對的。因為在他或她的內心深處，在坦然面對自己的時候，他或她清楚自己的硬傷，只是他或她并不愿意面對，把它隱藏起來，不為別人所知。既然學員連把這些硬傷展示給別人看的勇氣都沒有，就更不用提及改變自己的勇氣了。
讓學員的心態從封閉到開放是輔導式培訓成功的一個關鍵點，同時讓學員暴露自己的硬傷是一個非常藝術的過程，這需要教練營造一個平等而互信的環境。學員要養成教練和其他學員只是朋友，幫自己成長進步，不可能取笑甚至歧視自己的意識。這是改變的一個最重要的環節。只有學員勇于暴露才可能勇于接受現實和創造未來。因此，企業培訓工作者在這種時刻要盡量低調，如果企業培訓工作者在場，作為學員某些“硬傷”的知情人之一，要充當學員保護者的角色。在這個環節上，培訓人員也要關注學員的心態及環境的變化，如果教練沒能有效的控制局面，就需要培訓人員在培訓過程中以及培訓結束后和教練做充分的溝通，以便及時修正。
時間的博弈
時間成本比費用成本要高的多，參加輔導式培訓的學員，大部分都是團隊管理者。對于團隊管理者而言，他或她的時間不僅是自己的，還是團隊的。而教練看上去在輔導時只是使用了自己的時間。也就是說，看上去學員用在輔導上的時間成本要遠遠大于教練所付出的時間成本。從學員自身角度，必須有足夠大的收獲才能讓培訓在時間博弈中勝出。我的思考是可以通過以下幾個方法來讓學員有所收獲。
一是了解自己。學員都了解自己是個什么樣的人，但是往往是支離破碎的。建議教練和企業培訓工作者用非常系統的人格測試方法來全面梳理和總結每位學員的性格特點、行為特征，這種測試的權威性和全面性毋庸置疑。一旦學員對于自身的了解加深并認同了，學員對教練和輔導式培訓的接受程度會顯著提升。
二是讓他人了解自己。了解自己以后，學員都會有意愿與其他學員分享。如果在溝通中，了解別人的特點，會讓學員之間理解處事方式不同的根源在哪里，有利于建立一種和諧的工作氛圍，有助于有效溝通的進行，工作效率會因此而提升。如果學員之間因為培訓創造的互動從同事關系上升為朋友關系，更是學員在培訓中的另一大收獲。
三是提升工作效率。輔導式培訓，不能是務虛的培訓，不能僅僅停留在學員性格分析這種簡單的層面上，因為從根本上講，學員培訓付出的時間是需要在提升工作效率上去彌補的。這就需要輔導式培訓務實起來。教練和企業培訓工作者需要找到讓工作效率提升的好辦法。有經驗的教練會有許多好的工具推薦給學員，或者在培訓現場指導學員使用。企業培訓工作者需要做的是敦促學員使用工具、收集和整理學員的工具使用成果。
每個學員，只要他或她認真的運用這些工具，就會發現工具很有益處，經常使用確實能夠有效提升工作效率。這樣學員付出的培訓時間就沒有白白耗費，全新的工作方式可能引燃全新的工作熱情。
企業輔導式培訓起步階段的建議
（一）輔導式培訓參與人數的建議
輔導式培訓歷時長、模塊多，需要學員、教練和企業培訓工作者大量的時間和精力去完成。為了保證培訓的成果最大化，這就需要企業培訓工作者精心組織培訓，建議采用試點的方式，不宜全面鋪開。
（二）參與學員的選擇建議
因輔導式培訓時間長、班級規模小、學員互動頻繁，這些要素就需要學員具備較強的語言表達能力和較高的學習意愿。如果學員本身對于自我改變和增進學習就有抵觸心理，最好還是暫時不要為其安排此類培訓；或者在輔導式培訓試點中，嘗試安排個別培訓意愿不高的人員，以求借助其他學員的帶動和影響，來提升他們的學習熱情。
（三）取得高層管理者支持的建議
輔導式培訓如在企業內部剛剛起步，勢必會有高層管理者對輔導式培訓不了解。輔導式培訓要做好，一是把試點班的成績拿出來。成績就是學員技能掌握情況的量化指標和學員管理能力的提升情況，簡單說來就是上面提到的能力提升檔案（培訓記錄檔案）。二是展示學員性格特征。如果高層管理者感興趣，還可以把參訓學員的最顯著的性格特點展示給他們，讓他們對自己的下屬有一個更為充分的了解。三是借助行動學習法的經驗，將培訓中探討的與某一個企業戰略相關的工作思路、實施方法或者改進措施展示給高層管理者，使他們明晰學員不僅在培訓，更重要的是在幫助高層管理者解決實際工作中的難題。
最后，作為企業培訓工作者，協助做好輔導式培訓是需要動腦筋、花精力的事情。培訓的成果往往不僅取決于培訓的過程，更取決于企業培訓工作者對于企業戰略的把握及對于企業高層管理者對于培訓工作的期望當中。這就需要企業培訓工作者巧妙地將企業發展與培訓工作結合起來，認真研究切入點、精心總結培訓成果，以便交給企業一份滿意的培訓答卷。
參考文獻
1《企業教練法》【美】托馬斯.G.克蘭著，中國標準出版社2007年版
然而隨著全球經濟一體化進程的加快，越來越多的跨國企業涌入中國，國內企業與國際企業之間的競爭日趨加劇，相比較而言，在培訓工作方面，國內企業與西方先進企業之間的差距明顯。絕大多數國內企業從高層到基層，都對企業培訓工作不太重視，而且缺乏科學、細致的需求分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，僅當管理上出現了較大的問題、經營業績不好時，臨時安排安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。對培訓需求和培訓人員的確定不作實際調研，只憑經驗或模仿他人或以前的計劃制定，甚至對培訓需求的界定只根據上司的一句話。總之，企業沒有將自身發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。培訓前不進行細致深入的需求分析，對課程及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確，培訓變成了一種形式化的行為。
美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達1.2億美元。而且各公司的董事會不惜花費大量時間投入人力資源管理。而我國企業職工培訓投入較發達國家相差甚遠。據國家統計局對部分國企抽樣調查，只有5%的國有企業在加強對員工的培訓投入；20%左右的國有企業的教育培訓費人均僅10-30元；30%的企業只是象征性地撥一點培訓費，年人均在10元以下；其他的國有企業多屬虧損企業，已停止了對培訓的投資。而且其中尚有能力進行培訓的企業，絕大多數已放棄或準備放棄對員工的崗后和中長期的培訓，由此可見，培訓費用的不足是制約國內企業培訓工作開展的重要因素之一。
培訓企業員工的目的是增長知識、提高技能，增強企業核心能力，進而為企業構建核心競爭力打好人才基礎。由于沒有基于戰略體系的培訓體系乃至人力資源管理體系，使培訓效果無法盡如人意。培訓高層人員少，其中關于核心能力培養的人則更少；培訓有關操作層的業務少，真正如提高銷售市場的占有率、細分市場、成本核算等專項技術類的培訓更少；真正指向企業戰略的培訓項目不多。
培訓體系缺乏針對性。我國企業培訓一直沿襲統一的培訓路線。就是說把員工不分各方面檔次的混在一起培訓。這樣就造成了培訓上的很大困難。水平較高的員工接受程度快，浪費了時間在原點。有許多員工總是認為干了多年，個人的知識、經驗完全能夠滿足工作需要，對待培訓只是一種被動接收。水平較低的員工，接受培訓比較困難，在吸收上也比較差。這樣出現了兩個極端，在培訓上造成了很多困擾。培訓的效率低，達不到參加培訓的效果。
培訓缺少技術方法的支持，也可以說技術水平還是很落后。不少企業培訓部門工作人員缺乏從事培訓工作所需的知識與技能，致使企業培訓難以取得預期的效果。在現代企業人力資源管理活動中，培訓是一項較為復雜的系統工程。現代培訓系統模型由培訓需求分析、培訓工作計劃與實施和培訓效果評估三個部分所組成，包括確定受訓者、制定培訓目標、設計培訓內容、區分培訓種類、選擇培訓方式、評估培訓效果等。當前，部分企業培訓部門工作人員還沒有完全掌握這些培訓理論和操作技巧，缺乏從事現代企業培訓工作的能力，工作中仍沿用傳統的工作思路和工作方法，培訓效率低，效益不彰，嚴重挫傷了企業辦培訓的積極性。
新形勢下，培訓在西方國家的經濟和企業中的地位愈來愈重要，這一工作已成為一種新的專業和職業。具有150多年輝煌歷史的西門子公司是實行全員化培訓的典范。西門子公司素以高質量的產品、完善的售后服務和創新的口碑著稱于世。在這些輝煌成績的背后是西門子獨具有特色的人才培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標，是使他們能夠從容應付來自各方面挑戰。為此，西門子為不同的員工設計了有針對性的培訓，從內容上看主要分為三種：新員工培訓、大學精英培訓、員工在職培訓。西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業務能力、為大量的生產、技術和管理人才儲備，為員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證。因此西門子長年保持著公司員工的高素質，這是西門子強競爭力的來源之一。
關鍵詞： 電力企業；培訓體系；影響因素；對策建議
Key words： electric power enterprises；training system；influencing factors；countermeasures and suggestions
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）19-0138-03
0 引言
培訓是一種行為，該行為是將知識、技能、標準、信息和信念進行傳遞，以及管理訓誡。通常情況下，基本的專業知識和層次很低的技能通過普通的教育就能實現，但是對于具備一定規模的企業來說，只有通過多次的技能培訓，才能使員工跟上企業不斷的發展的步伐。因此，為了提高勞動生產率，滿足個人職業需求，進而為組織服務，組織通過各種途徑，對組織內部成員進行教育投資。
《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》提出“服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發”的人才發展指導方針，作為人才培養“十二五”規劃和人力資源“十二五”規劃的指導，為企業的培訓管理確立了工作思路。
1 相關文獻及研究背景
舒爾茨通過研究分析發現，不能從自然資源、實物資本和勞動力的角度解釋生產力提高的全部原因，人的知識和能力才是社會進步的決定因素，而人的知識和能力只有通過組織培訓才能得到豐富和提高。
知識經濟時代，是以信息和知識的大量生產和傳播為主要特征。據統計：現在每天約有10億信息單元的信息量產生，通過網絡、媒體不停地傳播，并以每年18-20%的遞增率發展。然而，與巨大的信息和知識量相比，學習者將會發現自己的“知識貧乏”，已有的知識正變得支離破碎，學習的速度太慢，要學的知識太多，這是由于個人學習的有限性和滯后性與知識增長的無限性和快速性產生極大反差造成的。培訓是學習知識的重要途徑，現代培訓只有在觀念、方法、內容等方面進行變革，才能適應時展的需要。
當前，企業在培訓方面存在不足：一是缺少戰略，創新不足。中國管理培訓缺乏一個完整的戰略，整個的管理培訓只是出于應付；二是流于形式，短期效應。培訓現場學員反應熱烈、情緒高漲，培訓結束后學員頭腦中依然是空白，實際工作根本沒有改變；三是培訓缺乏管理，目的不明確。很多企業對培訓的認識不到位，缺乏認識的盲區。
基于以上問題，企業需要建立一體化培訓協同機制、閉環式的培訓運行機制和統籌規劃、資源共享的支撐機制在內的完整管理體系，通過運行體系，可以加強培訓需求管理，建立培訓與有關部門的協同機制，推動培訓工作向“咨詢式，服務式”轉變。確立各部門廣泛參與的“大培訓”運行機制，對培訓的各環節進行流程再造與優化，同時完善培訓工作與企業發展規劃、績效考核、員工發展及薪酬福利等管理工作的協同。
2 現代電力企業培訓集約化體系建設
2.1 培訓集約化管理體系建設目標 培訓集約化管理體系設計旨在達到如下目標：
①構建協同一體化的“大培訓”體系：設計時要注重外部與內部的協同，即外部與財務、項目、物資、設備等業務協同，內部與人員使用、考核、待遇、發展協同。
②規范化、標準化培訓運營和管理：按照IS010015培訓國際標準要求和指導，規范培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估的PDCA閉環管理，實現培訓的標準化運營，并對培訓的檔案、設備、項目和師資信息進行規范化的有效管理。
③構建學習型組織：通過實施培訓集約化體系提升培訓管理能力和水平，將公司打造成為具備學習理念先進性、學習主體自覺性、學習內容科學性、學習方法創新性、學習目的實踐性和學習機制長效性的學習型組織。
2.2 培訓集約化管理體系設計框架 培訓集約化管理體系的建設基于如下框架：
①一體化的培訓協同機制——將培訓與組織及業務需求掛鉤，與員工個人職業發展需求結合，構建一體化的培訓協同機制。
②標準化的培訓運營體系——培訓需求、計劃、實施、評估四環節的動態循環、閉環管理形成標準化的培訓運營體系。
2.3 培訓集約化管理運行體系 電網公司培訓集約化體系以公司培訓戰略為導向，以培訓組織體系設計為基礎，以加強培訓需求側分析管理和培訓項目內容體系開發為重點，標準化培訓需求、計劃、實施及評估閉環運行流程，建立培訓集約化管理體系。
現代電力企業培訓集約化管理體系包括兩個層面：
①培訓戰略、培訓組織及考核對標體系：包括培訓戰略、培訓組織體系設計和培訓考核對標。
②協同一體化的運行體系：包括多渠道的培訓需求分析；標準化的培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估的運行過程；覆蓋各專業隊伍和各直屬單位的培訓課程體系。
3 現代電力企業培訓體系建設影響因素及對策
3.1 培訓管理戰略 根據國網公司人才培養“十二五”規劃，結合公司人力資源“十二五”規劃，明確工作思路，推行閉環管理，加強全員學習，使企業員工滿足公司不斷發展的需要，為企業的發展愿景奠定基礎。
3.2 培訓組織體系 按照“業務歸口管理、專業協同負責和單位分層負責”的原則，由人力資源部組織，相關部門配合，將教育培訓與生產經營同步開展，實現企業和員工的共同進步。培訓組織體系如圖2所示。
公司教育培訓委員會作為培訓的決策者，對公司的培訓教育工作進行總體規劃和組織領導。
所謂業務歸口管理是指從業務出發，由人力資源部對培訓工作進行業務垂直專業管理，進而便于監督和管理。
專業協同負責指專業部門作為本專業的負責部門，在取得培訓需求和進行培訓方面，分析班組到本部業務專業的鏈條需求，不斷增加需求分析的廣度和深度。在開辦培訓時，業務部門負責培訓班的過程管理，而人力資源培訓條線作為支持。完成所有專業需求的采集后，最后形成公司統一的培訓計劃。
3.3 培訓考核對標 通過對企業組織的培訓情況，以及員工參與培訓的效果進行考核，完成企業培訓效果的考評。以指標的方式對本部各職能部門及直屬單位、培訓中心進行考核，而以學分的形式對員工進行考核。
3.4 培訓運營體系 構建協同一體化的培訓運營體系，以培訓項目為運行主體，多渠道的進行培訓需求分析，對培訓需求、計劃、實施和評估實現閉環管理。
3.4.1 培訓需求分析 培訓需求分析是在規劃與設計培訓活動前，由培訓活動組織方通過采用各種方法與技術，對培訓對象進行培訓目標、知識結構、技能等方面的鑒別，以確定是否發生培訓行為，以及如何發生培訓的過程。對于培訓組織方而言，根據培訓需求分析確定培訓目標，進而設計培訓規劃。
3.4.2 培訓需求管理 所謂培訓需求滾動管理，是指對培訓計劃之外新產生的培訓需求的管理過程。因為培訓計劃涵蓋了一個時間過程，通常是一年，但由于業務發展和技術發展，可能會在這段時間內產生新的需求。培訓需求滾動管理包括以下三方面工作：
①既定培訓需求實施情況監控：通過多種方式比如培訓實施進度檢查、培訓課程總結等判斷和預測既定培訓需求在當前的滿足情況，若培訓需求未能達到滿足，則將收集到的造成培訓需求未能滿足的原因上報相關領導。便于領導對培訓工作的變化準確掌握，同時也為未來培訓改善活動提供一定的依據。
②新培訓需求信息監控：培訓需求人員從其它部門收集新出現的培訓需求并主動分析其它部門的新培訓需求，通過對收集到的培訓需求進行監控，對現存的培訓需求進行查缺補漏，及時收集新產生的培訓需求，對培訓計劃進行及時更新，使培訓工作的準確性更高、覆蓋面更全。
3.4.3 培訓計劃管理 在明確培訓需求以后，接下來需要根據培訓需求制定年度培訓計劃和預算。東北電網公司的培訓計劃擴展為綜合培訓計劃，綜合培訓計劃包含如下兩個方面的內容：
①已有培訓項目的培訓計劃：即對于已經存在的培訓項目的培訓計劃，每年的培訓計劃中，此類的培訓應占絕大部分。針對此類培訓，根據培訓需要，結合現有的培訓課程體系，分析出所需培訓的人員范圍和數量、明確培訓的授課方式、培訓日期、每年期數和是否需要進行課程更新。
②新培訓項目、教材的開發計劃：指現有的培訓項目不能滿足部門或員工的工作需要，因此亟待開發出新的培訓項目或者課程、教材來滿足新增的需求。隨著智能電網和特高壓建設，預計此類的培訓計劃比重將會日趨加大，其重要性也不言而喻。針對培訓項目或教材的開發計劃，需根據培訓需求、培訓目的設計需要開發的課程和課程所需的資料來源，再選擇合適的開發人員，明確開發的時間，制定出所需要受訓人員的范圍和受訓人員的技能水平要求，最后統計出培訓所需的預算，當課程開發完成后，將課程納入現有課程計劃表中。
3.4.4 培訓實施管理 培訓實施管理的內容一是將教務管理相關信息以及培訓實施過程中的各類問題及時錄入系統，由系統進行信息的反饋和分析，二是加強培訓實施過程的有效監控，進一步完善培訓實施執行反饋及糾偏機制，并及時反饋至培訓部門和各業務單位，形成培訓實施執行的閉環管理，實現培訓過程的標準化管理。
3.4.5 培訓評估管理 對培訓活動的效果進行評估，其作用是用于對目標的完成情況和課程效果進行判斷，為持續評估以及未來的培訓活動進行改進提供依據。各層級的評估內容、評估方式、評估時間和實施條件如表1。
4 結語
本文基于現代電力企業的一體化培訓體系，通過構建企業一體化培訓平臺，可以有效提升企業的培訓管理水平，快速提升企業員工能力，從而實現企業與員工的共同發展；通過該體系的設計和運行，幫助企業構建協同一體化的“大培訓”體系，規范化、標準化培訓運營和管理，打造學習型文化組織，提高企業培訓管理水平。
參考文獻：
[1]高文舉.培訓管理[M].廣州：廣東經濟出版社，2012：32-43.
二、積極探索與區域經濟融合發展相匹配的培訓體系
在北京市大興區人力資源和社會保障局、北京經濟技術開發區人力資源和社會保障局、開發區人才服務中心的牽頭協調下，繼續教育學院努力探索培訓體系的改革與創新。將初、中、高級職業技能培訓體系貫穿于農村勞動力和轉崗再就業勞動力職業生涯的全過程，逐步形成了“一免、雙促、三提升”的職業培訓體系。“一免”即將免費的就業培訓貫穿于農村勞動力轉移就業的全過程；“雙促”即通過初級職業技能培訓，促進農村富余勞動力盡快實現轉移就業，再通過中高級職業資格培訓，促進已轉移就業的農村勞動力盡快進入高技能崗位，提高轉移就業的質量；“三提升”即通過以上措施，提升農村勞動力轉移就業后的生活品質，提升企業在職員工的職業資格等級和職業素養，提升新區勞動力資源結構的優化水平。
三、在新的培訓體系下，改革創新工作方法
在新的工作思路、工作機制和培訓體系下，過去固有的培訓管理模式顯現出明顯的不適與不足。首先，過去主要是給在校生提供取證培訓鑒定，基本上是“等、靠、要”的管理模式，而現在需要工作人員到企業、鄉鎮、政府部門中去，加大了工作壓力和辛勞度；其次，過去的培訓項目相對固定，基本是按學校專業設置來確定，而現在的培訓內容豐富多樣，每個企業提出的培訓需求各不相同，需要組織者和培訓師資按需設計培訓課程，加大了工作難度和工作量；最后，隨著培訓班次和培訓人數的增加，在統籌調配教學資源和信息化管理方面也提出了新的要求。為了適應職業培訓的新形勢、新任務和新要求，繼續教育學院積極探索培訓管理模式的改革創新，逐漸形成“培訓開發規范化、培訓辦班流程化、培訓管理項目化、培訓課程模塊化、培訓師資團隊化”的新管理模式，并制定了有利于開展培訓工作開展的管理機制。
第一，對于培訓任務實行目標管理，將學校的年度培訓開發指標（規模、收入）層層分解到各二級學院的具體部門、具體崗位，年終根據指標完成情況給予獎懲；
第二，將培訓開發辦班工作規范化、流程化，據此規范收費人員和收費程序，從而保證培訓管理的良好秩序；
第三，將培訓企業、鄉鎮、對口政府部門的聯絡協調工作一一落實到具體工作人員，真正做到“事事有人管、人人有事干”；
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
前言
科技進步和電網發展的新變化，使得電力企業面臨許多新的問題，這對電力企業的管理人員和生產人員在素質、能力、專業等方面都提出了更新和更高的要求，必須有充分的人力資源作保障。但是，電力企業存在人才結構不合理、高技能人才匱乏、重學歷輕能力等現狀。本文結合當前電力行業及基層工作實際，就如何加強基層職工教育培訓進行探討
1、基層職工教育培訓中存在的主要問題
電力企業基層工作，不僅要保證安全生產，而且要抓好職工素質教育和技術培訓，任務重，壓力大，頭緒多。在多年的實踐中，我們總結了一些成功的職教經驗，但隨著電力行業跨越式發展步伐的日益加快和產業結構不斷優化升級，使基層職教工作中一些不適應的問題日益凸現，歸納起來，主要有以下三個方面。
1.1 生產任務十分繁重，工學矛盾日益突出
基層是一個企業完成生產經營任務的最小單元，基層職工是企業各項管理制度和手段的具體執行者。基層單位如何在圓滿完成生產任務的同時，又對職工適時開展嚴格、認真的培訓，這個矛盾始終困擾各級管理者：只抓生產，不問培訓，不能適應形勢發展的需要。而發展培訓，又使大量的現場工作無人去做，管理干部的精力又被轉移，工作與學者雙管齊下，使任務愈顯繁重不堪，不少所謂在實踐中學習，將知識用于實踐的道理淺顯明了，但具體操作起來很難。如檢修專業中某些工種職工，日常工作從表面上看似乎很是清閑，但臨時性的搶修任務又非常頻繁，難于將其組織起來進行系統的培訓和業務演練，職工整天忙于現場工作應急，而疏于業務知識的學習，疏于技能操作演練，從而導致業務素質提升緩慢，影響工作效率。大量的時間疲于應付工作，使職工陷于這樣的惡性循環，領導有意見，職工有怨言，職工教育培訓難于落實，隊伍整體素質難于得到有效提高。
1.2 職工隊伍參差不齊，職工素質提升緩慢
基層職工特別是農電工，文化水平高低不一，業務技能參差不齊，這給基層培訓工作帶來一定的難度。一視同仁，因水平不一，難于取得應有的效果；實行區別對待，重點人重點輔導，憑基層現有的培訓力量十分有限，也不現實，這使得基層部分單位不得不在培訓工作中自動降低標準。而且隨著企業規模迅速膨脹，基層工作業務量急劇增加，而新招收人員和業務骨干向業務管理層和一線傾斜，導致專職從事職工教育培訓的人員嚴重不足，又常常疲于應付一些常規性的培訓，無法承擔對新知識、新業務的培訓，基層培訓工作始終在低水平循環。這種內容陳舊、重復，方法單一的重復培訓，久而久之，就會使增訓的組織和參加人員出現教學兩厭的情緒。
2、基層職工教育培訓的有效途徑
“十年樹木，百年樹人”，教育培訓工作前期投資大、運轉周期長，其成效難以在短時間內準確衡量，但筆者認為，只要上下聯動，共同努力，因地制宜，揚長避短，充分調動各方面的積極性，創新思維方式，開拓新的方法，就一定會顯現職工教育培訓的優越性，更好地推動企業的持續、快速、穩定發展。
2.1、充分利用局域網的優勢，利用現代培訓技術手段開展培訓工作
從現代培訓技術的特點分析，積極采用多媒體技術、遠程教學技術等現代化教學手段開展培訓工作可以起到事半功倍的效果。首先多媒體技術可以提高學員的學習積極性和興趣，增大培訓的信息量; 其次利用遠程員工培訓系統還可以改善教學和學習的條件，使員工可以自由安排學習時間和學習內容，有利于個別化訓練和提高; 還有利用DTS 等先進培訓工具，模擬現場情境，具有直觀、生動、形象的效果，極大的提高學員學習的積極性; 此外采用遠程培訓的方式，極大節省培訓費用，達到優化培訓資源共享的目的。目前，電力企業內部局域網絡已經延伸到各個鄉鎮供電所，基本可以覆蓋到每位員工，遠程教育培訓系統已經在總公司建立，且資源非常優質和豐富。完全可以滿足基層供電企業專業技術性強、下屬單位分布廣、員工分散不易組織集中等客觀因素。遠程培訓教育系統還能夠很好地為電力企業員工提供學習、培訓、考試、作業、交流、調查、統計評估等多功能服務，能夠實現對電力知識進行自學、培訓、練習、網上考試、調查、交流和資料查詢等功能。因此遠程教育是基層供電企業教育培訓的發展趨勢，將在基層供電企業的教育培訓中將發揮著越來越重要的作用。
2.2 努力構建培訓新機制，強化培訓管理和方式創新
教育培訓實現知識理論型向崗位技能型轉變。教育培訓內容應有針對性、實用性應特別強，注重實際突出技能訓練，市場需要什么樣的人才，就針對人才培訓什么內容。培訓管理思路要不斷創新。以現代培訓理論為指導，緊緊圍繞公司發展方向和培訓需求，創新培訓工作思路，實行培訓項目負責制，培訓效果考核制，培訓管理模式不斷豐富和完善，使培訓管理水平真正得到提高。由注重外部人授課轉向注重內部人員的授課。企業培訓的課程設計和傳授由局外人員完成的話。常常不能收到預期的效果，原因在于局外人員對企業內部狀況沒有很深很細的了解，因此他們所設計的課程內容往往和員工所從事的實際工作無緊密的聯系。這種情況在基層供電企業培訓工作中同樣也存在。由于工作與學習的矛盾突出，因此更應注重充分利用企業內部的人才優勢，讓本企業的高級技能人員充當培訓人員的角色，開展企業培訓工作。作為企業內部的培訓者，由于對自己的企業情況、員工層次、水平和素質都了如指掌。因此他們知道自己的員工需要什么，從而在最短的時間內可以達到最佳效果。
2.3 采取積極措施，促使企業員工對培訓工作產生內在動力
（1）切合工作實際，科學制定培訓計劃。教育培訓是一項系統工程，需要整體配合，科學規劃，分步實施。實施過程中，針對基層員工的實際，從工作需要出發科學制定培訓計劃，確定不同的培訓目標，開發不同的培訓模塊，劃分培訓層次，設計針對性強的培訓課程，使每項培訓都能與工作關聯緊密，把基層職工培訓落到實處，解決實際問題。在制定計劃時充分考慮到培訓時間與生產任務的矛盾沖突，盡量將培訓時間安排在生產任務較輕的季節，做到內容精練，時間緊湊。培訓可采取多渠道、多層次多形式進行，針對不同層次的員工（新員工、青年員工、老員工），采取不同方式有的放矢開展培訓，保證所有人員都有機會得到適時有效的相應培訓。
（2）建立嚴格的獎懲機制，將教育培訓與職業晉升有機地結合起來。建立嚴格的獎懲機制，加強激勵機制的獎懲力度，實行責權利嚴格考核，提高職工的競爭意識，增強職工參與培訓的自覺性，確保教育培訓工作的有效性。同時加強基層職工職業生涯管理，將教育培訓與職業晉升有機地結合起來，讓職工自主選擇，自主安排自己的學習時間、學習形式和學習內容，充分調動職工主動參加培訓的積極性。
結語
基層供電企業的教育培訓工作在創新中不斷的探索，應逐步建立“全員參與、系統培訓、終身教育”模式，形成了“全員、全程、全方位”的員工教育培訓新格局。在爭當知識型員工，創建學習型組織，構建和諧企業中，基層供電企業的教育培訓工作任重道遠，需要關注教育培訓工作中每一個細節，把握重點環節，不斷實現管理、方法、手段上的創新，教育培訓工作才會充滿生機和活力，才會不斷開創新局面。
中圖分類號:F272文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374 (2010)27-0139-03
結合日常工作實際,石油企業人力資源管理人員深深地認識到:崗位、能力、業績是人力資源管理的主線之一,是付薪的依據,是激勵的基礎,而培訓正是能力管理的重要舉措,是員工素質管理的重要內容。現就石油企業培訓工作談談幾點認識:
1培訓工作隨環境而變化
培訓是人力資源管理的重要組成部分,與企業發展對人力資源的需求息息相關。回顧石油企業的培訓工作,我們都能總結出經驗,也能歸納出存在的問題和教訓。展望未來,分析培訓工作面臨的形勢和任務,我們認為應首先關注人力資源管理環境的變化,這對我們今后調整培訓工作的思路至關重要。
1.1國家法律環境的變化
隨著勞動法律法規的日益健全、政府部門監管力度越來越大和員工依法維權意識的不斷增強,企業用工環境也在發生著重大變化,對企業人力資源管理提出了更高的要求。依法規范用工管理,主動防范企業運營風險,將成為一項長期任務,也涉及到企業管理的方方面面。控制用工數量、提高員工素質、規范用工管理必將成為今后一個時期內人力資源工作重點。企業勞資人事工作者也必須根據法律環境的變化,調整我們的培訓工作思路。
1.2集團公司政策環境的變化
在集團公司人事工作會上,明確了今后一個時期石油企業人力資源工作的重點是“三控一規范”,并陸續出臺了一系列政策性文件,加大了對成員企業的管控措施和力度,這必將對各石油企業的人力資源工作產生重大的推動作用。作為企業勞資人事工作者,我們應當充分理解和認識這一決策的重大意義。石油企業人事工作的思路和重點必須隨著集團公司政策環境的變化適時調整,跟上集團公司改革發展的步伐。
1.3企業快速發展對培訓工作提出了更高的要求
根據集團公司發展戰略和對各石油企業的定位,無論是集團公司還是各個企業,都面臨著一些矛盾和問題,這些矛盾和問題只有通過發展來解決。提高核心競爭力是促進企業發展的關鍵,將成為各企業的重要課題,而核心競爭力的關鍵又要靠領軍人物和員工隊伍綜合素質的不斷提高作保障。這對石油企業人事工作提出了更高的要求,將促使企業人力資源管理實現從數量管理向素質管理為重心的轉移,通過提高員工素質、優化配置人力資源、提高勞動生產率,實現控制用工總量和人工成本的目標。
1.4市場經濟體制不斷完善,人才競爭日趨激烈
隨著市場經濟體制的不斷完善,市場在資源配置中的基礎性作用越來越明顯,企業蓬勃向上,人才會短缺;企業效益滑坡,人才會流失。企業的通用人才可以與社會勞動力市場接軌,而企業的專有人才必須通過自己培訓、培養,這是我們面臨的現實問題,是難點,也是關鍵點,認識到這一點,對企業今后的人力資源開發工作肯定會有積極的作用。
1.5集團公司持續重組對培訓工作既是挑戰也是機遇
集團公司專業化重組后,原石油企業的培訓資源隸屬關系發生了變化,特別是新組建的工程技術服務公司,如西部鉆探公司等單位,原有的培訓基地、培訓設備和師資力量多數都劃歸油田公司,專業化公司的培訓實施環境發生了重大變化,如何利用原有培訓資源,如何構建新的培訓體系,是我們不能回避的話題,員工培訓工作會遇到諸多新的課題需要我們研究和應對。
2培訓工作管理體制的完善
流動分散、點多面廣,是石油企業特別是工程技術服務企業的基本特點,構建和不斷完善分級、分類、分層管理的培訓管理體系,是確保培訓工作制度化、規范化、科學化的關鍵。我們認為,中國石油的培訓管理應按“集團公司、企業、企業二級單位、基層單位”四個層次設置。
集團公司層面:主要承擔高級管理人員的培訓;企業中層管理骨干的專業培訓;組織高層次技術交流;組織中高級管理、技術骨干的國際業務培訓等。
企業層面:負責中層管理人員的培訓;企業二級單位管理骨干人員專業知識培訓;技術人員的技術交流和新技術的培訓;技師及有特殊技能需求崗位的操作技能培訓;根據業務需求組織國際化人才技術業務、項目管理和語言培訓;特殊資質取證培訓等。
企業二級單位:主要負責操作工人的技術交流和操作技能培訓;基層單位領導管理技能培訓;技術人員技術交流及知識更新培訓;基層單位領導及關鍵崗位人員的HSE知識和技能培訓等。
基層生產單位:主要負責全員HSE知識和技能培訓等。
在建立職責清晰、規范運作的分級、分類、分層管理模式的同時,我們還必須重視培訓管理制度建設,使培訓對象選擇、培訓計劃編制、培訓協議管理、培訓責任追究、培訓項目評估等工作規范有序開展。
在培訓組織實施過程中,要堅持“人事部門主管、業務部門配合、培訓部門實施”三位一體運作機制,要明確人事部門、承辦單位、選人用人單位、受訓人的職責,充分調動各方的積極性。
3培訓工作組織機構的建立
集團公司新一輪重組完成后,部分企業原有培訓資源和培訓對象分離,隸屬不同的企業,特別是工程技術服務企業,原依托的培訓資源仍留在油田企業,隨著時間的推移,原有培訓資源補充、更新與培訓需求之間的矛盾會日益突出,培訓專業將被提上日程,石油集團公司盡早考慮,系統規劃,區域統一。
3.1培訓實施機構的建設
為滿足石油企業培訓工作特點的要求,建議培訓機構按三級設置:
集團公司按專業或地域設置若干高級管理、技術人員培訓中心,如各地區性培訓等,業務上由集團公司直接管理,經費來源由集團公司按事業單位納入預算管理,全額撥付;考核時不設創收類指標。
下屬大的石油企業設立獨立的培訓中心,突出地域特點和專業化特色,如鉆井培訓中心等,業務上接受企業人事或培訓管理部門的領導,按內部費用單位管理和考核,經費來源納入企業預算、全額撥付。
規模較大、專業性強、遠離企業培訓中心的企業二級單位可以建立培訓中心或單獨的培訓管理機構,列機關或機關附屬單位編制序列。
3.2培訓設備、場地的配備和更新改造
在各級培訓中心,凡是需要設備、軟件等資產的,不需保持經常更新,特別是技能培訓,力爭與企業生產實際緊密結合。
3.3培訓師資隊伍的建設
在培訓機構中,除適當配備少量基礎類、管理類專職教師外,從事技術、技能類教學工作的不配專職教師。下決心在石油企業建立起一支具有管理、專業技術和操作技能、技術業務知識,并經過培訓技能訓練的兼職培訓師隊伍,實現教學與工作實際的有機結合,確保培訓工作的實效性。
4培訓工作過程的控制
培訓過程管理,是確保培訓質量的關鍵,是培訓工作中十分重要的環節,需要不斷完善、持續改進,為進一步改進培訓工作,需要從以下幾方面下功夫:
4.1培訓需求調查
培訓需求調查是培訓工作的基礎性環節,也是目前的弱點,是今后改進的重點。經過分析,建議培訓需求按下列程序進行:培訓對象提出培訓需求;主管進行審查和溝通交流;企業人事部門審核,重點關注企業的發展方向對人力資源工作的需求、現有人力資源狀況,同時要特別關注新興業務的發展方向。
4.2培訓計劃編制
編制培訓計劃必須以培訓需求調查為基礎,要擺脫“想當然”、“憑印象”的習慣做法。培訓計劃必須精細、全面,要關注到每一個環節。培訓計劃一般應有培訓項目主管單位和培訓實施單位共同編制,同時應當征求主管業務部門、技術負責人的意見,力爭實現培訓需求和培訓資源的有機銜接。
4.3培訓設計
培訓方法有很多,選擇哪一種,對培訓質量、培訓成本都至關重要。從目前看,集中辦班培訓是主要方法,但不一定是最佳的方法。我們可以放寬視野、拓寬思路,吸納先進企業的培訓方法,例如:舉辦專題講座;到社會專業培訓機構培訓;由培訓者選擇培訓機構,進行個性化培訓等。同時,集團公司應根據石油企業分布范圍廣、集中培訓成本高的實際情況,下決心建立功能齊全、覆蓋全部石油企業的“石油企業遠程教育培訓系統”,通過課件的不斷積累和更新,提高培訓工作的針對性、節約培訓成本。
4.4培訓效果評估
培訓是福利、是投資,不僅僅是成本,這個觀念將逐步被管理者普遍接受。企業投入了大量的培訓費用,培訓效果如何,給企業帶來了什么,必將引起企業各級管理者重視,必將列入培訓管理者的議事日程,“人力資本會計”的理念和手段將被企業逐漸應用。培訓效果評估應當從兩個環節考慮:一方面是當期或近期評估,例如:培訓結業考試、培訓師資評價、培訓機構評價、培訓過程管理評價等;第二方面是遠期評價,研究制定培訓效果評價指標體系,對接受培訓者進行分類跟蹤管理,通過統計調查、對比分析等方式方法,對培訓效果進行系統評估。
5培訓工作與激勵機制
培訓、考核與使用、待遇相結合,是我們多年來倡導的,這種機制的建立,是確保培訓工作持續改進的動力和源泉。這種機制,并不能簡單地理解為“培訓了就要考核,合格了就要使用,用了就要給待遇”。它是一種機制,是一個系統工程,這個機制的效果,可能不宜簡單的用“量”來衡量。在人力資源管理過程中,我們必須把人崗匹配、能力評價、業績考核與培訓工作有機結合,努力為每一位優秀員工量身訂做培訓和人力資源開發計劃,通過職業生涯規劃管理,用員工的發展促進企業的發展,促使人才強企戰略的落地。
6培訓工作基礎管理
在日常管理工作中,我們經常會提到基礎工作、基礎管理,培訓工作也不例外。在組織實施培訓工作中,我們也必須十分重視培訓基礎工作,確保培訓工作規范有序開展,不斷提高培訓工作質量和管理水平。
6.1建立培訓標準體系
在不斷完善崗位評價、崗位說明書管理和能力素質分析等崗位管理基礎工作的基礎上,將石油企業主要崗位、按通用、特殊兩類,分別由集團公司、企業組織力量制定《培訓標準》,對從事本崗位必須接受的培訓內容、培訓課時等做出明確規定。
6.2培訓教材開發
每個員工的每一次培訓都使用企業自編教材,是不可能、也是不應該的。但石油企業也應當結合自身生產、經營和技術特點,編寫帶有“油”味兒的教材,也是非常必要的。例如80年代的“石油工人培訓考核手冊”、現行的石油工人培訓教材等都發揮了較好的作用。但我們認為,目前的覆蓋面不夠,有的企業已經自行編制了具有石油特色的管理類、技術類、語言類等叢書,可以進行總結完善并在石油系統推廣。另外,可以擴展到石油企業管理叢書和適用于新錄人員入廠教育的學習手冊。
6.3利用信息管理系統,實現培訓檔案電子化
