序論：好文章的創(chuàng)作是一個不斷探索和完善的過程，我們?yōu)槟扑]十篇醫(yī)院績效管理范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質(zhì)，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

我國衛(wèi)生事業(yè)關(guān)系到群眾生活水平的提高。鑒于我國的人口多,醫(yī)院少,群眾能夠享受到的醫(yī)療服務(wù)相對擁擠。作為醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)――醫(yī)院,怎樣對醫(yī)院各部門及員工進行績效管理,引導(dǎo)員工不斷改進工作,發(fā)揮員工的主觀能動性,全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。推行績效管理已經(jīng)被越來越多的醫(yī)院管理者所接受。但是在實際工作中,在醫(yī)院全面推行績效管理仍然存在很多問題需要解決和完善。

一、 關(guān)于醫(yī)院績效管理中存在的問題

1. 醫(yī)院混淆績效考核和績效管理的作用

一般的醫(yī)院都建立了自己的績效考核制度。而且對于考核結(jié)果比較重視。在考核的內(nèi)容和形式上都傾注了大量的精力。以為進行了績效考核就是進行了績效管理,往往只注重考核,忽視績效管理的過程,混淆了績效考核和績效管理的作用。管理者都把績效考核作為一種約束和管理手段,并沒有從戰(zhàn)略管理、改善組織績效的高度來看待績效管理。我們要清楚地認識到績效管理的作用是管理者和員工的對話過程,績效管理的目的在于幫助員工提高績效能力,讓員工的努力與醫(yī)院的遠景規(guī)劃目標(biāo)相一致,促進醫(yī)院和員工的同步發(fā)展。而績效考核只是績效管理中的一個部分,績效考核是為績效管理服務(wù)的,是為了更進一步加強績效管理。

2. 醫(yī)院對員工進行績效管理只重視考核結(jié)果,缺乏與員工之間的溝通

績效管理是管理者與員工進行的雙向溝通過程,是為了提高員工的素質(zhì)服務(wù)的。管理者不能僅僅只重視績效管理的結(jié)果而忽視跟員工的溝通。如果管理者把績效管理結(jié)果當(dāng)成是員工晉升和發(fā)放獎金的依據(jù),只是依靠行政命令讓績效管理執(zhí)行起來。那么這樣就違背了績效考核的初衷,不利于員工改進工作的需要。完整的績效管理體系設(shè)計應(yīng)該包含有設(shè)定目標(biāo)、記錄員工的績效表現(xiàn)、績效考核、考核結(jié)果反饋給員工等內(nèi)容。這其中與員工進行溝通將考核結(jié)果反饋給員工非常重要。因為這樣能夠讓員工充分認識到自身工作的不足,從而進行改進。

3. 醫(yī)院進行績效管理缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

要保證績效管理的質(zhì)量,首先在績效考核指標(biāo)的設(shè)定上要有一定的科學(xué)性。不能進行實際操作的指標(biāo)不要納入考核項目之內(nèi),這樣可以避免形式主義,讓可行的績效考核指標(biāo)才能真正的得到落實。而目前很多醫(yī)院管理者在考核指標(biāo)的設(shè)定上力求做到“盡善盡美”把一切問題都納入到績效管理中來,這樣反而弱化了對主要矛盾的管理。一些醫(yī)院在績效管理中注重的是財務(wù)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)的考核,這種績效考核方式強調(diào)的只是結(jié)果,是一種事后的短期的評價,并沒有反映醫(yī)院的長期目標(biāo)。

4. 績效管理在實施過程中人為因素的阻撓

首先,醫(yī)院要進行績效管理缺少領(lǐng)導(dǎo)者的支持。有些醫(yī)院的管理者對于績效管理的認識不足,沒有對績效管理進行重視。只是交給醫(yī)院人力資源部去管,這樣使得績效管理缺乏管理力度,大家把績效管理當(dāng)成是額外的工作負擔(dān)應(yīng)付了事。其次,人力資源管理部門管理人員缺乏績效管理的專業(yè)知識,現(xiàn)有的很多醫(yī)院的人力資源管理者都是學(xué)人力資源管理出身的,對于醫(yī)學(xué)理解不深,難以設(shè)計合理的針對醫(yī)院績效管理的控制機制。再次,中層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理不支持。醫(yī)院的中層領(lǐng)導(dǎo)是各個科室的負責(zé)人,是醫(yī)院員工的直接領(lǐng)導(dǎo)者。如果績效管理缺乏這部分人的支持,那么績效管理的效果就難以保證。最后,基層員工不理解和支持。員工作為績效考核的對象,如果沒有醫(yī)院員工的支持,沒有建立在與員工的充分溝通基礎(chǔ)上的制度肯定會受到員工的抵觸,進而引發(fā)矛盾。這樣績效管理的制度很容易成為一紙空文,沒有實際效果。

二、 關(guān)于醫(yī)院績效管理的合理化建議

1. 正確理解績效管理的含義,加強醫(yī)院全體員工績效管理意識

績效考核作為績效管理的一部分,并不能決定績效管理的效果,成功的績效管理應(yīng)該取決于整個績效管理過程中的方方面面。首先要在宣傳上做文章,要讓員工充分理解進行績效管理的重要性,要讓他們理解績效管理的理念、意義和作用。只有讓他們理解了績效管理的含義,才能減少推行績效管理的阻力。另外,作為績效實行部門人力資源部門應(yīng)該做好領(lǐng)導(dǎo)對績效管理的人事工作,要讓領(lǐng)導(dǎo)明白進行績效管理的益處,這樣在推行績效管理時才能真正得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的支持,要在醫(yī)院樹立績效出管理,而不是考核出績效的觀念,為醫(yī)院在實施績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2. 完善持續(xù)的績效溝通制度

加強醫(yī)院績效管理,完善溝通制度非常重要。要讓溝通貫穿于整個醫(yī)院績效管理中來,要保證績效管理就必須要有良好的自上而下的溝通。沒有了溝通就等于是沒有了績效管理。持續(xù)的溝通不但有利于績效計劃進展情況進行全程的追蹤并及時對績效管理的計劃進行修改,通過溝通讓被考評者認識到自身的問題所在,積極改進,提高員工的技能水平,促進員工的成長與進步。可以說溝通是實施績效管理的有力保障。

3. 建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系

醫(yī)院績效管理的指標(biāo)應(yīng)該是醫(yī)院長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的體現(xiàn)。是醫(yī)院實行績效管理的重要環(huán)節(jié)。醫(yī)院的績效考評體系應(yīng)該按照醫(yī)院實際情況科學(xué)合理地設(shè)定。在設(shè)計績效考評體系時,要根據(jù)指標(biāo)對實現(xiàn)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要程度,對指標(biāo)進行取舍,要選擇最優(yōu)的指標(biāo)進行考核,只有科學(xué)合理的考核指標(biāo)才能達到預(yù)定的目的,否則可能適得其反。同時,根據(jù)實際情況的變動,醫(yī)院的考評指標(biāo)也應(yīng)該隨著變動,這樣才能保證考評的科學(xué)性。

4. 要明確醫(yī)院各層次員工在績效管理中的責(zé)任

首先,作為醫(yī)院院長的支持是績效管理體系的前提。績效管理是一個綜合性全面的管理體系。由于涉及的面比較廣,單靠人力資源管理部門進行績效管理的話,工作很難展開,院長要親自出面宣傳鼓動,要公開支持績效管理,這樣績效管理方案才能得到執(zhí)行,另外在實行過程中也應(yīng)該全程加以推動。其次,醫(yī)院中層領(lǐng)導(dǎo)是績效管理體系的橋梁,是實施績效管理的主體,是連接績效管理部門與員工的溝通通道。再次,員工是績效管理體系的基礎(chǔ),因為績效管理最終是要落實到員工身上,有員工來實踐,所以要隨時與員工進行溝通保證績效管理的實施。最后,醫(yī)院人力資源部門作為績效管理的核心,應(yīng)該在理論上、方法與技巧方面為績效管理提供保障,要全面掌握績效管理的流程。

總之,績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路,是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法和科學(xué)管理工具,是現(xiàn)代醫(yī)院管理進步的表現(xiàn)。我們在實際工作中要克服在醫(yī)院推行績效管理的阻力,使我們的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)更上一個臺階,更好地為廣大群眾服務(wù)。

參考文獻:

篇（2）

醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。績效管理是通過對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導(dǎo)和激勵科主任業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結(jié)果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升。績效管理不同于績效評估，它是對績效產(chǎn)生的全過程進行管理的方法，對提高醫(yī)院的工作效率和服務(wù)質(zhì)量有著重要的作用，成為醫(yī)院管理工作的重要內(nèi)容，能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷改進自身行為。

一、加強醫(yī)院績效管理的意義

1、有利于客觀反映醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題。醫(yī)院的經(jīng)營宗旨是不斷滿足公眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比較低廉的價格提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。對醫(yī)院進行績效管理，可考評醫(yī)院的各項業(yè)績，判斷其提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)中所存在的問題，從而準(zhǔn)確反映醫(yī)院的整體運用狀況，為我國的醫(yī)療改革提供必要的借鑒。

2、有利于加強醫(yī)院績效與挖掘員工潛力。著名心理學(xué)家德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通過將員工的個人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性。醫(yī)院績效管理意在加強醫(yī)院績效與強調(diào)對員工的干預(yù)的結(jié)合，進一步挖掘員工的工作潛力，努力提高員工的工作績效。同時，把績效管理與激勵機制有機地結(jié)合起來，建立一個多維交叉的人員激勵體系來實現(xiàn)各種激勵手段的結(jié)合，以滿足不同員工的需要，如物質(zhì)激勵手段，包括工資、獎金和各種津貼福利；另一種是精神激勵手段，如有計劃的工作輪換，激發(fā)工作熱情等，鼓勵員工積極參與并大膽實施。

3、有利于改革和創(chuàng)新醫(yī)院的管理水平。通過對醫(yī)院績效管理進行研究，進一步拓寬現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的管理思路；豐富與發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要方法與和科學(xué)的管理工具；進一步推動現(xiàn)代醫(yī)院管理水平。隨著醫(yī)改的進行與不斷深入，對公立績效管理的需求也逐步規(guī)范。科學(xué)合理的績效管理考核評價的建立，一方面有利于加強醫(yī)院管理，為醫(yī)院選擇醫(yī)院經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)，同時可為政府的醫(yī)院管理決策提供真實、全面、可靠的信息，使公立醫(yī)院管理更加規(guī)范、合理，進一步提高公立醫(yī)院績效，使醫(yī)院走上快速發(fā)展之路。

4、有利于改善員工和管理者關(guān)系。公立醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)，其各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯(lián)起整個系統(tǒng)的工具就是貫穿始終的持續(xù)不斷的溝通。溝通的成敗決定績效管理的成敗，其作用在于使與績效管理有關(guān)的每個醫(yī)院員工包括管理者都獲得自己必須的信息，信息在醫(yī)院管理者與員工間充分共享，自由互通，使醫(yī)院管理者獲知員工信息，及時了解其工作狀態(tài)和進展，及時調(diào)整、解決問題；同時，為員工通過所需信息，了解管理者思想，及時調(diào)整自我，使兩者步調(diào)一致。

二、醫(yī)院績效考核指標(biāo)原則

1、重點突出，正確導(dǎo)向原則。醫(yī)院績效評價體系要以國家的衛(wèi)生政策、法律、法規(guī)為依據(jù)，體現(xiàn)國家醫(yī)療衛(wèi)生方針政策和人民群眾對醫(yī)療服務(wù)的需求，突出公立醫(yī)院的社會效益。

2、客觀、通用、易于獲取原則。盡量選取衛(wèi)生界通用的指標(biāo)。醫(yī)院績效評價成為日常性管理工作的內(nèi)容，就必須考慮數(shù)據(jù)收集的成本。

3、代表性、可行性原則。績效考核評價指標(biāo)體系建立的目的主要是在醫(yī)院監(jiān)管工作中得到應(yīng)用，這就要求所建立的指標(biāo)體系及其考核方法具有可行性和可操作性。

4、科學(xué)性原則。每一項指標(biāo)的設(shè)立都應(yīng)該建立在充分論證和調(diào)研的基礎(chǔ)上，并對數(shù)據(jù)進行周密、細致的統(tǒng)計分析。

5、靈敏性原則。靈敏性原則是指指標(biāo)能夠快速反映醫(yī)院的績效狀況，指標(biāo)數(shù)據(jù)的微小變化都能夠反映總體績效狀況的變化。指標(biāo)的靈敏性能夠保障不同醫(yī)院的績效考核結(jié)果有區(qū)分度。

三、當(dāng)前醫(yī)院績效管理存在的問題

1、與醫(yī)院的社會功能定位不協(xié)調(diào)。現(xiàn)行的績效評價體系與醫(yī)院的社會發(fā)展目標(biāo)不符合，現(xiàn)有的醫(yī)院評價體系欠缺反映醫(yī)院的社會功能方面的指標(biāo)，績效評價作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要管理工具，引導(dǎo)醫(yī)院的發(fā)展方向。目前，我國社會各方對于醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的評價比較低，老百姓的就醫(yī)問題，已成為社會廣泛關(guān)注的熱點、焦點問題，醫(yī)院的公益性問題已備受懷疑。因此，在對醫(yī)院進行績效評價時，應(yīng)該更加注重有關(guān)社會效益的評價，可以一定程度上糾正醫(yī)院的過度趨利。醫(yī)院的績效評價體系應(yīng)該更加側(cè)重公平性指標(biāo)，弱勢群體醫(yī)療需求的滿足、病人的醫(yī)療費用、各層次需求的滿足情況等、基本醫(yī)療服務(wù)量的比重、社會和患者的滿意度指標(biāo)等。

2、缺乏不同類型醫(yī)院的管理要求。醫(yī)院的績效評價體系的建立應(yīng)該具有醫(yī)院的特殊性，不同于營利性醫(yī)院。事實上，醫(yī)院的績效評價，多數(shù)只注重評價收支結(jié)余，或者根據(jù)經(jīng)驗選擇容易操作的幾個指標(biāo)進行績效評價。在科室層次上，以收支結(jié)余為依據(jù)，核算科室獎金，勢必造成科室片面追求收入的增加，在一定程度上造成了病人醫(yī)療費用的上漲。績效評價體系中，比較多地反映了科室或個人的目標(biāo)取向，沒有將科室或個人的目標(biāo)取向與醫(yī)療機構(gòu)的組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。不同類型的醫(yī)療機構(gòu)要具有相應(yīng)績效評價體系，醫(yī)院的績效評價體系要與其醫(yī)院的功能定位相適應(yīng)。它是我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的主要載體，要體現(xiàn)其作為醫(yī)院的社會地位和社會功能，不應(yīng)該與營利性醫(yī)院一樣，追逐自身機構(gòu)利益，過度重視經(jīng)濟效益而忽視社會效益。醫(yī)院更應(yīng)該把自身的組織目標(biāo)與社會目標(biāo)統(tǒng)一起來。

3、沒有運用好考核結(jié)果。醫(yī)院績效考核的主要目的是根據(jù)績效考核結(jié)果評價員工的工作能力，并把它作為員工任用、晉升、培訓(xùn)及職工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)。有的醫(yī)院在進行員工任用、晉升、培訓(xùn)等實際工作中也很少考慮員工平時績效考核結(jié)果，因而就形成了考核流于形式的現(xiàn)象，長此以往，績效考核就形同虛設(shè)了。

4、尚未建立醫(yī)療機構(gòu)外部的公眾評價機制。我國尚未建立醫(yī)療機構(gòu)的外部公眾評價機制，對于外部評價機制的可操作性還存在很多爭議。由于醫(yī)療服務(wù)的特殊性，客觀存在醫(yī)患雙方信息不對稱，因此，設(shè)計一些有利于患者的信息披露指標(biāo)是可能的也是必要的。此外，評價主體單一化，缺乏對評價結(jié)果的充分有效的利用，評價結(jié)果的反饋作用有待進一步發(fā)揮。隨著我國醫(yī)療體制的改革，廣大人民群的看病難、看病貴的問題一直沒有得到有效的解決，醫(yī)療費用的上漲遠遠大于大多數(shù)家庭收入的增長速度。醫(yī)院的改革已經(jīng)勢在必行，對其內(nèi)部運行機制和內(nèi)部管理提出了新的挑戰(zhàn)。我國要提高醫(yī)院的管理水平，使之盡快與國際接軌，必須建立具有中國特色的醫(yī)院績效評價體系，從而加強公立醫(yī)院的內(nèi)部管理，并有助于上級部門的宏觀管理。

5、績效計劃制定欠缺溝通。績效計劃是根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略和總體目標(biāo)制定具體的績效目標(biāo)，并由管理者與員工共同制定實施目標(biāo)計劃的過程，員工可以了解本績效周期的工作安排和目標(biāo)，并了解將如何達到所設(shè)定的目標(biāo)。但許多醫(yī)院在制定績效計劃時缺乏員工參與，一般都是由職能部門根據(jù)上級有關(guān)文件以及醫(yī)院管理層的意見去制定績效計劃，然后以院內(nèi)文件的形式下發(fā)科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務(wù)，通過考核評出業(yè)績結(jié)果。

6、績效指標(biāo)缺乏科學(xué)導(dǎo)向。醫(yī)院大都屬于事業(yè)單位，因而需執(zhí)行國家有關(guān)的人事考核制度，但是不分職能不根據(jù)實際工作職責(zé)只是從德能勤績四個方面考核缺乏科學(xué)導(dǎo)向，勢必造成考核工作流于形式，不能起到應(yīng)有的作用。

7、反饋不及時以及不反饋。反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，讓員工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向，以及上級對自己期望是什么，從而根據(jù)要求不斷提高。但有很多醫(yī)院管理者不及時反饋績效考核的結(jié)果，使員工對自己的績效表現(xiàn)和考核結(jié)果不了解，甚至有的管理者對進行過的考核不反饋，這對以后開展人力資源工作相當(dāng)不利。

四、國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系借鑒

在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）。

在英國，國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。英國采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時間長短、無預(yù)約等待住院18個月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項關(guān)鍵指標(biāo)。

五、醫(yī)院績效管理對策

1、醫(yī)護人員參與管理。參與管理在企業(yè)界應(yīng)用廣泛，也是近年來熱門的話題，醫(yī)院中也可以引入醫(yī)護人員的參與式管理，讓醫(yī)護人員參與制定自己的績效計劃。各個醫(yī)院在普遍實行科室核算過程中，醫(yī)院考核部門的反饋主要集中于考核結(jié)果。對于醫(yī)護人員的個人工作及發(fā)展計劃、需要醫(yī)院或科室予以的支持等缺乏經(jīng)常性的溝通更談不上達成共識。而溝通技巧的缺乏本應(yīng)是雙向的溝通變成領(lǐng)導(dǎo)對員工的單向指令。績效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達成目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與醫(yī)護人員不斷交流、溝通的過程，因此績效管理中溝通是最重要的環(huán)節(jié)。在整個溝通環(huán)節(jié)要員工參與。

2、制定科學(xué)的績效指標(biāo)。根據(jù)績效計劃制定績效指標(biāo)，最主要的是設(shè)定所在醫(yī)院的關(guān)鍵績效指標(biāo)，要體現(xiàn)所在醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，要堅持客觀、公正、公開的原則，要能夠保證對員工評價的科學(xué)性；區(qū)分類別，區(qū)分層次地績效標(biāo)準(zhǔn)；將考核的關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性目標(biāo)；同時要通過職務(wù)分析，明確高層領(lǐng)導(dǎo)、科室部門和職能部門指標(biāo)，指標(biāo)是可衡量的。

3、360度的績效評估。績效的評估在進行了科學(xué)合理的績效規(guī)劃的基礎(chǔ)上，采用已有的明確的考評指標(biāo)對醫(yī)護人員及部門進行績效評估是整個績效管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，通過評估醫(yī)院能及時地了解醫(yī)護人員和部門的工作狀態(tài)情況，醫(yī)護人員可以了解到自己的工作不足和努力的方向，績效的評估一般根據(jù)具體情況的需要可以采取月評、季評、半年評和年度評估的辦法，評估的頻率主要以使醫(yī)院和醫(yī)護人員能及時了解情況進展，得到有效反饋為原則。在理論上這種反饋，越及時越好。建議醫(yī)院經(jīng)采用360度評估方法。具體包括：上級對下級的評估，病人及家屬對醫(yī)護人員的評估，同事間的評估等等，讓他們參與醫(yī)院的績效評估工作，對提高醫(yī)院整體的服務(wù)效能是非常有效的。

4、將平衡計分卡引入醫(yī)院績效管理。平衡計分卡應(yīng)用績效管理在很長時間以來一直被認為是企業(yè)管理的重要工具。然而平衡計分卡作為一種先進的策略管理工具引起了醫(yī)院管理專家及實踐者的關(guān)注。并且也在嘗試引入。平衡計分卡可以給出決策框架，迫使醫(yī)院用好的決策方式來梳理工作中的混亂；平衡計分卡還激發(fā)了更大的責(zé)任感并使組織不斷學(xué)習(xí)及發(fā)展，應(yīng)對戰(zhàn)略管理挑戰(zhàn)，并且提高了多方面的績效。但是由于平衡計分卡的理論及實踐比較困難，在醫(yī)療結(jié)構(gòu)還未有很深入的研究和實踐，所以可以嘗試引入，將平衡計分卡的一一般原理和操作方法與醫(yī)院管理的特殊要求緊密結(jié)合。

5、積極建立績效管理的反饋機制。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題是管理核心目的。實施績效管理重要的是通過對績效評價結(jié)果的分析和反饋，提升和改進醫(yī)護人員的工作能力，實現(xiàn)醫(yī)院整體業(yè)績的提升。針對很多醫(yī)院沒有專門的制度和組織對績效狀況進行有針對性的分析和溝通，也沒有對績效評價結(jié)果制定相應(yīng)的改進方案。實際上，全面的績效評價結(jié)果不僅要反映工作的數(shù)量，同時也要反映出工作的質(zhì)量是否符合醫(yī)院管理的需要。隨著醫(yī)院管理要求的全面性，多維度的指標(biāo)能夠反映出醫(yī)院經(jīng)營管理中存在的各種問題，也會形成很好的預(yù)警機制，所以績效管理的反饋機制一定要建立起來，不僅要反饋，而且要做到及時反饋。

醫(yī)院績效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將隨著我國現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革的不斷深化，在新時期醫(yī)院管理發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。只有科學(xué)地運用，醫(yī)院績效管理才能真正使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊伍素質(zhì)，從而促進醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求。

【參考文獻】

[1] 翁永才等：醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系及考核研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2004（9）.

[2] 周良榮、肖策群等：設(shè)計醫(yī)院績效評價指標(biāo)體系的基本思路[J].中國醫(yī)院管理，2002，22（13）.

篇（3）

在2009年9月份召開的國務(wù)院常務(wù)會議上,溫總理就把衛(wèi)生部門實施績效管理提到了日程上來,醫(yī)療制度改革勢在必行,加強醫(yī)院的績效管理就尤為重要了。基于目前我國醫(yī)院的績效管理存在的問題與不足,筆者對我國醫(yī)院績效管理問題進行了如下探討。

一、新時期醫(yī)院績效管理的缺點和不足

醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標(biāo)對科室負責(zé)人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標(biāo),但對考核過程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫(yī)護人員共同立足本崗,共同推進發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務(wù)部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責(zé)人和醫(yī)護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務(wù)部門的事情。甚至有的科室負責(zé)人認為填寫績效考核表格會影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認為應(yīng)由人事部門、財務(wù)部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結(jié)果過于片面。績效管理實施過程中,醫(yī)院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時期醫(yī)院績效管理的策略探討

1、要將績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容

績效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內(nèi)容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結(jié)果溝通這三個績效管理的過程來實現(xiàn)的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標(biāo)的設(shè)定階段,實行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評價醫(yī)務(wù)人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫(yī)務(wù)人員對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。在績效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵或?qū)嵤┑膬r值。通過績效考核者與醫(yī)護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們對目標(biāo)要求的達成。績效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對自己過去的行為和結(jié)果負責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績效管理將流于形式。績效管理強調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績效輔導(dǎo)計劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對于醫(yī)務(wù)人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運用有效的激勵機制

績效管理發(fā)生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當(dāng)而有效的激勵機制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動性和積極性,通過充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個人績效,從而促進醫(yī)院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫(yī)護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無法調(diào)動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征。激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學(xué)選用績效管理手段

績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學(xué)合理的手段的幫助。在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值等。當(dāng)前,適合于基層醫(yī)院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨特醫(yī)院文化。績效手段的選擇還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對員工和患者的尊重,鼓勵創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護人員和醫(yī)院得到同步成長。當(dāng)前,不少醫(yī)院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)和醫(yī)院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當(dāng)前基層醫(yī)院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。

總之,隨著醫(yī)院績效制度的進一步完善,醫(yī)學(xué)的管理水平也會不斷地得到提高。但是,在整個改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運用正確的管理方式方法,進而提高醫(yī)院的績效制度趨于完善化。

參考文獻:

篇（4）

2009年國務(wù)院出臺《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，并在《意見》中明確指出，要建立高效規(guī)范的醫(yī)藥機構(gòu)運行機制，明確各類人員崗位職責(zé)，加強績效考核，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵機制；實行以服務(wù)質(zhì)量為崗位工作量的綜合績效管理和崗位績效工資制度，有效調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)工作者的積極性。同年9月，國務(wù)院總理在主持召開的國務(wù)院常務(wù)會議上再次決定在公共衛(wèi)生與基層衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實施績效工資改革。一場對于衛(wèi)生事業(yè)單位具有重大意義的改革轟轟烈烈地展開。對于公立醫(yī)院而言，一方面，其“績效”必須最大程度地凸現(xiàn)社會公益性，并抑制、克服可能潛在的營利性；另一方面，其“績效”要與整個醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、社會價值緊密聯(lián)系在一起，并處理好醫(yī)院、科室、個人三者之間且行政職能科室與臨床科室間的“績效”差異。如何做好績效管理，尤其是在公立醫(yī)院建立一套科學(xué)、合理、全面的績效管理系統(tǒng)，是擺在人力資源從業(yè)人員面前的一個攻堅課題。

一、績效管理的概念

（一）“績效”的概念

漢字中“績”本義是指把麻纖維披開接續(xù)起來搓成線，后又進一步引申為“成果、成就、功業(yè)”，即“業(yè)績”的意思；“效”本義指獻出、盡力、效力等意思，后引申為功效、效果。可以看出，“效”在注重工作過程的同時，也強調(diào)了結(jié)果。西方對“績效”一詞界定的不是很清晰，學(xué)術(shù)界一直眾說紛紜：行政管理學(xué)認為，績效是一種個人或組織的行為能力判斷，它可以區(qū)分個人或組織行為能力的高低。經(jīng)濟學(xué)人為，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。社會學(xué)認為，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所承諾的那一份職責(zé)。從管理學(xué)角度理解，績效=做了什么+能做什么，這樣定義同時考慮了實際收益和預(yù)期收益兩個因素，將個人潛力、能力納入績效考評的范疇，績效考評也不再僅僅是追求過去，評價歷史的工具，而更關(guān)注未來，更適合知識型員工創(chuàng)新性的工作。在管理實踐中，績效應(yīng)包括行為和結(jié)果兩個方面，概括起來，績效是指有效的活動及其結(jié)果。

（二）績效管理的定義

績效管理是指為了達到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效，并提高員工能力和素質(zhì)的過程。可以看出績效管理是一個過程，持續(xù)開放的溝通在其中扮演著重要角色，通過強化有利于組織目標(biāo)達成的行為，來達成組織所期望的利益和產(chǎn)出。現(xiàn)代公立醫(yī)院的績效管理，是以績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的一個子系統(tǒng)，是一個完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效的實施與輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋。它是一種管理者與員工雙方就目標(biāo)如何實現(xiàn)達成的共識，并協(xié)助員工成功達成目標(biāo)管理方法。實踐證明，有效實現(xiàn)公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)是以績效管理為驅(qū)動力。提高員工的績效，可以幫助公立醫(yī)院提高核心競爭力，保證醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展。形成以績效為導(dǎo)向的組織文化，從而激勵員工，使他們的工作更加投入，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度，增強團隊凝聚力，改善團隊績效。通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展臨床一線員工與管理者具有建議性的、開放性的關(guān)系，為每一位員工提供一個表達自己工作愿望和期望的機會。

二、公立醫(yī)院績效管理的問題分析

當(dāng)前，績效管理的優(yōu)勢已被越來越多的醫(yī)院高層管理者所認識到。由于管理者對績效管理認識不足，導(dǎo)致在實踐操作層面存在偏差，與管理者最初的設(shè)想和期望背道而馳，甚至引發(fā)醫(yī)院內(nèi)部矛盾的頻發(fā)。目前我國大多數(shù)公立醫(yī)院在實施績效管理過程中，仍存在著一些共性問題，丞待完善提高。

（一）醫(yī)院實施的績效考核與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。所謂的績效考核指標(biāo)并不是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。實施績效考核的一個主要目的是與醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，從而有利于醫(yī)院長遠目標(biāo)的實現(xiàn)。然而上至高層管理者，下至每一位普通員工對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的理解存在很大差異，只把績效考核單純地理解為工資福利分配的方式。如現(xiàn)有的年終考核、科室綜合目標(biāo)責(zé)任制和崗位聘用制都不能全面反映醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)，而是比較多地反映了科室或個人的目標(biāo)取向，導(dǎo)致醫(yī)院不能通過績效管理從整體上提高醫(yī)院管理水平。

（二）沒有建立醫(yī)院、科室、崗位的三級績效評價體系。績效評價的各個環(huán)節(jié)不能有效地銜接和配合，考評與醫(yī)院內(nèi)部的相關(guān)管理制度缺乏協(xié)調(diào)，績效管理的整體性未得到落實。造成這種結(jié)果的根本原因還是系統(tǒng)的績效管理體系的缺失。醫(yī)院的績效管理并沒有自上而下地進行業(yè)務(wù)管理和戰(zhàn)略分解。要保證醫(yī)院績效管理工作的良好效果，必須構(gòu)建醫(yī)院、科室、崗位的三級評價體系，使之緊密關(guān)聯(lián)，組成一個有機整體。其中，醫(yī)院整體外部評價是導(dǎo)向，科室和崗位等內(nèi)部評價是基礎(chǔ)，科室評價和崗位評價相互補充，崗位績效評價是最終的落腳點。

（三）缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系。一方面，很多醫(yī)院采用的考核指標(biāo)含混模糊，不易操作執(zhí)行，違背了指標(biāo)設(shè)立的科學(xué)、合理的原則；另一方面，指標(biāo)體系中經(jīng)濟指標(biāo)過多，而缺乏必要的效率指標(biāo)，缺乏利益相關(guān)者的滿意度指標(biāo)。這里指的利益相關(guān)者，主要是指患者、當(dāng)?shù)鼐用瘛⑸鐓^(qū)、政府機構(gòu)等。同時，在績效考核的實施過程中，缺乏員工對醫(yī)院高層、中層領(lǐng)導(dǎo)的評價。

（四）績效反饋機制欠缺，缺少有效的溝通和輔導(dǎo)。根據(jù)績效考核流程，在員工接受考核，評議小組得出考核結(jié)果后，應(yīng)將考核結(jié)果向個人反饋。但此過程往往被管理者忽視，甚至被省略，導(dǎo)致績效考核流于形式。此舉不利于績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)，更不利于幫助員工改進績效，提升團隊業(yè)績，使績效管理工具失去了幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題并通過努力縮小差距的功能。

（五）將績效考核等同于績效管理。很多公立醫(yī)院普遍認為績效考核就是績效管理，殊不如兩者是不等價的。績效管理是一個完整的、持續(xù)開放的溝通過程，而績效考核則是這個過程中的一個點，一個環(huán)節(jié)。導(dǎo)致這種認識的偏差則是對績效管理在觀念和定位上存在誤區(qū)。

三、公立醫(yī)院績效管理的正確定位

通過對公立醫(yī)院績效管理現(xiàn)存問題的分析，我們不難看出績效管理不僅是公立醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景規(guī)劃的有力工具，而且是醫(yī)院提高核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的重要手段。同時，還為調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)提供了可靠依據(jù)。只有對績效管理有一個正確認識，才能幫助公立醫(yī)院實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，正確執(zhí)行我國衛(wèi)生工作方針。

（一）明確績效管理的核心內(nèi)容。通過提高醫(yī)院所有員工的績效水平來提高醫(yī)院整體績效，從而打造一支高效的醫(yī)療服務(wù)團隊，營造一個和諧溫馨的醫(yī)療服務(wù)氛圍，搭建一個暢通無阻的醫(yī)患溝通平臺。

（二）績效管理是公立醫(yī)院各個部門反復(fù)溝通的平臺。舊有的觀念認為，績效管理僅僅是人力資源部門的事，與其它科室毫無關(guān)聯(lián)。而現(xiàn)代的績效管理則要打破這種慣性思維的界限，要求醫(yī)院的其它職能科室、臨床科室共同參與其中，并進行經(jīng)常性的溝通與交流。因為最了解員工工作績效的人，往往不是人力資源部，而是其直接上級。只有上級與下屬在溝通中達成共識，才能減少偏差。對績效考核結(jié)果，管理者要及時反饋給員工，指導(dǎo)和幫助員工清除工作過程中的障礙，有組織、有層次地為員工提供相符的職業(yè)能力培訓(xùn)和技術(shù)開發(fā)，激勵員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。績效水平的提高就是在反復(fù)的溝通中實現(xiàn)的。

（三）績效管理為醫(yī)院的人力資源管理與開發(fā)提供依據(jù)。通過科學(xué)的績效管理系統(tǒng)的實施，其結(jié)果可影響醫(yī)院人力資源管理決策，如員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)升降、職業(yè)生涯規(guī)劃等諸多涉及員工的切身利益。績效管理為醫(yī)院對員工給予正確評價提供了依據(jù)，為員工的晉升、聘任、任用的條件提供了依據(jù)，為制定合理的分配方案提供了依據(jù)，為調(diào)整人事戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

四、結(jié)束語

公立醫(yī)院的績效管理作為一種科學(xué)管理體系，隨著我國公立醫(yī)院改革的不斷深化，越來越發(fā)揮著無可取代的重要作用。只有科學(xué)的理解，合理的運用，公立醫(yī)院的績效管理才能真正發(fā)揮其強大作用，據(jù)此培養(yǎng)醫(yī)院的核心競爭力和長期的競爭優(yōu)勢，完善我國公立醫(yī)院管理，建立有效的激勵機與約束機制，以期實現(xiàn)公立醫(yī)院的改革目標(biāo)，促進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的長足發(fā)展，滿足社會公眾的醫(yī)療需求。

參考文獻：

篇（5）

隨著我國醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)療市場競爭越發(fā)激勵，為提高自身的競爭力和服務(wù)水平，公立醫(yī)院的在管理方面做了越來越多的努力和嘗試。績效管理作為提高醫(yī)院管理水平的重要手段，正在被廣泛應(yīng)用于實際管理之中[1~2]。

1績效管理概念與作用

醫(yī)院績效管理是指根據(jù)醫(yī)院各項目標(biāo)制定，構(gòu)建基于醫(yī)院戰(zhàn)略的績效評價系統(tǒng)，有效地衡量醫(yī)院、科室、職工的業(yè)績，形成與績效相聯(lián)系的薪酬計劃[3]，建立有效的激勵約束機制，以實現(xiàn)對全院人員進行有效管理，并達到促進醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式。與傳統(tǒng)的核算模式相比，績效管理模式有三個顯著不同的作用。第一，績效管理更注重預(yù)算和管理，而非傳統(tǒng)單一的歷史成本的核算，強調(diào)的是事前控制。第二，績效管理實現(xiàn)了管理層與臨床一線員工間的良性互動，通過計劃目標(biāo)的制定，績效評價，績效考核，績效獎懲，實現(xiàn)了一個良性的循環(huán)系統(tǒng)，通過不斷的溝通和反饋實現(xiàn)了績效互動。第三，打破傳統(tǒng)“大鍋飯模式”，實行績效管理后實現(xiàn)核算單位細化目標(biāo)，收入成本數(shù)據(jù)細化到科室乃至個人，管理更高效[4]。

2我院績效管理實踐

績效管理是采取工作量考核為主，其他考核手段為輔的績效分配改革制度。目標(biāo)是優(yōu)化醫(yī)院資源配置，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，加強成本管理，減輕患者負擔(dān)。2012年我院實行臺灣保誠績效核算模式，在醫(yī)院已實行的HIS信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上從三個方面開展績效核算：第一，根據(jù)科室特點不同，將臨床科室分為內(nèi)科、外科以及醫(yī)技三大類，并將醫(yī)護核算分開，將整個醫(yī)院劃分為一個個獨立的績效核算單元。第二，將各個核算單元收入劃分為不同類別，根據(jù)收入的性質(zhì)設(shè)置不同的提獎系數(shù)，體現(xiàn)醫(yī)院優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的思路。例如藥品和耗材收入并不納入績效核算，而手術(shù)風(fēng)險等級越高難度越大的手術(shù)收入的提獎比例則越高。第三，獨立核算每個核算單元的成本，作為績效工資的減項，引導(dǎo)醫(yī)院工作人員樹立嚴格成本控制意識，降低成本支出，減輕廣大患者的經(jīng)濟負擔(dān)。2.1實行績效管理后我院收入情況統(tǒng)計可以看出自2012年我院實行績效管理后，在2013年收入出現(xiàn)大幅增加，總收入由2012年57515萬元增加至2013年71518萬元，增加14003萬元，環(huán)比發(fā)展速度為124.35%，環(huán)比增長速度為24.35%。2013年-2014年，全院總收入由71518萬元增加至81337萬元，增加了9819萬元，環(huán)比發(fā)展速度為113.73%，環(huán)比增長速度為13.73%。2014年-2015年間，全院總收入由81337萬元增至89338萬元，增加了8001萬元，環(huán)比發(fā)展速度為109.84%，環(huán)比增長速度為9.84%。2012年-2015年四年間全院總收入增加31823萬元，增幅為55.33%。可以看出實行績效管理顯著提高了我院的醫(yī)院總收入，提升了醫(yī)院的管理效率和服務(wù)水平，使得我院在合肥醫(yī)療市場更具競爭力。2.2實行績效管理后我院員工績效工資發(fā)放情況統(tǒng)計，我院2012年實行績效管理后，可以看出2012年-2013年我院員工的績效工資收入也有明顯變化，由3789萬元提升到5213萬元，員工整體績效工資收入增加1424萬元，環(huán)比發(fā)展速度為137.58%，環(huán)比增長速度為37.58%。2013年-2014年，全院績效工資收入由5213萬元增至6062萬元，增加了849萬元，環(huán)比發(fā)展速度為116.29%，環(huán)比增長速度為16.29%。2014年-2015年，全院績效工資由6062萬元增至6321萬元，增加了259萬元，環(huán)比發(fā)展速度為104.27%，環(huán)比增長速度為4.27%。縱觀2012年-2015年四年間，員工績效工資總收入由3789萬元增至6321萬元，四年間增長2532萬元，增幅為66.83%，可以看出績效管理在提高醫(yī)院整體發(fā)展水平的同時，也提高了員工待遇，體現(xiàn)績效管理的“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的宗旨。醫(yī)院員工提高了工作的積極性和服務(wù)水平，而廣大患者也得到了更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，兩者之間形成良性互動，促進醫(yī)院未來的可持續(xù)發(fā)展。

3績效管理實踐中的反思

我院在實行績效管理后，取得了有目共睹的成績，但是在具體的實行過程中，也發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題值得我們反思和探討。首先，醫(yī)院服務(wù)目標(biāo)為廣大患者，讓患者滿意才是醫(yī)院得以生存和發(fā)展的根本，如何將患者滿意度加入到醫(yī)院績效管理中是未來發(fā)展的目標(biāo)之一。其次，由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，各個臨床崗位以及不同患者和不同的手術(shù)之間都存在巨大差異，進行基礎(chǔ)的績效統(tǒng)計工作容易，要對某些工作的核心價值進行具體量化卻非常難。再者，如何協(xié)調(diào)醫(yī)院、科室、個人之間的利益關(guān)系，某些時候這三者之間也會存在利益沖突，在保護醫(yī)院利益的大前提下，兼顧科室和個人的利益[5]，也需要績效管理人員進行深入研究和分析。最后，行政后勤人員是醫(yī)院發(fā)展的重要組成部分，目前醫(yī)院的績效管理主要還是體現(xiàn)在臨床部分，如何對行政后勤人員進行績效考核，體現(xiàn)勞動強度和難度也是未來績效考核重難點之一。

參考文獻

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篇（6）

1.2出發(fā)點存在問題，不能充分體現(xiàn)公益性在績效管理的實際工作中，國內(nèi)很多公立醫(yī)院并沒有將社會效益列入醫(yī)院績效管理考核的指標(biāo)中來，仍將經(jīng)濟利益作為最大的影響指標(biāo)，忽視了公立醫(yī)院作為非營利性社會組織的公益性。大多數(shù)的公立醫(yī)院仍將利益分配作為績效管理的最主要出發(fā)點，僅關(guān)心績效成績的數(shù)量，注重利益的分配，卻忽視了績效的提升和改進，無法達到績效管理的最終目的。由于出發(fā)點存在問題，忽略了公益性，導(dǎo)致現(xiàn)實生活中，醫(yī)務(wù)人員濫開高價處方、濫用抗生素等現(xiàn)象屢見不鮮、屢禁不止。

1.3缺乏完整的績效管理體系國內(nèi)公立醫(yī)院往往缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫(yī)院內(nèi)部各個部門往往只注重各自的工作效果，而忽略了部門之間、崗位之間、科室之間的合作與溝通。實際工作中，各部門應(yīng)該從醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向出發(fā)，不應(yīng)該只關(guān)注本部門的指標(biāo)和完成情況，在工作中應(yīng)該注重與其他部門的相互合作、協(xié)調(diào)與配合。如果缺乏一個完整的績效管理體系，公立醫(yī)院的整體管理效率就會因各部門間的分工合作問題而大打折扣。

1.4公立醫(yī)院績效考核目標(biāo)與實際脫節(jié)醫(yī)院的管理者及行政職能部門在制定績效目標(biāo)時，往往忽略了與員工及被考核部門的溝通，認為員工只需執(zhí)行任務(wù)，被考核部門只需完成考核指標(biāo)，不需要參與到考核目標(biāo)的制定過程中來。由于醫(yī)院不重視被考核人員和部門的參與度，單方面制定績效的考核目標(biāo)，導(dǎo)致考核目標(biāo)與實際脫節(jié)，容易滋生被考核人員和部門的不滿情緒，難以充分調(diào)動員工的積極性和主動性，對公立醫(yī)院績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生不利的影響，不能達到優(yōu)化提升管理的目的。

2對公立醫(yī)院績效管理的建議與對策

2.1深入貫徹并落實新醫(yī)改的“公益性質(zhì)”新醫(yī)改對公立醫(yī)院的改革提出了公益性的要求，而“公益性質(zhì)”也是目前國家大力倡導(dǎo)的公立醫(yī)院的自然屬性。公立醫(yī)院在進行績效管理的同時，要明確其經(jīng)營的目標(biāo)和重點，注重公益性，切實提高醫(yī)務(wù)工作者的工作效率。各級政府應(yīng)加大對公立醫(yī)院的資金投入和支持力度，也應(yīng)明確公立醫(yī)院所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任，明確資金投入重點，確保公立醫(yī)院充分體現(xiàn)其社會公益性質(zhì)，也要兼顧醫(yī)院的長遠發(fā)展規(guī)劃。

2.2加強醫(yī)院管理者及全體員工對績效管理的認識績效管理作為一項復(fù)雜的管理制度，具體實施中有很大難度，因此，必須加強管理者及員工對績效管理的認識。醫(yī)院管理者應(yīng)帶領(lǐng)員工積極學(xué)習(xí)績效管理方面的相關(guān)知識，使每位員工都能充分認識并理解績效管理的重要性及價值，促進正確績效管理理念的樹立，增強員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2.3建立科學(xué)、全面的適應(yīng)公立醫(yī)院發(fā)展的績效管理系統(tǒng)隨著醫(yī)療市場競爭的日趨激烈，對醫(yī)院績效管理在指標(biāo)體系的建立、醫(yī)療質(zhì)量的提高等方面都提出了更高要求。為建立科學(xué)、全面、有效的績效管理體系，必須遵循系統(tǒng)管理和以人為本的管理理念，不能只強調(diào)定量的績效考核，更要注重對質(zhì)的考核，還要與全過程、全方位的管理質(zhì)量相聯(lián)系，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向管理等基本內(nèi)容始終貫穿于績效管理中來。同時，績效管理體系在建立過程中，要體現(xiàn)全民參與的原則，把醫(yī)院所導(dǎo)向的績效目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為，方能實現(xiàn)醫(yī)院的長遠快速發(fā)展。

篇（7）

作為一種科學(xué)的管理體系,績效管理正在受到各級醫(yī)院管理者的重視。《醫(yī)院管理評估指南》中將社會效益、工作效率、經(jīng)濟運行狀況三個方面作為醫(yī)院績效評價的主要內(nèi)容。各級也根據(jù)自身情況分別開展了以績效評價為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數(shù)醫(yī)院的績效管理基本上處在探索期,醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān),事業(yè)單位工作人員年度考核制度,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標(biāo),科學(xué)的績效管理體系。許多醫(yī)院在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理=績效考核,過分突出績效評價,忽視了績效管理循環(huán)的其他環(huán)節(jié)[1]。同時,缺乏有效的溝通和輔導(dǎo)。無論什么專業(yè)、什么層次的人員,都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn),所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng),不系統(tǒng)、不科學(xué)。難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結(jié)果與員工實際使用難以掛鉤,不利于調(diào)動員工的積極性。難以提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量,削弱醫(yī)院的核心競爭力,不利于醫(yī)院長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。如何把傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)上來,建立一套切實可行的績效管理辦法與測評指標(biāo)體系,全面改進公立醫(yī)院的醫(yī)療管理,實現(xiàn)公立醫(yī)院的長遠發(fā)展,已成為深化人事制度改革,推動醫(yī)院發(fā)展過程中擺在醫(yī)院管理者面前的一個重要研究課題。

目前,我國大多數(shù)公立醫(yī)院對績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實施真正的績效管理。醫(yī)院主要靠政府制定的管理法規(guī),行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門規(guī)章運行,醫(yī)院沒有自己明確的績效管理目標(biāo),科學(xué)的績效管理體系。醫(yī)院有些考核辦法也是比較零散的,不系統(tǒng)的,甚至是不科學(xué)的[2]。未建立全面完整、系統(tǒng)科學(xué)地,針對醫(yī)院不同崗位,不同職業(yè)類別的考核評價體系。當(dāng)前,國內(nèi)醫(yī)院對績效管理的研究主要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key process Indication,KPI)是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)評估體系,是用于考核和被評估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系及對組織戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用的績效指標(biāo)。通過對醫(yī)院內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣計算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對明確的具體目標(biāo),不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業(yè)績指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗證這些績效指標(biāo)數(shù)量或信息是可獲的;可實現(xiàn)(attainable),指績效指標(biāo)是大多數(shù)人付出努力后可以實現(xiàn)的;現(xiàn)實性(realistic),指績效指標(biāo)是實實在在的可以證明和觀察;有時限(time bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。確定績效指標(biāo)的程度和方法一般為先確定醫(yī)院的總體目標(biāo),再將總目標(biāo)分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人。這些分解到員工個人的業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要求和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)體系的建立和測評過程本身,就是使全院員工朝著醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也從而對各科室和部門管理者的績效管理起促進作用[3]。

年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核是對醫(yī)院員工一年來工作中表現(xiàn)出來的思想品德、工作態(tài)度、工作業(yè)績(包括完成工作質(zhì)量、數(shù)量、效率和方式手段)進行的考查和評估,是評估工作人員對本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫(yī)院人事部門按照人事部《考核暫行規(guī)定》,將考核內(nèi)容歸納為“德、能、勤、績”4個方面的量化考核指標(biāo),進行一年一度的總結(jié)評優(yōu)工作。員工以科室為單位進行述職,考核小組按10%的比例評出優(yōu)秀等級人員,報醫(yī)院進行獎勵。考核評定等次根據(jù)《考核暫行規(guī)定》分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。通過年終量化考核評先工作,使員工對一年的工作情況進行一次認真地總結(jié),對照崗位職責(zé),客觀評價一年的工作成績和不足。醫(yī)院客觀公正地評價每一個員工。醫(yī)院通過獎優(yōu)罰劣,表彰先進,激勵員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國外研究方面,20世紀80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發(fā)達國家的企業(yè)中發(fā)展起來,取得了較好的效果。進入20世紀90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發(fā)達國家的政府所按受,并應(yīng)用于公共管理領(lǐng)域中[5]。歐美許多學(xué)者,為了解決以財務(wù)為單一衡量指標(biāo)評價企業(yè)經(jīng)營績效的管理問題,興起了對平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的綜合績效評估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發(fā)的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。該方法從顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度及財務(wù)角度四個角度關(guān)注企業(yè)績效。一些國家的政府紛紛出臺法令,指導(dǎo)公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強化對政府進行監(jiān)督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結(jié)合的業(yè)績評價方法,對相關(guān)部門和人員進行業(yè)績評價。在政府績效法規(guī)的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評估系統(tǒng)在內(nèi)的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進國家經(jīng)過百年的發(fā)展,已有一套從法律到具體評估指標(biāo)的完善的績效評估體系。我國的學(xué)者和相關(guān)管理部門雖然已經(jīng)對此進行了相關(guān)的研究,但就目前對績效管理研究的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核和年度綜合素質(zhì)量化指標(biāo)考核,雖然在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員積極性,提高了醫(yī)務(wù)人員的綜合素質(zhì)起到了促進作用,但是相關(guān)研究比較分散,深度不夠。同時,由于考核評價指標(biāo)單一,所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也較籠統(tǒng),欠系統(tǒng)性和科學(xué)性,難以反映不同崗位人員的業(yè)績貢獻。考核結(jié)果與員工的實際使用難以掛構(gòu),不能有效地激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的積極性,不能有效地提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。

隨著醫(yī)院內(nèi)部、外部環(huán)境的變化,管理實踐的不斷深入,醫(yī)院院長和醫(yī)院的管理者開始關(guān)注醫(yī)院的績效管理問題,一些醫(yī)院已經(jīng)開始績效管理的嘗試和探索,在關(guān)注成本的同時,醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、教學(xué)科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內(nèi)容。有的醫(yī)院引進企業(yè)管理經(jīng)驗,國外醫(yī)院管理模式;有的醫(yī)院引入平衡計分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標(biāo)法、綜合目標(biāo)管理法和以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的平衡法等。不管怎樣,現(xiàn)代醫(yī)院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進。

由績效計劃-績效實施及改進-績效考核(評價)-績效反饋及輔導(dǎo)-績效開發(fā)與應(yīng)用的績效管理循環(huán)組成的,適合醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的全面完整、系統(tǒng)的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強調(diào)管理是一個持續(xù)不斷循環(huán)的管理過程,具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性。以及在管理過程中醫(yī)院管理者與醫(yī)務(wù)人員持續(xù)不斷的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)。同時,對醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)療服務(wù)中所表現(xiàn)出來的態(tài)度、醫(yī)療行為(品行)、工作能力和工作業(yè)績等,進行以事實為依據(jù)的評價。根據(jù)行業(yè)特點、崗位責(zé)任、技術(shù)要求等因素確定績效考核內(nèi)容和測評指標(biāo),并把績效考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等依據(jù),在醫(yī)院內(nèi)部施行真正管理學(xué)上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學(xué)性。通過對醫(yī)務(wù)人員進行全面系統(tǒng),科學(xué)的績效管理,達到極大調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性,增強醫(yī)院的運行效率及核心競爭力。真正使醫(yī)院從可持續(xù)發(fā)展和提高醫(yī)務(wù)人員隊伍素質(zhì)的角度,來完成自己的職能轉(zhuǎn)變,從而最終實現(xiàn)促進醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展和滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求目標(biāo)。對我區(qū)即將推行的事業(yè)單位績效工資制度具有重要的指導(dǎo)意義。同時,該研究成果可作為醫(yī)療單位或相關(guān)行業(yè)績效管理的運行模式進行推廣應(yīng)用。

參 考 文 獻

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篇（8）

為了適應(yīng)國家新醫(yī)改要求，體現(xiàn)以工作效率，服務(wù)質(zhì)量的績效管理機制、調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，同時又不違反國家“九不準(zhǔn)”規(guī)定，甘肅慶陽市人民醫(yī)院先后組織多方學(xué)習(xí)借鑒結(jié)合實際情況，建立了一套內(nèi)部績效管理方案。

績效管理主要在傾斜于臨床一線的基礎(chǔ)上，重點突出苦、臟、累、險人員績效水平，體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、工作效率，改善服務(wù)態(tài)度，降低藥占比，鼓勵開展新醫(yī)療技術(shù)、項目，突出高效、高風(fēng)險，調(diào)動積極性，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

一、績效考核

績效考核主要側(cè)重于工作質(zhì)量、數(shù)量、成本控制三方面，臨床科室工作效率70%，效益30%。醫(yī)技科室效益70%，效率30%。行政職能科室以工作紀律制度，任務(wù)內(nèi)容各50%。臨床、醫(yī)技科室設(shè)置的考核指標(biāo)有：病歷（運行病歷、終末病歷）、護理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理、合理用藥、醫(yī)保管理、疑難病人討論、平均住院日、出院病人數(shù)、手術(shù)量、床位使用率、門急診診療人次、危重癥病人搶救成功率、人均收支節(jié)余、藥耗比、學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。醫(yī)技科室，工作量、成本率、醫(yī)院管理、科室內(nèi)部管理、滿意度測評；行政職能科室，工作/服務(wù)時效性、工作/服務(wù)性、勞動紀律、滿意度測評等。每月進行以上指標(biāo)考核評價。

1. 設(shè)置體現(xiàn)科室性質(zhì)，忙、閑、苦、累風(fēng)險程度的科室崗位系數(shù)，原則是傾斜臨床，醫(yī)技。醫(yī)療系數(shù)為：1.3-1.5；醫(yī)技系數(shù)為1.2-1.4。

2. 為了提高員工積極性，根據(jù)年初醫(yī)院對科室下達的綜合目標(biāo)管理責(zé)任、任務(wù)指標(biāo)，設(shè)置傾斜系數(shù)，基準(zhǔn)值為1，在基準(zhǔn)值基礎(chǔ)上計算各科傾斜系數(shù)。如以下項目：

A、平均住院日≤11天；

B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；

C、治愈好轉(zhuǎn)率≥98%；

D、病歷甲級率≥98%；

E、市級以上重點學(xué)科。

醫(yī)技科室根據(jù)射線影響、手術(shù)風(fēng)險、分析報告、人均貢獻（當(dāng)月收支結(jié)余/科室人數(shù)）進行傾斜系數(shù)的設(shè)置，這里就不一一列舉。

3. 設(shè)置體現(xiàn)科室全面發(fā)展，參考病房、夜班、門診、急診、手術(shù)等高強度、高風(fēng)險效率指標(biāo)，體現(xiàn)學(xué)科建設(shè)，品牌效應(yīng)，社會效益的加分項的設(shè)置。

4. 設(shè)置設(shè)置專項特殊績效獎勵，考核高效、高風(fēng)險的專項指標(biāo)。原則是綜合反映臨床科室工作效率、工作質(zhì)量的醫(yī)療指標(biāo)如――平均住院日、住院病人、大中手術(shù)例數(shù)以及急診搶救病人例數(shù)等，設(shè)立獎勵范疇，鼓勵以病人為中心，優(yōu)質(zhì)高效低耗地開展醫(yī)療服務(wù)。如：

在醫(yī)院手術(shù)分級管理中，單純以手術(shù)費用為準(zhǔn)（踢除麻醉費用及高值耗材外）進行分類分級獎勵，對手術(shù)者與助手之間進行不同風(fēng)險技術(shù)的傾斜獎勵來體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。

住院手術(shù)獎勵（每例）

手術(shù)費分為：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。對此進行不同額度的獎勵，獎勵標(biāo)準(zhǔn)是一人完成的手術(shù)給予100%獎勵；兩人完成給予術(shù)者80%，助手20%獎勵；三人完成給予術(shù)者70%，一助20%，二助10%獎勵。

收住住院病人的獎勵，以病人出院24小時，病例完整歸檔為準(zhǔn)，每例給予適當(dāng)?shù)念~度獎勵。

5. 設(shè)置增強節(jié)約成本、降低消耗的效益指標(biāo)獎勵，以科室全成本核算為基礎(chǔ)，剔除藥品收入，重點體現(xiàn)科室人均收支節(jié)余，確定調(diào)節(jié)系數(shù)，體現(xiàn)獎勤罰懶，兼顧全局，計算科室成本率。克服單純追求經(jīng)濟收入的趨利行為，強調(diào)有效利用衛(wèi)生資源，厲行節(jié)約，降低成本。

二、績效核算

績效核算采取關(guān)鍵指標(biāo)積分法與調(diào)節(jié)系數(shù)結(jié)合，就是把績效考核分為三個考核維度：把每月綜合目標(biāo)管理考核內(nèi)容作為質(zhì)量維度，標(biāo)準(zhǔn)分值100分，具體由質(zhì)控科每月組織實施考核評價結(jié)果執(zhí)行；效率指標(biāo)考核效率維度，標(biāo)準(zhǔn)分值100分，由醫(yī)務(wù)科組織實施月度考核評價評分結(jié)果執(zhí)行；財務(wù)維度，標(biāo)準(zhǔn)分值60分，根據(jù)核算辦每月考核評價結(jié)果執(zhí)行。績效實行院科兩級考核分配，個人考核分配由科室自行實施，但必須遵照醫(yī)院二次分配原則。科室二級績效于每月月末上報核算辦審核后發(fā)放。

科室核算收入項目：掛號收入、床位收入、治療收入（含衛(wèi)生材料收入）、手術(shù)收入、（按比例分別計入手術(shù)室和科室）、診查收入、護理收入、麻醉收入、其他收入。輸氧收入、放射收入、檢驗收入、功能檢查收入。

科室核算支出項目：人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料、固定資產(chǎn)折舊、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費、消毒費、維修費、其他費用。

成本節(jié)約=核算收入-核算支出

核算收入=業(yè)務(wù)收入-藥品收入-別科分成收入

可發(fā)績效工資總額=醫(yī)療收入（剔除藥品收入）*%

科室績效=單位績效*綜合考核分*調(diào)節(jié)系數(shù)+專項獎勵

調(diào)節(jié)系數(shù) =本月可發(fā)績效總額/核算績效總額。

1. 臨床科室辦法

效率指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)100分，占綜合得分35%，以醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任書作為參考基數(shù)，考核指標(biāo)如下：

（1）內(nèi)科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人數(shù)35%、門診人次占35%。

（2）外科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手術(shù)例數(shù)占25%、出院人數(shù)占25%、門診人次占25%。

（3）ICU：床位使用率占60%、搶救成功率占40%。

（4）急診科：急診人次占40%、床位使用率占20%、搶救成功率占20%、轉(zhuǎn)其他科室住院人數(shù)占20%。

科室質(zhì)量考核績效標(biāo)準(zhǔn)100分，占綜合得分35%

科室成本節(jié)約效益績效標(biāo)準(zhǔn)60分，占綜合得分30%

人均效益獎=科室人均收支結(jié)余*臨床科室成本率*調(diào)節(jié)系數(shù)

科室人均收支節(jié)余=當(dāng)月收支節(jié)余 / 科室人數(shù)

2. 醫(yī)技科室績效

醫(yī)技科室績效=（工作量績效+綜合質(zhì)量績效）*調(diào)節(jié)系數(shù)

工作量績效=單位工作量績效*科室當(dāng)月完成工作量

3. 行政職能科室績效

行政績效=臨床醫(yī)技平均獎*70%

行政科室績效=崗位系數(shù)*人數(shù)*單位系數(shù)績效*科室綜合得分

績效管理監(jiān)督制約機制與特殊規(guī)定：根據(jù)單位實際狀況制定違反相關(guān)制度、制定監(jiān)督制約機制；根據(jù)單位實際狀況制定有人事關(guān)績效方面的特殊規(guī)定。

績效管理方案，是隨著國家衛(wèi)生行業(yè)改革方針政策，醫(yī)院規(guī)模，醫(yī)保支付制度，實際狀況不斷深化完善、細化。至少每半年對方案進行一次調(diào)整完善，力爭最大化的體現(xiàn)公平、公正。

篇（9）

0引言

“全成本核算”是醫(yī)院財務(wù)管理中的一項重要組成部分。在醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)間競爭日趨激烈的今天，國內(nèi)許多醫(yī)院都將面臨著增加收益、降低成本的壓力。因而，以院、科兩級為對象的全成本核算逐步成為醫(yī)院獎金核算制度的主流[1]。不可否認，在政府財政補貼減少，醫(yī)療機構(gòu)必須逐步達成自收自支的情況下，“全成本核算”在明晰醫(yī)院、科室收入和成本結(jié)構(gòu)，督促醫(yī)護人員開源節(jié)流，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展方面起到了不可忽視的作用。但“全成本核算”畢竟只是醫(yī)院財務(wù)管理核算方式中的一種，單純的將全成本核算看作各個臨床科室績效獎金的核算的依據(jù)，并以此視為醫(yī)院的績效管理模式就顯得太過片面了。下面結(jié)合實際分析全成本核算績效獎金制度給醫(yī)院績效管理帶來的主要問題，以供參考。

1以“收入/成本”為基準(zhǔn)的單純經(jīng)濟指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理的“權(quán)責(zé)相符”原則

工作職責(zé)的不同決定了醫(yī)院對不同崗位醫(yī)護人員績效評價指標(biāo)考核的差異。但在目前的醫(yī)院績效獎金核算中，國內(nèi)醫(yī)院普遍所采用的是院、科兩級的全成本核算獎金方法并結(jié)合醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)對整個臨床科室中所有醫(yī)護人員（包括科室內(nèi)的醫(yī)師、護理、技術(shù)員）進行考核。如果我們將醫(yī)院績效獎金核算的整個過程分為獎金計算和獎金分配兩個過程，我們就不難看出全成本獎金核算決定各臨床科室獎金數(shù)額的指標(biāo)無非兩個：其一是該科室當(dāng)月的總體收入；其二是該科室當(dāng)月所有的成本消耗。雖然一些醫(yī)院有在績效獎金分配過程中有通過一些醫(yī)療質(zhì)量及工作量指標(biāo)對科室醫(yī)護人員完成工作情況進行了考核。但獎金計算上的大而一統(tǒng)很難體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不同崗位人員工作性質(zhì)上的差異，獎金的激勵效果也會大受影響。

2“經(jīng)濟價值”和“工作本身價值”概念界定混淆

舉例而言，藥劑科藥劑師的崗位職責(zé)是遵循醫(yī)師處方為患者配伍藥品，并對醫(yī)師處方的用藥禁忌進行監(jiān)督和指導(dǎo)，同時為使用藥品的病患提供相關(guān)專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)。藥品的種類和品牌繁多，不同的藥品種類及同種藥品不同品牌的售價不一，醫(yī)院在銷售不同藥品時所產(chǎn)生的經(jīng)濟價值也各不相同。但無論如何，藥劑師并非這些藥品的直接生產(chǎn)者也并非藥品價值和價格的決定者。試想一下，藥劑師在藥房配伍同體積、同重量，但價格分別分100元和10元的兩種藥品。這兩個動作由于在所選藥品價格上的差異為醫(yī)院帶來了不同的經(jīng)濟效益，而對執(zhí)業(yè)藥師本人來說這兩個動作所需付出的勞動卻無差別，兩個配藥動作的“工作本身價值”完全一致。如果我們用全成本核算的績效獎金方式來為藥劑科核算獎金，那么同樣的配藥、咨詢及用藥監(jiān)督工作就會因藥品銷售價格的不同而扭曲藥事服務(wù)實際的勞動投入和產(chǎn)出，而這明顯與績效獎金的公平公正原則相違背。與藥劑師勞動投入和產(chǎn)出相關(guān)性較高的應(yīng)該是藥品的處方量，醫(yī)師所開出的藥品處方越多，藥劑師的配伍、咨詢和監(jiān)督工作也就越頻繁，勞動付出自然也越多，而這些都與藥品銷售價格關(guān)系不大。因而比較起全成本核算，依據(jù)藥劑科普通藥品處方量及毒、麻醉、精神類藥品處方量的多少來評核藥劑科的工作，進而核算其績效獎金則更顯合理性。

3全成本核算的績效獎金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味著醫(yī)院成本的有效管控

由于醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)醫(yī)、護、技、行政、后勤等具體崗位分工的不同，對于臨床科室而言并非醫(yī)院經(jīng)營所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室績效獎金核算中扣除科室不能管控的成本對醫(yī)院的績效管理沒有任何意義。醫(yī)院有效的成本控制范圍實際是指對醫(yī)護人員可控成本中的不直接向病人收費耗材項目的管控。將這部分耗材100%的交給臨床科室管理，并與工作量獎金直接掛鉤，才能起到更好地降低醫(yī)療成本管理效果。

4獎金二次分配方案缺乏依據(jù)，多流于形式，無法有效落實并考核到個人

科室獎金二次分配過程當(dāng)中，科主任無法依據(jù)創(chuàng)造經(jīng)濟價值的差異將科室總獎金劃分到醫(yī)、護、技等各個臨床崗位，更無法依據(jù)個人所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益的大小將獎金分配到個人。難以用個人的醫(yī)療收入和支出作為獎金二次分配的依據(jù)，這是產(chǎn)生獎金分配難題的根源。解決獎金分配問題的關(guān)鍵在于將單純的獎金經(jīng)濟核算變更為以不同崗位醫(yī)護工作者勞動投入產(chǎn)出為基礎(chǔ)的工作量核算。其意義在于我們可以通過統(tǒng)計醫(yī)師手術(shù)臺數(shù)，手術(shù)類別，穿刺治療等不同醫(yī)療處置項目完成量；護理照護病人數(shù)量、治療班、總務(wù)班、大夜班、小夜班次數(shù)；技術(shù)員拍片數(shù)、標(biāo)本取樣制片量、檢驗檢查病人量等不同的工作量核算績效獎金，并以此作為進行績效獎金二次分配的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

5全成本核算對醫(yī)院各臨床科室追求“短期效益”的誘導(dǎo)作用

全成本核算的績效獎金制度優(yōu)點在于督促臨床科室重視創(chuàng)造收入和節(jié)約成本，對各個臨床科室專科的風(fēng)險性、技術(shù)含量及勞動強度的體現(xiàn)卻不甚明顯。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是一個講求創(chuàng)新，注重研發(fā)的領(lǐng)域，而任何新技術(shù)和新設(shè)備從投入研究—臨床實驗—推廣使用—創(chuàng)造效益都是一個漫長的、高風(fēng)險、高投入的過程。全成本由于其自身核算基礎(chǔ)的限制，單純的經(jīng)濟指標(biāo)幾乎難以起到鼓勵臨床科室承擔(dān)起發(fā)展新技術(shù)所需的高成本及高風(fēng)險作用，許多科室唯恐新技術(shù)的投入和使用會對短期獎金核算造成影響，這種誘導(dǎo)勢必會對醫(yī)療技術(shù)的長期發(fā)展產(chǎn)生不利影響。總之，隨著醫(yī)院不斷發(fā)展的需要，單純地以院、科兩級的“收入”、“成本”、“獎金核算率”等經(jīng)濟指標(biāo)來衡量醫(yī)師、護理、技師各個臨床崗位不同的勞動價值，顯得過于籠統(tǒng)和模糊。現(xiàn)代醫(yī)院管理日益強調(diào)集約化和精細化，作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效獎金核算制度也必須更快地適應(yīng)國內(nèi)外全新的醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境和形勢，以永葆醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展！

篇（10）

    現(xiàn)代大型醫(yī)院由于規(guī)模的快速擴張，對于醫(yī)院的日常管理提出了更高的要求。如何完善醫(yī)院的日常管理，提高社會效益與經(jīng)濟效益，便成為了擺在醫(yī)院管理者面前的一道現(xiàn)實難題。由于本人在醫(yī)院從事財務(wù)工作，因此就財務(wù)方面如何改善醫(yī)院的內(nèi)控設(shè)計提高醫(yī)院的績效管理作一點簡單的想法。

一、內(nèi)部控制是任何組織管理系統(tǒng)中不可或缺的部分。醫(yī)院內(nèi)部控制就是指為了保護醫(yī)院資產(chǎn)的安全完整，會計信息資料真實可靠，為了實現(xiàn)公立醫(yī)院的社會效益與經(jīng)濟效益而采取的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

    目前我國醫(yī)療行業(yè)經(jīng)營效率低，經(jīng)濟效益差，原因是多方面的，其中管理混亂是重要原因之一。建立完善的內(nèi)部控制可以規(guī)范經(jīng)營行為，明確經(jīng)營責(zé)任，防止工作差錯和舞弊，避免因責(zé)任不清互相扯皮、推諉，甚至越權(quán)行事，造成管理失控，對確保醫(yī)院會計工作的正常運行和經(jīng)營管理水平的提高具有十分重要的作用。

1、設(shè)置總會計師。對有條件的醫(yī)院可以設(shè)置總會計師，一般由醫(yī)院分管財務(wù)的院領(lǐng)導(dǎo)兼任，但需要有相應(yīng)的資質(zhì)。現(xiàn)在許多醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)是懂行政的不懂財務(wù)。設(shè)置總會計師可以更好地協(xié)調(diào)醫(yī)院行政與財務(wù)的關(guān)系，從整體上設(shè)計內(nèi)控制度，減少錯弊的發(fā)生。

2、建立崗位責(zé)任制。會計人員各司其職，相互制約，相互監(jiān)督，并做到定期換崗。

3、全面預(yù)算和內(nèi)部報告控制。全面預(yù)算是為達到醫(yī)院既定目標(biāo)，對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)編制明細的預(yù)算或計劃，通過授權(quán)，由有關(guān)部門對計劃的執(zhí)行情況進行控制，編制的預(yù)算要體現(xiàn)醫(yī)院本期的管理目標(biāo)，執(zhí)行過程中調(diào)整要經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)、預(yù)算的完成情況與科室經(jīng)濟利益掛鉤。在真實、完整地對外披露財務(wù)信息的前提下，借助管理會計手段，建立和完善內(nèi)部報告制度，全面反映經(jīng)濟活動情況，及時提供業(yè)務(wù)活動中的重要信息，增強內(nèi)部管理的時效性和針對性。

4、加強物資采購的內(nèi)部控制。醫(yī)院對采購項目應(yīng)通過不同的渠道公開，為采購信息提供一個公開、公平、公正的操作平臺。醫(yī)院通過編制項目預(yù)算計劃來體現(xiàn)對資源的配置和使用。資金的使用必須控制在預(yù)算計劃范圍內(nèi)，對項目的名稱、內(nèi)容、金額、執(zhí)行期都有明確的規(guī)定，并跟蹤執(zhí)行，保證預(yù)算計劃的完整性、嚴肅性、有效性。可成立醫(yī)院采購聯(lián)合會，在政府采購的指導(dǎo)和監(jiān)督下，聯(lián)合各家醫(yī)院形成規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本，為病人提供優(yōu)質(zhì)價廉的藥品。

5、。設(shè)立審計科，由總會計師領(lǐng)導(dǎo)，對院領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)。現(xiàn)在多數(shù)醫(yī)院沒有獨立的內(nèi)審機構(gòu)，審計職能多由會計人員兼任，削弱了內(nèi)部審計的獨立性。應(yīng)從制度設(shè)計上入手，加強對會計職能監(jiān)督，減少錯弊的發(fā)生。對關(guān)鍵的崗位和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)實施密切監(jiān)控與不定期檢查。

    6、引入外部審計。由于內(nèi)審的獨立性有限，除了要加強內(nèi)部審計之外，要引入外部CPA審計，來減少內(nèi)部人員互相聯(lián)合舞弊的風(fēng)險。

二、醫(yī)院績效管理是針對提升醫(yī)院管理水平，配套實施績效工資制，實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略，有效落實執(zhí)行力，建立醫(yī)院公平競爭的人才機制，充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。績效的作用可以從兩方面來說：

1、增加收入：通過績效激勵、監(jiān)督提高積極性和創(chuàng)造性，提高醫(yī)院的整體服務(wù)水平，通過績效發(fā)現(xiàn)不足，加強相關(guān)科室和隊伍建設(shè)，提高醫(yī)療實力，增加患者數(shù)量。

2、減少支出：考核中我們能發(fā)現(xiàn)崗位的特殊要求，比如，冬季疾病高發(fā)，我們需要大批的護士和病床，其他季節(jié)相對較少，那么我們可以采取一定量的儲備，而不是全編制。對于工作不積極，不飽和的崗位可以裁員或者合并崗位，不負責(zé)的管理崗換人，充分發(fā)揮作用。

3、如何做醫(yī)院績效：因為績效考核是個長期過程，要不斷的修改和更新，以及隨著經(jīng)營思路不斷變化。

①崗位分析：直接部門主管做整個部門的崗位說明，各崗位的員工作自己的（包括高層）。其基本原則是公平、公開的原則。

②溝通過程：全員討論，人事科修訂。實際工作中經(jīng)常流于形式，沒有讓職工真正參與其中。