序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇房地產商業計劃書范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

[中圖分類號]F270　[文獻標識碼]A　[文章編號]1008-2670(2008)06-0060-05

資源觀(RBV)是戰略管理理論的重要組成，也是創業管理研究的理論基礎之一。創業研究更多地關注機會的發現、開發和利用過程，對資源如何整合關注不多。而戰略管理則從現有資源出發，強調資源如何充分利用，前者是機會導向，而后者是資源導向。機會與資源兩者往往被人為地割裂開來。本文在回顧以往研究的基礎上，試圖將機會導向與資源導向結合起來，并根據對部分民營企業的實地調研，從創業者的創業過程角度，探討機會與資源之間的互動機制。

一、資源及創業者面臨的資源需求悖論

Jay Barney認為企業資源是指企業控制的能夠促進企業戰略形成和執行以提高效率和效益的所有資產、能力、組織過程、公司特性、信息、知識等。EdithTilton Penrose將企業定義為生產資源的集合體，這些資源既包括物質的有形資產，也包括可用的人力資源，企業的總目標是將“自有”資源與從企業外部獲取的其他資源組織起來進行生產、銷售產品或提供服務以獲得利潤。盡管學者們對資源有不同的解釋，但他們都強調資源的利用和創造，強調不同資源之間的協同效應。我們認為，從狹義上來說，企業資源是與創業過程直接有關的資源，包括實體資源或有形資源如廠房、設備等，以及虛擬資源或無形資源，如品牌、聲譽等。從廣義來說，企業資源除狹義資源部分，還包括作為狹義資源載體的資源網絡，如家庭、產業群、供應商、顧客、員工、企業家、銀行、風險投資者、政府等，這些同樣是資源的重要組成部分。

1　創業是資源與機會的互動過程

企業的創建和發展過程，實際上是機會和資源實現緊密結合的過程，機會轉換和價值創造離不開資源，資源的使用需要找到恰當的機會并不斷創造新的機會。傳統觀點將機會和資源分割開來，是因為人們的認識局限于企業創建這一短暫的時點上，認為只要機會好就能成功，或者認為有資源就能創業。創業者新創建企業時需要有非常好的創意或者發展大事業的機會，所以創業者識別機會的能力顯得很重要。但要把機會轉換成現實的成功，必須使用資源，如果自己沒有或缺乏資源，則需具有整合他人資源的能力。因此，Davidsson等人將機會和資源放在同一框架下分析，從過程角度對機會和資源進行了比較。通過研究，他們認為，創業實際上包括了兩個過程，一是發現過程，也稱為“創意產生”、“機會識別”、“機會探索”、“機會形成”，以及“機會提煉”等；二是開發利用過程，解決的是資源獲取和整合問題。

2　創業者與經理人對資源與機會的不同觀點

Harvard Stevenson等在“創業范式：創業管理”一文中，認為公司創業在許多創業研究學者來看在術語上是矛盾的。他試圖“在創業領域和公司管理之間建立清晰的聯系”。并將創業定義為“通過個人，或者他們自己，或者在組織內部，不受他們所控制(擁有)資源限制尋求機會的過程”。在他們看來，無論是新企業，還是大公司，創業的本質都是一樣的。而對于企業家和經理人來說，他們對資源的看法是大不相同的。創業者對自己捕捉機會的能力充滿信心，而不會太在意目前所控制的資源；而經理人則首先考慮已有資源的有效利用。他們對資源的需求的差異具體體現在“資源承諾”和“資源控制”上。

資源承諾。對于那些優秀的創業者，關注的問題是：捕捉一個機會需要什么資源?他們對資源的投入量與可能實現的收益之間關聯。所以，他們在資源的投入上，總是在每一階段或每個決策點按最低量投進，分多個階段投入。他們試圖以最小的資源來創造最大價值。而管理者或經理人面對機會，則采用詳細分析的方法，通過周密研究然后作出決策，再一次性地大量投入資源。相比之下，在目前瞬息萬變、動態復雜的環境下，有步驟、多階段的資源投入能更好地適應市場、顧客及技術等的變化要求。

資源控制。創業者對于資源的控制心態表現為，“我需要多少資源取決于使用資源的能力。”而對于管理者或經理人來說，則認為只有擁有資源或者將其列在賬下才是充分控制了的資源。創業者很會利用他人的資源。他們懂得哪些資源永遠也不應該擁有。創業者更擅長利用技術、人才和他人想法，作為管理者或經理人來說，他們更傾向于將資源占為己有，在擁有所有權的基礎上控制這些利用資源。

以上分析可以看出，創業者與管理者(或經理人)相比較，創業者能夠在發現和把握機遇的基礎上，更擅長整合和利用資源，盡管這些資源可能不為自己所有，他們更好地實現了機會與資源的結合，所以能夠實現創業的成功，創造價值和財富。

3　資源需求悖論及其理論解釋 　創業者離不開資源，但資源過多對創業者并不一定是件好事。投資家和成功創業者常說，創業者遇到的最大麻煩之一就是“過早地擁有了太多的資金”。當企業成長壯大以后，無論是有形的物質資源，還是無形的組織資源等，都得到了積累，但也出現了資源過豐帶來的問題。Elaine Mosakowsk認為具有豐富資源的公司可能會遇到核心剛性，試驗精神的減少，開發新資源的動機降低，以及戰略透明度越來越高等問題，從而降低企業的競爭力，阻礙企業的發展。這種現象，我們稱之為創業者的資源需求悖論，即資源是創業過程的必要因素，但資源過多，會限制企業的創業成功和健康成長。這是因為，在企業資源中，有些資源并不能構成企業的競爭優勢，這些無法成為企業優勢來源的資源，往往會阻礙創業的成功以至企業的健康成長。比如，物質資源中的財務資源并不能夠帶來競爭優勢。根據資源觀理論，企業擁有并且具備利用有價值、稀缺、難以復制和不可替代的資源和能力時，企業就能建立起持久競爭優勢。盡管財務資源肯定是有價值的；但財務資源并非是稀缺的；“在一個嚴格的財務基礎上，錢只是自身的復制品而已”；辛苦工作、戰略聯盟等都可以替代財務資源。因此，財務資源不足以成為持久競爭優勢的來源。但對財務資源的管理、使企業更有效利用其資源的企業的組織形式、程序和常規事務等，卻是持久競爭優勢的來源。因為高水平的財務管理包含了復雜性勞動和人力因素，是有價值、稀缺、難以復制并不可替代的。所以，盡管財務資源本身作為一種資源是惰性的和靜態的，管理財務資源的能力和本領卻是動態的、復雜的和有創造性的。

另一方面，企業家卻能夠運用有限的資源創造

競爭優勢。蒂蒙斯認為依靠(有限的)自有資源是新創企業的一種生存方式，而且會創造出極大的競爭優勢。無論考慮企業資產、關鍵人物、商業計劃，還是創建資本和成長資本，成功的創業者總是最后才考慮資金。他認為，缺少資金、雇員、設備甚至缺少產品，實際上是一個巨大的優勢，因為這會迫使依靠自有資源者將精力集中于銷售而為企業帶來現金。因此，為了讓公司堅持下去，創業者在每個階段都要問自己，怎樣才能用更少的資源來獲得更大利益。Elaine Mosakowsk解釋了企業家是如何克服內在資源劣勢，從而創造財富的。她認為新創建企業的創業者充滿干勁，不斷尋找新的資源，或是創造新的資源以產生財富，由于資源較少，他們會更具熱情，并且容易對競爭對手保密。較低的透明性為競爭對手了解和模仿創業精神和戰略行為制造了難度。

創業者的能力也是創業成功的重要資源。能夠有效利用有限的資源，并通過整合外部資源創造優勢在于創業者個人的能力。很多小企業雖然沒有充足的啟動資本，但他們成功了，增加了資本，并成為一個大企業。Penrose認為要實現這些，大部分是依靠特殊的企業家才能；“資金短缺”導致一個小企業失敗僅僅意味著企業家才能的缺乏，這種才能可以成功地創建一個新企業，或者跟上全新的投資發展速度，這一全新投資可使公司達到一定規模，樹立良好信譽，確立一定地位。在這里，Penmse認為企業家的整合資源的能力比物質資源更重要，而且這種能力體現在創建新企業與成長為一個大公司的整個過程中。

二、以資源為基礎的民營企業的相關研究

儲小平在其國家自然科學基金研究成果《家族企業的成長與社會資本的融合》專著中，跳出單純從文化學、社會學角度對家族企業進行研究的限制，通過系統地分析，認為家族企業的成長過程就是家族企業與社會金融資本、社會人力資本、社會網絡資本和社會文化資本不斷融合的過程，從社會資本的角度闡釋了家族企業的發展過程。認為家族企業要突破成長的瓶頸，必須實現企業與社會資本的相互結合。

David G.Sirmon和Michael A.Hitt提出了家族企業與非家族企業在人力資本(human capital)、社會資本(social capital)、長期金融資本(patient capital)、生存性資本等資源(survivability capital)，以及公司治理結構特征(governance stnlcture attribute)等方面的差異。這些資源和特征既有有利的一面，也有不利的一面。對于這些資源提出了家族企業要管理好資源，并提出了管理資源的過程模型，即：資源盤查(resource inventory)(資源評價、資源增加、資源舍棄)，從外部市場獲取資源，以及形成資源束和發揮資源杠桿作用。在此基礎上，Sirrnon、Hitt和DuaneIreland三人試圖揭開在動蕩環境下如何通過管理企業資源創造價值的黑盒子，進一步完善了資源管理的模型，即通過資源獲取、資源積累和資源剝離進行資源的合理組合；通過資源穩固、資源豐富和資源創新構建資源以產生新的能力，并通過資源的調動、資源協調以及資源的展開杠桿能力以發現新的市場機會；而這一過程是在不確定環境下展開的，同時是為顧客創造價值，進而創造競爭優勢，最后為企業創造財富的過程。

CandidaG.Brush和Boston G.Greene通過研究認為年輕的企業比老企業更強調人力資源，這與企業創建時的創業者的強勢作用相一致的。特別是創業者的專業、教育、經歷在早期特別重要，然而對于老企業，豐富的經驗和在職位的年限更重要。組織資源的構成因為年限也不同，在年輕的企業，組織資源包括員工的能力、顧客關系以及聯盟，然而老企業注意的資源包括成本結構、運作效率以及顧客服務。相關分析顯示，年輕的企業資源更顯著地與創業者的特征相關，而老企業則與組織特征相關。

張玉利教授等認為，在不同階段，由于直接驅動力量的不同，企業的財務需求各不相同，企業所面對的可獲得財務資源也呈現出很大的差異。在研發期和創立期，個人儲蓄和家庭、朋友融資是最主要的資金來源，企業家無法得到更多的股權融資，這很難滿足企業的進一步發展需要。當企業處于成長早期，成功的商業計劃書開始吸引風險資本的介入，加上公司較高的內部積累，使公司的融資渠道有所擴展。尤其是公司進入快速成長期，相對于被驅動的財務需求，原有資金規模仍然顯得太小，同時企業的快速成長吸引了更多的風險資本和私人證券投資的介入。但隨著進一步的發展，創業企業往往把公開上市作為一個較為徹底的解決方案，在存在創業板市場的經濟環境中，此階段上市則意味著正好利用資本市場來豐富企業可利用的財務資源，以滿足創業企業的高成長下的資金需求。在創業板上市，這不僅是創業企業進一步發展，成為成熟型企業的重要渠道，而且也能滿足參與創業資金如風險投資退出的要求。

以上研究和論述將企業的創業和成長看作不同的發展階段，在每個階段，對資源的需求程度和整合手段是不同的。但它們還缺乏將機會與資源緊密結合起來的研究。

三、民營企業的機會與資源互動機制

學者越來越多地關注如何從一個互動和動態平衡研究機會和資源的關系。蒂蒙斯認為創業過程，其實就是機會――資源――團隊三者之間從不平衡到平衡，再由平衡到不平衡的過程。因而，越來越多的學者開始從孤立地研究機會，轉向將機會與資源結合起來研究，特別是開始關注企業如何管理資源的問題。例如國內學者林嵩，蔡莉、葛寶山等，國外的Candida G.Brash和Boston G.Greene，DavidG.Sirmon和Michael A.HittLmj等從資源視角研究創業。

民營企業的發展過程，其實就是機會與資源之間舊的平衡打破，然后尋求新的平衡實現的過程。民營企業家首先要具備能夠識別和利用存在于不確定環境中的機會的能力，同時還要善于整合外來資源，還要克服企業成長過程中的因資源沉積而造成的可能妨礙機會產生的問題的發生。

1.新創建民營企業。從調查和分析看，創業者很容易感受到實物資源，特別是資本、設備、廠房等的重要性，而往往忽視無形或虛擬資源或網絡資源的重要性，過分關注資源的所有，而不是資源的控制，所以創業往往難以成功。對于初創民營企業來說，更容易發現和找到機會，因為新創業者的企業家精神最強，他們更容易發現問題和辨識機會，不存在已有成功慣性的阻礙，但往往面臨資源的匱乏，與其他類型企業相比，家族可以在幫助創業者創立企業方面發揮作用。創業者可以依賴家庭或家族獲得創業最初所需要的資金、食宿、建筑空間、工具、鼓勵和精神上的支持，幫助他創立企業。家族還可以幫助沒有經驗的創業者接觸供應商、零售商、債權人、市

場權威、當地官員和有經濟實力和影響的人，例如家庭或家族擔保，可以獲得銀行的貸款。蒂蒙斯認為尤其在企業的創立和早期成長階段，運用他人資源是一種十分重要的方法。因此，對于富有企業家精神的民營企業來說，要將機會轉換為現實的成功，需要不斷地乞求、借貸，或者通過廣泛搜集獲取有用之物，而不是靠自我的資源積累。

2.成長期民營企業。對于成長期的民營企業，在時間上已經渡過了創業期和原始積累期，企業的產品已經得到了消費者認可，企業家開拓市場的能力以及管理企業內部運營的能力得到了同步提高。Penrose認為資源所產生的服務取決于使用他們的人的能力，而人的能力的發展，部分地也是由其所涉及的資源形成的。這兩方面一起形成了特定企業的專門的生產機會。因而也就產生了成長。¨2’當然這是企業在發展到一定階段后，隨著企業的成長，隨著企業家經驗和知識的豐富，企業家的能力也就越來越強，因而也就可以去識別更大的機會。這一點突出表現在那些致力于縱向一體多元化經營的企業。而這一階段在整合資源方面已經開始采取不同于創業初期的方式。這些方式中比較典型的是：一是非所有權控制力已經成為企業管理的重要組成部分。這種控制力的重要表現形式就是企業之間的聯盟。建立聯盟可以幫助企業建立學習新的知識和能力的渠道；二是通過杠桿效應就是以盡可能少的付出獲取盡可能多的收獲。哈梅爾和普拉哈拉德認為預見未來市場之所在，公司不僅需要年年有發展的年度計劃，更需要能提供發展藍圖的戰略設計，依據這張藍圖，可以去建立控制未來市場需要的各種能力。對于民營企業來說，這一時期資源整合的重心已經開始超越家庭、家族的界限，進一步發展到外部。而這對企業的資源整合能力又提出了更高的要求。

3.成熟階段的民營企業。對于企業處于成熟期的民營企業來說，創業時期形成的產品逐步成熟，市場相對穩定，企業發展進入相對平緩的階段，增長速度開始下降，創業家的創新和創業精神開始減弱，成長的內在動力不足。而這時往往伴隨著新事業的開拓或創業家與接班人之間的事業的交接。因而公司內部新事業的創建，以及接班人的上任，往往面臨更大發展機會，成熟期公司創業成為必要，并以外部收購兼并為主要形式的再創業出現。體現在資源的整合機制上，往往采取用現有資源整合新資源的形式，如通過收購、兼并、聯合，公開上市也是重要方式之一。

四、民營企業機會與資源互動的案例研究

本研究對5家民營企業進行了實地調查，對5位創業者進行了訪談，由于民營企業對于信息的保密較高，所以這5家企業的選擇基本上是根據熟人或朋友關系找到的，被訪人均為企業的創始人，因而能獲得比較真實的資料。這5家企業一般在10年或10年以上，年銷售收入最少為1000萬元，員工數量在數十人以上。最近3～5年這些企業的成長速度一般在30％以上。創業者一般認為企業應該保持30％以上的發展速度才能適應經濟的增長，都認為自己的企業處于成長階段，還未達到成熟階段。創業者年齡最小的為38歲，最大的52歲。

在機會的把握上，有3位創業者的創業動機與技術有關，或者發明了專利，或者對技術感興趣。他們的創業一般都屬于機會型創業，是不滿足現狀、為追求更高價值實現的一類。 　通過研究，發現這些企業在機會與資源互動力式上，在成長的不同階段有較大差異。

1.創業初期的機會發現與資源獲取

這些創業者在創業機會的發現上，一般都與過去的工作經驗、個人的興趣愛好有關系。如A公司的創業者，最初從事園藝噴泉電動控制柜的生產，自己喜歡電子技術，并擁有一項專利；在給噴泉業提供控制柜產品的過程中，發現噴泉業是一個利潤豐厚的行業，而自己所從事的控制柜產品，只是產業鏈中附加值非常低的一個環節。于是從單純生產控制柜延伸到園藝噴泉。由于自己擁有控制柜以及燈光方面的技術專長，因而比單純做噴泉有更大的競爭力。但在創業初期，從銀行融資非常困難，所以在開辦企業或創辦新事業上，這些企業主要采取從親戚、朋友那里獲得資源，特別是資金的支持。A公司創業者創立一年后，為提升企業形象，多方籌措，湊足4萬元，購買二手“桑塔納2000”，4年后從原來的小門頭，搬進開發區工業園的購地款80萬元也是靠親戚朋友關系湊足的，包括原來的好朋友、“義兄”等。而每次資源整合都帶給企業業績很大的提升，經過10年的奮斗，這家企業已從一個只有幾個人的小作坊發展成為有30多員工，營業額超過1000萬元，在山東省噴泉行業規模最大、在國內有一定知名度的企業。

2.成長階段的機會發現與資源整合

當這些企業開始成長到10年左右，靠家族整合的方式已經遠遠不能適應企業的發展時，整合資源的重點開始轉向靠非家庭或非家族關系。同時，這些創業者發現的機會一般與自身經營的業務相關，比如向前延伸或向后延伸，或者是橫向延伸。D公司開始從事水利機械產品生產，而當該產業發展受到市場局限時，他選擇了機械工業即機床加工。在詢問其轉向理由時，他認為很重要的原因就是，過去的產品生產已經積累起了豐富的相關經驗，本人又喜歡機械，而且他要涉及的行業產品前景廣闊。E公司創業者最初是做鋁合金的批發生意，在與房地產商業務交往的過程中，看中建筑行業，做起了一個“不懂建筑”卻蓋樓房的業務，第一個項目就一炮打響；然后，延伸到水泥攪拌站、電氣柜等與房地產相關的產業的生產經營。在成長的過程中，這些企業在機會與資源的互動上存在以下特點：

通過資源管理，提高其整體價值。隨著資源和財富的增加，公司的抗風險能力增強。某公司創業者在談到外欠款時，已經可以做到，欠款即使收不回來也能發出工資來。他們積極參加行業會議、展覽會，提高自己的無形資產，力爭獲得潛在客戶的認可，爭取更大的機會。

利用剩余資源和能力開拓新的事業。這5家企業都在尋找新的事業發展機會，有的已在開始創建新事業。總體上看，新事業與原來事業有較大的關聯性，考慮最多的是如何發揮現有的資源，符合Penrose提出的企業成長是因為內部資源出現過剩的理論。企業通過發展，開始在物質資源、企業家能力、市場資源等方面出現富余。在新事業與原來事業之間基本能夠協調好關系，實現資源之間的相互匹配。大都提到，繼續發展企業已經不再是單純地追求財富，而是一種滿足事業成功的愿望。

公開上市開始成為部分企業實現資源和機會匹配的選擇。在對D公司創業者的訪談中，問到其未來的發展愿景時，回答是爭取上市。其理由很簡單，本區域的另一家公司通過上市，吸收了大量資金，獲得了快速發展。而D公司目前的發展速度基本上維持在20％左右，用企業家的話來說，“不夠快”；同時新的項目的建設和運營，對資金的需求遠遠超出原有項目的需求。