序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

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第三條本績效工資考核分配方案是支行對各科、室、處、所的考核，不再細分到個人。對個人的考核由各部門依照本處的內部考核方案再行考核。

第四條本方案實行百分制考核方式。所涉及的定量考核數據均以2003年3季度的旬平均數為基數，按季度進行環比考核。

第五條本方案適用于我行全體在崗的員工（含柜員合同工）。

第二章指標設定

第六條參與考核的指標有四大類，分別是：業務性指標、安全保衛指標、內部管理指標及服務質量指標。

第七條每類指標針對于各部門自身的業務特點分別在各自的指標體系中占不同的權重（即分值）。

第八條為貫徹安全性、從嚴性原則，本方案所涉及的安全保衛指標，通過支行《安全保衛工作考核辦法及細則》進行考核后，所得正分不得超過該指標在各部門考核體系中的占比，但考核不合格則可以扣負分，擠占別的指標分值。

第九條為加強服務，提高服務質量，本方案所涉及的服務質量指標，除在本方案中進行扣分外，還要并罰上級行處罰數。

第三章業務網點績效工資考核分配方案

第十條分理處及儲蓄所分兩大類指標參與考核：即業務類指標和其它指標。其中，業務類指標占40%，其它指標占60%。

第十一條業務類指標是指：①各項存款，占比為35%；其中，分理處對公存款占比15%，儲蓄存款占比20%；②中間業務，占比為5%。

第十二條其它指標是指：①安全保衛，占比為25%；②內部管理，占比為25%；③服務質量，占比為10%。

第四章內部科室績效工資考核分配方案

第十三條內部科室分業務發展類、業務支持類和業務保障類進行考核。其中，業務發展類科室包括：個金金融業務科和公司業務科；業務支持類科室包括：計財結算科和技術保障科；業務保障類科室包括：辦公室和保衛科。

第一節業務發展類科室績效工資考核分配方案

第十四條業務發展類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。

第十五條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為25%；②服務質量指標，占比為10%；③安全保衛指標，占比為5%。

第十六條定量指標細分為：①存款指標，占比為15%；②貸款指標，占比為15%；③資產質量指標，占比為15%；（注：資產質量指標按五級分類進行考核，公司業務科取絕對數，破產企業貸款清償不在考核之列；個金業務科取相對數。）④收息率指標，占比為10%；⑤其它指標，占比為5%。（其它指標是指，中間業務和新型業務的管理和推廣。）

以上四項指標，除第②項貸款指標外，其它指標兩個科室要綜合進行考核。

第二節業務支持類科室績效工資考核分配方案

第十七條業務支持類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為45%，定量指標占比為55。

第十八條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%；②服務質量指標，占比為20%；③安全保衛指標，占比為5%；④其它指標，占比為5%。

第十九條定量指標是指，各科室的本職工作完成情況。

第三節業務保障類科室績效工資考核分配方案

第二十條業務保障類科室績效工資考核分定性指標和定量指標進行。其中定性指標占比為40%，定量指標占比為60%。

第二十一條定性指標細分為：①內部管理指標，占比為15%；②服務質量指標，占比為20%；③安全保衛指標，占比為5%。

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中圖分類號：F830.33　文獻標識碼：A　文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”

(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。

二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計

平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。

1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想

商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。

2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素

一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。

3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計

國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。

本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。

4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定

確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比

40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視。總之，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。

三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題

實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：

1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理

首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。

2.突出戰略重點

設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。

3.注意溝通反饋

在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。

4.建立獎懲制度

為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。

5.成立績效考核領導小組，專人負責

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市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優化和改善。對于企業來說，想取得長遠的發展，制定正確的長期發展戰略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業強有力的執行力，才能真正促使企業的騰飛，而企業的績效管理機制就是構成執行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業銀行的績效管理現狀，提出相應的績效管理方案的優化設計，期望完善商業銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成一個完整的績效管理循環，四環節之間相輔相成，相互關聯，缺少那一部分績效循環都不完整。

（二）績效管理實施原則

1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業整體目標的快速實現，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業化心態。在績效考核中，企業員工不是抱著一種害怕的心態，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業化心態，才能更加有利于績效結果的運用。

3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數企業的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實現性。績效管理是企業的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現的。

5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業人員從上至下的高度重視。

二、我國商業銀行績效管理現狀

不難發現，近年來我國商業銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環節的良性績效管理循環，特別是對績效計劃制定這一環節給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業銀行的績效管理現狀仍然堪憂。

（一）對績效管理認知嚴重錯誤

商業銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對于績效管理，商業銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業銀行的其他部門諸如業務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業務部門的關聯不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業的長遠發展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標

績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用。績效考核的目的就是為了能更好的調動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業銀行普遍存在“重業務、輕管理”的現象，一方面，確實是因為業務人員對商業銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業銀行的職能人員相對比較匱乏，而業務人員的數量是較多的。對于商業銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環的工作也不能得到很好的執行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業銀行績效管理制度的不完善和不健全體現在以下幾個方面。首先，商業銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業銀行存在的問題之一。最后，我國商業銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數銀行只把業務發展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執行下來的還很少，很多商業銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面。績效管理想要真正發揮效力，需要將績效考核滲透到企業每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環節。

三、商業銀行績效管理方案的優化設計

（一）商業銀行績效管理方案優化設計原則

目前我國商業銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業銀行的長遠發展肯定是不利的；相反，先進的優秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業銀行的整體競爭力，有利于提高商業銀行的盈利性水平。鑒于此，商業銀行的績效管理制度在今后將會發揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區別對待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。

3.及時性原則

績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發現問題，及時改正。

4.區別對待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區分一般和特殊情況，不同情況不同對待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。

要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執行和堅持。

（二）商業銀行績效管理方案優化設計內容

商業銀行績效管理方案優化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環節。

1.設置一套科學合理的績效考核指標體系

目前我國商業銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數據來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環節

績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成的一個完整循環，四者之間相互作用、相互聯系，缺少哪一個環節都不能實現績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業銀行只注重績效考核評價這一環節，而對其他三個環節的重視程度不夠，造成商業銀行的績效管理效果欠佳。績效計劃的制定應當在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環節里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環節在大多數商業銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環節目前執行的還算不錯。簡言之，針對目前商業銀行的現狀，四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。

四、結語

綜上所述，績效管理作為商業銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法。績效管理對于員工、企業的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業績的標準；另一方面，也有利于商業銀行的長期可持續發展。總之，績效管理現如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業銀行的不斷改進，商業銀行的績效管理系統會逐步走向完善和成熟。

參考文獻：

[1]陳敏.我國商業銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014

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績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎概念

績效管理由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業全面績效考核體系建設的意義

1.保證戰略目標的實現

全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系建設

某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：

1.考核方案

全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。

2.考核結果運用

（1）構建全員評價體系全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。（2）構建分類管理體系將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。

參考文獻

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篇（5）

1引言

在我國，絕大多數商業銀行己經建立了績效考核制度，特別是對高層管理人員的績效考核日益重要，很多也利用到了績效考核的結果。但是，真正能夠將績效考核工作的作用完全發揮出來的卻比較少。本文從績效考核的現狀入手，通過方法比較，結合案例分析，研究了如何在商業銀行高層管理人員中建立績效考核評價制度，利用考評結果，更好地發揮績效考評的作用。

2C銀行班子成員績效考核現狀分析

2.1現行的考核辦法

經營機構班子成員的季度考核得分與本單位考核得分及個人履職得分掛鉤。

（1）對機構正職的季度考核

季度考核得分=營業機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權重占50%，其他行領導權重占50%。

（2）對機構副職的季度考核

季度考核得分=營業機構考核得分×行員掛鉤比例+個人履職得分（1-行員掛鉤比例）±加減分因素。

個人履職得分中，行長權重占1/3，其他行領導權重占1/3，支行行長權重占1/3。

2.2 C銀行班子成員績效考核中存在的問題

以上通過對C銀行班子成員績效考核的現狀分析，發現其存在一些問題。主要表現在以下幾方面：

（1）績效考核指標設置不合理

班子成員的績效考核成績與其所在的營業機構得分、行員掛鉤比例、個人履職及加減分因素有關。考核指標設置不能以戰略目標為出發點與歸宿點，考核指標不是從戰略的高度進行選擇和設計的，不能充分體現銀行的長期利益。

（2）考核體系缺乏系統性考慮

由于在考核體系設計上缺乏系統的思考，如在華夏銀行太原分行對班子成員的考核過程中，并沒有明確的、系統的提出一些具體操作方案，如由誰直接對班子成員進行考核、考核將如何進行、考核中的透明度及監督、考核的反饋工作、考核申訴制度、考核結果如何更好的運用等一系列系統具體的問題，從而導致考評的各個環節配合不好，考評流于形式，達不到預期的目的。

2.3C銀行班子成員現行績效考核問題的原因分析

C銀行班子成員現行績效考核所存在的上述問題，是由一定的深層次原因導致的。

（1）績效考核目標不明確

一個銀行要對一個群體制定一個適合的績效考核制度，首先就是要目標明確，否則制定出來的方法肯定不能滿足預期的目的。因此，本文認為在華夏銀行太原分行對其班子成員實施的績效考核方法中，績效考核目標不明確是導致一系列問題的首要原因。

（2）對考核沒有足夠的重視

人力資源部只把它當作是一個日常所必須的工作去做，而沒有考慮如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用結果使用激勵手段，從而產生了一系列諸如考核指標設置不合理、考核系統不完善、考核內容不全面、考核方法單一、考核結果運用不合理等的問題，究其原因，都是因為態度不夠重視所帶來的這些問題，應當引起考核部門的注意。

3C銀行班子成員績效考核體系構建

3.1考核主體、客體及內容

選擇較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分。本考核體系選擇各部門的不同考核者包括員工代表從不同角度進行考核，同時加入客戶代表、股東代表，從而全方位、準確的考核班子成員的工作業績。

3.2考核方法及實施流程設置

本文將采用平衡計分卡的考核方法科學全面的對銀行業高層管理人員進行績效考核。具體流程為：每季度第一個工作周內，各模塊數據統計員及分行平衡計分卡管理機構對本模塊數據進行收集整理并提交分行考評委員會辦公室；分行考評委員會辦公室對數據進行匯總分析，形成考評結果；分行考評委員會辦公室將考評結果提交考評委員會進行審定；經審定后的季度平衡計分卡評價結果交人力資源部進行分配。

3.3考核指標的選取

首先須對平衡計分卡指標進行分類，可以分為：

指令性指標：由總行下達的硬性指標，直接與考評掛鉤，指標賦有相應的分值。其中，扣減性指標不設置權重，扣減最高分不超過該指標所在的維度權重分。

指導性指標：未來考評方向性指標，由于信息較難獲取，因此暫不與評價、考評掛鉤，當年沒有分值，但要對指標執行信息進行收集。

觀察性指標：不與機構考評掛鉤，但可作為對機構和經營班子整體工作情況評價的依據，沒有指標值，但要對指標執行信息進行收集。

指標的選取按照平衡計分卡績效考核法的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面確定。

3.4績效考核結果的運用

（1）高層管理人員選拔

通過績效考核可以為上級對分行高層管理人員的選拔提供后備儲蓄。績效考核結果為優秀的人員分行予以記錄在案，一旦某一位置出現空缺，上級可以立即從后備儲蓄中選拔。

（2）高層管理人員的薪酬方案

這是績效考核結果最為典型的運用，因為績效考核結果為增加報酬提供了合理的決策依據和基礎，杰出的工作業績應給予明確的加薪獎勵。

（3）高層管理人員的職業生涯規劃

高層管理人員的職業計劃和發展對個人非常重要。績效考評數據在評價一個高層管理人員優缺點

及確定其潛能時，都是十分重要的。

4結論

績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生很多意想不到的結果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把組織推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

參考文獻：

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篇（6）

一、引言

在我國，國有商業銀行提供了絕大多數的社會存貸款業務，是我國經濟發展的主要資金提供者，城市商業銀行作為資金和結算業務的補充者，面對巨大的生存壓力，想要發展必須吸收高質量的人力資源，而客戶經理是銀行業務的直接推動者，但其績效考核體系較國有商業銀行存在或多或少的缺陷，因此，通過改革客戶經理考核激勵制度來提升城商行的競爭力，降低管理和人力成本，防止優秀人才流失勢在必行。本文針對我國城商行客戶經理績效考核中存在的問題，尋求優化措施，使其未來能夠更好地發展業務以及更為有效地與國有銀行競爭人力資源。

二、客戶經理績效考核體系存在的問題

1.考核過程缺乏監督和反饋

個別城商行客戶經理考核過程中缺乏群眾和相關管理部門的監督，考核后缺乏對被考核員工反饋意見的收集，導致考核過程只有少數人參與，缺少復核程序，考核的公平和有效性欠缺，而銀行上級部門對被考核對象的管制僅僅是事后才反饋，通常是出現嚴重事故時才知道，監管缺乏及時性。

2.考核方式不夠規范

個別城商行對客戶經理的年度考核是通過定性的手段來開展的，主要是自我評價以及民主評價，此種手段缺乏可靠的依據以及可靠的準則，很多主觀的感受以及個人職位都能變為影響績效考核可靠性的因素。另一方面，城商行對于客戶經理的績效考核準則訂立沒有足夠的理論依據以及經驗，受績效準則訂立專業程度和人力資源管理能力的約束，使得訂立準則以及權重系數無法全面地體現客戶經理的真實績效，從而影響考核者對于最終成果的評估。

3.缺乏被考核人的參與

考核準則還有權重系數的設置，均通過領導還有相關部門來設置。準則設置的時候缺乏客戶經理的參與，具有相當大的主觀色彩和個人感受。考核內容不在考核者理想的范疇，他們的配合程度自然會比較低。考核是對于被考核者功過的評估，這一定會關系到其自身的利益，若被考核客戶經理對于考核的內容以及方式不清楚，他們很難完全配合考核的開展。

三、優化績效考核體系的措施與建議

1.從通過分數排名到科學管理

目前個別城商行進行績效考核時，不注重考核對象的特點，只注重分數的高低，通過分數的排名來管理客戶經理，缺乏合理的且有針對性的解決方案，這樣，不但使得考核結果沒有評估功能，還不能根據結果來提高客戶經理的工作效率和能力，無法促進業務的發展，因此，人力資源部門需要一套更為完善的考核機制，主要實施過程如下：

（1）計劃：要想科學地管理績效就需要有詳細的計劃，使其在整個考核過程中起到指引的作用。這個計劃需要包含以下幾個方面：

①績效考核的方式以及衡量的指標和比例。②考核的內容。③在考核的過程中可能出現的問題以及應對方案。

制定一個科學有效的計劃，需要部門所有成員的參與，因為共同策劃不但可以使得計劃更周全，而且可以讓他們更熟悉考核的內容，使他們更容易接受，也更能配合考核工作，最重要的是可以相互促進監督，共同完成績效任務。

（2）指導：在整個績效管理過程中，由于考核所花費的時間比較長，因此需要人員在整個過程中持續指導，以防止考核方向發生偏離。這樣，不但可以保證考核的結果具有公開性、公平性以及公正性，還有利于保證績效考核能夠按計劃執行，使考核結果更具針對性，有助于被考核對象發現自身的缺點，及時改正。

（3）考核以及反饋：管理是績效考核的重要內容，但是考核的結果也是非常重要的，管理者通過既定指標來進行考核，并把得出的數據結合被考核對象的特點進行分析，客觀地評價該對象的表現，對癥下藥，同時也要把意見及時地反饋給當事人，提出相應的建議和解決方法，幫助他們了解自身的優劣勢，有利于他們提高工作能力和個人素養。

（4）結果運用：在考核過程中，通過數據統計得出的結果能很好地反映被考核對象的工作能力，管理層可以通過結果所反映的情況，對客戶經理進行人員調動，這樣不但優化了人力資源配置，也可以做到各司其職，促進業務的發展，因此，客戶經理的績效考核結果是一個非常重要的參考因素。

2.正確判斷績效考核的重要性以及考核的其他功能

如今評定客戶經理是否稱職主要依靠績效考核，但是，若在考核的過程中處理不妥當，就會打擊客戶經理的工作熱情，破壞部門的團結氛圍，不利于業務的發展。所以，考核者可以根據考核結果來對銀行不合理的制度或程序進行修改、刪減，或根據客戶經理的優缺點進行分析，為其提供發展自身、提高能力的機會，同時也為部門實現更大的目標作鋪墊。

四、結束語

績效考核應該是一個全員參與的過程，城商行在對客戶經理實施績效考核過程中應貫徹“以人為本”的宗旨，讓客戶經理充分參與到銀行的管理過程中，將考核過程變成銀行和客戶經理為完成共同目標進行雙方溝通的過程。

參考文獻：

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打造績效考核的運行環境

運行環境是考核機制發揮作用的基礎和條件，涵蓋農商銀行經營管理活動的全過程。

第一，完善組織架構，提增績效考核功能。結構決定功能，圍繞“三會一層”的頂層設計非常重要，是農商銀行實施科學績效考核必備的基礎。

股東大會：通過決定經營方針、投資計劃、年度財務預決算，實現對績效考核的總體把控。董事會：通過制定戰略規劃以及年度計劃，明確績效考核所要達成的戰略目標以及年度任務。經營層：按照董事會的經營計劃，制定考核辦法和指標體系，實施任務分解、下達和考核，確保計劃實現。監事會：收集考核執行過程中出現的負面信息和影響因素，督促董事會和經營層作合理調整，保證激勵制約效果最大化。此外，應該根據市場環境變化和自身戰略需要，按照“高風險長流程、低風險短流程”的要求，適時調整和優化組織架構，避免不必要的流程拉長、管理分散所造成的效率低下和競爭力弱化問題。

第二，實施戰略澄清，規劃績效考核目標。績效考核服務于戰略規劃的最終實現。通過戰略澄清，明確規劃，使農商銀行經營管理活動的終極目標和階段目標梯次分明，輕重有度。經營層應以財務預算方案為總依據，結合業務發展的年度任務和綜合管理的階段目標，細分考核項目，緊貼全行改革發展的戰略導向，合理調配考核資源，有針對性地向戰略轉型業務、亟待發展的競爭弱勢業務和履行企業社會責任的業務領域傾斜。財務預算對考核導向的兼顧，預算方案應為績效考核預留盡可能多的、與業績相關的財力支持。

第三，完善配套管理，強化績效考核保障。一是以培訓提升績效。要更新培訓理念，把員工培訓看作對人力資源綜合效益的投資開發，投入產出比會遠高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調節能力不強，績效表現停滯，單位領導要與其進行必要的交流溝通和及時的心理疏導。三是以歸屬提升績效。銀行員工會更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實現需求”，因此要加強企業文化建設，激發員工的歸屬感和被尊重的需求，發揮精神激勵的巨大作用。四是以關懷提升績效。要建立健全員工關懷救助機制，支持幫助困難員工渡過難關，化解其對績效考核的負面情緒，改善績效表現。

構建合理的績效考核體系

農商銀行的經營管理不同于一般企業，業務關系的復雜性和風險管理的高要求，決定其業務流程、崗位設置、人員配置的特殊性。對應績效考核體系構建，也應涵蓋既依序開展而又相互關聯的四個步驟。

崗位管理

在既定的組織架構下，根據業務需要，進行標準化的崗位設置，所設崗位能夠承接部門職責，崗位名稱能表達崗位位置和功能特征，形成從高到低的崗位層級。建立崗位序列，將一系列類別相同、性質相近、職責遞進、層級清晰的崗位，由低到高排列，形成崗位序列，既可作為員工職業發展的主要路徑，也可作為員工橫向、縱向流動的參考選項。

指標設定

考核指標設計是績效考核的重要環節，考核指標代表績效導向。農商銀行對分支機構或部門的考核指標一般有：財務效益、客戶拓展、內部控制、學習成長四大類；對員工的考核指標一般有：工作業績、工作能力、職業道德、工作態度四大類。在此基礎上，針對不同對象，可采用不同維度，從每大類考核指標中，細分出子指標，形成考核指標庫。

任務分解

要依據業務發展規劃，確定各項指標的目標值，若處于高速成長期，則規模擴張是主要的；若處于成熟競爭期，則穩定收益是主要的。要平衡短期任務和長期戰略間的資源分配，把目標任務分解到各個階段，便于部門、員工分階段有序完成。與此同時，任務分解絕非簡單的自上而下的單線下傳，要先自上而下發到部門、員工，接著由下而上收集反饋意見，達成共識后再正式下達。經過上下反復式的分解認領，任務分解才更切合實際，更能被部門、員工接受并努力付諸行動。

結果測評

要建立一套可以橫向、縱向比較的評估體系，使考核結果清晰、量化，同時部門、員工間要有一個公平、合理的參照系。建立一套規范的評估程序和方法，評估過程體現公平公正原則。當然，開發構建一套功能強大的績效考核管理系統是必不可少的，以方便員工在第一時間掌握自己的績效薪資情況，增強激勵效果的現實性。

篇（8）

隨著經濟快速的發展，企業的管理模式已經發生了重大的改變，其人力資源的管理也發生了改變，當前企業已經將人力資源管理作為企業發生的核心。績效管理是人力資源管理中重要的組成，其有效的建立有助于企業每個崗位任務和每個人的管理，這樣可以有效的調動員工的積極性，有利于企業的發展和整體績效的提高。

一、績效管理的概況

1.績效管理的定義

績效管理是一種具有戰略意義的管理的方法，主要是指為了達到某個目標而對企業資源進行規劃、組織和使用，并且實現顧客期望的過程。一系列管理活動的連續不斷的循環過程中有效的績效管理的核心，其主要的是通過建立績效計劃—績效實施—績效考核—績效面談與反饋—績效結果的應用的管理循環，將之前主要偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋以及發展員工的工作績效的系統化的管理模式。一個績效管理過程的結束是另一個績效管理過程的開始，通過此種循環，個體和組織績效將得到持續的發展。

2.績效管理在人力資源管理中的地位和作用

傳統的人力資源管理通常情況下會被認為是一項事務性的工作，隨著社會的不斷發展，隨之人力資源的咨詢作用以及在制定和執行企業戰略方面的作用也日益的加強。隨之越來越多的企業逐漸的認識到人力資源管理的重要性，當前一部分企業將人力資源管理中員工的績效評定成績作為了衡量員工的執行能力的一個重要的標準，這樣就會促進員工的積極性的提高，致使企業的員工都希望通過自身的努力而能夠獲得自身應該得到的利益，企業也希望能夠通過績效的考核而選拔一批優秀的員工，所以績效的管理已經成為當前企業發展的關鍵所在，績效管理作為人力管理當中重要的組成部分，同樣也作為企業的發展提供了可靠的基礎信息，也就會促進企業競爭力的有效提升。企業通過績效管理可以有效的對員工的工作的情況進行綜合的評定，可以準確的了解到每個員工的專長，將員工合理的分配到自身專長的工作崗位，從而有效的實現人員配置的最優化，將績效的考核的成績作為員工升降職的重要的依據，這樣就有利于實現公平合理的人員配置。

3.績效管理發展現狀

隨著我國經濟的不斷發展，當前企業績效的管理還不能夠跟得上時展的步伐，績效的管理相對來說還是比較落后的，由于企業對于員工的監督還比較的缺乏，也沒有相應的激勵制度，這樣就會造成工作人員積極性不高的現象的發生。還有的企業根本就沒有將績效考核制度歸納到相應的資源管理中去，或者是雖然建立了相應的績效考核體系，但是在實際運行的過程中并沒有發揮出作用，這樣很大程度上也就制約了企業的發展，從而使企業在競爭中處在比較落后的位置，不利于企業健康快速的發展。

二、銀行績效管理的主要內容

績效管理主要有績效專員負責，其主要的是實現績效指標體系設置和考核計劃管理、考核過程管理以及結果反饋等業務功能。績效指標主要根據銀行每一年度的經營情況進行變動與更新，考核計劃更具不同的崗位需求以及公司的經營需求進行實際的更新。考核過程管理主要的包括對整個考試過程以及考核題目的設置，考核過程的監督監管，保證考核過程的公開與透明。績效考核體系主要包含了以下內容：首先是績效指標設置，用戶可以根據自身的業務特點和需要靈活建立多個不同考評方案。依據企業職位體系，每個方案中對不同的考核周期、不同的考核對象采用不同的考核方式，應該多個角度進行考核。其次是考核計劃管理，考核計劃管理主要實現考核計劃基本信息記錄、被考核主體管理和考核主體管理，其中包括被考核主體的考核指標及其考核目標管理、考核主體的選擇以及其考核權限管理。第三是考核過程的管理，在績效考核過程中，企業人力資源管理人員對考核過程進行有效的控制是十分必要的。人力資源管理人員通過考核過程控制可以更好的實時監控考核過程。績效考核的設置非常靈活，可以針對不同的考核項目設定不同的考核人和考核內容，此外還可以根據需要佷用不同的考核方式，比如：網上考核等方式。

三、績效管理中存在的問題

1.績效管理中考核的標準不清晰

當前在銀行進行績效管理過程中的相關的考核的標準還不是很清晰，并且不科學、不統一。這樣就會造成績效管理得到的考核結果不夠全面，并且還會缺乏相應的科學性以及公正性，從而使考核的結果不會得到相應的考核者的認同，這樣績效管理也就失去了其存在的實際意義。

2.績效管理的考核方式比較單一

當前在績效管理的考核過程中，其考核方式還是比較單一的，也只是上屬對下屬的考核，這樣就會由于個人的因素存在，而導致績效考核的公正性受到情感因素的影響。另外考核者也有自身的不足，這樣就很難全面的了解到一個員工的整體，從而也就造成了信息的片面性，相應的績效考核的結果也會出現偏差。

3.績效管理的考核不完善

當前，工作人員都希望績效考核的成績能夠和自身的利益相結合，也可以以此來提升員工的積極性，使其能夠更加的投入到工作中，但是大部分的銀行只是將績效考核作為一種形式，并沒有實際的應用。這樣就會對員工造成一定的影響，使其積極性得不到有效的保障，同樣也就會造成企業競爭力下降，不利于自身的發展提高。

4.績效管理考核的結果沒有及時反饋給考核者

有部分銀行會由于自身或者是客觀上的原因，在其績效考核結果出來之后，不反饋給被考核者，這樣就會存在考核結果不透明化現象的發生，使被考核者沒有辦法真正的了解到相關的情況，不了解自身需要在什么地方進行改進和加強，這樣就會影響到績效考核的作用。

四、完善績效管理在人力資源管理中的有效措施

1.提升員工績效管理的理念

當前，部分銀行管理者的管理的理念還比較的落后，對于績效管理還不夠重視，這樣將會嚴重的影響銀行的發展和提高。其管理層應該從長遠發展的目標來考慮提升績效管理的水平的提升，以此來有效的實現銀行的發展目標，相應的工作人員也要有相應的績效管理的理念，不能夠以一種敷衍的方式來對待績效管理的制度。想要績效管理得到良好的實施，就應該建立以績效管理為核心的企業文化，促進運功績效理念的提升，提升員工的積極性，科學合理的績效考核制度可以為企業發展提供動力，促進其不斷的發展。

2.建立健全的績效管理體制

銀行應該根據自身的發展，并且結合今后的發展的目標來確定相應的績效管理體系，在此的基礎之上還應該充分的發揮出人力資源管理中的其他的管理方式，以此來提高績效管理的效益，要不斷的對績效管理體系進行完善。此外還應該加強和員工之間的溝通，以便及時的了解到績效管理中所存在的問題，并且對其應該及時的改正，找出最佳的解決的辦法，從而最大程度的發揮出績效管理在人力資源管理中的重要的作用。

3.制定嚴格的考核標準并及時對績效考核信息進行反饋

在銀行績效管理實施的過程中，應該加強對于員工的考核，此外還應該按照先關的標準嚴格的制定績效考核的標準，使員工能夠對績效的考核標準有更深層次的了解，這樣就有助于績效管理工作的順利的實施。在考核完成之后，要及時的將考核的結果反饋給相應的被考核者，使其能夠直觀的了解到自身的優點以及缺點，促使其及時的改正自身的缺點，發揮出績效管理的作用。

五、總結

為了保障績效管理目的能夠得到實現，要通過和員工之間的溝通交流，建立完善的績效考核管理制度，發揮出績效考核的重要的作用，提升員工工作的積極性，使銀行的競爭力得到很到程度上的提升，促進銀行健康快速的發展。

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篇（9）

近幾年來，隨著教育體制改革的不斷深入，國內高校辦學規模迅速擴大，辦學經費不斷增多，高校財務呈現經費來源渠道多元化的顯著特點。隨著國家財政管理體系的不斷完善以及納稅人意識的增強，社會大眾對于經費使用關注度也在越來越高，高校，財務人員所從事財務管理工作的難度和復雜程度在不斷地提高。

高校作為非盈利組織，與偏重考核和激勵的企業相比，長期以來高校財務人員的績效考核一直未得到重視。實踐中，績效考核是全面評估員工的一種制度，是現代組織不可缺少的管理工具，它通過系統的方法和方案進行周期性地考核和評價員工的工作表現。如何制定一套有效的工作量激勵方案，對于高校財務核算工作效率的提高和員工素質提升都至關重要。

本文實行工作量激勵的主要對象從事高校財務中的核算人員，即在高校財務工作中從事基礎的財務核算工作人員，也稱前臺工作人員。以核算人員為研究對象，一方面是因為核算人員的工作具有同質、可量化的特點，具有可比性；另一方面是因為核算人員財務核算人員承擔著財務最基礎工作，對整個高校財務管理工作起著至關重要的作用。從核算人員考核試行績效考核，并將績效工作量激勵方案逐步推廣到高校財務人員，具有重大意義。

二、目前核算工作特點以及其他高校實施工作量激勵情況

（一）高校財務核算工作的特點

1.工作強度大

眾所周知，高校人事制度實行的是事業編制制度。受限于高校人事制度問題，高校財務核算人員的增長遠跟不上經費的增長速度，財務核算人員工作強度日漸加大，雖然不少高校通過積極運用信息化技術、通過改進報賬服務方式的手段來提高財務核算工作效率，但“師生報賬難”的現象仍然時有發生。

2.財務核算人員積極性亟待提高

在財務人員的薪酬構成上，高校基本上是采用基于職務和職稱的薪酬模式，這種模式較為單一、偏向平均主義，不能客觀地體現個體的能力、工作量、勞動強度和貢獻大小。

同時，受限于高校人事制度，財務核算人員用人制度不統一，有所謂編制內編制外的差別，有固定、流動甚至是臨聘以及勞務派遣等多種類別的用人制度，但是在核算崗位上，同工不同酬問題突出，薪酬存在極大差別，導致財務核算人員積極性不一。

3.財務核算隊伍流動性高

在高校財務管理工作中，由于前臺核算工作單一、工作時效強、考勤嚴格等原因，加上前臺核算人員中多數是實施人事的合同工，同其他財務管理崗位人員相比，前臺年輕員工待遇普遍偏低，發展前景不明朗，人才流失問題嚴重。此外，由于核算人員是財務人員梯隊培養的基礎，每年除了離職的員工外，核算人員表現較為優異的還可能被其他科室抽調走，核算隊伍較難保持穩定，流動性問題突出。以A大學為例，以核算人員為例，40人的核算隊伍中，2012年有8-9個職工離職或者調離崗位。

因此，要解決財務人員工作強度大、老師報賬難問題，除了需要進一步通過信息技術上尋求突破外，還應從調動高校財務核算人員積極性的角度出發，通過制定有效的高校財務核算人員績效激勵方案，調動高校財務核算人員的積極性，挖掘財務核算人員的潛力空間，提高高校財務核算工作效率。

（二）部分國內高校實施情況

據筆者調研了解，浙江大學是比較早實施核算中心人員業績考核的部屬高校，在學校經濟政策支持下已形成一套完整的工作量激勵方案且實施效果良好。南京農業大學在完成達標工作量的前提下，鼓勵多勞多得，重點是以解決排隊難為切入點，提高個人工作量，實施后非報賬高峰期師生排隊報賬現象沒有再出現，同時核算人員隊伍穩定且工作效率提高顯著。還有一些高校也在進行類似的調研和準備。

A大學在充分調研、綜合考慮學校實際情況的基礎上，制定了核算人員績效工作量激勵方案，選擇了分錄數和附件數這兩個最基礎的會計要素作為考核指標，較為全面反映核算人員的工作量；細化了崗位區分以及工作任務特點，根據不同的崗位特點制定考核標準，具有較高的參考價值和適應性。下面以A大學為例，介紹高校財務核算人員的績效工作量激勵方案。

三、以A大學為例，制定高校財務核算人員工作量激勵方案

（一）考核的目標

在已有的信息技術條件下，結合各崗位特點，最大化激勵財務核算人員的工作積極性，提高其工作效率和效果。

（二）擬定工作量激勵方案應遵循的原則

1.科學性。高校財務核算人員績效考核體系的設計既要考慮到考核的目的，也要符合客觀現象本身的特點、性質及其運動規律，指標的設計不重復，不遺漏，指標之間具有獨立性，通過全方位考核，使考核的結果更加科學合理。

2.定性評價與定量評價相結合。根據不同崗位的特點采用定性指標與定量指標相結合的方式，以直觀簡明的重要數據及內在聯系來構建財務核算人員績效評價指標體系。

3.導向性。財務核算人員績效考核體系的使用往往帶有導向性功能，鼓勵多勞多得。因此，考核體系應充分發揮導向作用，注重被評價人員的可持續發展能力。

4.通用性。考核指標設計中要考慮指標之間的通用性和可比性，要盡可能設計出一套滿足考核不同核算崗位人員的指標體系，使指標具有充分擴展、分解組合的功能以保證指標考核的權公正性。

5.有效工作量考核原則。在衡量績效中，采取有效工作量考核方法。即針對短期內承擔專項業務的，采用專項業務占用時長剔除后計算有效工作時間，按有效時間還原其本人全時正常工作量的原則計算當月有效工作量。

6.可行性原則。在設立財務核算人員績效考核體系時，要保證指標體系所使用的全部數據可由現行的財務資料和會計核算數據來提供，既充分利用財務數據；又增強可操作性。

（三）工作量激勵方案制定的難點

在制定一套行之有效的高校核算人員績效工作量激勵方案時，必須充分考慮以下幾點：

首先是切入點的考慮，究竟是從簡單的做起，還是設計一個完整成熟的方案。A大學的工作量激勵方案側重于從簡單做起，在充分考慮可行性的條件下，以財務核算人員工作量為試點，成功推動了學校財務核算人員工作量激勵方案的制定和進行。

其次是指標選擇，任何考核指標都可能引起趨利、誘導作用。單一指標和多指標應該如何取舍，比重如何確定，這關乎到整個考核方案的公平性、公正性。

最后是激勵力度，如果考核體系設立了大量的考核指標，但激勵效果不缺顯著，這就只會使考核變成束縛的框框，成為空談。在實際操作過程中，激勵力度不能太大也不能太小，要突出獎勵效果。獎勵標準要慎重測算，太低了失去激勵效益，太高了容易激發同其他非核算崗位的矛盾。A大學的工作量激勵方案在初定后，經過大量的數據測算，不斷調整獎勵標準，取得了較好的激勵效果。

（四）績效考核的指標體系構成

對高校財務核算人員的考核包括財務績效定量考核和定性考核兩個方面，財務績效定量考核從工作量的角度考核核算人員的績效情況；定性考核從核算質量的角度考核核算人員工作質量的情況。

1.財務核算人員考核主要指標構成

（1）會計憑證附件數

會計憑證附件是指會計憑證所附的原始憑證，又稱單據，是在經濟業務發生或完成時取得或填制的，用以記錄或證明經濟業務的發生或完成情況的文字憑據。不僅能用來記錄經濟業務發生或完成情況，還可以明確經濟責任，是進行會計核算工作的原始資料和重要依據，是會計資料中最具有法律效力的一種文件。

（2）會計憑證分錄數

會計憑證分錄是指會計人員對某項經濟業務標明其應借應貸賬戶及其金額的記錄。會計分錄是由應借應貸方向、對應賬戶（科目）名稱及應記金額三要素構成。按照所涉及賬戶的多少，分為簡單會計分錄和復合會計分錄。

2.各崗位績效考核指標

（1）審核崗位的績效考核

審核人員績效分為審核附件和審核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

審核人員當月審核附件數和錄入分數數同時超過達標工作量時，可獲得超額審核附件和分錄帶來的績效；如果審核人員當月只完成了審核附件達標工作量或者分錄達標工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達標部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達標的獎勵。

（2）復核崗位績效考核

復核人員績效分為復核附件和復核分錄帶來的績效兩部分。計算公式如下：

在核定獎勵標準時，參照其他高校的設定思路以及實際工作情況，相對于審核人員，將復核崗預期獎勵目標為審核平均達標工作量的1.3-1.5倍。如果復核人員當月復核附件數和分錄數同時超過達標工作量時，可以獲得超額復核附件和分錄帶來的績效；如果復核人員當月只完成了復核附件達標工作量或者分錄達標工作量，只有兩者總績效大于零時，才能獲得達標部分的績效，以示績效考核體系對超量工作達標的獎勵。

（3）銀行出納崗位績效

銀行出納崗位績效只考慮復核分錄數帶來的績效，且根據不同銀行賬戶分錄復核的難度，給予不同的績效獎勵。計算公式如下：

由于負責國庫結算的出納人員工作內容較為復雜且耗時較多。因此，給予負責國庫結算的出納績效系數高于基本戶的比例。當銀行出納復核分錄數超過達標工作量時，即可獲得相應的績效。

（4）網報收單績效考核

網報收單崗位績效只考慮網報收單數所帶來的績效，在實行自助收單后，已參照審核人員業績標準進行了估算，因此不再從時間上折算對審核工作量的影響。

（5）其他專項崗位的績效考核

銀行對賬崗位績效考核與手工對賬分錄數及銀行賬戶管理數相關。但由于對賬崗位系統取數困難，目前推薦采用了審核人員平均獎勵乘以一定系數計算替代。

現金出納崗是工作內容相對單一的崗位，自身對業務量無調整空間，隨著無現金化的推行，現金崗工作量漸少，暫不工作量獎勵的必要；但對其格外承擔的工作，可考慮參照加班標準或是審核平均獎勵水平的一定系數進行折算。

發票崗往往是一人專崗，票據開發票量無法控制的，并且工作量指標較難提取且較難同其他崗位相比，系統取數不可實現，建議對發票崗工作量考核采用當月審核人員平均獎勵乘以一定的系數。

憑證裝訂崗，由于裝訂憑證量因無參照物，暫時按照所在校區平均審核獎勵的一定比例折算。

專項崗位的，科長、副科長按照所在校區的審核、復核崗位的平均水平計算獎勵。

四、成功實施的前提條件

（一）信息化建設達到一定程度

A大學財務核算人員績效工作量激勵方案是建立在學校財務信息化建設已經達到一定水平的基礎上，即已經普及核算系統，所有涉及的指標可以從財務系統中提取，分錄數和附件數等財務數據能夠直接從核算系統獲取，否則將無法進行考核。

（二）摒除實施過程中來自其他部門的壓力

財務核算人員績效工作量激勵方案是針對財務核算人員制定的工作量激勵方案，并未在財務內部其他部門實施。在方案實施的過程中，難免會遇到財務內部其他部門的抵制和壓力，這就需要主管財務的領導要有相當的魄力推行這項方案，否則考核將變成虛言。

五、還需完善的地方及改進的方向

（一）工作難度與獎勵績效不匹配

A大學在實際模擬測算中，目前估算的結果具體到個人時，出現個人承擔的崗位難度與獎勵收入不匹配的問題，造成工作難度和獎勵績效不匹配的情況，受限于財務系統取數指標的可實現性，工作的質量以及難易程度無法與具體的崗位進行匹配，。

若全面實現工作量考核，所有的工作業務崗位應打通安排，減少專人專崗，提高全員的工作能力，也方便人員安排和工作崗位流動。

篇（10）

市場經濟下，適者生存的硬道理得到了證實。銀行業與其他企業一樣，面臨著競爭與挑戰。銀行業與客戶打交道，提高服務質量，推出優質產品，讓客戶滿意，是銀行業適應金融市場的基礎。那么銀行業管理層如何制定出有效的績效考核方案，并加以科學地實施，讓員工的激情與潛力在工作中加以釋放，是銀行業績效考核的核心問題。

一、目前銀行業績效考核管理存在的不足

1.理念有誤

我們知道員工績效考核的目的是促進銀行整體經濟效益的提升，因此應該與銀行的整體發展戰略保持一致。 但是看看我們目前銀行員工考核狀態，個人績效偏離整體績效，沒有很好地將個人、團隊、整體利益有機結合，進而出現了個人利益與團隊利益發生沖突，從而影響了整體利益的實現。具體表現在銀行將指標任務層層分解到個人，個人為了完成任務而不擇手段地去拉攏老客戶、發展新客戶，過多的承諾、有意地回避風險，導致一些客戶對銀行失去信任，進而阻礙了銀行發展的進程。上述銀行管理層只要結果而忽視過程的績效考核模式則導致了銀行業短期效應的產生，影響了長期戰略的實現。

2.指標體系設計不夠全面

銀行員工績效考核不是簡單的幾個重要指標的羅列，而是完整的指標體系的有機結合體，指的是在既定的戰略目標前提下，對員工的工作業績與行為形成的過程與結果的共同考核與評估。這里強調了業績與行為、過程與結果的統一，所以考核體系就要全面與完整。而我們目前的員工考核指標的設定狀況是簡單的重要的財務性指標相羅列，因此存在著業績性財務性指標不完整，行為性非財務性指標缺乏。具體表現在考核指標突出了存貸款的數量與增量，不良貸款與回收狀況，利潤空間等敏感財務性指標，而忽略客戶滿意度、員工創新等定性指標，這將導致短期行?櫚某魷忠約壩氤て諛勘甑謀車藍?馳。

3.激勵機制缺乏公平性

因為是對銀行員工的激勵，所以就要得到員工的認可。我們先看看銀行激勵的模式，是總行對分支機構進行考核，分支機構對網點進行考核，網點再對員工進行考核，由于網點的考核指標簡單，只重視硬性的財務指標，沒有對每名員工進行總體價值加以分析，讓員工心理產生一種不平衡感，在“不求有功但求無過”的理念指導下，績效考核顯得蒼白無力，流于形式。在這樣的氛圍與環境中，員工的工作質量與工作效率很難得以提高，如果長期任由上述情形發展下去，還會導致違規發展。

二、完善銀行績效考核管理的對策

1.將平衡計分卡科學管理理念引進

考核理念要從片面性過渡到全方位的平衡。從原理上將平衡計分卡加以引入，即要從核心指標財務的角度、外部環境客戶的角度、內部運營的角度、員工學習與增長的角度，做到全面平衡，又要根據銀行自身的特點，將個人利益、部門利益、銀行利益以及客戶利益有機整合，讓客戶利益最大化，讓員工收益最大化，進而讓銀行整體利益最佳化，最終促進金融業穩定健康發展。

2.選擇適當的指標體系

績效考核不能等同于績效管理，其包含績效管理保護指標體系的設定，過程的實施，結果的評價，因此指標體系的設定十分重要。指標的設定要從銀行的戰略出發，在突出業績的前提下，還要體現出工作流程的規范性，以及業績分析的指導下，還要體現風險防范的抵御能力。總之指標體系設計要符合SMART法則，同時要注重指標體系權重的選擇，防止“近因效應”的產生。

3.激勵機制要公平有效

激勵的目的就是要留住人才、用好人才，讓員工的能動性得以充分發揮同時，更要以團隊精神以及整體利益為重，以上這些都是讓員工從內心的、發自肺腑的、心甘情愿的熱愛這個崗位、熱愛這個行業。這些都是在處理好公平與效益的前提下進行的，所以激勵不能只考慮結果而不考慮過程，要考慮流程過程中的增值作業與非增值作業，既要對作業進行詳細劃分，還要考慮“度”的適當性，在這基礎上，將網點員工所從事的作業性質進行仔細劃分，再進一步地將新的、有效的薪酬激勵模式加以引進。同時體現出質量與效益的統一，定性與定量的統一。如對高管以及核心人員實行股權激勵模式；對中層管理人員實行年薪兌現形式；對基層員工實行高薪、高待遇、高福利等手段進行激勵，當然這些都是在透明公平的前提下進行的。

4.強化考核的溝通環節