序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇銀行監控績效考核方案范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。

篇（1）

管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎概念績效管理

由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業全面績效考核體系建設的意義

1.保證戰略目標的實現

全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系

建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。

（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。

（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。

2.考核結果運用

（1）構建全員評價體系

全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。

（2）構建分類管理體系

將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。

參考文獻

[1]白海琦,彭永芳.商業銀行二級分行績效考核困境及改進策略[J].銀行家,2017(4):64-66

[2]中國工商銀行鎮江市分行課題組.商業銀行二級分行績效考評機制探討[J].金融論壇,2010(4):75-80

[3]徐向真,陳振鳳,董大海.現代企業績效考核方法述評[J].華東經濟管理,2008(10):129-132

[4]付小非.從績效考核看績效管理[J].人力資源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商業銀行公司業務考核指標設計研究[J].經濟與管理研究,2013(3):88-93

篇（2）

轉變員工增資機制，推廣績效工資制度，逐步按照業績表現拉開員工收入差距，通過鎖定員工固定工資、停止執行機關事業單位工資增長政策和地方政府出臺的津補貼政策兩項措施，徹底扭轉了員工對行政性增資的預期。工資增量按照績效掛鉤的原則面向分支機構和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。

構建公司化職級體系，推行崗位績效工資制改革后的員工工資由職級工資、崗位績效工資和績效考核工資三部分組成。職級工資占工資總額的30%-40%左右，實行全行統一的工資制度;崗位績效工資和績效考核工資占60%-70%，由分行根據自身情況進行考核分配。新的工資制度采取“薪點制”取代傳統的“工資標準值”，具有較好的彈性，兼顧了績效表現差異和地區收入差異。去年，又明確提出將崗位績效工資制作為員工的基本工資制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的崗位績效工資制改革，引入崗位、績效、能力、市場等現代企業分配理念，逐步構建符合現代銀行商業化運營的薪酬制度。

工商銀行還通過與國際著名咨詢公司合作，自行設計了崗位職級體系，根據崗位價值將全部崗位縱向劃分為25個崗位職級，根據崗位職責橫向劃分為管理類、專業類、銷售類和操作類四大職類，在各職類別內部又根據崗位特點和任職要求細分成若干崗位序列。通過構建兼具內在統一性和整體協調性的崗位職級體系，為分類績效考核和差異化薪酬制度改革奠定了基礎，同時也拓寬了新的制度框架下各類員工的職業發展通道。

篇（3）

文章編號：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

商業銀行目前運作的績效考核方案，具體到各基層單位及網點還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實中層層推進，公平、公正、準確地體現考核內容，達到考核目的，進而全面提高員工工作積極性是一個值得深入思考的問題。本文主要就績效考核管理存在的問題以及如何完善績效管理提出意見。

一、目前績效管理系統設計存在的幾個問題

(一)在績效管理指標確定上單方面強調對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作。一個完整的績效管理系統設計應包括設立績效目標――制定績效計劃――搜集績效信息――實施績效管理控制過程――績效考核結果應用等環節。由于沒有對完整的績效管理系統進行科學的預測、分析和控制，在績效的評估過程中常常會出現很多沖突和矛盾。例如：對績效評估的定位和價值的曲解，評估者的偏差，被評估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評估之前的準備工作出現了問題所導致的。所以，評估之前的工作對于考核的效果至關重要，做好這項工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對考核的目標和標準達成共識，避免沖突。

(二)在績效管理系統的建立過程中沒有充分考慮到該系統使用者的不同需要。在績效管理過程中，商業銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效考核系統的設計中應充分考慮的。商業銀行管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協調性，能夠在工作過程中評估和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設性的反饋，了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。好的績效管理措施可以使商業銀行通過績效管理讓員工了解到自己表現得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進才能提高自己的績效，進而激勵他們做出改進和提高的行為，在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產力。因而，開放溝通的行為應持續貫穿績效管理的全過程，從績效目標的制定，績效計劃的形成，實施目標過程中的目標調整和任務變更，對工作貢獻與效益的評估以及提出新的績效目標，都應當通過員工與直接主管的溝通來實現。

(三)沒有充分考慮到如何應用績效評估的結果。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。在有些部門中，僅僅將評估作為獎金發放或工資調整的工具，這是對評估結果的片面應用。人們僅將評估與利益分配聯系起來容易造成矛盾沖突，同時，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到，就忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓。

(四)缺乏良好的績效標準設立的方法。一是在考核指標體系方面，計劃指標體系與績效考核體系的不配套、不銜接，計劃分配、制定的科學性、合理性很大程度上影響績效考核結果的公正性。另外，股東目標、商業銀行目標、員工目標的不統一，沒有形成相互支撐和保障，指標沒有突出效益、質量和可持續發展，重傳統的產品產量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導不到位。沒有建立科學的壓力傳導機制，存在著“四大四小”――“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力小；機構壓力大、機關壓力小”等現象。三是考核手段不完善、不科學。存在著“四易四難”――“對正職考核容易、對副職考核難；對機構考核容易、對機關考核難；對業務部門考核容易、對管理部門考核難；對定量指標考核容易，對定性指標考核難”的現象。

二、對完善績效考核工作的幾點設想

(一)績效管理戰略保證的方向

1　股東權益最大化。科學有效的績效管理機制是股東利益實現的保障。商業銀行股份制改造上市后，股東回報的要求越來越高，這需要通過績效考核機制的建立來實現。如考核指標中凈利潤、RAROC、EVA等指標就體現了股東回報的要求。

2　商業銀行可持續發展。商業銀行可持續發展的關鍵在于盈利能力的提高，員工素質的提升，創新和技術的跟進及內外部客戶滿意度的提升。績效管理的精髓就是確保商業銀行的可持續發展，特別是“平衡計分卡+績效過程管理”模式更體現了這一要求。

3　員工利益與商業銀行利益、社會利益的統一。

(二)績效管理的戰略框架

1　計劃體系

(1)要高度重視計劃體系的建立。績效管理是計劃實施的保障，同時，計劃體系的公正、科學與否，又關系到考核的公正與否，從而影響到績效評價結果和績效結果運用的公正性。

(2)要科學合理下達計劃。對于機構下達計劃時，首先必須充分考慮其內外部環境、資源、經濟條件、外部監管等因素，通過具體測算得出機構未來發展速度和潛力，據此下達計劃。其次，計劃下達前，要進行充分的溝通，讓考核對象明白計劃下達的依據，達成一致，從而確保計劃的執行和落實。

(3)要遵循績效指標設置的基本原則。即定量與定性指標相結合原則；業務發展與風險防范相結合原則；理論與實際相結合原則；民主與集中相結合的原則。同時在審核績效考核指標時還要注意以下幾個關鍵要素：關鍵指標權重的確定是否能使被評估者完成主要任務，關鍵指標的評估過程及結果是否可以控制和證明，多個評估者對同一績效指標進行評估的結果能否一致，是否從客戶的角度界定績效考核指標，是否便于操作跟蹤與監控關鍵指標的客觀性，是否留下超越標準的空間，即超越標準績效范圍表現，達到卓越標準的獎勵。

2　績效管理體系

(1)績效導向要保持自上而下的一致性。一是績效管理架構的一致性，二是考核指標的一致性，考核指標上要突出效益的考核，同時兼顧風險和質量指標，把此作為核心指標。把產品指標列入二級指標，這是機構成長和戰略發展的需要，具有重要意義。自上而下要堅持和貫徹這一導向。

(2)壓力傳導保持自上而下的一致性。對于考核指標、考核重點的戰略性調整，要通過宣傳、溝通使上下達成一致，使各級認識到調整的重要意義，轉變傳統的追求產品產量的粗放型經營模式，使各級管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉化為自覺

行動。另外，通過指標的層層科學分解，使指標傳遞鏈順暢地傳導到員工。上級指標要全部轉化為下級指標，下級指標要支撐所有上級指標的實現。避免“上級壓力大、下級壓力小；正職壓力大、副職壓力小；管理者壓力大、員工壓力小；機構壓力大、機關壓力小”等現象的存在。

(3)業務結構平衡發展的一致性。平衡計分卡是一個非常科學的績效管理工具，已被當今世界500強80％以上的企業所采用，我們在績效管理中應注意借鑒使用，以兼顧各個維度的平衡，實現長期和短期發展的平衡、經營和管理的平衡、內部和外部的平衡，增強可持續發展能力和核心競爭力。

3　績效考核結果運用。

對績效考核結果的運用應主要體現在四個方面：(1)對機構、部門、員工的評價。即績效考核結果與機構、部門、員工的考核等級評定緊密掛鉤。(2)機構資源配置。體現在業務費用和人事費用向績效好的機構傾斜。(3)薪酬分配。即將目標年薪中績效獎金部分完全根據績效完成情況分配。(4)職業發展(晉升、深造、崗位變動)。

(三)實施績效考核必須掌握的幾個環節

1　自上而下的實施績效管理系統有利于一系列的實施，但也有一定的風險。首先要培訓高層領導，使他們學會幫助員工建立績效標準和對員工績效進行評估，同時還需要具備一系列技巧。實施績效考核管理人員應具備例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統無法運行。

2　績效實施的透明和公開化有助于績效管理系統的實施。在實施績效考核時，員工最大的擔心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會了解進行的考核是怎么樣一件事情，為什么會這樣做，對自己會有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績效有關的數據，一方面會節省管理人員的時間和精力，另一方面由于參與數據收集的過程，也不會懷疑數據的真實性和準確性，但要排除和防止員工做假行為。

3　現場的績效管理技術指導將有助于績效管理計劃的實施。當一套新的績效管理系統付諸實施時，往往需要了解這一系統的管理人員深入到各個部門中幫助主管人員和員工使用系統，對一些實施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導，有助于系統推行。遇到一些棘手的問題時，不到萬不得已不要直接改變績效系統，可以采用其他方式進行逐漸改變。

4　進行階段性的績效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績效考核改變企業的現狀是不現實的，只有在第一次、第二次績效考核效果反饋后，企業價值最大化和員工切身利益得到根本好轉，員工實實在在體會到績效考核為自身帶來的好處，才會喜歡并積極參與。對管理者來說，不斷地總結經驗，不斷地與被管理者溝通是完善績效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時的溝通，可能會花大量的時間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時間可能比與員工進行幾次溝通的時間多得多，管理效果也很糟。

三、建立商業銀行適應管理與發展要求的績效管理體系

(一)加強績效過程管理。指在績效管理的目標設定、績效溝通、績效考核、結果運用四個環節形成一個完整的管理循環。績效考核內容設計周到，標準切實可行，考核辦法明確，程序縝密，環環緊扣，考核結果公正、公開、公平，并建立相應的內部監督檢查機制，績效考核協調處理措施周全到位。

(二)重視高層推動，建設良好績效文化。績效考核牽涉的部門和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都歡迎的事情，各級管理人員對于推進績效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實施績效管理的過程中既要充分展示完成績效變革的決心和信心，又要以實事求是的精神，一切從實際出發，尋找適合銀行發展的規律，通過合理的工作分配和授權授責，不斷拓展員工的職責、提升員工的技能；通過正確地界定績效指標和衡量績效結果，正確鼓勵和評價員工；通過經常性地與員工溝通，了解員工的優缺點，掌握員工的需求和動機，給予員工合適的激勵與約束，為員工設置合理的發展計劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績效管理文化。決策層和各級管理者應該注意的是，績效溝通必須貫穿于績效管理過程的始終，貫穿于商業銀行整個運作過程。

篇（4）

一、平行作業的背景由來

自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式。花旗銀行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初A銀行正式在對大中型企業推行平行作業。

二、A銀行平行作業模式及信貸管理中的作用

A銀行平行作業模式，就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員，在同一授信業務流程中，以客戶為對象，以產品和服務為載體，通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。

1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。

2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。

3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。

4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。

三、目前平行作業運行過程中存在的問題

作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。

1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。

2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。

3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。

4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。

四、建議

1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統一風險偏好的平臺。在貸前環節，由經營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經理和風險經理提出的風險事項，共同制定風險控制方案。

此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經理獨立性的要求。同時，風險經理應樹立風險管理為業務發展服務的理念，既要注重與客戶經理團結協作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經理和客戶經理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。

篇（5）

因此，財務管理信息化，不僅是計算機等信息技術的采用，更是企業流程重組，財務管理資源潛能充分得以調動的一個過程。

財務管理與價值經營

價值管理（Value-based Management，VBM）是指以價值評估為基礎、以價值增長為目的一種綜合管理模式。它強調以創造價值、實現價值增長為目標，在企業的經營管理中遵循價值理念和價值增長規律，其核心內容是進行價值衡量，通過對價值驅動因素的分析和評估，挖掘企業生產、采購、銷售、研發、投資、財務等經營環節的價值增值潛力。這正是近年來國外先進企業一直推崇的價值經營理念。

所謂價值經營，就是以價值創造為核心、以價值評估為基礎、以價值增長為目的的一套創新的經營戰略與管理體系。然而隨著我國企業現代企業制度的建立，中國資本市場的發展，價值經營越來越得到理論界和實務界的重視。企業價值最大化是通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，在保持企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。財務管理在企業投融資管理、資金管理、預算管理、風險控制、決策支持等企業運營的每一個環節都發揮著越來越重要的作用，成為企業價值經營的核心。同時，財務活動也要圍繞著企業價值最大化展開，價值經營也成為財務管理的核心，基于價值經營的財務管理將企業財務管理推向新的境界。

財務管理創新

完善企業財務管理體系是建立企業可持續發展管理體系的重要基礎。從管理功能的重要性與基礎性劃分，財務管理應包含三個層次的管理職能：一是有效管理企業經營的安全；二是為管理層提供及時、有效、完整的財務信息；三是提供高效的管理決策支持 有效管理企業經營的安全。

對財務管理的新要求

強化以現金流為核心的全面預算管理。預算管理是財務管理的基本職能，在價值管理的理念下，預算管理要以現金流為核心。不強調現金流的預算管理，不僅不能體現企業的價值，還使全面預算管理失去方法和手段。現金流是企業正常運轉的“血液”，要判斷企業的一項活動是否創造了價值就要以是否為企業創造了現金流量來衡量。

建立以企業價值為導向的績效評價模式。建立一套富有挑戰性和操作性的績效評估系統，使之更好地為實現企業的長期戰略目標和企業價值服務，是現代財務管理職能上的拓展。在價值管理理念下，價值增值成為企業追求的目標，對績效的衡量轉變為對價值增值的衡量。企業每一項作業都會產生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業最終累計為企業價值的增值。現代財務管理要求績效考核體系中更加注重對占用資本和回報率的考核，如EVA（經濟增加值）的考核。

資本分配管理。從財務管理的職能來看，資本分配管理是財務管理的重要方面。資本分配主要指投資，沒有投資就沒有增長，投資體現了企業價值追求的方向和形式。驅動企業價值增長的主要因素是有正現金流的盈利，是通過合理的資本分配實現的。運營資金結余要么用于股利分配，要么用于擴大再生產。擴大再生產集中體現在增加投入上，增加投入可以擴大規模和能力。在企業價值管理中，資本支出計劃要匹配企業的長期價值管理方向，企業整體的價值增值是通過企業長期的價值增值活動實現的。資本支出可以獲得規模增長、成本節約、科技進步、新盈利模式創新。資本投資要強調價值回報，都要以提高企I價值為目標進行有效管理。

財務管理的幾點創新

加強預算管理。創新預算體制，構建扁平化預算平臺。實行全面預算管理，實施全面預算管理，促進企業各項活動有序進行。實施全面的預算管理，盡量地扁平化。減少一些不必要的復雜程序，是企業實現利潤最大化的重要保證。編制企業預算，要在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，全面編制銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和利潤預算、單獨項目的獨立預算，促使企業的各項活動都能沿著預算管理軌道科學合理地進行。另外，企業及各子企業年度預算編制后，還要根據實際情況分解為月度預算，進行月度經濟活動分析，找出問題和生產經營的薄弱環節，以利于采取相應的對策。年度末，企業應對全年預算執行情況全面地進行分析，找出影響預算完成的各種因素，認真總結經驗，及時進行整改。不斷提高預算的編制水平。

提高信息化管理水平。要建立會計信息系統，或者利用ERP（企業資源計劃）的財務管理系統。充分開發利用信息資源，為企業決策服務，指導企業生產經營活動，做好信息反饋工作，保證企業經營目標的實現。財務會計信息是企業經營信息系統的主體，在IT技術等高新技術的支持下，財務管理信息更具有廣泛性、綜合性、靈敏性，能夠快捷、準確、全面反映市場信息和企業經營動態，因此在加強企業管理信息系統建設的同時，還應加強財務自身的信息化建設，包括選擇充分、正確的分析指標，運用科學可靠的分析方法，建立資金、成本、利潤、經濟效益和經營風險等專項分析子系統，使之輸出的信息既有歷史到未來的縱向比較，又有同行業的橫向比較，既有總體概括指標，又有詳細分類的分析。

建立專家型財務管理決策支持系統，提高企業決策能力。如今許多的企業都采用了ERP，實現了信息化，提高了企業的管理水平，在這個平臺上，要發揮其優勢，并防范技術風險，加強技術風險控制，利用專家資源，定期對企業的財務管理進行評價和建議。然后反饋至企業的決策層，提高企業的決策能力。

江蘇銀行統一價值經營平臺規劃與建設

銀行開啟價值經營，其核心思想是多維度精細化管理、全要素價值衡量、全過程閉環管理；其主要任務則是以價值經營為目標的全面預算管理、以價值經營為依據的內部資源配置、以價值經營為導向的經營業績評價。

經過與中國領先的金融企業管理平臺與互聯網服務提供商、價值經營倡導者與領軍者――北京融和科技有限公司（簡稱“融和科技”）咨詢方案與系統實施專家多次溝通，最終確定了江蘇銀行統一價值經營平臺的構建思路。

一是通過全面預算管理體系的建設，建立健全預算組織架構和審批流程，實現預算編制的自動化、彈性化、精細化、集團化管理，并實現動態地預算監控與分析。

二是通過業績考核評價體系建設，建立考核指標庫，有效支撐考核系統數據；多維度服務績效考核工作，提升考核效率；強化考核流程化管理，優化資源配置有效性和合理性。

三是按照機構、部門、條線、產品、客戶、客戶經理等維度建立統一多維度的業績計量，全面、真實、科學的反映機構利潤、部門利潤、條線價值、產品和客戶貢獻等，以激發經營活力。

其核心是將銀行全面發展戰略轉化為確定可行的預算目標，從而較好地貫徹銀行戰略，實現有序、協調發展；通過確定的預算管理標準，對銀行的執行過程進行事前、事中、事后控制，來強化銀行內部管理，控制成本、提高效率；通過在銀行戰略目標指引下的全面預算管理，完善銀行決策鏈，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化，同時激勵員工完成銀行預算目標，促進各項目標的實現。

預算系統

建立健全預算組織架構和審批流程。一是構建預算管理委員會領導下的多層級預算管理組織，明確各部門在預算編制流程中的角色和責任，各條線全面參與預算編制，增強責任意識和盈利意識。二是預算系統成為管理層與預算編制部門、總行與分行溝通的大平臺，達到信息透明、溝通快速，大幅提升工作效率。三是實現流程管理。基于全行統一的風險偏好、盈利預期、轉型目標，統籌總分行、各部門專業力量，實現預算與考核方案的編制、審批、調整，體現預算審批工作流功能。

實現預算編制的自動化、彈性化、精細化、集團化管理。一是數據處理自動化。通過系統實現預算基礎數據自動收集、數據處理、預算分解、預算下達等工作，支持由上而下的預算下達和自下而上的預算編制過程。二是形成循環測算體系，達成最優方案。支持多場景預算，基于戰略規劃，以提升綜合競爭力為目標，實現“利潤目標測算――預算分解――預算編制”的循環體系，最終達成資本配置、利率定價、成本、風險管理的最優方案。三是支持滾動預算。基于存量業務與發展計劃，實現動態預算，并統籌考慮貨幣政策調整、利率市場化等因素，實現季度滾動預測、年度伸縮預測，準確測算環境變化的影響，便于管理決策，及時對預算進行調整，滿足瞬息萬變的宏觀經濟、貨幣形勢。四是支持多維度的預算編制。基于存量賬戶級數據的歸屬關系和綜合經營計劃分解方案，編制“分機構、分產品、分條線”三分一體的預算體系。五是實現集團化的預算管理，滿足業務模式轉變、經營范圍擴大的需求。

建立動態預算監控與分析。實現O D S 對接（ O D S 是Operational Data Store的縮寫，操作數據存儲，是一個面向主}的、集成的、可變的、當前的細節數據集合，用于支持企業對于即時性的、操作性的、集成的全體信息的需求），實時監控經營指標、預算目標運行情況，形成機構、條線、產品、客戶等多維預算執行情況比較分析，對關鍵指標進行預警提示，按“量本利”分析模式展示業務量、定價、成本等因素對預算偏離度的影響，督促指導各級經營單位采取應對措施。

績效考核系統

建立考核指標庫，有效支撐考核系統數據。根據每年KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）考核辦法的變化，建立KPI考核指標庫，該指標庫聯動FTP（File TransferProtocol的縮寫，文件傳輸協議，使得主機間可以共享文件）系統、報表系統、成本分攤系統等ODS數據倉庫，從源頭采集基礎數據，同時支持各級機構可以根據自己的實際情況進行指標的擴展定義，以滿足全行考核辦法多樣化的要求。

多維度服務績效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系統實現“三個維度、五個層次”考核體系管理，針對不同的考核對象，具備考核指標設置、監測、評分等功能。二是強調適時反饋、動態管理，及時取數，支持隨時查看考核結果及業績表現，打破考核周期的約束，及時傳導考核導向。三是精細化管理，實現多維度數據展示，為各級機構分析考核得分差異、資源配置脫幅等提供便利，避免為了考核而考核，促進各級機構、條線績效提升。四是被考核機構特殊事項申請，按照在線審批流程，調整考核數據，力求考核結果全面、準確、客觀。

強化考核流程化管理，優化資源配置有效性和合理性。一是基于考核流程構建績效考核系統，建立從制定考核方案、下達考核任務、監控考核任務執行情況、考核結果管理、資源配置等考核全流程線上服務機制。二是在系統中設置資源配置規則，聯動考核結果與資源配置，實現資源配置智能化，為進一步優化資源配置提供便利。

多維度分析

建立統一多維度業績準確計量。為了激發經營活力，需要按照機構、部門、條線、產品、客戶、客戶經理等維度的業績計量，全面、真實、科學的反映機構利潤、部門利潤、條線價值、產品和客戶貢獻等。

注重業績結果展示。系統支撐多維度業績結果展示，根據不同用戶日常使用的區別，將全行用戶分為：高級管理決策用戶、業務線用戶、管理分析用戶、客戶經理用戶四類，開發各類圖表展示。對于高級管理層用戶，主要通過圖形的方式展示，包括本行的業務、與其他銀行的對比情況、主要指標的變動趨勢等內容；對于業務線用戶，提供條線分行、產品、客戶盈利能力、成本狀況、風險程度展示，同時提供向下鉆取功能，輔助進行原因查找和分析；對于管理分析用戶，通過圖形和表格相結合的方式展示，同時提供向下鉆取功能，輔助進行原因查找和分行；對于客戶經理用戶，主要提供其管轄客戶的明細業務數據，供其分析和使用。

篇（6）

人力資源已經成為國家和企業最重要的戰略性資源。在《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》中，把人才問題提到了前所未有的高度。世界首富比爾·蓋茨也曾指出，“把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司”。因此，對于現代企業來說，人才已經成為是企業持續發展的關鍵，是企業煥發活力的根本，人力資源管理已經成為企業競爭優勢的來源，特別是現代化的戰略性績效管理的重要性越來越受到人們的關注。

近些年來，地方性商業銀行在人力資源管理方面進行了許多有利的探索和改革，這也為企業吸引和留存了一大批具有現代管理能力、專業技術能力的核心人才。然而，相對于外資銀行和國有銀行，地方性商業銀行在人力資源管理，特別是績效管理方面依然存在一些差距和不足。針對目前地方性商業銀行績效管理存在的不足，基于全面績效管理理論，提出了地方性商業銀行績效管理體系設計框架。

1.地方性商業銀行績效管理現狀中存在的問題

1.1績效管理目標與組織戰略目標關聯性不強

績效管理的作用是引導部門和員工關注企業目標，團結合作共同完成發展目標。由于地方性商業銀行大多由信用合作社和傳統的城市商業銀行發展和改制而來，績效管理手段還停留在簡單粗放的層面上。一方面，從現行的績效考核目標來看，績效管理目標沒有與集團公司的戰略目標相結合，更談不上績效管理為集團公司戰略目標實現提供有利的支撐。

1.2績效管理缺乏系統的組織體系，把績效管理等同于績效考核

目前大多數的地方性商業銀行把績效管理等同于績效考核，缺乏系統性的績效管理組織體系，表現在績效考核之前缺乏計劃性，各部門之間的績效管理缺乏必要的溝通和協作；在績效實施過程中，缺乏績效的溝通和反饋，會讓員工誤認為績效管理其實是上級對下級的“監督”，對下級的一種“苛求”。現代化績效管理體系包括了PDCA循環的四個方面，即績效管理計劃、績效管理溝通、績效管理實施以及績效管理反饋，單純把績效管理等同于績效考核，顯然無法發揮績效管理的全部職能。

1.3績效管理指標的設置比較隨意，缺乏科學化、定量化和可操作性的指標

企業在績效考核指標的選擇和設置上，缺乏科學的依據。一些績效考核的指標過于簡單，達不到考核的作用；一些績效考核的指標則又顯得過于主觀，無法進行定量化的評價，考核評價比較隨意；一些指標則又比較復雜、模糊和抽象，不具有可操作性，使得考核人和被考核人對指標的理解出現偏差。由于績效考核指標存在的這些問題，都導致了績效考核仍然停留在表面，無法實現考核的激勵作用。

1.4績效管理結果的應用不足，績效管理作用沒有得到發揮

從現狀來看，當前地方性商業銀行績效管理的結果除了對于員工的考核和評價外，沒有進行深層次的應用，導致績效管理的功能沒有有效的發揮。績效管理大多是用來發放員工的工資和獎金的依據，導致績效管理是為了考核而管理。

2.全面績效管理對于地方性商業銀行的作用

2.1全面績效管理有助于戰略目標的實現

績效管理就是提醒管理人員保持忙碌與達到企業目標并不是一回事，通過時刻監控組織職能的實現過程，評價結果，進而優化組織流程、完善各項管理制度，達到戰略目標。

2.2全面績效管理有助于提高和改善管理能力

全面績效管理可以幫助企業有效地改善管理水平，提高對績效結果運用的能力，獲得理想的績效水平，達到管理的目的。績效管理的結果有多種用途，可以運用到各個方面：薪資調整、晉升決策、獎懲依據、崗位調整、解聘決策、員工職業生涯規劃等。不斷提高公司的管理水平、降低生產經營成本，提供公司保持可持續發展的動力。

2.3全面績效管理有助于員工的培訓和開發

全面績效管理的實施時，不僅從考核結果上進行評價，也倚重工作過程的表現進行考核，最后綜合過程和效果上分析績效的完成情況。

3.地方性商業銀行全面績效管理體系的設計

3.1全面績效管理之績效計劃

在績效計劃階段最主要的工作是對績效考核指標的分解和設置，常用的指標設計是關鍵業績指標（KPI），KPI指標的設計應該遵循以下原則：

（1）戰略導向性原則。企業各部門績效管理指標體系設計的目的就是體現戰略導向性，將戰略目標分解為各個部門的戰略目標，體現各部門工作職能的同時，以完成整體的經營業績為目標。

（2）少而精原則。在設計部門績效管理指標體系時，應針對最薄弱的工作環節來設立部門績效指標，通過調動有限的管理資源，對較少的環節加以掌控，使得部門績效管理效益的最大化。

（3）公開性原則。考核指標在制定過程中吸收部門負責人和員工代表加入，對內容和標準加以明確，考評方法和過程公開化，形成集團公司內部公開公正的文化氛圍。

（4）可達到原則。需要結合現實環境和實際能力，設定略高于現實但經過努力可以達到的指標，不是制定過高而無法達不到的目標。這樣的目標才具有激勵的作用。

（5）可操作性原則。盡量選擇可獲取的績效指標，設法使得考核評價所需要的數據具有實際可操作性，尤其在定性指標的設計上。

3.2全面績效管理之績效溝通

績效溝通的目標包括工作的進展情況、環境的變化、遇到的困難或障礙，針對困難或障礙需要采取的應對措施。溝通的目的是對市場環境的變化及時響應，針對影響如期達成績效的因素做出針對性的跟進措施，或者恰當的調整績效計劃。針對由于市場因素而造成的業績超標也要通過溝通來確定，公平合理的做出跟進方案，進一步采取措施激勵大家抓住有利時機更好的達成績效。通過充分的部門內部和部門之間的溝通，對績效計劃做出有據可依的動態性調整。

為了加強績效管理的公正性和客觀性，在績效溝通過程中，就要求主管領導對日常工作進行認真觀察并記錄被考核者的工作表現，形成績效管理的日常關鍵事件檔案，以便在考核實施時有據可查、有據可依。

3.3全面績效管理之績效實施

考核實施過程中，a）應該成立專門的績效考評委員會，由銀行的高層管理者擔任負責人，各部門的管理者作為成員，通過橫向部門的相互溝通和評價，可以全面的對被考核人的工作表現做出評價。b）考核評價應該更多的依據KPI指標進行量化評價；對于不可量化的工作目標，應依據前一過程中建立的關鍵事件檔案，從而準確的對被考核人的表現進行評價。c）建立考核申訴制度，對于考核的結果，及時、全面的向被考核人進行公開，公示期間對于考核結果有疑問的員工可以進行申訴。

3.4全面績效管理之績效反饋

績效反饋是對績效管理的結果進行階段性評估，是績效管理體系的必要組成部分，是指導下一績效考核周期的必要環節。通過績效的反饋，a）可以總結本績效管理周期的工作任務完成情況，總結經驗，吸取教訓，為進一步恰當設定下一績效管理周期的目標提供依據。b）合理配置資源。通過績效反饋，管理者可以對企業內部資源再審視，使得各個高層管理者關注在達成績效管理業績所必須的資源消耗歷史數據。

4.結論

全面績效管理體系的探索和應用，既可以創造和諧科學的企業內部競爭環境，激發員工的工作積極性，改進個人工作績效；也能夠確保組織的管理者更加真實的了解企業的經營狀況，及時響應外部環境和市場變化，對經營目標進行微調，確保公司戰略目標的達成，實現地方性商業銀行的持續健康發展。因此，全面績效管理體系的設計和實施對當前地方性商業銀行的發展具有重要意義。

參考文獻：

篇（7）

壓力中求發展

據云南省統計局局長姚堂文分析，上半年云南全省農業、工業、投資、消費、財政、金融、進出口等主要經濟數據表現穩中趨緩，但仍保持平穩運行態勢，主要經濟數據增速高于全國。總體上來說，云南既有穩增長的機遇，也有經濟下行壓力加大的挑戰。

面對壓力，多家駐滇金融機構正在積極應對。省委、省政府年初提出，2013年全省金融工作的主要目標是：力爭全省銀行信貸增速達到全國信貸平均增速，涉農貸款和中小微企業貸款增速高于全省信貸平均增速，全年新增銀行各項融資達到2500億元。

為響應省委、省政府號召和企業發展的內在需求，今年上半年以來，該行著力推進各項重點工作。經過全行上下的努力，一季度該行負債業務和中收業務創歷史新高。中間業務凈收入圓滿完成“開門紅”計劃，人民幣存款市場份額較年初提高 0.4個百分點。

負債業務方面，強化考核和管理，著力提高存款的穩定性和收入貢獻；依托特色業務帶動存款，提高投行業務、直接融資及保證金業務對存款的貢獻；針對薄弱行業開展“破冰行動”，大力提高存款占比；狠抓薪酬業務，拓寬存款來源；通過銀醫診療卡、金融IC卡等項目帶動客戶及存款批量增長。

中間業務方面，深度挖掘傳統業務潛力，以結售匯、結算業務為支點，積極發展代收付業務；保持資金業務傳統產品的穩步增長；加大投行業務發展力度；發展保險、證券等“純”業務，積極開展創新類業務，提升金融機構業務盈利能力；發展中小企業特色業務，通過產品和授信方案優化業務結構，提高收益水平。

資產業務方面，該行以經濟效益為中心，按照存款增長情況和RAROC提升幅度，合理擺布各業務條線貸款規模。

優化資源配置 有序推進轉型

據中行云南省分行介紹，今年上半年以來，該行著力搭建內生動力機制平臺，有序推進管理轉型，扎實推進風險防控，全面推進綜合治理，省分行在全轄開展“作風建設年”活動，取得了顯著成效。

在內生動力機制平臺的搭建方面，該行不斷優化財務資源配置，優化費用管理機制，完善績效考核機制。例如不斷強化二級機構對貸存比的內生動力管理；加強經濟資本管理，全面清理存量業務資本占用，制定改進資本占用實施方案，不斷提高RAROC水平；加強流動性的前瞻管理，注重資金日間監控，在確保備付金控制在總行核定范圍的前提下，有效壓縮低息備付資金，提高資金使用效益。

在考核機制上，通過精簡考核指標，統一考核標準，使得省分行考核體系與總行指標體系無縫對接，并結合該行實際，加大重點工作、作風建設等管理類指標賦分，確保省分行的既定重點工作的推進。

在管理轉型方面，通過優化人力資源配置，突出績效考核結果運用，激勵先進，以增強各級班子的凝聚力為核心提升班子領導集體的合力；優化運營管理流程，設立二級機構業務中心，以業務量為依據，對符合準入條件的機構視情況設置業務中心，并根據業務量每年動態調整；加快派駐業務經理轉型，梳理營業網點派駐人員管理流程，規范派駐人員工作職責、監督機制和匯報路線，增強重大風險的把控能力。

篇（8）

對于尚處于轉軌發展進程中的中國商業銀行界來說，積極投身于數字化浪潮，發揮后發優勢，整合內外資源，迅速完成數字化管理框架的構建，已經成為培育和提升銀行核心競爭力的有效途徑之一。民生銀行數據倉庫平臺的建設、完善和利用，正是適應了這一變化和要求，也為中國銀行業提供了有益的參考和借鑒。

從2003年起，民生銀行信息管理中心按照該行董文標董事長提出的“打造先進的信息平臺、實施數字化管理、提高銀行核心競爭力”的要求，重點圍繞“決策支持、營銷支持、管理支持”三大職能定位開始建設數據倉庫平臺，現在已建成整合了全行包括核心業務系統在內的業務系統數據，為零售業務深度挖掘客戶潛在價值提供分析基礎，為事業部提供決策支持、客戶信息管理、頭寸管理、大額監測等應用功能的綜合數字化管理平臺。

數據倉庫應用提高工作效率

經過近5年的不斷發展與完善，民生銀行已完成了數據倉庫基礎積累階段的工作，目前正步入成果收獲期。在符合該行業務發展特色的金融邏輯數據模型的基礎上，整合了全行包括核心業務系統在內的業務系統數據，存儲了全部零售客戶以及公司客戶的概貌、資產、負債、交易、產品等信息，打造了一個以客戶為中心、全行統一且信息共享數字化管理平臺，已處于國內同業領先地位。

截止目前，該應用門戶對外提供了1600多個應用功能模塊及報表，主要包括客戶關系管理、客戶信息管理、經營指標快報等核心應用模塊，銀監會監管報送、人行個人征信、反洗錢、集中報送、支付等面向銀行監管機構的報送及報表系統，零售客戶非凡積分、零售銀行客戶細分、分行績效考核及數據集市等面向該行業務部門與分行的應用系統，以及面向該行各業務線的數百張報表。

目前，數據倉庫門戶全行授權用戶數已占民生銀行員工總數的50%；數據倉庫應用用戶已覆蓋從管理層到一線人員、從前臺部門到中后臺部門各個條線的員工，數據倉庫應用體系也已成為民生銀行日常業務管理的關鍵支持平臺，截至2010年12月，民生信息共享平臺系統應用門戶在全行的授權用戶數達到了1.2萬人，占全行員工總數的48%；門戶日均訪問量達到2700人次，總訪問量已超過223萬人次。

在全國各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平臺的基礎上建有自己的數據集市。其中，信息中心協助分行建立了以客戶為中心的數據集市，可以實現對客戶創利、團隊創利和機構規模的績效管理應用，利用分行特色數據集市平臺，實現并推廣個人客戶的信息補充和采集的分行特色信息應用。在我行對公行業事業部、金融產品事業部以及中小企業事業部方面，能源、冶金、交通、房地產、貿易金融、金融市場與中小企業七大事業部均已獲益于該平臺的信息服務。

數據倉庫應用已成為民生銀行日常業務管理的關鍵支持平臺，在營銷、績效考核、產品、風險、中后臺管理等方面，為該行業務發展提供了信息支持與數據保障，在提高現代商業銀行管理效率過程中，顯示出數字化管理的重要作用。

客戶關系管理推升經營效益

數據倉庫存儲了民生銀行零售客戶的概貌、資產、負債、交易、產品等信息，為業務部門深度挖掘客戶潛在價值提供基礎；而已經投入使用的CRM系統，業務決策系統，專業團隊考核系統，貴賓客戶管理等系統可為零售業務專業團隊提供有力的業務分析工具。

過去的零售業務營銷活動是不計成本的盲打，投入巨大，但收效沒底，是典型的粗放型的營銷，而隨著CRM在零售業務中的推廣應用，民生銀行每次市場營銷活動都可以從客戶、產品、渠道、機構、團隊等維度進行深入分析和全方位的評價，有效解決了“誰是我們的客戶？客戶需要什么？我們能為客戶提供什么？誰在服務我們的客戶？誰在管理我們的客戶？誰在提升我們的客戶？”這六個精確化營銷中的難題。

眾所周知，公司客戶關系管理一直以來都困擾著國內各家銀行的管理者，關系營銷主導、客戶信息分散化是銀行公司業務經營面臨的主要問題，限制了公司業務經營效率提升。隨著民生銀行公司業務專業化經營改革工作的逐步深化，如何實現市場營銷的高效性和提高運營管理的執行力，成為事業部管理面臨的迫切問題。

為推動公司金融業務的改革，民生銀行建立了一套以客戶為中心、包括產品、機構、團隊和風險的數字化管理體系。用戶可方便快捷地了解民生公司客戶全方位的基本信息、創利信息、風險信息。

其中，客戶管理是CRM應用方案的核心和基礎。該模塊為業務人員和分析人員提供統一的、一致的全方位的客戶信息，用戶可以方便快捷地了解客戶的基本信息、業務信息、風險信息和創利信息等，對客戶進行多個維度的細分分析，挖掘客戶的潛在需求，提升客戶價值。

數字化平臺助力精細化管理

①績效考核平臺的使用，推進了民生銀行零售業務的“精細化管理”。

零售銀行業務的客戶管理和績效考核的數字化管理一直以來都困擾著國內各家銀行的管理者。零售業務人員無法在大量，無序的零售客戶信息中挖掘出有價值的信息，無法有效的利用客戶的特殊事件信息來促進業務的開展，管理者為了實現零售業務考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也無法達到理想的考核效果。

民生銀行信息中心以國外先進銀行的零售業務專業團隊客戶管理應用為原型，基于數據倉庫應用平臺，結合本行零售業務特色，為一線的理財經理，客戶經理和大堂經理等專業團隊提供了全方位的客戶管理和績效查詢應用，使得理財團隊和銷售團隊的業務人員在第一時間可以掌握客戶的資產概況和資金流向，分析客戶的潛在需求，及時的調整自己的工作重點。

大堂經理和理財經理助理團隊則可以通過對客戶的證件信息和卡號信息，迅速定位了解該客戶的歸屬、相應貴賓級別和相關產品往來信息，在第一時間對客戶進行科學合理的分流和導向，提高廳堂的服務水平和交叉銷售效率。

同時，總分支行的各級管理人員可以通過目標客戶搜索，多維度、多角度的了解當前分支行的客戶規模，及時掌握每一個專業團隊成員的業績情況，為專業團隊的管理和建設提供決策依據，為分行的業務發展提供全方位的信息支持，為管理層的決策提供最可靠的依據。

②授信平臺的應用，使集團客戶授信風險的“精細化管理”成為可能。

對集團客戶的管理和授信一直都是銀行授信風險管理的盲區和難點，為了突破這一雷區，民生銀行信息中心通過公司金融CRM的建設，在集團客戶管理功能模塊中，改變了原來公司客戶管理中集團客戶信息分散化的狀態，使業務人員可以清晰地了解集團架構及集團成員關系，及時掌握集團整體的業務、授信、風險和創利信息，為業務部門客戶關系管理提供了有力的支持，對集團客戶制定整體營銷方案，并為實現對集團客戶的集中管理、健全集團風險管理機制提供了信息支持。

同時還滿足了對客戶按集團管理的需求。通過該平臺，可實現對全國性，區域性集團客戶的授信、存貸款、風險實時監控，還可以實現對異動客戶的實時監控，在授信風險的數字化管理方面邁出了堅實的一步。

③數據倉庫平臺的應用，實現中后臺的“精細化管理”。

在內部統計方面，民生銀行數據倉庫平臺匯集了全行包括核心系統、行內各類管理系統和外掛系統在內的共多個系統的數據，集約整合了2000多張統計報表，除了為行領導、公司金融、零售銀行、貿易金融、資金資本、電子銀行、企業年金提供業務信息之外，還為會計結算、計劃財務、資產監控、稽核等中后臺部門提供各類管理信息，提高了全行的管理效率。

篇（9）

業務經理、組長、業務員、業務助理有相對明確的工作職責、分工

(1) 業務經理：負責部門的日常工作、人員的考核、年度業務指標的下達，監控各業務小組的訂單情況。對相關業務報表的審批和分析，來制單合理的業務指標。對新進業務員的技能和業務流程的培訓。對客戶的維護和開發，等等。

(2) 組長：負責新訂單的洽談、新客戶的開發、小組成員的指導與日常事務的安排;對團隊業績及整體目標的達成負責、協調與其他部門工作的溝通，對小組各項業務報表的統計及提交給上級審批.對小組所有訂單的進度、過程管理及結果負責,等等.

(3) 外跟單：負責訂單的實際操作,從接單到出貨收匯的跟蹤與落實.同客戶對相關訂單細節的確認及反饋給內跟單,協助組長對客戶信息的更新及相關業務報表的統計，等等.

(4) 內跟單：負責工廠進度的跟蹤,訂單資料同工廠的交接,品質的控制,工廠信息的及時反饋,等等.

一、 考核對象

(一) 業務經理

(二) 業務小組

二、 考核程序及獎金發放時間：

(一)程序：

業務組長或業務員與會計核對已收匯的訂單分析表→業務組長根據訂單利潤分析表和考核規定及分數計算出績效獎金并編制匯總表，并于次月10日前報送業務經理審核→業務經理于本月15日前審核無誤后轉財務部核對。→財務部核對無誤后報送總經理審批。

注：1：考核系數中除業績考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作態度由公司指定行政部負責外，其余項目由本部門業務經理負責。

3：考核中具體項目的檢查次數1周不得少于1次，檢查人員盡量協同行政部人員一起檢查，并將結果于次日公布。

(二)獎金發放時間:

總經理核準后的第一個月底發放。

四、考核方法：

(一) 業務小組

(銷售金額(FOB值)×獎金標準)×考核系數

1、 銷售利潤：是每一季度銷售金額(FOB值)—銷售成本—銷售費用。

銷售金額(FOB值)：是指扣除海(空)運費、配額費用、產地證費用及客人的傭金。

銷售成本：采購成本及稅金。

銷售費用：運輸費用、銀行費用及保險費用和其它直接由銷售產生的費用。

篇（10）

一、引言

隨著我國銀行的全面商業化及商業銀行戰略轉型的深入，預算管理受到了越來越多銀行的重視。然而，對于任何商業銀行來說，預算都不是最終目的，它只能作為銀行完成年度戰略目標的一種手段；真正戰略目標的實現，還需要商業銀行完善績效管理體系，靠績效調動員工工作的積極性，確保銀行朝著既定目標邁進。預算管理與績效管理是現代企業管理的兩個重要方面，它們相輔相成，預算管理是績效管理的先決條件，績效管理師預算管理的有力保障。商業銀行通過預算來實現對現有資源的合理配置，使銀行朝著年度計劃發展，并將總目標分解，給各個部門制定明確的任務。為保證商業銀行預算的實現，銀行又把各個部門的預算任務完成情況納入績效考核當中，通過績效管理建立督查激勵體制，促進商業銀行年度計劃的實現。

二、商業銀行預算管理與績效管理的含義

1、商業銀行預算管理

所謂商業銀行的預算管理指商業銀行以戰略目標為指導依據，為銀行各項業務及業務執行部門編制明確的既定目標，使其作為職行部門的工作標準；并把目標的完成情況作為部門業績考核的標準，從而確保銀行戰略目標與日常經營業務的相互協調。通常商業銀行的各項業務由存款貸款業務、不良貸款管控業務及中間業務構成；業務的執行部門一般指商業銀行分布在全國各地的各個支行。

預算管理的主要任務是實現對決策的劃分及對相關行為的控制。商業銀行的總體戰略目標通過預算，轉化成了各個執行部門的預算指標；向各個執行部門下達預算指標的過程便是決策劃分的過程，同時也是管理部門實現控制執行部門相關行為的過程。預算管理為銀行的管理部門和執行部門的行為提供了導向。在預算的執行過程中，商業銀行可以通過預算控制，來及時發現問題并解決問題。預算一經確立，各支行財務部門要嚴格按照財務預算支出財務，要不定期的對本部門管理的專項財務進行追蹤調查，以便隨時了解預算執行的最新動態。在財務支出過程中如果有預算與支出不匹配的情況發生，要仔細查找原因。如果有特殊情況發生，支行要向總行及時匯報，申請調整預算。

2、商業銀行績效管理

所謂商業銀行的績效管理是指商業銀行的各個支行根據總行全面預算管理下達到本部門的任務，在任務的執行過程中，采取考評、激勵、獎懲政策等方法，引導本部門的業務經營活動向著預算的方向進展，確保銀行戰略目標的實現。

績效管理的核心內容是對執行部門的業績進行科學的評價。當商業銀行的管理層通過預算管理，規定了執行部門的經營業務目標后，在預算的執行過程中，管理層通過把執行部門的經營情況與預算情況作對比，并結合市場的狀況，給出公平公正的評價，而后對執行部門及所屬職工進行賞罰。

由于我國市場經濟體制的確立比較晚，目前，我國商業銀行績效管理方法主要是借鑒西方國家常用的兩種方法――平衡計分卡法及關鍵業績指標法。平衡計分卡是把企業總體戰略目標細化為一套明確的績效指標，給執行情況計分，以此作為戰略執行與監管的工具。關鍵業績指標法是把企業的業績指標與企業的戰略相結合，把企業在特定時間段需要完成的戰略目標作為業績指標的關鍵點。在我國商業銀行的績效管理中，綜合運用了以上兩種方法。

三、商業銀行預算管理與績效管理的關系

預算管理與績效管理，是現代企業管理中兩種重要的手段，對于提高企業效益，激勵企業員工的積極性有促進作用。這兩種方法在商業銀行中的有效運用，提高了商業銀行適應市場的能力，同時也提高了銀行的市場競爭力。通過前面對于兩個概念的介紹可以看出，兩者相輔相成，缺一不可。如果商業銀行僅僅注重預算管理，忽視績效管理，那么所作的預算僅僅是水中月、霧中花，只能停留在一紙空文的水平上，不能貫徹實施，也起不到預期的效果。同理，如果僅僅注重績效管理，而缺乏預算的管理，那么績效管理就成了無源之水無本之末，績效管理失去了方向和目標，所以績效也就無法下手。預算管理與績效管理都是為了實現商業銀行的戰略目標服務的，都是為實現股東價值的最大化服務的，商業銀行必須同時采用兩種方法，才能發揮效益。兩者具有如下關系：

1、商業銀行的預算管理是績效管理的前提和基礎

預算是聯系商業銀行的戰略目標與業績績效的工具。商業銀行通過業務預算、財務預算、及責任預算，把年度的戰略發展規劃，分解到各個以支行為代表的執行部門，對每個支行的任務進行量化和固化，這樣就促進了銀行總體目標的實現。從預算的任務可以看出，預算管理是績效管理的前提和基礎。商業銀行的任何執行部門，只有在明確了自身任務后，才能制定與任務相適合的工作進度安排及資金運作安排，才能為銀行的每個職工確定具體的工作任務。同時預算也規定了商業銀行執行部門的計劃經營業績，如果某支行業務水平高，經營業績超出了總行規定的預算時，該支行便會受到應有的獎勵，員工也會得到相應獎金；如果某支行業務水平低，沒有完成既定任務時，該支行便會受到總行的處罰，其員工收入也會受到影響。商業銀行的預算管理為其實施績效管理提供了衡量標準，同時也使績效管理與銀行的發展目標相一致。

2、商業銀行的預算管理與績效管理核心內容相互統一

商業銀行的預算管理要想發揮預期作用，就要覆蓋銀行績效管理所包含的各個要素，并且把預算完成情況納入到銀行的績效評價體系中去。通常商業銀行從銀行的財務效益狀況、吸納的社會閑置資金數量、惡性貸款的防范情況、發展能力狀況四個方面來績效。商業銀行需要對銀行的存款貸款狀況、惡性貸款的風險管理、及銀行的未來發展前景進行預測，分階段進行相應的業務預算、財務預算、及責任預算，并監管經營目標的實現。可以看出，商業銀行績效的基本要素與銀行預算管理的內容是統一的，銀行的績效管理與預算管理只是側重點不同，預算主要側重于規劃預測，績效主要側重于貫徹執行。

3、商業銀行的預算管理為其績效管理反饋信息

商業銀行預算管理的核心內容就是對預算的執行過程進行管控，如果預算執行過程得不到管控，那么預算的編輯也就變得沒有意義。在預算的執行過程中，各個支行的經營情況（包括財務收入與貸款額等都要及時向總行反饋），每個月和每個季度都要做相應總結，以便了解預算的完成情況。預算執行的反饋信息便是績效管理的重要依據和參考。預算的執行確保績效管理向著銀行的總體戰略目標發展。只有完善商業銀行預算執行過程中的管理與控制，才能確保銀行績效管理的有序進行。首先，商業銀行應充分利用網絡信息的力量，構建起整個銀行體系的預算信息網絡；其次，對于銀行內部的資金流、業務流要建立其嚴格的審批程序，防止預算執行中的違法、違規現象發生。這樣才能依據預算的執行情況去改進和完善績效考核體系，有效發揮績效管理的激勵作用。

四、商業銀行預算管理與績效管理的結合

從以上分析可以看出，對于商業銀行來講，預算并不是經營的最終目標，它僅僅是商業銀行為實現戰略目標而使用的一種工具，是實現資源優化配置的基礎，具有衡量銀行各個執行部門經營效益的作用。商業銀行要想通過預算來輔助實現戰略目標，它不但要做好全面預算管理工作，而且要把銀行的預算管理與績效管理有機結合起來，從而形成一個全方位的銀行管理體系，這樣，預算才能發揮其戰略監控的角色。為了實現二者的有機結合，應從以下幾個方面入手。

第一，商業銀行應依據市場的現狀及國家政策法規的規定，給自身一個定位，確定自身的戰略發展規劃。包括長久戰略發展目標和年度發展目標。

第二，在商業銀行的年度發展目標基礎上，由商業銀行總部組織各個支行定制各自的年度運作計劃，每個支行對運作計劃都要進行量化。

第三，由商業銀行的預算編制委員會和辦公室將各個支行提交的年度運作計劃進行匯總，綜合平衡各支行的運作計劃，然后進行年度預算編輯的起草。先編制預算的征求意見稿，將方案下發到各個支行的預算執行部門進行意見征詢。預算編制辦公室依據各執行部門的反饋意見，對年度預算進行進一步的修正和補充，最后下發執行。

第四，商業銀行的績效管理部門依據預算方案進行各個執行部門的關鍵績效指標的確立。然后嚴格按照考核制度進行業績考核。商業銀行的各級管理層要隨時監控對預算的執行情況，及時發現銀行在實際經營過程中存在的問題，并依據市場和政策需要調整銀行的經營策略，及時解決問題。

第五，商業銀行的績效管理部門，依據預算執行的反饋信息進行績效管理，并確立與之配套的獎懲政策，如果銀行的預算發生調整，其績效指標也要做出相應的調整，以保持績效管理與預算管理的協調性，從而促進銀行整體戰略目標的實現。

五、商業銀行預算管理和績效管理的作用

商業銀行有效實行預算管理與績效管理，是使其增加市場競爭力，確保銀行長盛不衰的兩件法寶，兩者必須同時運用才能發揮法力。全面的預算管理與績效管理，對于商業銀行的發展能起到如下作用。

1、促進了商業銀行戰略轉型和目標實現

商業銀行作為經營貨幣信貸業務的特殊行業，追求股東價值的最大化是其的最終目標。通過預算管理和績效管理的實施，能夠使銀行的一切活動都以發展戰略為導向，促進戰略目標的實現。預算管理將銀行總體目標分解，使每一個執行部門都有了明確的目標；績效管理督促各個執行部門按目標去辦事。這兩個管理的結合運用，使得銀行的所有職工都向著銀行的總體規劃去奮斗，及時發現工作中的問題，及時解決問題。

2、保證了商業銀行經營的安全。

商業銀行通過預算管理，對一年當中銀行經營過程中的風險進行了預測和評估，在實際運營過程中，整個銀行的經營成本和信貸風險都受到預算管理體系的監控，只要有超乎預算的情況發生，就會及時發現。預算系統發現異常情況后，績效系統就把銀行的經營情況反映到員工的自身收入上，于是員工會主動的查詢問題的原因，以最快的速度解決問題，從而確保商業銀行經營的安全。

3、調動了商業銀行職工的工作積極性

商業銀行的預算管理與績效管理是建立在以人為本的原則之下的。兩個管理的結合，使得職工的工作不再是僅僅為了自己謀生，而是與銀行的整體發展這個宏偉目標結合在一起。在這種體系下，每一個員工都是銀行的主人，這種職工角色的轉變大大鼓舞了職工工作的積極性。

參考文獻：

[1] 鄭石橋. 預算管理實證研究[M]. 北京：東北財經大學出版社, 2008