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篇（1）

（一）什么是目標成本管理

目標成本管理就是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的，因而深受企業組織的青睞。

（二）目標成本管理出現的背景

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。

公司應對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前做出回應；持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環境設計的，那時產品生命周期相對較長；傳統方法無法適應現今的商業環境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

目標成本管理最早產生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具格有中國特色的目標成本管理。

（三）目標成本管理與傳統成本管理的區別

1目標成本管理的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，但隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大的變化。產品的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現代產品包括了核心、形式、附加三個層次，它們構成了產品整體。同時，生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。

2目標成本管理帶給我們的另一個啟發是，必須改變為降低成本而降低成本的傳統觀念，取而代之以戰略性成本管理的觀念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位的前提下的成本降低的途徑，一方面，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，那么這種成本降低的策略是不可取的；另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。成本中的這種辯證思維在傳統的成本觀念中是很難找到影子的，原因很簡單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理，而目標成本管理的主旨在于確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。

二、目標成本管理對企業發展的重要意義

（一） 推行目標成本管理，提高企業經濟效益

企業要保持可持續發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須增強核心競爭力，爭取盡可能大的經濟效益。這就需要大力推行目標成本管理，降低工程成本，實現工程盈余的最大化。

要更新觀念，細化管理，強化全員成本管理意識在激烈的市場競爭中，成本關乎著企業生存發展和效益高低的大問題。而且傳統的那種只是財務及相關管理人員才有降低成本的責任觀念是落后的。降低成本需要企業必須樹立新的財務管理和成本控制的觀念，增強全體員工的成本控制意識及效益觀念。為更好地控制成本，細化管理還應實施多層次的成本目標管理。明確各級管理、核算的原則、目標以及責任，將成本控制好地成本費用計劃逐級明確，落實到各相應組織機構，進而影響到每個崗位和職工的成本控制的思想，使每位員工重視成本控制，自覺約束自己的作為。同時對員工的工作表現獎罰分明，用有效的激勵約束機制，將員工的崗位和單位的成本逐級有效地管理，真正形成全員、全過程的控制成本體系。

1 推行目標成本管理必須制定有關的基礎工作制度

推行目標成本管理是一項繁雜、艱巨的工作系統，需要處理大量的基礎數據信息，這些信息資料必須齊全、完整、報送及時、準確，因而必須制定一些制度去規范管理工作。推行目標成本管理還必須建立分析制度，認真搞好財務分析。及時把生產經營完成情況、成本利潤的增減變化，通報企業決策人和有關職能部門，以便選擇有效的實現目標的方法，更合理地組織人力資源，開展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的問題和原因，提出相應改進措施，是加強內部管理，提高經濟效益的有效方法。

2 推行目標成本應與其他工作結合起來，最大限度地提高經濟效益

目標成本既然有時就是標準成本，那么各項工作要向確定目標成本那樣，實行標準化管理，制定各自的工作標準和管理標準。推行目標成本管理工作必須制定基礎制度，即在推行過程中要重視基礎工作，首先要健全原始記錄。健全原始記錄是研究企業各項經營活動的第一手資料，也是企業推行目標成本考核，考核經濟效果和獎懲的依據。生產經營各個環節，包括企業內部分廠、車間、班組等都要根據經濟核算的要求，建立原始記錄，如產品產量記錄、材料消耗記錄、人工出勤等。原始記錄必須全面、及時、準確，否則，無從考核，也達不到降低成本的要求。其次，要制定適宜的內部價格。內部銀行結算必須使用統一的內部價格，企業的內部價格必須根據市場價格，參考上年度實際平均價格合理確定，勞務價格也必須合理，相對統一，在一定核算期內保持不變，若發現與實際價格水平有較大懸殊的可做個別調整。

3 推行目標成本管理工作是一項復雜而細致的系統工程

企業上下必須有一個統一的正確認識，做大量艱苦細致的工作，使各部門形成合力，最終達到降低成本、費用，提高經濟效益的目的。推行目標成本管理工作具有廣闊的前景，必將被越來越多的企業采用。

（二）現代企業管理推行目標成本管理的重要性和意義

目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。公司應對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前做出回應；持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環境設計的，那時產品生命周期相對較長；傳統方法無法適應現今的商業環境，因為它是在事后控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關注效率，暫時性而非徹底地解決問題。

1 以企業為主體，穩步推進目標成本管理

（1）確定成本目標

確定合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級抓一級，一環扣一環；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。

（2）實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成

本控制所謂“全過程”，即對設計、采購、制造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益。“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制。“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去。在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。

（3）推行內部管理市場化，促進管理手段價值化

成本控制目標確定后，關鍵是要把目標責任落到實處。通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現“管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化”。

2目標成本管理哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業成本管理中發揮作用。管理貴在堅持，有效實施目標成本管理必須保持不懈的抓落實。一方面動員全體員工積極參與管理，另一方面充分發揮職能部門的作用。即成本中心負責成本核算與控制，管理信息中心負責相關制度的制定與考核等。并建立相適應的督察部門，對包括成本管理制度在內的所有制度執行情況，進行不間斷督察，發現問題及時處理。此外，為了激勵目標成本任務的完成，必須進行目標成本的分析和評價，在各級目標成本分析評價的基礎上，進行全公司目標成本執行情況評比，并將目標成本執行結果同經濟利益掛鉤，貫徹獎優罰劣的原則。

隨著社會主義市場經濟和現代企業制度的逐步建立和完善，深化目標成本管理改革也日益成為一個突出而又迫切的問題。優勝劣汰是競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須苦練內功，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，企業才能在競爭中立于不敗之地。因此，現代企業管理必須更加關注成本，成本管理方法也必須更加科學。然而，傳統成本管理由于存在諸多缺陷，難以滿足現代企業管理的要求，必須加以改革和完善。我們認為，成本管理改革只有在對傳統成本管理做出客觀公正的評價，并吸收西方先進的成本管理方法的基礎上，才能正確把握成本管理改革的方向，為我國成本管理的理論研究和改革實踐提供借鑒。所以推行目標成本管理是非常必要的。

三、目標成本管理在企業管理中的應用

目標成本管理充分挖掘生產經營中各環節的潛力，制定出先進、合理的目標成本指標，通過事前的目標成本預測控制、中途的目標成本計劃控制和事后的實際成本核算與目標成本比較分析控制，把生產經營過程中形成項目成本的各種消耗控制在事先預算的成本指標之內，從而確保降低項目成本，實現企業的目標利潤，促進了企業經濟效益和社會效益的雙豐收。所以越來越多的企業選擇并學習目標成本管理，使其發揮到最大的作用，為企業創造更多的效益。

（一） 目標成本管理從豐田公司開始

整因為目標成本管理的背景最早產生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具格有中國特色的目標成本管理。所以這里我們不得不提起豐田，以及它產生的成本企畫。

1成本企畫產生的時代背景

成本企畫室日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司鄂新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額。其成功的秘訣主要得益於具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時創痛陳本管理無法解決的汽車成本聚升的問題。之后，一汽車為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標，同時達到目標的綜合性利潤管理活動”由此看來，成本企畫的產生、發展是一大型跨國公司為載體的，一國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日益完善，是外部的市場競爭為促生陳本企畫注入了第一驅動力、

2目標成本管理的起源一成本企畫

進行目標成本管理研究就不能不談成本企畫，因為它是目標成本管理的起源，應該對它有一定程度的了解

成本企畫自20世紀60年展至今已初步形成為一個較完善的現代成本管理模式，在日本企業的成本降低中發揮了重要的作用。在20世紀90年代初期的日本，大約有80%以上的大型制造裝配業采用了成本企畫，而到90年代中期，成本企畫在不同行業的企業采用的比例不同，而且變化很大。

從20世紀60年代以來，高科技發展的主要特征是在電子技術革命的基礎上形成的高度智能化、自動化，使得傳統的標準成本制度對現代成本控制愈來愈顯得力不從心，適時生產系統盡管在相當程度上提高了現場管理的效率，但經濟的嚴峻現實（如石油危機、泡沫經濟的破滅等）迫使管理人員把目光從制造現場作更廣的延伸，努力尋求事前控制的政策。

1959年，豐田公司在社史中首次推出了“成本企畫”這一術語，它是這樣描述的：“在設計、試產和生產準備等階段，各相關部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘成本企畫’體制”。

近40年來，以汽車業為代表，成本企畫作為日本獨特的成本管理方法有了長足的發展，現在不僅在汽車、電機、機械制造與精密電子儀器等裝配型企業已經落地生根，而且在冶金業、化學工業、紡織工業甚至食品業都有了相當程度的推廣實施。

3 成本改善與作業成本法的比較

如果說成本企畫是豐田式目標成本管理的核心部分的話，成本改善則是整個豐田式目標成本管理存在的基礎，成本改善是成本應用方面的體現，其目地有三，一是為了實現短期的利潤目標而降低成本，二是通過有組織有計劃的成本降低活動，使實際成本的發生要低于目標成本所規定的水平，三是從根本上提高企業的運作效率，從而降低成本。成本改善強調在現場的操作中不斷降低成本，即現場的目視管理。正是因為成本改善和日本的獨特生產經營特點和文化特點有關。

（二）商業銀行實行目標成本管理中遵循的原則

銀行業為了能在市場競爭中處于有利地位，很重要的一個方面是加強成本的控制與管理，成本管理及控制的效果直接關系到商業銀行經濟效益的高低，關系到商業銀行的生存與發展，因而成本管理受到各商業銀行的關注與重視。

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，以市場為導向，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下，是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性。

1商業銀行實行目標成本管理中必須遵循的原則

（1）.全面性原則。成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。

（3）責權利相結合的原則。根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。成本控制是目標管理中的一項重要內容，目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。由于成本差異產生的原因是多方面，要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

（三）目標成本管理發展在更多的項目之中

成本管理體現在項目管理的各個層面，貫穿于項目管理的始終，建立目標成本管理體系是有效控制成本的重要途徑。下面就如何加強施工企業項目目標成本管理，有以下幾點認識。

1關于企業目標成本管理問題的思考

（1）拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。

（2）在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。

（3）重視資源優化配置

資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。

（4）重視技術創新和管理創新

在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。

（5）注重戰略成本管理和價值鏈的分析

注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

四、目標成本管理存在的問題

我國的目標成本管理中存在很多問題，從制定的目標不夠全面、目標成本管理缺乏人性化因素、資源配置不夠優化、缺乏技術創新和管理創新的機制、忽視戰略成本管理和價值鏈分析等方面展開分析，提出拓寬目標成本管理的目標包含面、在目標成本管理中注重人性化管理、重視資源優化配置、重視技術創新和管理創新、注重戰略成本管理和價值鏈的分析等解決思路。

（一） 企業在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

1制定的目標不夠全面

很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。

2目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。

3資源配置不夠優化

相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

4缺乏技術創新和管理創新的機制

我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。

5忽視戰略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。

五、新的市場環境下目標成本管理的改革與創新

進入新世紀以來，中國的企業又開始面臨一個新的市場環境。在這樣的市場環境中，更增強了企業作為市場主體的地位，更加充分地體現了利用市場機制來進行資源優化配置。正是這樣個新的市場環境，更提出了對目標成本管理的新要求。因此，我們原有的目標成本管理必須進行相應的改革和創新，以適應新的市場環境。

（一）企業進行目標成本管理面臨的挑戰

1對相對復雜的外部環境缺乏應變性

以往的目標成本管理往往只分析企業內部價值鏈而很少分析企業外部價值鏈；只重視生產環節的目標成本而忽視了經營、銷售等方面，這樣使得目標成本管理內外部脫節，缺乏應變性。在這個顧客導向的時代，產量不斷的擴大不見得會是贏家，能夠掌握競爭的動脈，制定明確的競爭策略，且能全力以赴付諸行動，才會是勝利者。

2目標成本管理競爭意識薄弱

伴隨著越來越多的國際化大企業進入中國市場，使國有企業同非國有企業之間，以及中外企業之間的市場競爭趨于白熱化。而對處在激烈競爭環境中的企業而言，要保持持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成

本情況，并計算競爭對手的成本。

3信息化迅速發展，原有的目標成本管理手工模式將逐漸被淘汰目標成本分析日益復雜，涉及數據日益龐大，手工操作的難度大大加強。而在如今的信息化條件下，就能建立從目標成本計劃、預測、預算、控制到分析的一體化管理模式。計算機系統不僅能夠快速準確地完成各項目標成本管理的工作，而且可以節省大量勞力物力，有助于提高目標成本管理效率。

（二） 企業進行目標成本管理改革的機遇

1市場經濟體制的完善為目標成本管理提供了更廣闊的發展空間社會主義市場經濟體制逐步完善，企業作為市場主體的地位更加明確，政府主要是市場競爭規則的制定者，企業作為市場競爭的直接參與者，以市場為依托進行目標成本管理勢在必行。同時，企業能夠自主經營、自負盈虧地在市場中獨立運作，企業目標成本的確立和核算變得更加靈活，使得目標成本管理有了更廣闊的發展空間。

2信息化發展促進目標成本管理的科學化、敏捷化信息產業的高速發展為目標成本管理的信息化改造提供了條件。計算機系統一方面快而準地為目標成本管理提供了各種成本核算數據，另一方面為目標成本的逐級安排分配提供了暢通的信息渠道。計算機系統以高精度的運算能力確保了各級目標成本的計算和匯總的準確度。目標成本在計算機系統中通過“匯總-核算-分配-再匯總-再核算-再分配”，不斷循環推進，實現了目標成本的動態管理。極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性，使之更為精良、靈活、高效。

3國內外企業進行先進技術的交流加快了國內目標成本管理技術進步

目標成本管理在當今許多國際企業中取得了較好的成果，同時也在新的環境下產生了新的管理思維，中國早已加入了世界貿易組織，這更為國內企業拓展了向國外企業學習的機會。同時，由于世貿組織下也促進了優秀企業管理人員的流動，從而有利于建立一支高素質的目標成本管理隊伍。

（1）樹立新的目標成本管理理念

樹立戰略目標成本意識企業采用何種成本管理標準，取決于企業整體的經營戰略和競爭戰略。目標成本管理也必須樹立戰略的思想，為企業整體經營戰略和競爭戰略服務。在日益強調產品差異化的今天，不能以純粹的節約支出來設立目標成本，目標成本的確定必須以能夠增加產品價值、促進產品競爭力為中心。只有樹立這樣的目標成本管理意識才能科學地進行目標成本的管理，實現成本目標與競爭戰略目標的一致。

（2）樹立競爭意識要保持持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，因此確定目標成本必須分析競爭對手的成本。優勝劣汰永遠是市場競爭的自然法則，因此必須積極樹立競爭意識，努力爭取競爭優勢。

2、加強目標成本控制

（1）目標成本管理手段信息化在目標成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立目標成本管理信息系統，使管理人員及時做出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為目標成本控制和計算創造條件。

篇（2）

成本決定效益。它是反映企業總體管理水平的綜合指標。企業置身于市場經濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發展，目標成本管理就成了企業核心基礎工作，目標成本管理是根據企業總目標的要求，對企業成本進行預測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩腳跟，眼睛向內，苦練內功，強化成本管理呢？

一、首先從基礎工作抓起

隨著經濟全球化，科學技術全球化的進程，現代企業制度的逐步建立和完善，企業產品生產中的高新技術含量和自動化程度越來越高，產品成本的結構也必然發生變化。因此，實行現代化成本管理必須把企業管理創新和加強基礎工作結合起來。原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據必須完整、準確，能夠及的、全面、準確地反映企業生產經營活動的全過程和各個方面、各個環節的基本狀況。經濟信息、市場信息、科技信息要能準確、及時滿足企業各種決策的需要，企業勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業的資源，最大限度地調動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環境管理，建立健全現場管理體制，完善現場管理辦法，從源頭上控制成本費用。

二、重視戰略成本管理

首先，在增加技術含量的基礎上，進行適度投資，增加高新技術產品的投入，改粗放型經營為集約型經營。防止低水平的重復建設造成的浪費，是降低成本的戰略措施；其次，通過市場調研，以技術經濟相結合為出發點，確定開發新產品的戰略；再次，加強人力資源的管理，企業經營以人為本，企業成本管理更是如此，戰略成本管理首先要調動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。

三、確定成本目標

目標成本管理的基礎工作就是制定科學合理的成本標準和定額，完善目標考核體系，細化指標，責任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責任中心，明確成本管理職責，嚴格按照責任成本管理的要求，把責任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴格的領導負責制和崗位分工責任制，一級級抓，一環扣一環；指標分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責任成本核算工作落到實處。

四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制

所謂“全過程”，即對設計、采購。制造、質量、管理、服務、財務等全過程地推行目標成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業目標管理的組織體系。促使企業全體職工特別是管理領導干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關心和支持成本管理工作，并將增加產出減少投入提高成本經濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經濟活動中去，在成本管理的各個環節，挖掘降低成本的潛力，科學地進行成本預測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。

五、推行內部管理市場化，促進管理手段價值化

成本控制目標確定后，關鍵是要把目標責任落到實處，通過在企業內部形成企業與職工之間、企業部門之間和上下工序之間的買賣關系，建立相應的內部市場，從而實現“管理機制市場化，經濟關系買賣化，管理手段價值化”。

六、強化管理，控制到位

開展責任成本管理，加強成本核算，控制至關重要。因此，應重點把好“五關”。一是要以勞動定額為依據，把好分配關，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發料制度。三是要建立健全設備的費用，保管和維修保養制度，努力提高機械設備的完好率、利用率，把住設備維修費用關。四是把好質量關，質量是關鍵。五是嚴格控制非生產性開支，把住費用支出關。

七、提高成本管理人員的素質及管理水平

企業成本管理人員負責規劃和組織企業的成本工作，使成本管理目標符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業的成本管理人員能熟練地掌握現代成本管理的理論和方法，熟悉企業生產經營和生產工藝特點，這樣才能發現生產經營的哪些環節還存在浪費；哪些環節還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業成本管理中發揮作用。

篇（3）

（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。

（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。

（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。

（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。

成本控制及其重要性

為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。

按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。

至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。

成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

成本控制必須遵循的原則

（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。

（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

成本控制的主要方法

銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。

在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。

酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算

的方法來加強事前的成本控制。

對于約束性固定成本，銀行管理部門的決策行動一般不能改變其數額。因此，對于它們的事前控制，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目制訂固定預算，作為事前控制的依據。如銀行計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編制與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今后控制實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編制零基預算的方法加強事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及責任成本確定后，關鍵在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商業銀行內部對負有成本經營責任的各級單位，在成本形成過程中，根據事前制訂的成本目標和制度進行控制，并通過責任會計的建立，保證成本中心的各項成本指標的實現。在事中的成本控制中，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制標準，而且還要根據實際情況修改和完善標準。事中控制的主要內容及程序可概括為以下幾個方面：第一，以各成本中心編制責任預算，作為日常成本控制的依據。第二，在日常工作中由對成本負有經營管理責任的單位遵照控制的原則，對成本實際發生情況進行計量、限制、指導和監督。第三，各個成本責任單位根據實際需要（按日、按旬、按周或按天）編制實績報告，并將各自責任成本的實際發生數與預算數或標準成本進行對比，計算出成本差異。凡實際成本大于預算的稱為不利差異；凡實際成本小于預算成本或標準成本的稱為有利差異。第四，各個成本責任中心根據業績報告中產生的成本差異分析原因，采取措施來指導、限制當前的經營活動，或據以修訂原來的標準成本或責任預算。第五，銀行管理部門根據各責任單位業績報告中計算出來的?殺靜鉅於愿鞒殺駒鶉蔚ノ喚幸導ㄆ蘭塾肟己耍Vぴ鶉ɡ嘟岷系木迷鶉沃頻墓岢怪蔥小?/P>

需要指出的是，成本差異雖然是事中進行成本控制的主要信息來源，是評價與考核各個成本責任單位業績的重要依據，但是成本差異表現出的有利與不利差異，不能簡單地作為經營決策和業績評價的最終依據。這是因為實際數與預算之間的差異反映的只是表面現象，而要客觀地進行業績評價和采取正確對策，必須結合具體情況分析成本差異的性質及差異類型，然后才能作出正確的業績評價與決策。同時，就成本差異產生的性質來看，有的屬于在預算執行過程中由于執行者采取錯誤行動而產生的執行偏差。這種成本差異的出現總是與特定的行動有關，這種差異一經發現，就應立即加以制止。如由于決策失誤而產生的外幣投資損失就屬于執行偏差；有的屬于在事先編制預算時，由于成本預測參數發生變化而產生的預測偏差。這種差異一經發現，應及時對有關參數進行重新預測，使其盡可能與客觀現實相符。如在預測利息支出時，由于沒有考慮到利率調整因素，致使原定利息支出標準偏低而造成的不利差異；有的屬于事先在編制預算建立模型時，由于錯誤地確定影響成本各因素之間的關系而產生的一種成本差異，例如，錯誤地確定目標函數、變量、約束條件而使得預算脫離實際而產生的成本差異，這類成本差異一經發現，應重新修訂模型，及時制訂出正確的標準或編制出正確的預算；有的屬于在預算執行過程中，由于計量錯誤而產生的一種成本差異。這類差異確已發生時，應及時對計量錯誤加以糾正，以保證計量工作的正確性，為防止這類偏差的發生。還有的屬于在預算執行過程中，由于實際成本和由某種正確規定的隨機參數的典型波動而產生統計成本差異。對于隨機偏差應科學地規定其偏差范圍，對于正常發生的偏差一般不予糾正；只對那些不正常的偏差，才應采取行動加以控制。

（3）依據相關原則，確定“例外”的標準。

（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異占10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為“例外”。至于差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由于成本差異分為“有利差異”（順差）和“不利差異”（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。

篇（4）

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業企業普遍面臨著產品成本上升、經濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業的競爭力。瞬息萬變的市場環境，對企業探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業各個管理環節成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業內部，能夠有效促進企業成本的改善，對企業轉變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標成本管理的內涵

目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業要實現目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環的過程，每一次的循環都是通過各種措施對各個環節的一次“擠壓”，直至目標成本實現。目標成本的達成循環如下圖1所示：

圖1 目標成本達成循環圖

二、我國鋼鐵企業成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業帶來了前所未有的沖擊和挑戰。在市場驟變的環境下，鋼鐵企業在成本管理中暴露出了一系列與市場環境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業快速走出困境，提升市場競爭力，創造優秀經營業績的關鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數鋼鐵企業推行年度預算和季度滾動預算相結合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產經營管理適應環境變化。但金融危機以來，常常出現季度預算執行一個月后，企業的產品價格等主要生產經營前提已經發生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現時生產經營環境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現場生產。

2.專業部門對成本管理的支撐有待加強

成本管理需要營銷、采購、設備、能源等各專業管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業部門有關預測前提的制定缺乏大量的市場調研和數據分析基礎，公司層面對專業預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業的成本管控的效果。

3.標準成本管理制度缺乏市場驅動

標準成本雖然反映了企業產品的真實成本需求，有效減少了企業內部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業的成本水平控制在標準成本水平之內，也未必能夠確保企業目標利潤的實現。標準成本管理缺乏市場的驅動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。

4.成本改善工作的實效性不強

深挖成本改善潛力是企業提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業成本改善項目的設立與市場變化的結合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰性不高；另外，成本改善工作重項目設立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標成本管理的實際應用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環。

1.專業管理部門協同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產制造、設備、能源等專業管理優勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內的目標成本總額。其次，根據產量計劃、原燃料使用計劃、能源介質用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產廠、設備維護、管理服務、營銷環節進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。

2.目標成本管理與標準成本緊密結合，相互推動和促進

目標成本管理與標準成本管理有機結合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環節，將市場可接受的成本水平與基于現有工藝、技術規范等真實成本需求的標準成本有機結合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現的生產技術經濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現了成本改善的良性循環；在目標成本分析和評價環節與標準成本管理相結合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標成本落實體系

表2 煉鋼廠目標成本落實過程

以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業價值鏈的各個環節。以此為出發點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結合各自的生產組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業區和班組和具體負責人，充分發揮基層員工的作用，實現了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發，對公司成本構成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產制造、設備維護、能源成本、期間費用等環節的成本改善項目，并構建了公司分管領導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產品目標成本的實現，實現了目標成本落實的橫向到邊。

四、目標成本管理的效果分析

經過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經營機制轉變、可控成本下降、關鍵技術經濟指標提升、經營業績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進經營機制的轉變和管理流程的優化

目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的

經營管理機制，認真審視并切實轉變與公司發展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優化經營機制和管理流程。公司通過管理機構變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協調成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。

2.可控成本費用同比大幅下降，關鍵技術經濟指標不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內主要鋼鐵企業中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關鍵技術經濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現利潤72.62億元，完成年度預算目標的121％，利潤總額在國內鋼鐵同行中排名第一，實現了年初制定的“行業領先”目標。

3.促進全員成本改善意識的提高和節約文化的養成

目標成本落實過程中的縱向和橫向協同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調動了廣大員工立足崗位自主、自發開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內部的一種“成本節約”習慣和文化逐步形成。

參考文獻:

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中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

1 前言

近幾年，國家加大了基礎設施建設投資，我國城市化進程不斷加快，加上房地產行業的快速發展，導致建筑規模不斷擴張。但是，我國的工程建設行業又是一個效率增長緩慢，技術含量不高、粗放型增長、效益水平低下的行業。一直以來，我國建筑工程的利潤率都相對比較低。

在我國市場經濟發展的初期，大量的工程等待建設，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表現為工程人員素質低下，管理人員管理水平不高，靠經驗管理工程，定性決策，沒有將項目的成本核算和控制工作納入為項目的必要環節。這些管理方式在行業初級階段或許是可以的，然而現在，行業己經進入了成熟期，市場競爭日益激烈，以前那種粗放的發展方式的問題就暴露出來了。因此，在目前形勢下，建筑工程要想繼續生存和發展就必然要轉變管理模式，重點轉向以項目目標成本管理為主的內部管理。所以，重視建筑工程目標成本管理的研究，用目標成本管理的模式和方法，加強建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企業的經濟效益和管理水平，是非常必要并且具有重大現實意義的。

2建筑工程目標成本管理存在的問題

近年來，建筑工程企業在市場競爭中，其工程管理、工程技術水平等多方面得到了提升，但企業效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目標成本管理存在問題。

2.1成本意識不強

由于我國的工程企業長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達工程任務，企業對成本、利潤不承擔任何風險，只注重工程任務的完成，不管效益的好壞，整個企業都不必擔心其他企業與之競爭，也不必面臨難以生存和發展的危機。所以上至企業領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對市場競爭的沉重壓力，有很多建筑工程沒有深入調查所處的市場環境，與同類競爭對手沒有比較，對項目工程所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力，隨意選擇材料供應商和勞務隊伍等，結果使得工程成本無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現。[10]

2.2成本管理體制不健全

成本管理作為一種經濟管理活動，也必須有一套與其相適應的管理體制，才能真正發揮其效果。有些施工項目的規章制度也訂了不少，但是對于成本管理的規章制度則并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以一調動項目職工對于成本管理的積極性；更甚者，有的項目無論是領導還是職工都沒有嚴格按照規章制度的劃分來進行成本管理活動，干脆將其束之高閣。

2.3目標成本的確定不科學

目前一些建筑工程在確定目標成本時并未真正體現以利潤為出發點和歸宿，這一目標成本管理模式的精髓，使其確定的目標成本缺乏科學性和有效性。另外，一些建筑工程還存在著直接從其他建筑工程獲取成本資料，作為自己成本目標的現象，其準確性就更加難以保證了。因為涉及到有關成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各個項目要視具體情況而定，并且任何一個項目的責任人都不可能完完全全地公開這些數據，這樣得出的目標成本本身的先進程度就值得斟酌，其效用更值得懷疑。

2.4目標成本分解不到位

目前一些建筑工程在進行目標成本分解時，主要關注本體維上的分解，即主要把目標成本在各個責任主體之間進行分解，并未從主體維和時間維角度考慮對目標成本的分解，這樣就難于對目標成本在本體維上和時間維上進行控制，有可能導致目標成本在時間和成本要素上得不到保證。另外，對目標成本的分解容易集中在幾個主要的責任主體、班組和個人，而相關輔助單位被忽略，并沒有和目標成本相掛鉤的成本責任，這樣目標成本的實現就僅僅是主要責任主體的任務，其他單位并不需要去關注。 [11]

2.5目標成本控制體系不靈活

首先，建筑工程目標成本管理不注重事前控制，把控制的重點放在事中和事后，而對事前控制得較少，這就意味著我國的建筑工程缺乏成本控制的意識。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制對象大都僅限于對直接成本進行控制，因此其相應的手段也僅限于采用傳統的制定標準成本和財務預算、成本預測、差異分析等方法。再次，目前許多建筑工程一旦采用某種控制方法和控制標準，就長期保持不變，沒有考慮到環境的改變對成本控制的影響。事實上，隨著外部環境的不斷變化，項目原先所采取的控制方法和控制標準有可能不太適應。

2.6目標成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目標成本考核的過程中存在著考核指標的制定不夠科學、合理，統計的口徑不統一，考核體系不完整，存在個別主體的考核漏洞，對待考核的態度不嚴肅等一系列的問題，這些因素的存在都使得考核的作用很難真正發揮出來。另外，從己有資料上看，大多數建筑工程的分析評價，只限于用財務指標與制定的目標指標、歷史指標、類似項目的部分指標，進行對比分析。單純利用財務指標進行評價的結果是只能獲取業績的表象結果，噪音無法減少。建筑工程在目標成本考核評價中，忽視了引入和使用非財務指標來檢驗財務指標完成的努力程度和真實程度。

3建筑工程目標成本管理改進對策

3.1更新項目成本管理意識與觀念

項目成本管理意識中，最重要是要有效益觀念。項目的一切成本管理活動應以效益驅動的觀念作為支配思想，從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為項目獲取更多的經濟效益。這里值得注意的是，“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不僅僅是節省或減少成本支出，它是將項目總體效益最大化作為主要目標來實施成本管理工作的，同時也體現了成本管理的全局觀念。如在工程過程中，對某分部分項工程的工程作些改進，也許會使該分部分項工程的成本增加，但是卻會使項目的總體成本降低，提高項目的整體效益，那么這部分增加的成本就是符合成本效益觀念的。

3.2健全項目成本管理體系

健全項目成本管理體系，主要從組織上和制度上入手：一是要建立完整高效的組織機構。任何管理工作的順利進行都是以組織為保障的。只有一個完善的、運行有序的嚴密組織管理體系，才能保證管理工作沿著既定的目標前進。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的運行程序和嚴格的管理制度是成本管理工作順利進行的基礎。制定合理的成本管理制度，用來規范、指導項目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。尤其是對一個獨立的建筑工程而言，為了保證成本管理的有效性，項目成本管理制度必須是可操作性較強的執行文件，要求每個職工都要嚴格遵循。三是要形成目標成本管理考核制度化。成本考核是否嚴格直接關系到目標成本管理的成效。建筑工程在推行目標成本管理過程中，必須建立科學、有效的經濟責任考核制度、獎勵分配制度。人員工資、獎金要與責任的履行情況直接掛鉤，使其利益與整個項目的利益相結合，以調動項目內部全體成員的積極性和創造性。通過建立各部門與項目經理部、各級別人員與項目經理的責任綜合評價考核體系，來強化成本管理的考核。建筑工程還可以專門成立一個考核小組，評議確定項目各個人員的收入，在考核時，要做到雷厲風行，違規必罰。

參考文獻

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隨著房地產競爭日趨加劇，應對復雜的地產形勢和將來發展趨勢，要向管理要效益，保證成本的支出獲得最大效益，以經濟合理性提升產品的競爭力，房地產成本管理控制成為重中之重。而只有做好成本控制中的目標成本管控才能形成行業成本優勢來迎接更嚴峻的競爭和挑戰。本文從房地產目標成本形成、問題分析及解決入手進行研究，為房地產成本管理人員提供借鑒、參考。

1 房地產目標成本概念及現狀存在問題

目標成本顧名思義指在一定時期內為保證目標利潤實現，并作為合成中心全體人員奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。房地產的目標成本是房地產項目開發周期內的全過程成本， 遵循成本的“總值可控、動態管理”。

房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。在房地產目標成本科目中，土地費用為市場招拍掛形式確定，公共配套費用為各地市繳費標準，開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用及開發稅費均根據國家及房產開發公司標準執行，基礎設施建設費用、建筑安裝工程費用及公共配套設施建設費用根據市場招投標及開發全過程工程控制為主，在房地產全過程成本控制中往往出現以下問題：

1.1 房地產用地規劃時對業態規劃模糊，未形成真正意義上的目標成本，導致效益降低。例如：像城市綜合體等多業態項目，業態規劃時未分析市場的銷售及業態成本情況，導致了產品建造后銷售慘淡及利潤降低。

1.2 方案、深化及施工圖設計階段標準化程度較低，設計滿足不了施工及銷售要求，產生了大量成本浪費情況，影響了目標成本的準確性。

1.3 實施階段設計變更、簽證較多影響了目標成本的可控性。

2 目標成本存在問題分析

房地產業一直為國家朝陽產業，前幾年有可觀的利潤。隨著國家調控及市場的激烈競爭，房地產效益不斷縮水，問題也逐漸暴露。許多房企也由原來“核算型”企業（做了再算）向“價值創造型”（算了再做）企業轉型。現針對以上房地產各階段影響目標成本的因素中，現展開進行分析如下：

首先，在房地產用地規劃階段，因業態分類模糊導致了利潤的降低，許多房地產公司拿地后便考慮立即進行開發并達到預售條件，往往對用地規劃階段成本把關不嚴，隨意對業態進行規劃，不考慮效益最大化。這就使許多項目沒有經過考察論證就急于規劃報批，致使房地產目標成本前期便處于“粗放式”狀態，最終導致項目建設過程中銷售、成本壓力驟增。

第二，方案圖紙及施工圖紙設計階段，許多房地產公司因標準化程度較低，沒有限額設計，沒有統一的建筑風格，沒有較好的設計成本團隊，導致了目標成本的不可控制。

第三，施工階段因為項目人員業務能力差，工作責任心不強以及圖紙設計的錯、碰、樓等現場導致了施工中出現大量的設計變更及簽證。

經過考察諸多房產項目，以上幾方面對目標成本影響效果所占的比例如下：第一項本階段成本控制的效果約為75%～80%。第二項本階段成本控制的效果約為15%～20%。第三項施工圖設計結束至項目實施階段，本階段成本控制效果約為5%以內。

3 目標成本控制需采取的措施

3.1 項目產品定位清晰明確，形成房地產目標成本“概算版”

首先，在房地產開發前期（尤其像城市綜合體的多業態項目）充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，應用容積率指標控制面積，結合市場需求對不同業態建筑面積的合理配置，建多少高層、多層、商業、別墅、花園洋房；配置那些基礎設施和配套設施，獲得最大銷售額。

其次，根據本地區需求情況采用不同產品進行比例搭配及確定交房標準。參考往期類似業態成本情況（其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等），將各不同業態進行組合，并進行測算（銷售收入及成本支出測算），選取滿足“效益最大化”的業態搭配比例。業態比例及初步交房標準出具后，形成房地產目標成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的設計比較，進一步細化目標成本。

各業態搭配比例及目標成本“概算版”確定后，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型；通過對建筑面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配從而獲得最大得房率和銷售面積，并根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標準已基本確定，根據擴初方案進一步將目標成本“概算版”細化。

3.3 施工圖設計及深化階段，確定目標成本“預算版”。

施工圖設計階段將價值工程及限額設計兩者相結合。

首先，根據價值工程，做好房屋建造標準。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：（1）功能不變，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，并確定房屋建造標準。

其次，項目限額設計，限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考控制建筑設計標準，控制單體工程配置標準；比較外墻保溫材料和作法，門窗材質、標準；外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標準、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。

第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較，例如：人防工程決策、土建車庫與機械車庫的技術經濟比較、電梯、空調的配置方式、基礎形式、主體結構形式、擋墻形式等等。在設計細節上滿足后期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少后期的設計變更。

施工圖經過深化及內部審核后，需委托工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版—目標成本“預算版”。目標成本“預算版”編制完成后進行招投標工作，并與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本“預算版”確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本“預算版”一經確定不得更改。

3.4 項目實施階段以目標成本“預算版”來指導工程施工及招投標工作，通過后期成本動態管理及決算管理形成目標成本第三版—目標成本“決算版”。

項目實施階段原則上不能突破目標成本“預算版”的各個子目，如有突破，應根據金額大小向成本管理委員會各個部門說明，在過程中時刻調整（增減）目標成本。同時在施工過程中工程人員應提高素質及責任心，基本杜絕變更、簽證，保證目標成本順利實施，同時項目結束后，將各總分包工程及設備供應結算進行梳理，最終形成目標成本第三版“決算版”，作為與目標成本前兩版本的最終結果進行比較計入最終績效考核及成本后評估。

篇（7）

隨著我國經濟的不斷發展以及建筑行業的興起，建筑物越來越多的同時建筑項目成本問題也逐漸成為建筑行業首要解決的問題，如何進行項目目標成本管理，是我們今后需要不斷研究和探討的內容。

一、確定目標成本

加強辦公樓項目目標在成本上的管理，降低工程成本預算以及提高整個工程的效益是近幾年建筑行業普遍關注的問題。進行項目成本管理就是根據實際的施工方法將工程的預算降低在固定收費標準之內，之后將整體的目標分解到個人，進行統一的管理，問題及時發現及時解決的控制型的目標成本管理方法。在任務已經到手之后管理人員組織相關人員對辦公樓現場進行實地考察，有一定的了解，再通過對施工人員工點的預算將應該上交的款項扣除就是項目目標總成本，將總成本的指標進行分解，然后將各個項目的目標成本計算的結果公開，完成目標成本的確立，發揮項目成本真正的作用。

二、建立目標成本管理體系

實施目標成本是實現目標成本的重點，分解測算只不過是開始，成本管理保證對成本目標控制最后要落實到施工現場上，因此加強施工現場對成本的有效控制，關鍵在于能否組織項目管理人員與項目分包單位之內的全體工作人員，一起參與施工項目成本的管理和控制，完成項目目標管理的目標，對企業上下進行全方位的管理，搞好項目的分包合作，有效地控制分包成本預算及支出，優化管理項目，實行嚴格的獎懲制度，及時修改項目目標出現的錯誤，從而保證項目成本控制的優化。項目目標成本管理還要注意在施工過程中對于新技術、新工藝的運用，進一步提升勞動生產率，減少人力資源、材料資源的消耗浪費，保證項目質量，避免因為質量原因造成的材料浪費以及返工行為，不斷加強企業內部的管理，運用現代化管理方法提高員工的工作效率，實現企業效益的最大化，同時注意減少項目成本的支出，降低項目管理的成本。實行項目成本管理不光是對項目和實際成本支出的控制，也在一定程度上保證了項目總體利潤和項目交款的順利，在建筑項目目標施工成本管理方面可以體現以下幾個方面的問題:

1、項目目標成本的管理比較繁瑣，因為進行目標成本管理的操作相對來說比較復雜，但也正因為復雜才能從真正意義上控制成本，提高企業效益，只有將目標成本管理落實到實處，才能將企業經濟核算落實到工作上。

2、施工組織設計不合理導致目標成本的實際效果受到影響，所以在企業進行施工組織設計的時候要注意設計的合理性，既要保證其實用性還要保證日后企業的效益，將技術進行大范圍的推廣，為服務工作做保障。

3、對于施工項目預算盲目，有的時候在進行工程預算的時候項目成本也會一起確定，這個項目是否盈利一目了然，對一個預測不能盈利的施工項目企業要當機立斷做出補救措施，調整施工方案，合理安排人員進行施工，加強項目成本支出的管理，爭取轉虧為盈。相反對預測會盈利的項目也要控制項目成本的支出，保證盈利的最大化，由此可以改變傳統的盲目施工不進行預算的施工方法，為企業的經營提供可靠的數據分析。

4、外包管理工作落實不到位，實施項目目標成本管理對外包管理工作在一定程度上起強化作用，可以真正實現企業效益的最大化，實行項目目標成本管理會減少企業資金外流以及企業超付款現象，歸結以上企業的經濟效益將會實現最大化。

三、進行項目目標成本控制的實踐方法

為了實現既定的目標成本分解，相關的工作人員要根據目標成本對實際完成情況進行逐步分析，發現其中存在需要改進的地方，降低相應成本，對于如何進行項目目標成本管理，可以從以下幾點進行研究。

1、保證工程質量，保證工程所用材料達到質量要求，發現有未達到質量要求的材料堅決不能使用，發現工程質量問題及時訂正，在確保沒有材料浪費的情況下將工程的安全問題落實到實處。

2、做到材料節約，選購材料要避免舍近求遠，反復運輸，避免材料浪費，設立獎罰制度，對浪費材料的現象進行懲罰，對每天的材料運用進行登記，以免材料去向不明。

3、更好的利用機械設施，由于現在設備的折舊費用太高，所以對于機械設備的利用對于成本控制也是十分重要的，延長機器的使用年限，從而達到控制成本的目的。

4、在外包管理中發掘潛力，為了促進提高企業的經濟效益，就要對外包費用進行有效掌控，在選擇施工隊伍、工程合同預算以及日常管理等方面進行重點掌控。首先在施工隊伍的選擇方面要選擇施工手續健全、具有施工許可證和企業資格證的，最大程度的保證合同的有效性;其次在工程合同的預算方面要做到統一使用額度、工料機運單價以及間接費用的收取，在價格相同的情況下選擇施工質量、管理好的施工隊伍;保證日常管理的嚴格化，為了避免沒有目的預支工資的現象，平時堅決實行控制財務的制度，避免合同之外的經濟損失;除此之外在結算的時候更要嚴格掌控，仔細核對原預算工程數量和計價工程數量，避免亂扣材料費的現象發生，進一步保證企業效益。

5、嚴格掌控非生產支出上的節約，避免企業中出現的各種費用報銷，嚴格審查胡亂開支和浪費的現象。

6、在進行分包單位選擇的時候選擇有實力、信譽度高的分包單位，這樣優秀的分包單位對于項目工程的工期、安全以及質量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、質量和費對于工程項目來說聯系非常大。采用招標的方式選擇項目工程分包單位，招標是比價的有效方式，能夠有效的對項目目標成本進行管理。因此辦公樓項目目標的成本管理是十分可行的，為了避免建筑施工方面出現嚴重浪費的現象，對項目成本進行嚴格管理，更加有利于企業今后經濟效益的發展以及建筑行業的不斷發展。

參考文獻:

［1］馬建榮．目標成本管理在建筑施工項目的應用［D］．上海交通大學，2010．

［2］朱浙軍．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工業大學，2012．

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一、成本管理方法概述

(一)目標成本管理和作業成本管理在企業競爭激烈的當今社會，成本管理已成為企業競爭的核心因素之一。高質量的成本信息是進行成本管理的基礎，這些信息被更多的部門所需要，因此準確及時的成本信息及成本管理對于企業來說至關重要。但傳統的成本管理方法是就成本論成本，不能隨著管理人員的需要而改變，不能隨著宏觀環境的變化而提供有價值的信息，已經阻礙了企業成本管理的發展。現代成本管理是全過程的戰略成本管理，即現代成本管理傾向于從產品生命周期角度對成本進行管理，而傳統的成本管理只是圍繞產品的生產過程展開，其面對的生產過程只是成本管理全過程中的一個階段，已經不能很好的為現代成本管理服務。而且傳統成本核算方式提供的成本信息準確性已大為降低，按照傳統的成本管理觀點，成本管理的目的只是為了降低產品成本，即其關注點為：產品的直接材料成本、直接人工成本和制造費用，而將其他費用歸入管理費用等其他范疇。在這樣的成本結構下，傳統的成本管理已不能傳送準確合理的成本信息。傳統成本管理方法的諸多缺陷制約了現代企業成本管理發展。目標成本管理和作業成本管理成為現代企業成本管理模式中廣泛應用的管理方法，比傳統的成本管理方法更能貼近當代企業的經營模式，更適合當代企業的成本管理。目標成本管理中，目標成本的確定要從產品的全面成本考慮，目標成本法下考慮的是產品存在整個生命周期的成本，即產品從產生到消失為這個產品付出的總和，而不僅是企業內部的生產成本，這符合現代成本管理全過程管理的思想。作業成本管理中，作業成本計算法是一種間接成本分配法。它以作業為中心，根據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到各個作業當中，然后選擇成本動因，根據產品和服務所耗用的作業量將成本最終分配給產品與服務，計算出相對準確而詳實的產品成本，準確而詳實的成本信息正是現代企業成本管理所需要的。作業成本管理中的成本分配觀，解決了傳統成本管理中成本信息不準確的難題。

(二)目標成本管理和作業成本管理融合模式雖然目標成本管理和作業成本管理有諸多優勢，但其本身也存在著一些不容忽視的缺陷。目標成本管理的成本控制思想比較先進，思路也比較新穎，但其后續成本核算仍然沿用傳統的成本核算方法，對目標成本的估算和分解未能分解到作業層次。目標成本管理中采用傳統成本核算，容易導致成本信息失真并傳遞錯誤的成本信息。在目標成本管理過程中采用價值工程等分析方法進行成本擠壓時，可能會選擇錯誤的成本擠壓對象，導致目標成本無法達成而又無法知道深層次的原因，忽略了成本動因對成本的影響。作業成本管理是根據企業對作業鏈的分解和對作業中心的劃分，然后制定標準，并通過計算實際成本核算，將其與標準成本相比較，進而確定該采取何種改進措施，優化企業的作業鏈。從中可以看出：雖然作業成本管理通過制定作業成本標準，或編制彈性作業成本預算中涉及了成本的事前管理，但其主要還是側重成本的事中核算和事后管理。企業的成本管理是一個全過程的管理過程，只注重其中的一部分不能很好的完成成本管理控制的目標。因此很多學者提出目標成本管理和作業成本管理相結合的成本管理模式，在這個模式中，目標成本管理對成本的估算可以深入到作業層次，考慮相關的成本動因，選擇正確的成本擠壓對象，使目標成本管理順利進行，可以利用作業成本管理來分析和檢驗實際成本與目標成本是否相符，以及目標成本的可實現性。通過進行作業成本核算并將其結果與目標成本進行比較分析，尋找出差異存在的原因，進而提出改進措施，優化企業作業鏈，這即有利于目標成本的實現，又有利于制定科學的目標成本。目標成本管理是一種“源流式成本管理”，它著眼于成本發生的源泉，立足于源泉進行事前全面的分析和考察，重視成本的事前管理。目標成本管理的這一優勢可以彌補作業成本管理中成本事前管理方面的不足，提高了作業成本管理的效果。這貫穿了成本管理的整個過程，將事前、事中和事后的成本管理有效地聯系在一起，使成本管理各環節相銜接不再有薄弱環節。目標成本管理和作業成本管理的融合模式，充分發揮了兩種現代成本管理方法的優勢，同時彌補了各自不足，能更好滿足現代企業生產經營環境對企業成本管理的要求。

二、成本管理國內外研究綜述

(一)國外研究綜述國外學者側重于對目標成本管理和作業成本管理分別進行深入的研究，在兩者融合方面大多是停留在理論探討上。在20世紀90年代初期，國外學者在對目標成本管理和作業成本管理研究比較深入的情況下，開始了對二者融合模式的探討。I.Smith等提出：以目標成本法為主，ABC法和價值工程為輔，通過三者的結合來改善供應鏈的管理框架，通過計算目標成本和“當前生產能力”(即現實成本)的成本差額，尋求利用價值工程(VE)和持續改進計劃(CI)的機會在滿足顧客需求的同時達到公司自己的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。Booth和Rupert(1995)指出，很多成本雖然不是直接成本，但包括在生產產品的支持功能里，ABC通過識別支持結構的主要成本動因，能夠允許這些成本進入目標設定程序。Koons和Frederich(1994)認為：目標成本法對制訂計劃和管理資源來講是一個有效的方法，ABc對決定和控制成本來講是一種改進的方法，把ABC應用于目標成本法可更有效地形成與商業計劃密切相關的經營計劃。通過創造ABC標準化的成本動因程序(SCDprocedure)，簡化數據輸出，使目標成本法更適應于戰略計劃。Mike Walker(1999)認為：必須使用多個內部和外部的成本標的來使ABC與屬性分析、目標成本法等成本技術結合起來。GaryCokins(2002)認為，作業成本法下提供的成本信息也能夠為前饋成本控制管理所應用，而目標成本管理是典型的前饋成本管理模式，所以兩者的結合可以給企業提供高質量的信息以及為企業成本控制管理服務。綜上可見，從國外學者對目標成本管理和作業成本管理的研究可以看出，其主要觀點是作業成本法不但可以和目標成本法相結合，而且必須相結合，以更好地為企業成本管理服務。但這些研究側重的是理論上的探討，而將研究結果應用于不同行業中的文獻較少。

(二)國內研究綜述國內學者對成本管理法研究較為深入，主要體現在理論與實踐兩方面。

(1)理論方面的研究。國內學者在研究兩者融合的理論方面，有的學者側重于對兩者融合的可行性研究，如胡奕明(2001)、郭春明等(2004)、姚維玲(2006)等。有的還將別的成本管理方法納入進來，試圖拓展成本管理融合的模式，如李新、韓玉啟、劉婷婷(2005)。國

內學者侍旭(1997)和田洪濱等(2001)在他們的研究中都提及了運用作業成本管理實施企業流程再造，提出了作業成本管理與目標成本管理相結合的成本管理思路，但沒有對兩者結合的基礎做進一步的深入分析，也沒有建立較為明確的兩者融合模式。胡奕明(2001)通過對我國企業運用作業成本計算方法和作業管理的情況進行統計分析和案例研究，探討了作業成本管理運用與企業生產經營環境之間的關系，得出的初步結論是：目標成本管理與作業管理在企業中可以并存，而且兩者可以“兼容”，因為它們是成本管理的兩個不同方面。在目標成本管理下，通過多重循環擠壓，運用價值工程、全生命周期等成本工程方法，產品成本被擠壓到將來市場可能接受的水平。在這一過程中，設計中的產品成本需要反復計算，而作業成本計算是一種使成本計算更精確的方法。作業成本計算的基本思路是“資源――作業――產品”，依此路線進行成本歸集，可以避免主觀分配造成的失誤，從而使成本計算更精確。因此，作業成本管理與目標成本管理并不互相排斥，相反，成本管理中若兩者相互配合作用更大。這從理論的角度說明二者可以融合，作業成本的成本分配觀可以協助目標成本的確定，將二者融合讓他們在產品成本管理的不同階段各展所長。田志學等(2001)在研究兩種成本管理方法的結合上有一定突破，對兩者的缺陷進行了比較充分的探討，提出兩者融合的管理模式。但這種模式的構建也有其自身的缺陷，因為它并未詳細闡述新模式各部分具體應該如何實施以及在實施過程中應該注意到的問題。郭春明等(2004)認為，雖然作業成本法和目標成本管法源于兩種不同文化，但全球經濟一體化的發展正在加速各種文化融合進程，這兩種先進成本管理方式的整合優勢將得到充分發揮。姚維玲(2006)針對作業成本模式和目標成本管理的互補特征進行了分析，并從思想、技術和企業組織管理體制等方面提出了整合兩種成本控制模式的一些基本構想，從而將二者系統有機地結合起來。有的學者以理論為工具分析了目標成本管理和作業成本管理的融合。于麗萍等(2006)以理論為分析框架，從職能和制度整合的角度，提出了作業成本法的組織設計及目標成本法的組織設計。指出了基于組織設計的目標成本法與作業成本法的結合，是對企業整個生產經營過程按作業中心進行成本優化。成本優化策略是建立在激勵和信任基礎上的合作性策略，它能減少內部沖突，增加企業的凝聚力，使成本管理職能得到全面有效的發揮實現目標成本。有的學者還將別的成本管理方法納入進來，試圖拓展成本管理融合的模式，李新等(2005)提出基于供應鏈的目標成本法、作業成本法、價值工程和Kaizen成本法的整合框架，認為將這四種方法整合到供應鏈中的管理框架，可以提高供應鏈管理的績效。

(2)實踐方面的研究。我國在對目標成本管理和作業成本管理融合的理論研究方面是逐步深入的，研究的角度也開始多樣化，理論研究的深入為后來二者在融合框架的構建上提供了更多的支持。在理論指導實踐的研究方面，有的學者致力于融合模型的框架設計、流程設計及具體實施過程的研究。商廣蕾(2004)在系統研究國內外有關成本控制理論的基礎上，分析了作業成本控制在我國應用的可行性，提出了作業成本控制具體借鑒應用的思路，初步建立了作業成本目標控制體系，并進行了較為詳細的實例研究。該作業成本目標控制系統由前饋、過程、反饋控制三大子系統構成。具體就是配合企業的總目標和全盤計劃，建立作業中心，確定標準成本，并將指標層層分解到各作業中心，特別強調這種標準是動態的標準，隨市場不斷變化。然后利用作業成本法計算出產品與作業的實際成本，最后將實際作業成本與標準作業成本進行比較分析，進行作業管理，進一步降低產品成本，更有效的達到降低成本的目標。同時，還針對成本控制的難點在于執行這一難點，進行實例研究，將作業成本目標控制理論應用于煤炭企業，進行了理論的實用性與可行性分析。通過研究得出結論：作業成本目標控制是符合先進制造環境的一種新型成本控制方法，盡管目前在我國采用作業成本目標控制的條件還不太成熟，但它將是未來成本控制的發展趨勢。王延青(2007)認為，可以將目標成本管理和作業成本管理集成運用到供應鏈成本管理中，通過兩者結合運用，使以顧客為導向的供應鏈目標成本管理深入到作業層次管理更加細致，而且使作業成本核算和分析的成本信息不斷地修正、完善供應鏈目標成本，并嘗試構建基于作業的供應鏈目標成本管理系統，以提高供應鏈管理的績效，增強供應鏈的核心競爭力。但該研究僅就目標成本管理和作業成本管理這兩種方法整合到供應鏈管理中做了初步的探討，沒有把更多的成本管理方法整合進這個系統。同時，構建的這個系統主要是基于理論上的探討，還未經過實踐檢驗，為證實這一體系統的有效性，還需要進行大量的實證研究。并且缺乏有力的有關基于作業的供應鏈目標成本管理實施的實例。何英(2007)對成本企畫和作業成本管理進行評價分析，總結出兩者各自獨特的優點和缺點，并以此找到成本管理模式的改進方向，并在進行成本企畫和作業成本管理融合的可行性分析后，建立成本企畫與作業成本管理融合模型。該模型首先以成本企畫為起點，通過成本擠壓等過程，確定目標成本，運用成本企畫對產品開發設計進行管理。然后通過作業鏈分析，將目標成本指標分解落實，以此對產品生產經營全過程的成本實施管理，同時進行作業成本計算和分析，通過對產品成本進行核算及分析，為成本的持續改善提供準確的成本信息。最后通過實施作業管理，采用適時制和全面質量管理，消除和改善作業，提高企業效率，使得成本企畫中確定的目標成本在生產階段得以維持改善。劉國將等(2008)通過分析得出目標成本控制和作業成本控制兩者之間的互補性，建立了“作業――目標”成本控制模式形成一個閉環系統。這個模型只是將以前的模型進行整合，在流程設計方面更加詳細而已。其他學者的研究則是將這一融合模型運用到實際中，或是對已經構建的模型具體實施措施的分析，如尹培芳(2007)和劉雅麗(2007)分別對目標成本與作業成本的結合模式在建筑企業和鉆井成本控制中的應用進行了研究。國內學者對構建目標成本管理和作業成本管理模型比較有新意的是商廣蕾(2004)、何英(2007)和王延青(2007)，他們的模型各有特色，各有優點。其中，王延青(2007)是站在供應鏈的角度，將目標成本管理和作業成本管理集成運用到供應鏈成本管理中。而前二者融合模式是從企業的角度，模式的建立立足于企業內部，成本管理的范圍也局限于企業內部。他們充分調動了企業內部的各成本要素，以期充分發揮目標成本管理和作業成本管理融合模型的優勢。但在目標成本管理階段，目標成本等于目標售價減去目標利潤。其中目標售價的確定，僅靠擁有企業內部的信息是不夠的。現代社會企業競爭激烈，在這種競爭性的市場環境中，傳統的定價方法(如成本加成法、邊際成本定價法、溢價定價法等)已不再適合使用。因為廠商在產品質量、售后服務、上市時間、顧客支持、產品功能和特性各方面尋求差異化。顧客的需要及品味，結合他們的支付能力，構成了產品價格的決定因素，企業不能單從自身的角度去確定目標售價，因為目標售價的決定因素已經在企業外部，企業必須走出去與企業

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目前，我國的地勘單位的管理模式正在不斷的深化改革，市場化程度的要求也不斷增加，因此地勘單位要改變傳統的事業編制體系，對于項目目標的成本管理的要求也要隨之提高。但由于我國市場的外部環境不斷地變化，地勘單位要想在激烈的市場競爭中占據有利地位，就應當深刻探究項目成本管理過程中存在的問題，通過加強成本管理與控制，為地勘單位獲得更高的經濟效益。

一、進行項目目標成本管理的必要性

（一）滿足經濟發展的需求

隨著我國經濟體制的不斷改革，給予了地勘單位更強的自主性，但與此同時，地勘單位也應當將工作的重心入到市場經濟中，要遵循經濟發展的基本規律，緊跟時展的腳步，結合自身的實際情況，構建全新的成本管理體制。

（二）擴大經營的需求

地勘單位要想成功轉型升級，就要從根本上提高經濟效益，就要加強對項目目標的成本管理。由于以往的傳統管理模式較為落后，無法滿足地勘單位的戰略性發展目標，要想促進單位的經濟效益不斷提高，就要進一步完善會計審計制度，從進一步加強預算控制，將工作人員的價值發揮到最大化，進而擴大經營需求。

二、地勘單位項目目標成本管理存在的主要問題

（一）成本預算核算形式化

目前，地勘單位的項目預算工作都由專門的工作人員完成，將項目成本根據經濟支出劃分為人工費、差旅費、水電費用等其他費用來編制地勘單位項目費用的預算表。但由于相關的技術人員不是專業的會計工作人員，在財務工作方面相對缺乏經驗，對于項目成本預算的編制問題還存在一定的不足，單位各個部門之間缺乏溝通，導致成本預算與實際運營情況存在一定差異，導致項目成本信息失去準確性，成本預算核算過于形式化。

（二）成本管理與控制存在缺陷

目前，大多數的地勘單位的項目管理人員都將工作的重心放在了施工質量的管理中，在一定程度上忽略了項目目標的成本管理，對相關的合同簽訂后的管理工作較不完善，監督不到位，導致了項目成本費用的增加，進而增加了企業的運營成本。另外，地勘單位內部缺乏完善的管理制度，相關的規章制度不明確，導致單位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加強地勘單位項目目標成本管理的有效措施

（一）構建有效地勘單位項目成本核算方式

目前，大多數的地勘單位仍然延用傳統的財務核算方式對項目進行成本管理的工作，忽略了實際地質工作中的支出與地勘單位項目分配對象之間的聯系，無法真實地將實際情況反映出來。而應用作業成本法的成本核算方式能夠將直接成本與間接成本進行統一的計算，不但保證了產品成本的真實性、準確性，還在一定程度上擴大了成本的計算范圍。地勘單位可以有效地借助作業成本法對技術難點、經濟支出進行深入的分析，通過精確地數據分析發現地勘工作中的難點，從根本上提高工作人員的管理效率。隨著我國的信息技術的不斷發展，大多數行業都普及了相關的電算化軟件。因此，地勘單位也需要將成本管理核算的信息化水平不斷提升，通過相應的財務核算軟件與作業成本法精細化成本核算，明確各個工作手段需要消耗的單位資源，進而通過這些詳細的數據對地勘項目的成本管理進行嚴格的控制。利用“雙核算”的管理模式對地勘單位的項目進行實時監控，從根本上提高成本核算的準確率，為地勘單位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘單位的項目成本，獲得更高的經濟效益。

（二）加強內部審計職能，構建監督機制

項目成本管理作為地勘單位管理工作的首要目標，相關的管理人員就務必要構建完善的內控制度，加強成本管理工作。由于項目成本管理存在于單位的每一項生產活動，比如，成本預測、會計核算、發展計劃、績效考核等環節。因此，地勘單位應當根據各個環節的實際要求，找到經營過程中各環節的工作重點并加以嚴格把控，細化項目成本責任，在單位內部構建單獨的監督機制，對相關工作人員的工職能進行明確，起到約束性的作用，在風險發生時能夠及時找到負責任的相關人員并作出相應的解決對策。另外，加強內部審計職能，將做好監督工作當作工作的首要目標，保證遵循國家的基本法律法規，加強對會計制度的完善，相關的審計部門應當根據制定好的審計計劃開展工作，及時發現項目成本管理中存在的問題，將審計的結果反饋給單位的領導層，進一步確保項目成本管理的執行力度，保證成本預算管理及時的同時加強對項目的監控，進一步完善審計監察制度。規范化成本管理的業務流程，及時從地勘單位的成本動態管理過程中發現問題，進一步提高項目成本控制的工效率，通過明確的規章制度將成本管理工作有效的約束。

四、結語

綜上所述，地勘單位的項目目標成本管理對單位的發展有至關重要的作用，因此，單位要加強對成本管理的重視程度，就要將以往的管理理念進行改革，構建有效的管理模式，通過加強項目目標成本管理，有效地降低地勘單位的成本，使單位能夠緊跟時代的發展腳步，在激烈的市場競爭中占據有利地位，進而獲得更高的經濟效益。

參考文獻

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目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，它對于企業在未來一定時期的成本發展趨勢起著一種總體控制作用。隨著我國社會經濟的發展和我國農村人口向城鎮轉移的加快，全面提高城鄉居民居住質量，擴大住房需求空間的要求日益強烈；這既給房地產開發商提供了良好的發展機遇，同時也使房地產產業競爭日益激烈。通過科學的目標成本管理體系的建立和應用，可以增加利潤，是一條投資小、見效快；提高企業的核心競爭力的有效途徑。

一、房地產成本的構成

1、土地費用。取得房地產項目用地而發生的費用。

2、前期工程費。前期工程費主要包括項目策劃，可行性研究，規劃設計，水文地質勘察，測繪以及場地平整等費用。

3、基礎設施費。指開發房地產項目時所發生的供水,供電,照明,綠化等基礎設施費用。

4、公共配套設施建設費。指開發房地產項目過程中為服務小區居民所配套建設的不能有償轉讓非營利性的公共配套設施費用。

5、建筑安裝工程費。指建造房屋建筑物時所發生的建筑工程費用，安裝工程費用以及購置設備的費用。

6、開發間接費。指房地產開發在現場組織管理所發生的各項難以直接歸屬于某個部分的公共費用。包括房地產開發貸款在項目開發期間的利息支出。

7、銷售費用。指房地產企業在銷售房地產項目過程中發生的各項費用。

8、管理費用。管理費用是指房地產開發企業的管理部門為組織和管理房地產項目的開發經營活動而發生的各項費用。

9、不可預見費。不可預見費也即預備費中的基本預備費，根據房地產項目的復雜程度和前述。

二、房地產項目目標成本控制概述

1、房地產項目目標成本控制的必要性

房地產開發項目成本控制，可以全面提升房地產開發企業成本控制水平，增強房地產開發企業獲利能力，使房地產開發企業在日益激烈的市場競爭中，把成本降到最低程度，努力成為本行業的成本控制領先者。

2、房地產項目目標成本控制指標

成本指標是一項綜合性指標，包括的面很廣，以成本核算為主。成本指標體系可以分為開發項目成本指標和期間費用指標兩大類。開發項目成本指標和期間費用指標的建立首先要對成本科目進行細分，成本指標是包括投資決策費用、土地費用、設計費用、招投標費用、工程實施費用及銷售費用。期間指標是指房地產開發項目中的管理費用、財務費用及其他費用。一般來說對開發項目的成本進行細分是按照以上這些科目進行核算的，但過細的指標和過粗的指標對于成本控制來說都是不合適的，最重要的是要滿足房地產開發企業成本控制的需要。

3、影響房地產開發項目成本控制的因素

從土地獲取到銷售完畢整個過程中都存在，其中主要的影響因素如下:土地取得階段影響土地成本費用的因素非常多，例如:基礎設施水平狀況、區域的環境條件、土地利用計劃、位置、形狀等等；房地產項目決策階段的基本特征是智力化或知識密集性，其主要發生的費用是機會分析費、市場調查分析費、可行性研究費、決策費等；房地產項目的設計階段對開發成本的全過程成本控制起著重要的作用，是實現房地產開發商根據可行性研究擬定的設計委托書及投資估算的過程，是對房地產開發項目進行全面規劃和意圖具體實施的過程；工程實施階段是房地產開發企業及工程設計意圖最終實現并形成并工程實體的階段，也是最終形成工程產品質量和項目使用價值的重要階段，需要集中投入大量的資金和各種資源；銷售階段的影響因素主要有商的選擇、銷售策略的制定以及銷售期限的長短，這些因素的確定都直接或間接的增加或降低房地產項目的銷售成本。

三、我國房地產項目目標成本控制存在的問題

有些項目簡單地將項目成本控制的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本的責任控制。很多施工企業的業務部門對于成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化，普遍存在著簡單地按照以往的工程經驗來編制施工組織設計，沿用經驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件和工期的要求，結果對成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下，即使在施工階段技術和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

四、加強房地產項目目標成本有效控制的對策

1、完善房地產目標成本控制主體

在過去，很多房地產開發商忽視工程建設項目前期工作階段的成本控制，而往往把控制工程造價的重點放在施工圖預算審計、承包合同價審計和竣工結算審計上，事實上，在建設項目決策階段，項目的各項技術經濟決策，對工程造價以及項目建成后的經濟效益，有著決定性的影響，是工程造價控制的重要階段。前期的項目建設書、可行性研究是項目的靈魂，決策階段工作做的好，后面的工程項目設計、建設和項目過程管理才會有章可循。要重視項目的決策階段的成本控制工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源。

2、完善完善房地產目標成本控制過程

任何項目工程的投資，無不存在一定的不確定性，即投資風險，對于房地產開發項目來說更是如此，合理確定建設規模是控制工程造價的關鍵，要做好這項工作，關鍵要做好市場研究。房地產項目的可行性研究包括以下內容：項目背景與概況；項目用地的現狀調查及動遷安置；市場分析與建設規模的確定；規劃設計方案選擇；資源供給；環境影響和環境保護；項目開發組織機構、管理費用的研究；開發建設計劃；項目經濟與社會效益分析；結論及建議。

3、正確處理好工期、質量與成本的關系

項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、合同管理、信息管理和現場管理，它是建筑業行業管理的一個窗口，是建筑企業形象的體現，是建筑企業經營管理中最基層、最基本的管理；項目管理是一個系統的管理工程，只有傳統手段與現論相結合，以客觀實際為基礎進行科學的管理，逐步應用更新的管理理論，才能適應現代工程項目管理發展的需要，才能實現在投入較少的資金、確保計劃進度、創建一流質量的目標。在項目施工過程中，若確立較高的質量目標，則影響施工項目質量的主要因素都要受到相應的控制，才能保證既定目標的實現。質量、成本、工期“三大目標”是對立與統一的。

4、加強對非生產性費用支出的控制

實施目標成本法的實質就是根據制定先進、可行的成本指標來對企業內部各部門進行控制。在項目管理上合理地精簡和配置機構，根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。

結論

目標成本管理是一種先進的管理方法，對于我國企業成本管理具有很強的實用性；項目目標成本控制的有效推行,有利于管理人員成本意識的增強,有利于項目投入產出的全局把握,有利于從根本上保證項目成本的過程控制,同樣使得為如何有效的,更好的控制房地產項目成本奠定實踐基礎；企業領導必須了解目標成本管理對企業的重要性,制定適合本企業特點的管理方法。