時間：2022-04-10 10:50:09
序論：好文章的創作是一個不斷探索和完善的過程，我們為您推薦十篇國有企業黨建工作計劃范例，希望它們能助您一臂之力，提升您的閱讀品質，帶來更深刻的閱讀感受。
不斷加強黨的建設，落實全面從嚴治黨主體責任，堅持把黨建工作立足點放在圍繞中心工作上，制定黨建工作計劃，及時分解落實，把黨建工作與業務工作同部署、同落實、同考核。加強意識形態建設，將意識形態納入工作要點、黨建工作計劃、年終考核等；申請微信公眾號，及時更新相關信息，將其作為對外宣傳推廣、對內學習教育的重要途徑，從4月啟用至今，已信息36條。
二、守正創新，重點工作突現新突破
（一）聚焦細致高效，推動后勤服務穩步提升。
一是全面落實各項疫情防控措施。購置口罩、醫用酒精、紅外電子體溫計等防護用品，保障單位正常辦公需求。嚴格衛生消毒防疫，建立日消毒、日報告工作制度以及定時通風、定期消殺機制，每天2次對集中辦公區公共區域進行全面消殺，電梯間、衛生間等公共密閉場所每隔2小時進行一次噴灑消毒，切實做到防控無死角。加強人員管理，對擬進入辦公樓人員認真排查、嚴格管控，測體溫、問情況、勤提醒，確保一崗不落、一人不漏。二是做好各項服務保障工作。會務保障方面，定期對會場設備進行排查，消除隱患。同時，嚴格落實防疫措施，確保了縣委全委會、縣人大政協“兩會”等全縣重要會議順利召開，今年以來共完成會議服務保障11次，累計服務時間36天。設施設備管理、維修維護方面，完成縣委大樓、人民會堂電路、水路、供暖、中央空調等設備的全面檢修；對大樓存在的安全隱患進行4次全面排查；完成對綜合辦公樓的日常維修維護工作。三是立足后勤服務職能，開展疫情防控志愿活動。疫情期間，中心立足崗位職能，在全縣機關企事業單位發出倡議，組織開展“愛心消費”行動，切實幫助農民解決滯銷農副產品；黨員干部成立志愿服務隊，對包聯網格內的盛世城南區和理想城進行兩次全面摸底排查，托清底子，登記造冊，宣傳推廣健康通行碼。同時，中心人員輪流到包聯小區執勤，配合小區物業做好疫情防控工作。
（二）聚焦標準規范，合理調配辦公用房。
一是匯總梳理辦公用房臺賬資料。對2013年以來歷次涉及辦公用房使用情況的檢查資料進行匯總，開展全縣辦公用房租（借）用情況統計，通過全面梳理，形成詳細規范的臺賬資料。在此基礎上，制作完成了縣直單位辦公用房使用臺賬。二是合理調配辦公用房。完成原審計局、浮來山地質遺跡保護服務中心、縣礦產資源治理領導小組辦公室等單位辦公用房的申請與調配工作；完成新租3套周轉房租賃及相關物品的配備工作。三是抓好沭東新城綜合體8#樓推進工作。按照辦公用房面積、入駐單位、各單位編制人數擬定分配方案、協調推進裝修相關事項。四是開展辦公用房專項檢查。印發《關于開展全縣辦公用房突出問題自查自糾專項整治的通知》，在自查自糾的基礎上，成立檢查小組，在全縣范圍內進行辦公用房實地檢查。
（三）聚焦務實管用，優化公務用車管理。
一是完善公車管理制度，做好公車平臺運營全程監管。今年以來，完成全部三批納入平臺車輛的移交工作，5月10日平臺正式運營，有力保障了全縣范圍內黨政機關、事業單位公務出行。同時，做好日常監督工作，實行24小時值班制度，切實保障平臺規范運營。對重大會議、公務活動實行近身服務、集中保障，特別是在疫情防控期間，發揮了統籌、統派、集中服務的優勢，全力保障了省市“四進”工作組用車。截止目前，累計派車15954次，安全行駛574541.9公里。二是開展公務用車統計及專項檢查。對2109年度全縣黨政機關公務用車情況進行全面統計，印發《關于開展全縣公務用車突出問題自查自糾專項整治的通知》，在自查自糾的基礎上，成立檢查小組，在全縣范圍內進行公務用車實地檢查。
（四）聚焦貼心優質，推動餐飲工作標準化。
1月份，中心正式接管機關食堂，通過政府公開招標，確定機關食堂服務供應商運營，機關事務中心監管的管理模式。多舉措加強機關食堂管理，不斷提升管理效能和服務水平。一是注重技術改造，促進節能降耗。中心對機關食堂油煙凈化減噪系統升級改造，切實解決了機關食堂油煙排放的噪音問題，達到了降噪、減排、節能、環保的效果。二是注重疫情防控，保障就餐安全。疫情期間，多措并舉，嚴把食品采購質量關，嚴把人員健康核查關，嚴把食堂環境消毒關，嚴把食品監督檢查關。為保障干部職工用餐，建立了工作聯絡群，實行統一訂餐，推行盒飯制，專人取餐，分散就餐，切實保障了干部職工用餐安全。三是廣發倡議，開展文明餐桌活動。為深入貫徹落實“厲行節約、反對浪費”重要指示精神，中心在廣大干部職工中發出《機關干部作表率，文明餐桌我先行》的倡議，通過在食堂醒目位置張貼“節約糧食”主題宣傳海報及倡議書、布置“光盤行動”標語標識、利用電視播放新聞等方式向全體干部職工宣傳“厲行節約、反對浪費”的理念，倡導健康文明的生活方式。
（五）聚焦路徑創新，推動公共機構節能管理。
關鍵詞：
績效；考核；評價
2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
（二）評價考核依據M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規則。1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
（三）指標分級及權重確定年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
（四）組織保證1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產規模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續發展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業績效標準值》，進行同行業對標后，E集團處于全國同類化工行業的中偏下水平，整個集團企業經營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業總資產不斷增大的同時，其資產負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經營業績已向不利形勢發展，企業在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業務盈利能力下降，新投產項目在短期內未實現實質效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發展優勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規避風險，加強內部控制管理，多投入研發，盡快調整產業布局實現產業轉型和升級，開辟新的利潤增長點。
三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示
從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數據對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現股東對企業價值創造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業片面追求規模擴張的發展模式。此前的業績考核主要體現為以財務指標為主，而財務指標最終又體現為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業不計成本，盲目擴大規模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數量，重規模，輕質量”的現狀。換而言之，企業如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續的健康發展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態。EVA指標的引入將有助于國有企業從規模導向轉向價值取向，更重視質量和長遠發展，以鞏固其在市場經濟舞臺上“做大、做強、做久”。
參考文獻：
[1]王海云,王海翔.平衡計分卡與EVA之比較.商業研究,2005(10)
[2]康健.基于BSC和EVA的戰略業績評價體系構建.財會月刊，2007（10）
2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業全員業績考核工作的指導意見》，要求各中央企業要切實加大國有企業負責人業績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業要積極借鑒國內外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業從2010年開始全面引入考核方案，經濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業負責人的績效考核指標中。
一、BSC與EVA概述
傳統的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業制定的長期戰略目標，展示業績改進與業績動因之間的關系，創造性地將財務評價指標與體現企業關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”，突出強調企業真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業是否真正盈利，是否創造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業的經營活動中得到價值增值和回報。
BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業價值最大化。EVA強調股東第一，但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規范國有企業的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業績效評價體系有助于企業的長遠發展，并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現股東價值創造與企業戰略的融合，使企業戰略落地，做強做大，持續發展。
二、BSC和EVA在M集團的應用實例
（一）戰略與績效傳遞途徑
M集團是一家省屬的大型生產制造型企業，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規劃年度董事會工作鋼要總經理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現”。形成了以業績評價引導戰略執行，通過戰略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業績期望；通過科學設定關鍵業績指標，實現對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現為：一是將集團戰略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現戰略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業績期望和考核更具針對性；三是規范業績管理各個環節，強化業績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。
（二）評價考核依據
M集團對所屬二級單位的評價考核依據包括：基本制度―職能管理制度―考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）―計算規則。
1.企業基本制度包括公司章程、董事會、總經理辦公會等工作規則。
2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規劃，產品營銷、安全環保、紀檢監察、內部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規范。
3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。
（三）指標分級及權重確定
年度目標：大類―分項指標―1級指標―2級指標（KPI）。
根據評價指標體系內部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。
（四）組織保證
1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。
2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據、評分標準及辦法、計算規則等；年終根據年度評價及考核辦法進行評分。
3.人力資源部門做好統籌、協調、復核和匯總等工作。
（五）績效評價和考核結果
M集團對所屬二級單位的績效評價經歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合的，不斷優化評價指標的過程。
1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產收益率（10%），銷售收入（15%），工業增加值（8%），資產負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調控（4%），安全責任目標（5%），節能減排（5%），制度執行（3%），黨建工作（3%），穩定工作目標（3%），黨群工作（3%）。
2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面（財務維度和EVA）結合在一起，逐步系統地構建了“BSC+EVA”的企業績效評價體系，將績效評價和戰略管理的理念聯系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統業績管理系統的不足。經過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。
經濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統一規定了計算公式：
經濟增加值（EVA）=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）。調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。
M集團優化后的績效考核表如表1所示。
3.近4年以來的經營業績及績效評價考核結果。
（1）M集團2010至2013年所屬單位資產總額、凈利潤及EVA計算如表2。
（2）依據所屬企業的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。
前言：黨群工作，是一個企業進行實際建設中的一個十分重要的組成部分，黨群工作的好壞，在一定程度上都關系著企業的整體發展方向的后勁補充力。事實上，就如今形勢下的黨群工作而言，其為了滿足新時代的要求，就必須開拓新途徑，而這種路徑的開拓與創新，實際上又與企業的內部建設是息息相關的。而如今，企業文化工作，作為一種屬于經濟學范疇的管理科學，其已經憑借著自身的優勢而在推動企業發展上發揮著十分關鍵的作用，這樣一來也就為我們開展黨群工作指明了新的方向。當然，這種方向具體實踐起來卻并非易事，其需要我們加強對包括企業文化、黨群工作在內的相關方面內容的認識。本文正是在這樣的背景條件下產生的。
一、改制企業黨群工作的現狀
實際上，就目前的企業黨群工作來說，其因為受到企業改制的影響，總的來說，其主要表現在以下幾個方面：
1、重“硬”輕“軟” 角色尷尬
任何一個企業，其生存的根本目標都是如何推動企業快速發展和如何使經濟效益最大化，這是企業的“硬指標”，因此，企業的干部及人員大都是圍繞著經營管理來配置的，而企業黨群工作指標由于相對較“軟”，不少企業在人員配置上能少則少，甚至有的企業沒有配備專人，黨群工作全都是兼職。
2、方法陳舊，隊伍老化
不少企業的黨群工作，由于企業內外環境等這樣那樣的因素，還停留在組織政治學習，收收黨費，在一些重大的節慶日搞搞業余文體活動等這些傳統作法上，而黨群工作者隊伍本身，又大都是與企業經營關聯不大的“三無”人員（無學歷、無專業、無技術），自身素質低，創新能力差，而且年齡偏大，隊伍老化，這些都降低了企業黨群工作的質量，影響到企業黨群組織作用的發揮。
二、企業文化思路對企業黨群工作的意義及重要性
事實上，就目前的企業建設來說，企業文化已經憑借著自身的優勢而在整個企業建設中廣泛的運用，而這種工作實際上又與企業黨群工作有緊密聯系。
企業文化，是企業在經過長期的生產經營活動之后所形成的一種具有企業特色的一種文化理念、形式以及行為規范，而這種理念、經濟文化以及組織文化為一體的有機統一體，其貫穿于企業的整個經營行為過程當中。而這種有機的統一體，其核心是全體員工，這也就意味著進行企業文化建設要牢固把握以人為本，將員工的積極性、創造性等方面與企業的生死存亡有機的結合在一起，無論是企業目標，員工的職業道德，企業文化建設活動，實際上是企業的一筆重要的財富和核心價值觀體現。也就是說，企業文化是作為一種企業的文化定勢、心理趨向以及共同價值觀念出現在我們眼前的，其是企業上下全體員工的一個重要精神食糧和精神支柱，其在推動企業快速發展上發揮著十分重要的作用，構建企業文化尤為必要和重要。
三、企業文化思路改制下企業黨群工作開展的可行路徑
當然，就目前的企業黨群工作來說，其在企業文化思路改制下具體實行起來實際上并非易事。相反的，其需要沿著具體的可行路徑進行下去，總的來說，我們可以從以下幾個方面入手：
1、黨群干部要不斷提升自身能力
首先，要在思想認識上有個新的轉變。本著有利于加強黨的政治領導、有利于發揮政治核心作用、有利于企業的發展、有利于黨群組織開展活動[1]，堅持一切從實際情況出發的原則，確立適合現代企業特點的黨群工作的指導思想、工作思路與工作計劃，以適應現代企業黨群工作特點的需要，提升黨群工作在企業中的獨特地位。其次，要加強學習。通過學習培訓，拓寬視野，啟發黨群組織人員轉變理念、創新模式、改進工作方法，掌握處理黨務、經營工作所必須的方式方法，運用思想政治工作、企業文化和精神文明建設的工作方法乃至心理學等非行政的方法有針對性地開展企業黨群活動，為完成企業生產經營工作提供堅強的組織保證。
2、創新考核方式，打造數字化績效型黨群工作隊伍
企業黨群系統各個部門雖各有分工，但更是一個整體，有明確的中心目標和共性任務。黨群組織要形成合力，發揮整體優勢，需要有一套系統有效的考核機制做保證。而且，黨群工作目前還嚴重存在形式多內容少、定性多量化少、布置多落實少、傳統多創新少的不務實、不扎實、不落實、不切實“4多4少”現象，導致黨群工作不能很好貫徹落實取得實效。因此，黨群工作需要推行績效考核，以增強工作的針對性、實效性和創新性。
3、將企業文化建設與其他建設一同進行
要結合形勢任務和年度、季度黨群工作要點及黨群部門工作等階段性重點工作安排部署，充分調整和完善目標體系，保持動態性和針對性。在此基礎上，為體現實效性，促使黨群工作由重過程、重做法、重形式向重效果、重內容、重實際轉變，還可以從設置生產經營任務、安全生產、產品質量、嚴重違紀、重大穩定事件等一票否決性指標方面考慮，建立起縱向到底、橫向到邊的黨群目標責任考核體系，有效改變黨群工作軟任務、軟指標現象。
關鍵詞 企業黨務工作 企業經營管理 相結合
基于對企業黨務工作的了解，企業黨務工作是企業的基礎工作之一。雖然企業黨務工作具有一定的獨特性，但是在企業黨務工作開展過程中，也要與企業黨建經營管理相結合，既要突出企業黨務工作，同時也要與企業的經營管理環境相適應，使企業黨務工作能夠與企業經營管理在內容和形式上相統一，最終達到提高企業黨務工作質量的目的。因此，我們應當認識到企業黨務工作特點，并認識到黨務工作與企業經營管理的聯系，重點做好二者的結合，推動企業黨務工作與經營管理共同發展。
一、企業黨務工作與企業經營管理結合的必要性
在現代企業的管理以及經營之中，企業的管理理念有所改變以及提升。在新的形勢下，良好的經濟發展勢頭，給企業帶來比較大的發展空間。在現代企業經濟經營工作中結合黨務工作是現代企業持續發展的基本保障，在經濟經營工作中發揮黨務工作的積極作用，促進企業的持續發展。由此可見，企業黨務工作與企業經營管理相結合，是提高企業經營管理效益的關鍵，也是滿足企業營管理需求的重要措施。
（一）企業黨務工作與企業經營管理結合，可以形成共同促進的工作局面
在企業管理工作中，黨務工作與企業經營管理有著緊密的聯系。企業黨務工作對企業經營管理有一定的影響，企業黨務工作質量間接的決定了企業經營管理工作質量。因此，企業黨務工作與企業經營管理工作結合，可以形成共同促進的工作局面。
（二）企業黨務工作與企業經營管理結合，可以提高黨務工作實效
企業黨務工作在開展過程中，雖然專業性較強，但是與企業的發展形勢和經營管理形勢也息息相關。基于這一認識，企業黨務工作在開展過程中與企業經營管理相結合，既可以營造良好的工作環境，同時也可以提高黨務工作實效，滿足企業發展實際。
（三）企業黨務工作與企業經營管理結合，可以更好的推動企業經營管理工作發展
從企業黨務工作的開展情況來看，與企業經營管理結合之后，能夠將兩項工作融合在一起形成合力，對企業的發展和企業經營管理水平的提高有著直接的促進和幫助。因此，企業黨務工作與企業經營管理相結合，可以更好的推動企業經營管理工作發展。
二、企業黨務工作與企業經營管理的具體措施
（一）在黨務工作中融入企業經營管理工作內容
基于企業黨務工作的重要性，在企業黨務工作與企業經營管理工作結合過程中，應以企業經營管理為導向，根據企業經營管理需求制定黨務工作計劃，并推動黨務工作目標的落實，更好的為企業經營管理服務，滿足企業經營管理的實際需要。
制度的建設是一個全局的、根本的、穩定的長期工作。每一個企業都需要用制度來管人，沒有優秀的制度，企業內部就不可能有良好的經濟經營，企業中的制度有經濟經營工作的制度，同時也要有黨務工作的制度，黨務工作中的制度是保障企業黨務工作穩固化、規范化、長期化的根本。在黨務工作制度中，要建立基礎的、根本的制度。應該健全民主管理、堅持民主集中、評議制度，對于重大的事項，要通過集體討論決策、民主測評才能決定。黨務工作的制度要融入經濟經營工作中，深入群眾，廣泛聽取普通員工的心聲。
對于企業黨務工作而言，做好制度建設并根據企業經營管理的實際需要合理選擇黨務工作內容并建立完善的工作制度，既是提高企業黨務工作質量的重要措施，同時也是滿足企業黨務工作需要的重要手段。因此，我們應對企業黨務工作及其與企業經營管理的關系有正確的認識。做到根據企業的經營管理實際有針對性的開展黨務工作。
（二）將黨務工作作為企業經營管理的重要輔助手段
企業黨務工作具有一定的特殊性，在實際開展過程中可以成為企業經營管理的重要輔助。為了提高企業黨務工作實效，可以在具體的企業經營管理過程中，夯實黨務工作基礎，根據企業經營管理需要強化黨務工作質量及其針對性，使黨務工作更好的為企業經營管理工作服務。
企業在招聘員工或則管理人員的時候，要從實際出發，聘用思想素質過硬、專業技術超群的優秀人才。吸收優秀員工以及管理人才進入黨務工作隊伍。然后通過黨務工作更加有效的促進企業經濟經營工作。在企業的經濟經營中把隊伍壯大是非常重要的，壯大了隊伍才有能力擴大經營，對企業才有新鮮的血液注入，才能使企業呈現蓬勃的生機。企業在發展壯大的過程中，需要注意的是注重隊伍的質量。在企業的經濟經營工作中，積極發展員工以及管理人才加入黨的組織，不斷壯大企業的經濟經營隊伍以及黨務工作隊伍。
黨務工作既是企業的重要基礎工作，同時也是輔助企業經營管理的重要手段。通過有效的開展企業黨務工作，可以提升黨務工作質量，為企業的經營管理奠定良好的組織基礎和管理基礎，確保企業的人才隊伍建設質量能夠得到提高，保證企業的經營管理進入新局面。所以，加強對黨務工作的認識是十分重要的。
（三）按照企業經營管理工作目標開展黨務工作
從企業經營管理工作開展過程來看，企業黨務工作應與企業經營管理工作擁有共同的工作目標，并且在這一目標的指引下，通過明確工作目標和工作內容以及夯實工作基礎的方式，有效開展黨務工作，使黨務工作能夠落到實處，更好的為企業經營管理服務。
企業黨政組織應根據企業干部和員工的學習效果對企業黨務工作的培訓、教育方式和體系進行合理、科學的優化和調整，提升教育培訓的質量和效率、加強培訓和教育力度，同時注重對企業成員思想道德、觀念作風等方面的教育，促進企業成員綜合素質的養成和提高。應引導企業干部和員工認真學習與日常工作和黨政工作的相關知識，對不同行業、不同領域的知識廣泛涉獵，深入探索和研究不同行業、領域的課題和知識，擴大知識面、開闊眼界，更好地適應當前社會各行業逐漸融合的形勢，更有利于對企業發展戰略和企業黨政工作的開展提出創造性、建設性的建議，為企業發展和黨的領導注入新鮮的活力。
企業在黨務工作中，要堅定不移的按照黨務工作目標開展工作，既要突出黨務工作重要性，同時還要根據黨務工作的實際特點和具體內容，與企業的經營管理相結合，使黨務工作在開展中能夠更好的與企業經營管理相適應，尋求二者的共同l展，滿足企業黨務工作需要，提高企業黨務工作的開展質量。
三、企業黨務工作與企業經營管理結合的重要影響
（一）企業黨務工作與企業經營管理結合，使得兩項工作都取得了積極效果
企業黨務工作與企業經營管理結合之后，不但明確黨務工作目標，同時還形成了企業黨務工作與企業經營管理的共同目標。形成了工作目標一致的良好局面，為企業黨務工作的開展以及企業經營管理工作的深入提供了良好的契機，滿足了企業發展需要。
（二）企業黨務工作與企業經營管理結合，形成了良好的工作氛圍
雖然企業黨務工作具有一定的特殊性，但是與企業經營管理結合之后，企業的整體工作氛圍發生了較大的變化，無論是企業黨務工作還是企業經營管理工作，都在整體目標和工作內容上得到了強化，對于二者工作質量的提高有著較大的貢獻。
（三）企業黨務工作與企業經營管理結合，開創了新的工作思路
企業黨務工作與企業經營管理結合之后，對原有的工作思路進行了創新，使得企業黨務工作反向性更強，并且在黨務工作開展中，能夠對企業經營管理形勢予以更全面的關注，最終達到推動企業發展的目的。因此，企業黨務工作與企業經營管理的結合，對開創新的工作思路大有裨益。
四、結語
通過本文的分析可知，企業黨務工作對企業的經營管理形勢有著重要的影響。基于對企業黨務工作的了解，將黨務工作與企業經營管理相結合，既是一種有效的工作手段，同時也能形成發展合力，對推動企業發展具有重要意義。因此，我們應認識到企業黨務工作與企業經營管理結合的重要性，并在黨務工作開展中，重點做好與企業經營管理的結合，滿足企業發展需要。
參考文獻：
上半年，公司營業總收入萬元，同比去年增加萬元，同比增長%。其中，押運收入萬元，尾箱寄庫收入萬元，金庫租賃收入萬元。電動車物聯網防盜業務收入萬元，外包業務收入萬，其他收入萬元。實現社會效益與經濟效益穩增長。
目前，公司轉型升級已有雛形，安全形勢平穩可控，提質增效成效明顯，發展態勢積極向好，各項工作取得了積極成效。上半年的工作成績來之不易，這是公司上下齊心協力的結果。希望大家在下半年的工作中能夠繼續做好本職工作。下面，我再強調四點。
一、補齊短板，降本增效，促發展
當前，面對經濟下行壓力加大、銀行業效益下降帶來的議價難度增加，以及銀行撤柜改革、無現金城市等不利因素影響，導致我們當前業務發展后勁不足。我們面臨的最大問題不是市場和宏觀形勢問題，而是企業自身的“短板”問題。對照其他國有企業，我們還有不小差距，構建現代企業制度的力度有待加強，風險管控水平、內部協同能力和高端人才儲備等方面亟需提高。我們要比對一流企業，從戰略高度出發，加快推進企業改革發展。從上半年的財務數據分析可以看出，我們還是以守押業務為主，雖然占的比重大，但是，在座的各位也應該很清楚，單純的守押業務提升空間越來越小，盈利狀況并不樂觀。增長比較明顯的是電動車防盜項目收入，雖然整體量不大，但增量明顯。這是一個好的現象，說明我們重視調整產業結構的效果已經開始顯現出來了。接下去要做的就是朝著這個方向，繼續深化擴大。積極探索集約化運作管理模式，將業務模式與銀行深度捆綁，融入到銀行業務體系中去。堅持“互聯網”+“安防”的發展思維，加快推動技防、物防、人防高度融合，為商戶、家庭住戶提供優質高效、安全可靠的安防服務。堅決打好提質增效攻堅戰，實現企業有質量、有效益、可持續的發展。我們要拓展新業務，開辟新領域，參與到更多的社會安保防范工作中去，以及優化用工模式，整合押運線路，實現降本增效，大家一定要有緊迫感。
二、嚴格制度，加強監督，保安全
關于安全問題，我們在大大小小的會議上都是必講的課題。我們所講的安全，是涉及方方面面的，不僅僅是車輛安全和交通安全，還包括人、標的物、庫區、消防安全等。我們一定要充分認識安全生產對公司發展的極端重要性，這是由我們公司的性質和任務所決定的，也是當前安全生產形勢要求。我們不同于其他運輸企業，我們運輸的是貴重的標的物，是有極端目標性的標的物，而且部分線路攜帶槍支，安全責任更大。雖然事故發生率有所下降，但跟其他兄弟單位比起來，差距還是不小的。我們一定要牢固樹立安全生產理念，細化安全生產工作要求和標準，經常開展安全隱患排查，重點整治槍彈庫、金庫、車輛、押運現場存在的安全隱患，圍繞消防安全問題進行排查。上次工廠大火事件大家都知道，一定要吸取教訓，安全工作責任到人，嚴格倒查機制，將安全隱患消除在萌芽狀態，防患于未然。要從思想上高度認識，不能存在僥幸心理。尤其是我們的管理層，一定要把安全工作時刻記在心上，抓在手上，落實在具體工作上，體現在各個工作環節上，任何時刻都不能放松要求。
三、創新管理，優化服務，強隊伍
一是健全管理機制，推進人才隊伍建設。隨著互聯網技術的不斷發展與運用，互聯網+的思維對于我們傳統守押主營業務的沖擊是很明顯的，我們要充分利用好這個平臺，拓展符合公司發展實際的新業務，但就目前而言，優秀的、具備專業知識的、拓展經營新領域方面的人才嚴重缺乏。這需要我們完善管理人員配備，健全選人用人機制，規范人員的選拔、任免、使用、培訓等管理工作，優化人力資源結構，切實增強高端人才儲備力量，有效促進國資企業轉型升級。二是加強服務意識，提升服務質量。隨著社會精神文明層次的日漸提升，各行各業對服務的要求也越來越高，我們作為服務型企業，一定要以滿足服務對象的需求為落腳點，采取個性化、多樣化的服務手段，提升客戶滿意度。我們每個隊員，穿著工作服，代表的就是公司的形象，不能因為個別人服務意識不到位，影響公司整體形象，我們說360度安全，365天優質，這里說到的優質，就包括了我們的服務質量。總多次提到，已經有競爭企業出現，而且來勢洶洶，不但價格比我們低，服務質量也比我們好，我們看看現在的隊伍，有什么優勢與人競爭？我們再不做出改變，那只能看著手里的“肉”被別人搶走，市場競爭就是這樣，沒有情面好講。所以，我們要加強服務意識，提升服務質量。要不斷改進服務方式，創新載體，增強隊員們的服務意識，使之成為自覺自愿的行為，要讓“要我服務”轉變成“我要服務”。提供“微笑服務、主動服務、文明服務”。三是提升履職能力，加強主人翁意識。目前，有的管理層還未轉變思想觀念，抱守陳規。對企業的管理仍然停留在過去式，在經營上守業有余，創業不足，面對發展存在“等、靠、要”的思想，缺乏為企業發展的動力，缺乏責任意識，缺乏干事創業的激情，存在得過且過思想。對企業的長遠發展思考不多，對面臨的危機認識不清，缺少擔當意識，不求有功，但求無過。工作中各人自掃門前雪、不管他人瓦上霜，領導吩咐什么，就做什么，遇到難題就推諉扯皮、敷衍塞責。我們一定要有所改變，要轉變思想，與時俱進，不斷學習，提升業務水平，提升履職能力。
